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BENCHMARKING

Mapa mental

Mapa conceptual

Caractersticas conceptuales de benchmarking


Definicin
Benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos
(eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos que consistente en la comparacin
del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica
por variables, indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos
de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que
transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del
empresario.
El benchmarking es un proceso de medicin continuo y sistemtico, que mide y compara
continuamente los procesos empresariales de una organizacin contra los procesos de
los lderes de cualquier lugar del mundo (siempre y cuando exista una compatibilidad entre
las empresas que realizan dicho estudio) para obtener informacin que ayude a la
organizacin a desarrollar acciones que mejoren su performance (A. Otra definicin
importante puede ser el proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes
desarrollar comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan
identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja
competitiva. Entonces, podemos resumir que es la bsqueda de las mejores prcticas de
la industria que conducen a un desempeo excelente.
Por tanto, el benchmarking, es el proceso por el cual se obtiene informacin til que ayuda
a una organizacin a mejorar sus procesos. Su objetivo es conseguir la mxima eficacia en
el ejercicio de aprender de los mejores, ayudando a la empresa a moverse desde donde
est hacia dnde quiere llegar.

Origen del trmino


El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa)
y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo
podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de
la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en
una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte
serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el
instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban
hechas con base en la posicin y altura de dicha marca.
Esta prctica nace en EE.UU a partir de los aos sesenta, gracias a la influencia tanto del
premio de calidad Malcolm Baldridge como a organizaciones relacionadas con la gestin
de la calidad y de benchmarking, aunque no se populariza hasta finales de los ochenta. A
diferencia de las organizaciones europeas, en las cuales no tuvo la misma aceptacin. La

CE comenz a promocionarlo a partir de 1998, debido al conocimiento de sus beneficios


potenciales. Para su expansin, se cont con las acciones que desarrolla la Fundacin
Europea para la Calidad (EFQM) desde finales de los aos 1990.
El concepto benchmarking surgi a partir de los aos ochenta, cuando la
Compaa Xerox se interes en investigar cmo comparaba su desempeo con relacin a
sus competidores.
La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones
empresariales, pero actualmente se ha extendido a diferentes mbitos, con las
consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste es el caso de su utilizacin
por administraciones pblicas (benchmarking pblico) y agencias gubernamentales para
mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las
actuaciones polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc.1
Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilizacin del benchmarking en el
sector pblico, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones con
entornos ms eficientes.

Tipos de Benchmarking segn Casadess


El Benchmarking se divide en dos tipos, el interno y el externo.
1. Benchmarking interno: es la bsqueda de buenas prcticas dentro de las
diferentes empresas, plantas o unidades del propio grupo. La obtencin
de informacin en este caso puede entraar cierta dificultad, sobre todo en empresas
o grupos en los que existe competencia entre las diferentes unidades por la captacin
de nuevos pedidos o clientes. En este proceso se corre el riesgo de que la empresa a
la que se est sometiendo a comparacin acuse de espionaje, por lo que hay que
tener sumo cuidado al ejercer esta estrategia.
Se lleva a cabo dentro de la organizacin y se caracteriza por ser las operaciones de
comparacin que se pueden efectuar dentro de una organizacin. Por tanto, se
identifican los estndares de desarrollo interno de una organizacin. Estableciendo
patrones de comparacin con departamentos o secciones, tomndolos como estndar
para iniciar procesos de mejora continua. Se estimula as las comunicaciones internas
y la solucin conjunta del problema.
2. Benchmarking externo: Se realiza una comparacin con las empresas externas,
en la que podemos diferenciar dos casos:

Competitivo directo: La gran mayora de las empresas tienen uno o varios


competidores que destacan en la ejecucin de la fase o proceso que se
pretende mejorar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos de
inters puede ser una labor difcil de conseguir. En ciertas ocasiones una
tercera empresa o un proveedor comn puede ser utilizados como fuente de
informacin.

Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene informacin


sobre empresas que no son competidoras de forma directa, bien porque
el mercado en el que actan sea geogrficamente opuesto, o porque
intervengan en otro sector de actividad diferente, tambin denominado
como benchmarking funcional.

Pasos del Benchmarking segn Casadess


El Benchmarking cuenta con diferentes fases:
1. Planificacin: En ella la direccin de la empresa debe realizar una eleccin de un
objeto de Benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratgicos que
hayan establecido en dicha empresa. Despus se har una identificacin de aquellas
empresas que tengan mejores prcticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar
aquellas que sean las ms oportunas. Compuesto por:

Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a


qu se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio
sustantivo de la organizacin.

Identificar organizaciones comparables: Se debe comparar todo lo que se


pueda.

Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes


internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones
internas. O puede ser por fuentes externas como las asociaciones
profesionales,seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales
del sector, publicaciones funcionales del giro o peridicos funcionales.

2. Recogida y anlisis de informacin: Se realizar una recogida de informacin de


nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan con las mejores
prcticas y que hemos seleccionado previamente, ya que es imprescindible la
utilizacin de los indicadores que vinculan el proceso y ofrecen una evaluacin de los
gaps, sus causas y sus in adecuaciones, as obtendremos una informacin adicional
externa mediante fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante
fuentes primarias para recurrir a un conocimiento ms profundo, es decir, un contacto
directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes.

Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los
datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las
operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.

Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser
necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.

3. Integracin y adaptacin a la empresa: Una vez recogida toda la informacin que


nos interesaba se establecer en un plan de mejora para la empresa y as adaptarla a
nuestras circunstancias.

Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de


comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y
comprensin.

Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de


nuestra organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la
bsqueda.

4. Accin e implementacin de los resultados: "Se implantar dichas prcticas en lo


cual, habr un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los objetivos,
responsabilidades y plazos de implantacin de cada una.

Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y
hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica.

Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la


estructura funcional ya existente.

Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.

5. Maduracin:

Prcticas completamente integradas a los procesos.

Tipos de Benchmarking segn Boxwell


Este autor afirma que existen cuatro tipos de benchmarking y y los define en funcin de su
objeto.
1. Benchmarking competitivo": significa mediar sus funciones, procesos, actividades,
productos y servicios en comparacin con los de sus competidores y mejorar los propios
de forma que sean, en el caso ideal los mejores en su clase, pero, por lo menos,
superiores a los que de sus competidores."
2. "Benchmarking cooperativo: el saber fluye normalmente en una direccin, desde las
empresas objetivo hasta el equipo benchmarking aun cuando el equipo de Benchmarking
ofrece frecuentemente algn beneficio a cambio. No se define con claridad en qu
consiste."
3. "Benchmarking de colaboracin: un grupo de empresas
comparten conocimientos sobre una actividad particular, y todas esperan mejorar a partir
de lo que van aprender. A veces, una organizacin independiente sirve como coordinadora,
recolectora y distribuidora de datos aunque un creciente nmero de empresas dirige sus
propios estudios de colaboracin."
4. "Benchmarking interno": es una forma de benchmarking de colaboracin que muchas
empresas grandes utilizan para identificar las prcticas del mejor en casa y extender el

conocimiento, sobre estas prcticas a otros grupos en la organizacin;, se realiza con


frecuencia en grandes compaas como primer paso de aquello que puede ser ms tarde
un estudio enfocado al exterior.

Analisis FODA del benchmarking

Fortalezas:
Observar como hacen los
otros el negocio
Imitar para luego mejorar lo
que ya hay.

Debilidades:
Se parte de lo que hay pero se
limita la creatividad.
Se pueden adoptar
paradigmas y malas prcticas.

Oportunidades
Un mejoramiento continuo de
la empresa y adems detectar
cules son las fallas en la cual
est incurriendo la empresa
con respecto a la industria en
la que compite

Amenazas
Se revela las falencias de la
empresa.
reservarse a cuestiones de
importancia vital, que impacte
significativamente el
desempeo final de la
organizacin

Ventajas del Benchmarking

Es aplicable a cualquier proceso.

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio


continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado
continuamente oportunidades de mejora.

Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de los


efectos de poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos
de estrategias similares puestas en prctica por otras organizaciones.

Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales.

Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares,


o modelos con los cuales compararse se da a la organizacin un norte hacia el cual
dirigirse.

Ayuda a la planificacin estratgicas de las organizaciones, pues es una


herramienta til para recopilar informacin sobre el mercado meta, los requerimientos
financieros, lo ms avanzado en los productos o servicios, etc.
El benchmarking es una buena herramienta para reunir informacin necesaria sobre el
desempeo para cambiar los procesos vitales de la organizacin. Permite a las
mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron
directamente a los problemas de su negocio.

Desventajas del Benchmarking

Alto costo

Se requiere recurso humano capacitado

Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o


mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el
desempeo final de la organizacin.