DEDICATORIA:

Este presente trabajo est dedicado

primero a Dios, y a todos mis compaeros
que con su tiempo y esfuerzo pudimos
realizar con grande xito nuestro trabajo
de investigacin y en especial a usted
profesor que con sus enseanzas da a
da aprendemos ms.

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INTRODUCCIN
La Alta Direccin influye en las funciones (integracin interna, adaptacin externa)
anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formacin, consolidacin y
cambio de las culturas, pero en ningn modo puede sobrestimarse su papel.
La Alta Direccin, tiene influencia en la cultura empresarial, ya que decide sobre los
recursos, informacin, recompensa y castigos, la autonoma, el control, entre otros,
as como incorpora: comportamientos, hbitos, lenguaje normas, etc.
Aplicadas a la organizacin, las manifestaciones culturales, como expresiones o
productos del sistema pueden clasificarse en: Conceptuales- simblicas,
Conductuales, Estructurales, Materiales.
El Aprendizaje de la Cultura Organizacional, el proceso de adaptacin por el que
pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de Socializacin o
Aprendizaje Cultural. Este, proceso es sumamente complejo ya que algunos de los
elementos bsicos de la cultura como: normas, valores y presunciones bsicas del
grupo (organizacin) se transmiten a los nuevos miembros, de modo que, estos los
compartan para as incorporarse a la misma, si no saldr de sta. En este proceso, la
cultura se auto-perpeta a travs del aprendizaje por los nuevos miembros de los
elementos bsicos de la misma, pero, a su vez, se renueva y en constante dinmica
va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones
bsicas.
Con relacin a la Consultora existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a
desarrollar. Schein, plantea tres Modelo: El de Experto, El MdicoPaciente y el de
Consultora de Proceso basado este ltimo en caractersticas muy particulares siendo
definido como "Un conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al
cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en
su ambiente e influir sobre ellos".
En cada premisa se debe encontrar el patrn bsico subyacente, contrastando las
informaciones con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas
culturales se traducen objetivamente en prcticas institucionales y comportamiento.
La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que
estn inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean
revisadas y readaptadas a la realidad. La revelacin en si ya puede, an que en un
nivel muy pequeo provocar cambios.

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INDICE
Dedicatoria

Introduccin

El Rol de la Gerencia
Niveles de manifestacin

5
6

El Aprendizaje de la Cultura Organizacional

1.- Los integrantes del grupo

2.- Estilo y Orientacin en la Toma de Decisiones
3.-. Reforzamiento positivo, crtica y auto crtica

8
8
8

Cultural, Consultora y Salud Organizacional

Metodologa para la Investigacin de la Cultura Organizacional

11

1.

Mtodo propuesto por Schein

Relacin de la organizacin con el ambiente externo.
Naturaleza de la realidad y de la verdad
Naturaleza del tiempo
Naturaleza del espacio
Naturaleza de la naturaleza humana
Naturaleza de la actividad humana
Sugestin Alternativa
Naturaleza de las relaciones humanas

11
12
13
13
13
13
14
14
14

2. Mtodo propuesto por Fleury

3. Mtodo propuesto por Freitas

15
15

Bibliografa
Conclusiones

17
17

El Rol de la Gerencia

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La Alta Direccin influye en las funciones (integracin interna, adaptacin externa)

anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formacin, consolidacin y
cambio de las culturas, pero en ningn modo puede sobrestimarse su papel.
La Alta Direccin, tiene influencia en la cultura empresarial, ya que decide sobre los
recursos, informacin, recompensa y castigos, la autonoma, el control, entre otros,
as como incorpora: comportamientos, hbitos, lenguaje normas, etc.
De presentarse una situacin no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden
respuesta, el directivo acta, reacciona y con su actuacin (Nivel Explcito) sienta
las bases para la instauracin de nuevas normas y con ellas, surgen nuevos mtodos
de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos, que a su vez,
determinan las normas.
Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus
valores pueden ser diferentes a los existente, lo que provoca cambios en las actitudes
y conductas, que son las manifestaciones ms evidentes de la cultura en toda la
organizacin. Esto puede ser positivo o no, todo est en dependencia de las
necesidades de cambio en la organizacin.
Es esencial comprender que la Alta Direccin juega un papel significativo en el
arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no), pero sin el grupo en s mismo, no
hay cultura y, por tanto cada integrante del grupo tiene una participacin ms o
menos destacada en funcin de la propia unidad de ste y del grado de consolidacin
de su cultura.
La formacin de la cultura est soportada por la triada individuo grupo organizacin por tanto, lo esencial esta en comprender que, de hecho, el lder (jefe)
de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la
cultura (visibles o no) pero, sin el grupo en s mismo, sin el hombre, sin su
conocimiento propio no hay cultura y, por tanto, cada integrante del grupo tiene una
participacin ms o menos destacada en funcin de la propia unidad del grupo y del
grado de consolidacin de su cultura organizacional.
Dentro del estudio de la cultura, se da una particular importancia al descubrimiento
interno del hombre, al conocerse a s mismo para conocer a su grupo, al reconocer
sus valores y cmo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del
lder/jefe en correspondencia con el individuo grupo, el papel de lder/jefe dentro
de la cultura, no es condicin suficiente aunque si necesaria en la formacin y
consolidacin de la cultura.

Niveles de Manifestacin

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Horacio Andrade Rodrguez de San Miguel, (Trelles. p.161-164) considera ms

ventajosa la mencionada visin diferenciadora e introduce el trmino sistema
cultural: "aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten
las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas en que se manifiestan
dichos valores y creencias", modelo que permitira considerar sistemas culturales a
mayor variedad de agrupaciones humanas. La organizacin constituira entonces, un
sistema cultural que constara de tres elementos primordiales: valores, creencias y
manifestaciones.
Aplicadas a la organizacin, las manifestaciones culturales, como expresiones o
productos del sistema pueden clasificarse en:
Conceptuales- simblicas: incluyen la filosofa de la organizacin (misin,
objetivos, prioridades, programas y estrategias bsicas), recursos simblicos y
mitologa.
Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no verbal, el
ritual y las distintas formas de interaccin en la organizacin.
Estructurales: las integran las polticas, las normas, los procedimientos, el sistema de
status interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura de poder...
Materiales: son los recursos materiales de la organizacin: la tecnologa,
instalaciones, mobiliario y equipos...
Existe una interdependencia constante entre la cultura y sus manifestaciones: estas
reflejan la cultura imperante al tiempo que la enriquecen. Cada organizacin
valorar y enfatizar distintivamente los elementos culturales, hecho que,
indudablemente, define y hace ecos de su cultura.

El Aprendizaje de la Cultura Organizacional

El proc-eso de adaptacin por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el
nombre de Socializacin o Aprendizaje Cultural. Este, proceso es sumamente
complejo ya que algunos de los elementos bsicos de la cultura como: normas,
valores y presunciones bsicas del grupo (organizacin) se transmiten a los nuevos
miembros, de modo que, estos los compartan para as incorporarse a la misma, si no
saldr de sta.

En este proceso, la cultura se auto-perpeta a travs del aprendizaje por los nuevos
miembros de los elementos bsicos de la misma, pero, a su vez, se renueva y en

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constante dinmica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes)

a sus presunciones bsicas.
La persona que llega a una organizacin pasa por un perodo de adaptacin y
entrenamiento durante el cual recibe mucho ms de lo que da, (primera fase de este
proceso), pero en dependencia del grado de integracin de la cultura de esa
organizacin y cun divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las
percepciones bsicas de sta, el nuevo miembro se incorporar ms rpido o no a
asimilar los patrones culturales del grupo. De no ocurrir as se producir un
enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones bsicas entre el individuo
y la organizacin.
Este nuevo miembro se incorporara ms rpido o no a asimilar los patrones
culturales del grupo y podr, a su vez, en una segunda fase ms lejana o ms
cercana, ir incorporando nuevos elementos al mismo. Los trabajadores que no
aprenden, por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organizacin, pueden
ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de ste.
En sntesis, el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilacin,
transformacin y perpetuacin. De aqu se desprende el sentido de
comprometimiento, su motivacin, y sus resultados en trminos de productividad e
inclusive su permanencia en tiempo en la organizacin.
Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso, aunque el resto del grupo
(organizacin) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro.
Las formas de "enseanza" son mltiples: conscientes o inconscientes, en ocasiones
el ejemplo personal, el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una
norma, valores y hasta la propia presuncin bsica) resultan vlidos.
El proceso de aprendizaje organizacional como la propia cultura y su formacin
tienen un carcter objetivo y en cierta medida, invisible y espontneo, por tanto, el
hecho de conocimiento de su existencia y su direccin contribuye de manera
importante a su xito, esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de
integracin interna y adaptacin externa de la cultura.

En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado,

mediante determinados procedimientos y se est consciente de su importancia, el
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proceso fluye y contribuye en gran medida a la formacin de colectivos ms fuertes,

eficientes y productivos. Integrando al nuevo miembro ms rpidamente a los
resultados de efectividad organizacional.
Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontnea y que si se dominan
pueden ayudar a este proceso vital en la formacin de la cultura.
Los integrantes del grupo.
Estilo y orientacin en la toma de decisiones.
Reforzamiento positivo, crtica y auto crtica.
1.- Los integrantes del grupo
Las personas en la organizacin influyen en los nuevos miembros con las
caractersticas propias de su personalidad, sus expectativas, sus valores, sus
motivaciones, sus objetivos su individualidad, sus habilidades, sus capacidades, sus
destrezas y sus conocimientos. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al
que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje
cultural.
2.- Estilo y Orientacin en la Toma de Decisiones
El estilo en la toma de decisiones, influye en el proceso de aprendizaje hacindolo,
ms fcil o difcil, ms lento o ms rpido. Numerosos autores dedicados a los
estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe
un esquema o patrn de caractersticas absolutas para clasificar a un empresario
(directivo).Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa, el
equipo directivo y el entorno. No existe un estilo nico de direccin, sino
combinaciones y tendencias; as como se considera que no hay uno mejor que otro.
En un grupo se aceptar el que est en correspondencia con los valores centrales del
grupo que dirige.
3.-. Reforzamiento positivo, crtica y auto crtica
Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el
aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organizacin con un nivel
de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a
que an cuando su desempeo pueda ser adecuado, no sea capaz de identificarlo en
ese sentido.

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La conducta humana exige que se le d un reconocimiento por su labor, lo que sirve

de impulso y transmite una enseanza que se queda grabada en la persona (grupo) y
fortalece los valores culturales.
La sancin constructiva, la crtica y autocrtica son parte integrante de la cultura
cubana, tanto en su forma, en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en los
valores y en las normas existentes.

Cultural, Consultora y Salud Organizacional

En el mbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto
contemporneo de Administracin se dedica una parte al estudio del cambio
organizacional.
Bennis (1966) dice "los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la
adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez ms, el ms importante determinante
de la supervivencia", la propia adaptacin, evolucin o renovacin implica cambios,
ya que slo se hacen si se modificara, la capacidad de percibir y entender estos y sus
reflejos sobre el hombre y la organizacin, de adaptarse a las exigencias de los
hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada de los cambios y a los
nuevos hechos, lo que pasa a ser una condicin vital.
La cultura existente en una organizacin acelera o desacelera el cambio, en este
sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarn en funcin de la
fuerza de la cultura.
Lo anterior no niega que una cultura arraigada, si tiene entre sus valores la necesidad
de desarrollo continuo, permite un cambio a velocidad y logra adaptacin externa
con rapidez.
El cambio cultural es necesario, pero no todos los elementos de la cultura pueden o
deben cambiar. Este supone una modificacin en el comportamiento de las personas
que integran la organizacin y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para
lograr la transformacin deseada.
Una condicin previa es conocer y entender la cultura, dado que es invisible y
resulta ser bastante desconocida, es as como se puede con ms acierto, predecir los
impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoracin de los
efectos no deseado.

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En este trabajo se considera que el slo estudio no es suficiente, es necesario una

proyeccin futura, por tal razn se incluye sta en las Indicaciones metodolgicas
que se presentan en este trabajo.
Para anticiparse a la llegada de los cambios una va es planearlo. Planear las
acciones y mecanismos de direccin y modificacin para ir de lo actual a lo deseado
y asegurar la eficacia y salud organizacional.
En los trabajos de Diagnstico y Diseo de Estrategia, efectuado dentro de los
Procesos de Consultora de Proceso o en Desarrollo Organizacional, se ha visto la
necesidad de realizar un diagnstico de la cultura empresarial o al menos develar
algunos de sus elementos bsicos como los valores, para que esta facilite el proceso
de cambio.
Son variadas las vas que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en
la organizaciones, en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de
agentes externos (Consultores).
Con relacin a la Consultora existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a
desarrollar. Schein, plantea tres Modelo: El de Experto, El MdicoPaciente y el
de Consultora de Proceso basado este ltimo en caractersticas muy particulares
siendo definido como "Un conjunto de actividades que realiza el consultor para
ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se
presentan en su ambiente e influir sobre ellos".
En este Modelo el Consultor es un facilitador de procesos, el cual aporta el cmo
(gua la forma de hacer), y las soluciones las ofrece la propia organizacin. El
cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades.
El Modelo de Consultora, permite:
Un proceso de aprendizaje gradual en la organizacin que ayuda al cambio.
Un mayor nivel de compromiso organizacional.
Una mayor contribucin al Consultor para facilitar el proceso.
Basados en este Modelo, se han desarrollado consultoras donde se han utilizado
diferentes instrumentos y mtodo que optimice la interaccin entre personas y
grupos, y que se utilice para perfeccionar la organizacin, teniendo en cuenta a los
Sub- Sistemas "Socio" o el "Tcnico", o ambos, estar en correspondencia con la
misma.

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Es necesario utilizar un proceso dinmico, dialctico y contino que implique

cambios, con, enfoque de adaptacin, evolucin y/o renovacin, esto es cambios
que, aunque tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn
en ltimo, anlisis y modificaciones de hbitos o comportamientos.
El desarrollo de los Procesos de Consultoras en Cuba por lo general tiene su base en
un modelo de cambio muy simple, el cual ha tenido modificaciones. En estos
momentos, a partir de la prctica y la experiencia existen diferentes tecnologas y
modelos los cuales son ms sofisticados y complejos para guiar cambios
organizacionales, mediante la consultora o procesos similares.

Metodologa para la Investigacin de la Cultura

Organizacional
En cada premisa se debe encontrar el patrn bsico subyacente, contrastando las
informaciones con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas
culturales se traducen objetivamente en prcticas institucionales y comportamiento.
La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que
estn inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean
revisadas y readaptadas a la realidad. La revelacin en si ya puede, an que en un
nivel muy pequeo provocar cambios.
1.

Mtodo propuesto por Schein

Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, la primera en 1984 y la

segunda en 1985, ms elaborada que la primera.
La primera proposicin es la siguiente:
1) Anlisis del proceso de socializacin de los nuevos miembros con entrevistas a
los agentes socializadores. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa
pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recin llegados.
2) Anlisis de los incidentes crticos: con la elaboracin de una biografa
organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este mtodo se puede
identificar los perodos de formacin de la cultura. En cada incidente critico se
debe identificar lo que fue hecho, porque fue hecho y que resulto.

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3) Anlisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura.

Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronologa histrica de la
persona en la organizacin.
4) Despus de la colecta de informacin de los tres pasos anteriores se los debe
discutir (dando atencin especial a las anomalas y caractersticas sorprendentes)
en conjunto con una persona integrante de la organizacin que est interesada
en la revelacin de las premisas culturales.
Para Schein la cultura de una empresa solamente puede ser desvendada a partir del
esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organizacin.
Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no est
inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus avances, percibir como el
significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. En referencia de
esta inmersin insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que
no son exactas. En este caso, una persona de dentro puede corregir lo mismo o
complementar estas interpretaciones. En segundo lugar, como medio de superar el
ofuscamiento de la persona de dentro, visto que muchos de los supuestos no son
conscientes. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la
persona va explicar el porqu de las cosas, en la hora en que trata de complementar
las explicaciones hechas por el investigador.
La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la
superficie algo que est oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. Esto
quiere decir que la cultura huye de nuestra percepcin, pero ella es perfectamente
visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia ( SCHEIN, 1985:113)
Para Schein, revelar la cultura implica en desvendar los supuestos bsicos de las
cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Para una mejor
comprensin de los diversos procedimientos relatados a seguir, es importante que se
tenga claro las caractersticas de cada una de las dimensiones.
Relacin de la organizacin con el ambiente externo.
1. Reconstruccin y anlisis de la historia de la organizacin, con la identificacin
de los momentos ms difciles, pocas de crisis o transiciones importantes.
2. Identificacin de la actuacin de la gerencia en cada episodio identificado;
estrategias y polticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas
3. Localizacin de los padrones y temas comunes en los diferentes perodos.
4. Verificacin de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas.

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Naturaleza de la realidad y de la verdad

1. Identificacin de un conjunto de decisiones que involucren decisiones
estratgicas, as como los conflictos prioritarios para la resolucin de las
mismas.
2. Clasificacin de las diferentes decisiones, tentando llegar al dominio de la
realidad fsica o social.
3. Identificacin del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisin
deber ser finalmente tomada.
Naturaleza del tiempo
1. Identificacin y anlisis de algunas decisiones recientes en trminos de la
importancia dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que est siendo hecho
ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro.
2. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organizacin y
el tiempo de repeticin para cada ciclo.
3. Identificacin de las variaciones permitidas en las metas finales y, del lapso de
tiempo que es considerado "tarde para la conclusin de un compromiso o
contrato.
4. Verificacin del tamao y del tiempo exigido para cada compromiso asumido
5. Anlisis de la utilizacin del tiempo del reloj u otro tiempo registrado.
Naturaleza del espacio
Schein considera que esta rea no puede ser encontrada fcilmente a travs de un
anlisis formal con cuestiones especficas, sugiere que se haga un grupo de
discusin con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. Con esto
se puede llegar a sentir la utilizacin del espacio y los supuestos que lo sustentan.
Para mantener la organizacin de la reunin, Schein alienta la importancia de
trazarse anteriormente un plano de accin como gua.
La naturaleza de la naturaleza humana
1. Identificacin de los hroes y villanos de la organizacin, de las personas de
suceso y las personas de fracaso, con la comparacin de las historias contadas,
visando obtener la visin de hombre que esta por tras de los comentarios
2. Anlisis del reclutamiento, seleccin y criterios de promocin

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3. Anlisis de los criterios de evaluacin, con la identificacin de lo que parece ser

valorizado y de lo que no.

4. Anlisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observacin de

los supuestos implcitos que dan sustento a los procedimientos. Los chequeos
frecuentes significan que no se acredita en las personas, y, consecuentemente
que las personas no son dignas de confianza.
La naturaleza de la actividad humana
1. Identificacin del conjunto de problemas enfrentados por la organizacin, en los
cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como
barreras o limitaciones en la actuacin de la organizacin.
2.
Identificacin de las estrategias para lidiar con estos problemas
3.
Identificacin del abordaje adoptado actualmente y verificacin de su repeticin.
Sugestin Alternativa
1. Identificacin de los lderes recientes, de los fundadores, de los hroes en la
historia de la compaa. Verificacin de los supuestos sustentados por ellos
sobre la instancia orientada a la naturaleza.
2. Identificacin de los miembros de la organizacin que corrientemente son de
suceso y de fracaso. Anlisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan
cada uno de esos dos grupos.
La naturaleza de las relaciones humanas
1. Identificacin del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban
haciendo por los individuos y por el grupo, y como el poder era ejercido en el
proceso de la decisin.
2. Examen de historias organizacionales sobre hroes y villanos, para descubrir
como las personas relatan a otras de la organizacin.
3. Examen de los incidentes crticos, tal como las instancias de insubordinacin,
para determinar como la organizacin trata con la violacin de normas de
autoridad.
En cada una de las cinco premisas, Schein acrecienta que se debe encontrar el
padrn bsico de premisas que estn subyacentes, cruzando las diversas
informaciones y contrastndolas con las reglas comportables vigentes pues las

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premisas culturales se traducen objetivamente tanto en prcticas institucionales

como en comportamiento.

2. Mtodo propuesto por Fleury

Fleury seala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. La postura
adoptada influenciar todo el proceso de investigacin pues est sustentada por una
perspectiva terica metodolgico especifica. La postura emprica puede ser escrita
como la de un fotgrafo de la realidad por no partir de una realidad previa ms sin ir
construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. A partir de la informacin
colectada se formula hiptesis y teoras. La postura del antroplogo es diferente
pues el investigador va al campo con un referencial terico ya elaborado, lo cual va
siendo modificado y adaptado a la realidad. El antroplogo acta como un
observador, cuestionando el significado de las formas simblicas. La postura clnica
tambin va al campo con un referencial terico previo pero parte de una demanda de
la organizacin, teniendo como funcin promover insights y proporcionar mejoras a
la misma.
A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigacin
cultural y tambin por la experiencia proporcionada por el contacto directo con
situaciones de investigacin sobre el tema, Fleury desarroll una metodologa, para
desvendar la cultura.

3. Mtodo propuesto por Freitas

Freitas (199-1 a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definicin de
cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologas pues la investigacin de la
misma est directamente relacionada a lo que se considera como cultura.
Para Freitas (1991-b), una forma de fcil identificacin de la cultura es a travs de la
investigacin de los diferentes elementos que la componen: valores; creencias y
supuestos; rituales y ceremonias; historias y mitos; tabes; hroes; normas; y,
proceso de comunicacin.
Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atencin al
rgano de recursos humanos pues el es como el verdadero guardin de la cultura
(....) (ejerciendo) funciones estratgicas que promueven la aceptacin,
consolidacin, manutencin y cambios culturales (FREITAS, 1991b:79)

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El rgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la

organizacin pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la
institucin. En otras palabras, las personas seleccionadas por el rgano de RRHH
son compatibles con los supuestos bsicos de la organizacin.
De acuerdo con la metodologa sugerida por Vijavy Sathe, Freitas (1991 a) seala la
importancia de observarse el discurso, la manera de hacer las cosas y los
sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos
compartidos.
Debe observarse el background de los fundadores, los eventos crticos pasados por
la organizacin y las personas consideradas desviantes, bien como la actuacin de la
organizacin para con estas personas.
El status conferido al investigador tambin es un elemento importante a ser llevado a
consideracin pues el mismo est relacionado a nivel de acceso a las informaciones.
Tambin debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, o sea el grado de
cohesin o la proporcin en miembros que comparten con sus valores y supuestos.
Freitas tambin cita el mtodo de Deal Y. Kennedy, que sugiere que se haga un
anlisis interno y otro externo de la organizacin. Esta ltima consiste en analizar su
ambiente fsico, verificar lo que la empresa habla de si a travs de revistas, informes,
etc.; observacin del uso del tiempo dentro de la organizacin as como lo que se
dice sobre este uso; una rpida conversacin con recepcionistas para ver como la
empresa recibe los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, quien
crece, como es un da de trabajo, como las cosas son hechas, etc. Para analizar los
aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresin de
carrera, verificacin del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo,
observacin de los contenidos de discursos y memorndums, observacin y anlisis
de las ancdotas e historias.
Por ltimo, Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el anlisis de los mitos y sagas;
sistemas de lenguaje y metforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de
valores y normas de comportamiento.

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BIBLIOGRAFIA
https://es.scribd.com/doc/308888738/Cultura-Organizacional-Libro2016

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CONCLUSIONES
Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin causal
entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en la gerencia de
recursos humanos, lo que existe una vinculacin recproca entre todos los elementos, que
generan desafos permanentes implcitos en los retos que debe enfrentar toda
organizacin.

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