Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Metodos de Negociacion
Metodos de Negociacion
La negociacin competitiva
La observacin de los patrones de comportamiento ms frecuentes en una
negociacin ha llevado a los autores a afirmar, como dijimos, que las personas
enfrentan sus negociaciones como situaciones de ganar o perder. Esta afirmacin
vale tanto para los que van dispuestos a obtenerlo todo o a destruir al oponente,
como para los que tienden a ceder, con la frustracin que esto acarrea. Hemos
utilizado ms de una vez la expresin pensamiento de suma cero para identificar
esta manera de percibir una situacin conflictiva. Durante las dos dcadas que
siguieron a segunda guerra mundial, uno de los progresos ms interesantes de la
teora econmica fue la teora de los juegos (Von Neumann y Oskar Morgenstern).
La negociacin colaborativa
Por qu elegimos desarrollar en este curso el modelo de negociacin
colaborativa?
Sabemos que la mediacin puede definirse como una negociacin asistida
por un tercero neutral. La negociacin que nos toque asistir como mediadores
podr tener ribetes de todo tipo, y como todo proceso interactivo, ser ms rico e
interesante cuanto mejores negociadores sean los participantes. A decir verdad,
son los menos los casos en los que nos toca asistir a negociadores preparados o
formados en negociacin. Es imprescindible en cambio, que el mediador s est
formado en aquello que va a desarrollarse bajo su conduccin. De todos los
modelos disponibles, el de la negociacin colaborativa es el que ms se acerca al
ideal que persigue la mediacin: aqul en el que ambas partes puedan lograr un
acuerdo deseado, a travs del cual se satisfagan los intereses prioritarios de cada
uno, luego de un proceso equilibrado en el que cada participante haya podido
analizar cuidadosamente su posicionamiento en el conflicto y las distintas
posibilidades de salida del mismo.
El mediador tender a conducir la negociacin que se desarrolla en su
mesa hacia el mbito de la colaboracin, y es en ese sentido que el modelo de
negociacin colaborativa le proporciona una herramienta valiosa para alentar a las
partes a transitar el camino de la cooperacin. Aprender a reconocer los estilos de
negociacin y los principales conceptos en juego nos facilita que esa reconduccin
tenga xito. Esto no excluye, por supuesto, las bondades que trae aparejada la
formacin bsica en negociacin colaborativa de todos los integrantes de una
organizacin dada, como puede ser una escuela, an cuando luego se designen
mediadores con entrenamiento especfico que aporten lo que slo un tercero
neutral puede aportar.
Veamos entonces cules son los puntos esenciales de este tipo de
negociacin, teniendo como gua primordial el modelo que propone la Escuela de
Negociacin de Harvard.
Ir ms all de la posicin
Ya hemos definido a la posicin como la pretensin de un sujeto respecto
del otro en el conflicto, vislumbrada como la opcin de salida del conflicto. Es
posible que sta sea una verdadera opcin en el conflicto, pero tambin lo es que
est lejos de serlo. Por qu? Simplemente porque se ha construido entendiendo
que es el otro quien debe resignarlo todo para desandar la disputa. Poder
comprender la diferencia entre posicin e inters, es uno de los puntos cla ve de la
negociacin colaborativa.
JUSTIFICACIONES
POSICIONES
INTERESES
EMOCIONES
perdiendo fuerza con un trabajo positivo hacia el centro del esquema, sin
necesidad de atacarla o rechazarla explcitamente.
Cuestiones de relacin
Cuestiones de territorio
Cuestiones de bienes
Cuestiones de principios
profesor de msica, por ejemplo, no quiere que utilicen la sala de msica para otra
actividad que nos sea la suya, es posible pensar que hay otros territorios,
adems del aula en s, que siente peligrar.
Es ms fcil para todos entender de qu se tratan las cuestiones de bienes,
porque es uno de los motivos ms explcitos de confrontacin. Una casa, un auto,
dinero, becas, una lapicera. No siempre los bienes son el verdadero inters en
juego, y es la fachada ms utilizada para reclamar otras cosas. Pero tambin es
cierto que a veces, sencillamente, los bienes son el primordial inters en un
conflicto.
En cuanto a las cuestiones de principios, es importante pensar en ellos
como motivo de anclaje al conflicto, puesto que, salvo que se utilicen como un
falso argumento, los principios, ya sean morales, religiosos, ticos o polticos, son
parte constitutiva de nuestra propia identidad. As que es forzosamente sencillo
que ellos nos sujeten a la disputa con intensidad.
POSICION DE
LA PARTE A
POSICION DE
LA PARTE B
INTERES DE
LA PARTE A
INTERES DE
LA PARTE B
Generar opciones
Si las partes estn enfrentadas en sus posiciones, uno de los principales
problemas es la imposibilidad de generar un abanico de opciones que satisfagan a
ambas. Por el contrario, como dijimos, cada una de las partes encuentra que su
posicin es la nica salida posible del conflicto. La percepcin de salidas
integrativas es prcticamente nula.
Por eso, uno de los efectos ms interesantes de pasar de la posicin al
inters, es trabajar sobre un nuevo conflicto, distinto al inicial. En este nuevo
conflicto, probablemente sean ms los intereses comunes y diferentes que los
opuestos, por lo que las posibilidades de encontrar respuestas satisfactorias ser
mucho mayor. Analicemos el siguiente ejemplo:
Como vern, la nueva formulacin del conflicto permite una cantidad mayor
de respuestas, y probablemente ms satisfactorias para ambas partes. William
Ury, en su modelo de negociacin, reserva el trmino opcin para este tipo de
respuestas o posibles salidas al conflicto.
Una definicin adecuada para el trmino opcin, en este marco, sera la de
posibles salidas del conflicto que satisfagan los intereses primordiales de todas las
partes involucradas.
Cuando se ha logrado instalar un clima de cooperacin dentro del proceso
negocial, puede recurrirse para la obtencin de opciones ms variadas y creativas,
mtodos como la tormenta de ideas o brainstorming, que tienden a posponer la
censura, el autocontrol, el anlisis fino de las opciones, y propenden a la obtencin
de mayor cantidad de respuestas. El objetivo, entonces, es la cantidad, no la
calidad, que se analizar en una etapa posterior. La prxima clase, dedicada como
dijimos a las herramientas para la negociacin, vamos a extendernos sobre esta
tcnica.
El segundo de los criterios por el que habr que filtrar las opciones, es el
subjetivo. En el modelo propuesto por la Escuela de Negociacin de Harvard,
recibe el nombre de alternativas.
Llamamos alternativas o criterios subjetivos a aquellas posibilidades que
cada una de las partes tiene de resolver el conflicto sin contar con la participacin
o voluntad de la otra, es decir, fuera del acuerdo con ella. Por ello decimos que
son alternativas a un acuerdo posible.
ALTERNATIVAS
MAAN
PROPUESTAS
sin acuerdo
Recurrir al MAAN
con acuerdo
Mejor que el MAAN
Ejercicio:
a) Describa un conflicto surgido en su mbito de trabajo que recuerde haber
vivido o presenciado.
b) Establezca cules eran las partes de ese conflicto.
c) Describa las posiciones de cada una.
d) Describa los intereses de cada una (si no los conoce, imagine cules
podran haber sido)
e) Qu alternativas cree que tena cada una de las partes?
f) Cul cree que la M.A.A.N. de cada una?
g)Considera que los participantes tuvieron en cuenta sus alternativas a la
hora de intentar resolver el conflicto?
Bibliografa:
HERRAMIENTAS
Hasta ahora nos hemos dedicado a recorrer un sistema conceptual que nos
permita comprender los principales puntos de la negociacin, fundamentalmente
de la de corte colaborativo. Es imprescindible tener claros estos conceptos para
poder pasar a la instrumentacin de los mismos. Resulta difcil pensar el cmo sin
tener muy claro el qu, pero entiendo que ya estamos en condiciones de
responder a todas las preguntas que nos van surgiendo a medida que recorremos
el esquema de la negociacin.
Actitudinales
Herramientas
Procedimentales
Comunicacionales
Herramientas actitudinales
Estoy eligiendo tratar en primer lugar un tipo de herramientas que rara vez
se mencionan, pero que inciden de una manera especial en el rumbo de una
negociacin.
Herramientas comunicacionales
Este tipo de herramientas apuntan, como su nombre lo indica, a aceitar
todos aquellos resortes que hacen a la comunicacin entre los negociadores.
Negociamos comunicndonos, y en este caso el tema merece especial atencin
toda vez que si ha habido un conflicto, es posible que la comunicacin ya haya
sido deficiente. Por eso vamos a apuntalar todo lo sugerido en la clase anterior,
para que el desarrollo de una negociacin colaborativa sea posible desde el punto
de vista de la comunicacin.
Hemos hablado de ir ms all de la posicin y concentrarse en los
intereses. Algunas de las preguntas ms frecuentes son Cmo hago para que
el otro abandone su posicin? Cmo puedo descubrir sus intereses?
Las herramientas que siguen pueden ayudarnos en ese sentido.
Esto significa por ejemplo, que en vez de decir: siempre necesits que te
cubran el da, pero nunca ests disponible si los dems no pueden venir,
podemos decir: yo voy a cubrir la clase que no pods dar, pero necesito que te
comprometas a compensarme con una clase dentro del prximo mes. La primera
de las modalidades expresa disgusto, hartazgo, enojo, pero no es ms una queja
que tiende a verse como un reproche ms en una larga serie que ir deteriorando
la relacin. La segunda frmula, no deja de transmitir la necesidad de cierto
equilibrio en las prestaciones, pero tiende un puente firme hacia el compromiso y
muestra una cuota de confianza en la posibilidad de un acuerdo hacia el futuro,
que el otro podr tomar o dejar. Si observamos cul es el cambio operado en la
formulacin, notaremos lo siguiente: se ha personalizado el tema (yo voy... te
comprometas...), enuncia una necesidad personal (necesito que...) y especifica la
accin (compensarme) y el tiempo (prximo mes) de nuestro pedido.
no hacer algo y esa accin es la nica que se vislumbra como posible salida del
conflicto. La validez de la posicin que se enuncia no proviene de un contraste con
la realidad o verdad objetiva, pues ya dijimos que se trata de una construccin
subjetiva, pero tampoco puede entendrsela como un construccin antojadiza. Por
el contrario, se apoya en sus conexiones con las coherencias experienciales del
dominio de realidad al cual pertenece. Esto es: el mundo generado por el sujeto es
el nico mundo posible para l o ella bajo sus circunstancias presentes. Atacar la
posicin adoptada por un sujeto, implica pretender destruir una serie de
coherencias personales a las que esa posicin est ligada.
No atacar la posicin del otro significa abstenerse de criticarla, tildarla de
imposible o utpica, o connotarla de manera negativa. Se trata de omitir una
conducta reactiva espontnea y avanzar en la direccin de la colaboracin. No
reaccionar no significa aceptar lo que el otro plantea, sino simplemente hacer un
lugar y un tiempo para que una nueva narracin posible genere movimientos en
los que aquella posicin ya no sea la nica opcin de salida al conflicto.
Escuchar atentamente
Cmo se podran comprender los intereses del otro sin escucharlo?
Parece una obviedad que no requiere demasiada explicacin, y sin embargo la
escucha no es una de las virtudes ms corrientes en nuestros das. Por otra parte,
escuchar en el marco de una negociacin no requiere la misma destreza que
escuchar a un amigo. Tampoco es equivalente a la escucha que requieren las
diversas profesiones, que reviste caractersticas distintas segn sea el tipo de
prestacin en que derive.
Aprender a negociar o a mediar es aprender a escuchar como negociador o
como mediador. Sabemos que la escucha tiene cierto grado de selectividad. No
escuchamos todo lo que nos dicen de la misma manera: ponemos nfasis en esto
o aquello y minimizamos o descartamos una porcin de la informacin que nos
transmiten. Formar la escucha en una determinada profesin o tarea, significa
aprender a seleccionar la informacin relevante, tener una perspectiva del proceso
que queremos transitar que nos permita escuchar para trabajar correctamente en
ese proceso.
Uno de los vicios ms habituales de la escucha consiste en autoreferenciar los relatos del otro, es decir, escuchar autobiogrficamente. Por cierto,
es imposible suprimirnos como sujetos, y sera incluso inapropiado ignorar aquello
que nos provoca la escucha. Las narraciones que escuchamos pueden
producirnos dolor, indignacin, identificacin, rechazo, enojo o indiferencia. La lista
no pretende ser exhaustiva, y slo nos advierte de la necesidad de tomar nota de
esta implicacin para encontrar mecanismos que nos permitan lograr la distancia
ptima. Contener las reacciones espontneas de la escucha y hacer un lugar para
entender que all hay otra historia distinta a los referentes experienciales a que
nos remiti lo escuchado, es uno de los movimientos claves que requiere nuestra
tarea. Hay algunos sntomas que nos alertan sobre esto. La tendencia a
dimensionar (ya sea minimizando o magnificando) aquello que nos relatan, la de
cuestionar o la de aconsejar, son las ms frecuentes. Cuando creemos que existe
un universo al que tenemos un acceso privilegiado por nuestras propias
experiencias o conocimientos, actuamos como portadores de una verdad que
puede ser directamente transmitida. Este tipo de escucha nos aleja de la
comprensin del universo que se nos relata, comprensin esencial para generar
una apertura para la disolucin de los conflictos.
Atenuar la carga emocional del relato: cuando creemos que sta interfiere
para el anlisis del conflicto, parafrasear neutralizando las expresiones ms
emocionales puede ayudarnos a concentrarnos en el conflicto que s tiene
posibilidad de ser resuelto.
Ordenar el relato: en este caso, el parafraseo puede ser til para ordenar un
relato catico, o para chequear con nuestro interlocutor los puntos principales del
mismo.
Formular preguntas
La formulacin de preguntas es tal vez una de las herramientas
comunicacionales ms valiosas en la negociacin. Lo mismo puede decirse en la
mediacin, ya que ser para el mediador una de sus formas ms apropiadas de
intervencin para la generacin de movimientos positivos hacia una solucin del
conflicto.
La interrogacin es una bsqueda de informacin que esperamos obtener
de nuestro interlocutor, pero tambin es una forma de transmitir un mensaje propio
que va ms all del deseo de obtener una respuesta. En otras palabras: las
formas de interrogar hablan del que interroga. Por eso vamos a prestar especial
atencin a esas formas para empezar a revisar cules son los mensajes que
enviamos cuando preguntamos y de qu manera condicionan la respuesta del
sujeto interrogado.
Para ello, vamos a echar mano a algunas clasificaciones que pueden
sernos de utilidad.
Por
qu
esos
juegos
restringen
las
formas
de
preguntar?
Nuestra
escucha
autobiogrfica
se
asoma
desesperada,
trata
de
Preguntas circulares
Las preguntas circulares son un aporte a la terapia sistmica de la Escuela
de Miln. Como lo dice el mismo Cecchin, tal vez no sea el nombre correcto para
las preguntas. No es que las mismas sean circulares, sino que lo que hacen es
conectar los distintos elementos de un sistema, mostrar su circularidad (artculo
publicado en Perspectivas Sistmicas N 43 septiembre / octubre 1996) . La
nocin de sistema como paradigma cientfico, hace escala en distintas disciplinas.
Alejados de la dada causa-efecto como lente para observar la realidad, podemos
mirar nuestro objeto de estudio como un sistema cuyos elementos estn
conectados entre s. La nocin de sistema aglutina los elementos que lo
conforman de manera tal que si se modifica uno, se modifica todo el sistema. Si
del conflicto es una cuestin de todos los involucrados, que requiere del esfuerzo
conjunto. Es en este espacio de conversacin en el que se espera puedan
analizarse los intereses de todos los participantes y ver el conflicto como una
oportunidad para replantear las cosas en pos de la satisfaccin de todos. Ya no
tenemos posiciones contrapuestas, sino intereses a satisfacer.
Es decir, es esperable que el proceso de negociacin transite de un mbito
de oposicin a uno de exposicin de los intereses prioritarios de cada participante.
POSICION DE
LA PARTE A
POSICION DE
LA PARTE B
INTERES DE
LA PARTE A
INTERES DE
LA PARTE B
Este trnsito nos prepara para la instancia siguiente, que es el replanteo del
conflicto.
Replanteo
Cuando hablamos de replanteo, nos estamos refiriendo a la reformulacin
del conflicto ya no en trminos de posiciones sino de intereses. El movimiento
puede darse sin necesidad de explicitacin, porque las posiciones han cado por
su propio peso, y los participantes estn concentrados en la satisfaccin de los
intereses. Sin embargo, la conversin del conflicto merece una puesta en palabras
que consolide el movimiento, que reduzca las posibilidades de volver a tratar el
conflicto en trminos posicionales.
Susan Coleman propone como herramienta una pregunta sencilla pero
rigurosa. Se trata de interrogar por las posibilidades de salida del conflicto
satisfaciendo simultneamente los intereses de todos los participantes. Esta sera:
Cmo podemos hacer para que los intereses de A queden satisfechos y los de
B tambin?
Veamos un ejemplo: Ana pide un aumento de sueldo y la escuela para la
que trabaja se lo rechaza. Sin embargo, lo que Ana necesita en verdad es un
reconocimiento a su profesionalismo, a la dedicacin que siente que ha tenido
durante tantos aos para la institucin. La escuela est en una situacin
econmica delicada, y sabe que un aumento para Ana traera aparejados
reclamos de muchos otros integrantes del plantel. Necesita evitar un desajuste
presupuestario.
No quiere
otorgar
aumento
Necesita
reconocimiento
profesional
Necesita evitar
desajuste
presupuestario
Replanteo
Cmo podramos hacer para que Ana sea
reconocida profesionalmente y la escuela evite un
desajuste presupuestario que no puede afrontar?
Generacin de opciones
La reformulacin del conflicto a travs de la pregunta del replanteo o de
cualquier otra herramienta que la sustituya, da lugar a la generacin de opciones
en el sentido que ya hemos otorgado a este concepto en la clase anterior, es
decir, a la evaluacin de posibles salidas del conflicto que satisfagan los intereses
primordiales de todos los participantes.
La herramienta ms recogida por la bibliografa para apuntalar este paso,
es la conocida como brainstorming o tormenta de ideas. Muchos de ustedes ya
deben conocerla, pues se trata de un recurso que, surgido del mbito de la
publicidad (Alex Osborne, 1941), se propag a casi todas las reas que requieren
promover la creatividad.
Esta tcnica se utiliza para generar un nmero extenso de ideas en torno a
un tema, tiende a desarrollar la creatividad y discutir nuevos conceptos, as como
superar el conformismo y la monotona.
Los principios que guan una tormenta de ideas son el aplazamiento de
crticas y juicios sobre las ideas. Nadie debe criticarlas (ni si quiera la persona que
la tiene y va a formularla). No importa cun disparatada o absurda sea, ya que esa
idea puede permitir un desarrollo posterior ms lgico. Asimismo es necesario
Herramientas procedimentales
Por ltimo, llamamos herramientas procedimentales a aquellas que
apuntalan el avance procesal de la negociacin (o de la mediacin). Se trata ms
bien de decisiones estratgicas que hacen al formato que se le va a dar al
contenido de la negociacin. Se renen todas las partes en forma conjunta o por
separado? Suspendo esta reunin para seguir en un prxima, o agoto al mximo
las posibilidades de sta? Voy slo o acompaado? Envo a un representante?
Realizo reuniones paralelas? Cito formal o informalmente? Me comunico
Bibliografa:
Diez, Francisco y Tapia, Gachi; "Herramientas para Trabajar en
Mediacin", Editorial Paids, Buenos Aires, Argentina, 1999.
Moore, Chistopher; "El Proceso de Mediacin - Mtodos prcticos para
la resolucin de conflictos", Editorial Granica, Bue nos Aires, Argentina,
1995.
Suares, Marins; "Mediacin. Conduccin de disputas, comunicacin y
tcnicas", Editorial Paids, Buenos Aires, Argentina, 1996.
Archaga, Brandoni, Finkelstein, Acerca de la Clnica de Mediacin, Ed.
Librera Histrica, Buenos Aires, 2004.