[1]

PROCESO
ADMINISTRATIVO
O
GERENCIAL

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

[2]

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ECONOMA Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL

Monografa del curso de

Metodologa del Aprendizaje Universitario

FIORELLA ALESSANDRA AMAYA NASSI

ANTONY RAUL STUARDO CASTILLO CHIROQUE
JORGE ANTONIO DAZ PRETELL
GIAN PIERRE ALONSO RETTIS ALVAN
JULIO RAFAEL MORENO GIRALDO

I CICLO II
TRUJILLO - NOVIEMBRE DE 2015
DEDICATORIA

[3]

A nuestros profesores, familiares y compaeros.

[4]

AGRADECIMIENTO
Las pginas de esta monografa, Proceso administrativo o gerencial, son el resultado de un largo
recorrido de investigacin, estudio y dedicacin personal que ha significado un tratamiento ms
exhausto y detenido. No obstante, debo confesar que este trabajo llegara a buen puerto, gracias
a la constante motivacin y ayuda por parte de nuestros padres y docentes a quienes hacemos
llegar desde aqu nuestro agradecimiento sincero. Agradezco en especial a la profesora Karina
Lizet Salinas Carranza quien con su constante aliento y su entusiasmo ha hecho posible la
culminacin de esta monografa.
NDICE

[5]

INTRODUCCIN...............09
TTULO 1: LAS ORGANIZACIONES Y SU PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL
1.1. Definicin de Administracin...............10
1.2. Eficiencia y eficacia en la administracin.....................10
1.3. Proceso administrativo o gerencial....................11
1.4. Las competencias gerenciales...................11
1.4.1.Qu son las competencias................................................................................................11
1.5. Los gerentes..................12
1.5.1.Tipos de gerentes.......................12
1.5.1.1. Nivel Institucional...........................12
1.5.1.2. Nivel Intermedio..........................12
1.5.1.3. Nivel operacional............................12
1.6. Objetivos de las empresas..................13
1.7. reas funcionales de la empresa...................13
1.7.1.rea de produccin........................14
1.7.1.1. Sub-funcin de logstica............................14
1.7.2.rea de marketing.............................................................................................................15
1.7.3.rea de finanzas...............................................................................................................15
1.7.4.rea de direccin de personas o RR. HH.........................................................................16
1.7.5.rea de sistemas..............................................................................................................16
TTULO 2: PLANEACIN
1. Definicin de la planeacin.....................................................................................................17
2. Visin, misin, valores, objetivos y metas de una organizacin.............................................17
2.1. Visin.....................................................................................................................................17
2.2. Misin.....................................................................................................................................17
2.3. Valores...................................................................................................................................17
2.4. Metas y objetivos ..................................................................................................................18
3. Pasos de la planeacin...........................................................................................................18
4. Planeacin estratgica............................................................................................................19
5. Planeacin tctica...................................................................................................................19
6. Planeacin operacional...........................................................................................................20
7. La toma de decisiones............................................................................................................20
TTULO 3: ORGANIZACIN
1. Naturaleza y propsito de la organizacin................................................................................21
2. Principios de la organizacin....................................................................................................21
3. Estructura organizacional.........................................................................................................22
4. reas funcionales de una organizacin....................................................................................22
5. Relaciones entre los departamentos de una empresa.............................................................24
TTULO 4: DIRECCIN
1. Definicin de direccin............................................................................................................25
2. Principios de la direccin.........................................................................................................25
3. La motivacin humana............................................................................................................25
4. Dimensiones del Directivo. El lder y el liderazgo...................................................................25
4.1. El lder...................................................................................................................................25

[6]

4.2. El liderazgo............................................................................................................................26
5. Gerente o lder........................................................................................................................26
6. La comunicacin en la organizacin.......................................................................................26
7. Cultura organizacional.............................................................................................................27
TTULO 5: CONTROL
1. Definicin de control................................................................................................................28
2. Importancia del proceso..........................................................................................................29
3. El proceso de control...............................................................................................................29
3.1. Medicin.................................................................................................................................29
3.2. Comparacin..........................................................................................................................29
3.3. Accin administrativa.............................................................................................................29
4. Tipos de control.......................................................................................................................30
4.1. Control preventivo..................................................................................................................30
4.2. Control concurrente................................................................................................................30
4.3. Control correctivo...................................................................................................................30
5. Qu es lo que controlan los administradores..........................................................................31
6. Diseo de los sistemas de control...........................................................................................31
7. Herramientas de control..........................................................................................................32
8. reas de desempeo del control.............................................................................................32
9. Sistemas de informacin.........................................................................................................33
CONCLUSIN...............................................................................................................................34
BIBLIOGRAFA.............................................................................................................................35
ANEXOS........................................................................................................................................36

BV

[7]

INTRODUCCIN

Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin

como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus
aptitudes o actitudes personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el
propsito de alcanzar las metas que desean.
Los partidarios de la escuela consideran la administracin como una actividad
compuesta de sub-actividades que constituyen el proceso nico, estas establecen un conjunto
de pasos o etapas necesarios para ejecutar actividades y lograr un objetivo con mayor eficiencia,
donde la evolucin de los medios permite alcanzar los fines trazados, esto se ve reflejado en lo
que se denomina proceso administrativo.
En el primer captulo, Las Organizaciones y su Proceso Administrativo o Gerencial, el
lector podr tener un panorama amplio de la importancia, eficiencia y eficacia de la
administracin, as como su proceso en las organizaciones de hoy.
En los captulos 2, 3, 4 y 5, analizamos detenidamente el Proceso Administrativo:
Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. Hemos procurado no quedarnos slo en lo bsico
ni tratar los temas superficialmente; sino, ms bien, proporcionar los datos suficientes que
ayuden al lector a obtener la informacin clara y lo ms completa posible sobre lo que
consideramos el ncleo mismo de la Administracin de Empresas.

[8]

En conclusin, determinamos que la administracin es el proceso de disear y mantener

un ambiente en el que los individuos, trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen
objetivos seleccionados. Es decir, es el proceso de planeacin, organizacin, direccin y control
de los objetivos de una organizacin.

TTULO I
LAS ORGANIZACIONES Y SU PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL

1. Definicin de Administracin
El trmino administracin proviene etimolgicamente de Ad = hacia y Ministrare = servir, y se
refiere al proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que stas se lleven a cabo
en forma eficiente y eficaz con otras personas por medio de ellas. Otros autores definen a la
administracin como:
Proceso mediante el cual un grupo de personas dirigen las acciones es de otras, para

alcanzar los objetivos comunes (Massiey Douglas).

Proceso de trabajar con otras personas para alcanzar con eficacia objetivos
organizacionales, gracias al uso eficiente de recursos limitados en un ambiente variable

(Kreitner).
2. Eficiencia y eficacia en la administracin
La administracin debe combinar eficiencia y eficacia. La eficiencia, que significa hacer las cosas
bien y de manera correcta, se relaciona con los medios y se refiere a la relacin que existe entre
insumos y produccin, es decir, que se logra ms con menos. Desde el momento en que los
administradores se encargan de conseguir recursos de insumos que son escasos (dinero, gente,
equipo), estn comprometidos con el uso eficiente de estos recursos. La Administracin, por
tanto, est comprometida a minimizar los costos de los recursos.
La administracin tambin est interesada en conseguir que estas actividades se terminen; es
decir, busca la eficacia. La eficacia el logro de los grandes objetivos.
EFICIENCIA

[9]

EFICACIA

 nfasis en los medios.

nfasis en los resultados.
Salvaguardar los recursos.
Lograr los objetivos u obtener resultados.
Capacitar a los subordinados.
Mquinas disponibles.
Conservar las mquinas.
Cumplir tareas y obligaciones.
Utilizar los recursos de manera ptima.
3. Proceso administrativo o gerencial
El proceso administrativo es el conjunto de decisiones y actividades de trabajo que los gerentes
realizan en forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar. Esto significa que cuando los
gerentes hacen su trabajo lo hacen dentro de un proceso. Cuando los gerentes administran, es
frecuente que se involucren en actividades que implican algo de planificacin, algo de
organizacin, algo de direccin y algo de control, y que tal vez ni siquiera las realicen en ese
orden.
Planeacin: es el proceso en el que se establecen las metas y las directrices apropiadas
para el logro de los objetivos. Abarca el establecimiento de una estrategia global para
alcanzar esas metas y el desarrollo de una amplia jerarqua de planes para integrar y

coordinar las actividades.

Organizacin: incluye determinar qu actividades deben ser realizadas, quin realizar,

cmo deben ser agrupadas, quin la reporta y qu decisiones deben ser tomadas.
Direccin: se refiere a la relacin interpersonal del administrador con su subordinado,

basndose en los niveles jerrquicos de la organizacin.

Control: es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados,

con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

4. Las competencias gerenciales
El Directivo, Gerente o Jefe es consciente de que ya no llega a todo y busca para la empresa
INTRAEMPRENDEDORES capaces de conseguir resultados alrededor de procesos bien
definidos (Bobadilla, 2002:20).
EL ESPRITU EMPRENDEDOR, propio de las sociedades abiertas, lleva a poner a LA
PERSONA en el mismo centro de la actividad empresarial.
No basta evaluacin por objetivos, pues de lo que se trata es de MEJORAR A LA PERSONA.
Para este fin, el instrumento ms adecuado son las COMPETENCIAS.
4.1.
Qu son las competencias
Podemos definirlas como el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes
verificables, que se aplican en el desempeo de una funcin productiva.

[10]

Para el profesor F. Bobadilla, son aquellos comportamientos observables y habituales que

posibilitan el xito de una empresa en su actividad o funcin.
5. Los gerentes
Un gerente es el miembro de una organizacin que integra y coordina el trabajo de otros. Eso
puede significar la responsabilidad directa sobre un grupo de personas en un departamento, o
bien, tener que supervisar a una sola persona. Su importancia radica en el papel de inculcar en
los empleados formas de comportamiento deseables para alcanzar los objetivos trazados.
5.1.

Tipos de gerente
Existe una clasificacin para los gerentes, especialmente, de organizaciones
estructuradas tradicionalmente.

5.1.1. Nivel Institucional (gerente de alto nivel): es el nivel administrativo ms elevado de la

organizacin. Est constituida por el presidente y los directores que conforman la alta
administracin y toman las principales decisiones de la organizacin. Tambin recibe el
nombre de nivel estratgico porque responde por la definicin del futuro del negocio en
conjunto.
5.1.2. Nivel Intermedio (gerente de nivel medio): es el nivel administrativo que articula
internamente el nivel institucional con el nivel operacional de la organizacin. Es el
nivel de medio campo y est conformado por los gerentes de nivel medio. Interpreta la
misin y los objetivos fundamentales del negocio y los traduce en medios de accin
cotidianos para que el nivel operativo pueda transfrmalos en ejecuciones.
5.1.3. Nivel Operacional (gerentes de primera lnea): nivel administrativo ms interno de la
organizacin y constituye la base inferior del organigrama. Administra la ejecucin y la
realizacin de tareas y actividades cotidianas. El administrador debe poseer visin
operacional.

[11]

El proceso administrativo en los tres roles organizacionales

6. Objetivos de las empresas

Las empresas son ciertas clases de organizaciones o unidades sociales que buscan alcanzar
objetivos especficos, y su razn de ser es cumplirlos. Desde esta perspectiva, los objetivos
empresariales cumplen muchas funciones:
a) Al representar una situacin futura, los objetivos indican una orientacin que la empresa
trata de seguir, y establecer lneas rectoras para la actividad de los participantes.
b) Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una empresa y su
propia existencia.
c) Sirven como estndares que permiten a sus miembros y a los extraos comparar y evaluar
el xito de la empresa, es decir, su eficiencia y su rendimiento.

[12]

d) Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la empresa o

de sus rganos, e incluso de sus miembros.
7. reas funcionales de la empresa
Las reas funcionales son tareas especficas que las personas y los grupos ejecutan para que la
empresa logre alcanzar sus objetivos de manera organizada.
Las reas funcionales generales en una empresa son las siguientes: produccin, mrketing,
finanzas, direccin de personas y sistemas.
7.1.
rea de produccin
Es una palabra genrica, que indica todos los tipos de operaciones de ofrecimientos de
productos y servicios. En el corazn de cualquier empresa se encuentra un sistema de
operaciones productivas, que utiliza y transforma productos para ofrecer bienes y servicios
a sus clientes.
7.1.1. Sub-funcin de logstica
Es el proceso que abarca desde la fuente de la materia prima hasta el punto de venta
del producto terminado, pasando luego por las relaciones con el cliente, con el objetivo
de satisfacer sus necesidades con el menor costo posible.
Este proceso integral, se refiere a una serie de subsistemas: abastecimiento,
almacenamiento, distribucin.

Director general
Vicepresidente
de
investigacin

Vicepresident
e
de desarrollo
de producto

Gerente de
Ingeniera
qumica

Gerente de
manufactur
a
De chips

Vicepresident
e
de desarrollo
corporativo

Gerente de
Ingeniera
y
software

Director
financier
o

Vicepresidente
de ventas y
mercadotecnia

Gerente de
Planta
EE.UU.

Vicepresidente
Operaciones

Gerente de
Planta
Alemania

Director de
manufactur
Director de control
de calidad

[13]

Director de
manufactur

Contralor

Empleados

7.2.

Empleados

rea de mrketing
El objeto bsico de la funcin de mrketing es establecer y mantener el vnculo entre la
organizacin y sus clientes, consumidores, usuarios o pblico objetivos.
Tanto las organizaciones lucrativas como las no lucrativas realizan actividades de
mrketing como el desarrollo de productos, definicin de precios, publicidad y ventas entre
otras.

Gerente
Administrador
General
Produccin

Marketing

Finanzas
Investigacin
de Mercado
Publicidad
Ventas
I&D

7.3.

rea de finanzas: la funcin financiera trata de cuidar el dinero de la organizacin

Tiene como objetivo proteger y utilizar de modo eficaz los recursos financieros, lo que
incluye la maximizacin del rendimiento de los accionistas, en el caso de las empresas. Al
mismo tiempo. La funcin financiera busca mantener cierto grado de liquidez de modo que
la organizacin sea capaz de cumplir sus compromisos.

Gerente de
Finanzas
Asistente

[14]

7.4.

Presupuestos
rea de Planeamiento
direccin de personas o RR.
HH.

Contador

Inversiones

Tiene como objetivo ATRAER, RETENER Y MANTENER A LAS PERSONAS EN UNA

ORGANIZACIN. Esto implica que se inicien antes que una persona sea contratada por
una empresa y se extiendan hasta despus que sea separada de la misma.

Gerente de RR.HH.
Asistente
Desarrollo
de personal

Planeamiento
de RR.HH.

Gestin
Administrativa

Mercado de
personas

Capacitacin

Planillas

Capacitacin
y seleccin

Evaluacin
desempeo

Beneficios
sociales
Contratos

7.5.

rea de sistemas
Estudia, desarrolla, implanta y mantiene los sistemas de informacin que la empresa
requiere para su mejor funcionamiento administrativo.

Jefe de Sistemas

Asistencia

Soporte Tcnico

[15]

Ingeniera y Software

Sistema Informtico

TTULO II
PLANEACIN

1. Definicin de planeacin
Es el proceso en el que se establece las metas y las directrices apropiadas para el logro de los
objetivos, abarca la definicin de los objetivos o metas de la organizacin, el establecimiento de
una estrategia global para alcanzar esas metas y el desarrollo de una amplia jerarqua de planes
para integrar y coordinar las actividades. Se puede definir tambin en trminos de si es de tipo
formal o informal, en el aspecto formal, esos objetivos se presentan por escrito.
2. Visin, misin, valores, objetivos y metas de una organizacin
2.1.
Visin
En general la visin se orienta ms hacia lo que la organizacin pretende ser que hacia lo
que realmente es. Desde la perspectiva muchas organizaciones colocan la visin como el
proyecto de lo que quieren ser dentro de cierto plazo y el camino futuro que pretenden
2.2.

seguir hasta lograrlo.

Misin
La misin de una organizacin es la razn de su existencia. Es la finalidad o motivo de
creacin de la organizacin ya a que debe servir. La definicin de la misin organizacional
debe responder a tres preguntas bsicas: Quines somos? Qu hacemos? Por qu
hacemos lo que queremos? Obliga a los gerentes a determinar con cuidado el alcance de

2.3.

sus productos o servicios.

Valores
Reflejan lo que la organizacin representa y las creencias de la misma, los valores
organizacionales compartidos constituyen la cultura de las organizaciones e influyen en la
forma en que esta funciona como en el comportamiento de sus empleados. Los siguientes

2.4.

[16]

valores bsicos son fundamentales para el xito de la compaa:

Personas
Productos
Utilidad
Metas y objetivos

Son los fines o propsitos amplios y a largo plazo. Identificados lo que deseamos lograr
(son el reflejo de misin) y nos brinda pautas para encaminarnos en la direccin indicada.
Son enunciados de resultados esperados los cuales son generales.
Metas: Es el resultado que se pretende alcanzar en un plazo determinado para avanzar
hacia el cumplimiento de un objetivo. Su medicin debe hacerse en trminos de
tiempo, cantidad y, si es posible, calidad. Por otro lado, la importancia de las metas en
la planificacin radica en que ellas proporcionan un sentimiento de direccin, enfoquen
nuestros esfuerzos, guan nuestros planes y decisiones y ayudan a evaluar nuestro

progreso.
Objetivos: Son los fines importantes y especficos a los que se dirigen las actividades
organizacionales y es verificable cuando al final del periodo se determina si se cumpli

o no.
Ellos marcan el rumbo para todas las decisiones de la administracin y forman los criterios
frente a los cuales es posible medir los logros reales. Por eso decimos que son los
cimientos de la planificacin.
3. Pasos de la planeacin
Los pasos de la planeacin son ocho:
Estar al tanto de las oportunidades.
Establecimiento de objetivos.
Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras.
Determinacin de cursos alternativos.
Evaluacin de cursos alternativos.
Seleccin de un curso.
Formulacin de planes derivados.
Expresar los planes en nmeros y crear presupuestos .

[17]

4. Planeacin estratgica
La planeacin estratgica es un proceso que consiste en evaluar el ambiente y las fuerzas
internas de una organizacin, determinar despus los objetivos a corto y largo plazo y luego
instrumentar un plan de accin para alcanzar esas metas.
5. Planeacin tctica
Es la planeacin a mediano plazo que hace nfasis en las actividades corrientes de las diversas
partes o unidades de la organizacin. El mediado plazo est definido como el perodo que se
extiende en el horizonte de un ao. El administrador utiliza la planeacin tctica para delinear lo
que corresponde a las diversas partes de la organizacin, para que la organizacin logre el xito
en el perodo de un ao de ejercicio.
6. Planeacin operacional

[18]

Se concentra a corto plazo y cubre cada una de las tareas u operaciones individuales. Se
preocupa por el que hacer y por el cmo hacer las actividades cotidianas de la organizacin.
Est orientada hacia la optimizacin y maximizacin de los resultados, mientras que la
planeacin tctica se orienta a la bsqueda de los resultados satisfactorios.
La planeacin operacional est constituida por la infinidad de planes operacionales que
proliferan en las diversas reas y funciones de la organizacin. Los planes operacionales se
orientan hacia la eficiencia (nfasis en los medios), pues la eficacia (nfasis en los fines) es
asunto de los niveles institucionales e intermedio de la organizacin.
A pesar de ser heterogneos y diversificados, los planes operacionales se pueden clasificar
(Chiavenato, 1995: 234-246).
Procedimientos: Planes operacionales relacionados con los mtodos.
Presupuestos: Planes operacionales relacionados con dinero.
Programas (o programacin): Planes operacionales relacionados con el tiempo.
Reglamentos: Planes operacionales relacionados con el comportamiento de las personas.
7. La toma de decisiones
La toma de decisiones se define como se define como la seleccin de un curso de accin entre
una serie de alternativas (Koontz: 120); pertenece al ncleo de la planeacin. No puede hablarse
de la existencia de un plan a menos que una decisin se haya llevado a cabo. Algunas veces los
administradores consideraran que la parte fundamental de su trabajo consiste en la toma de
decisiones, debido a que constantemente deben elegir lo que van hacer, quin va hacerlo,
cundo, dnde y, en ocasiones, cmo. La toma de decisiones es, sin embargo, slo un paso
dentro de la planeacin; pero no deja de ser un paso si se lleva a cabo rpidamente y sin mayor
consideracin, o ejerce su influencia solamente por unos cuantos minutos.

TTULO III
ORGANIZACIN
1.

Naturaleza y propsito de la organizacin

[19]

Una organizacin se define como dos o ms personas que trabajan juntas y cooperan dentro de
lmites reconocidos con el propsito de alcanzar un objeto o metas comunes.
En ese sentido, la organizacin consiste en:
La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas
La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetos
La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad

(delegacin) necesaria para supervisarlo.

La estipulacin de coordinacin horizontal (en un mismo o similar novel organizacional) y
vertical (entre las oficinas generales. una divisin y un departamento, por ejemplo, en la

estructura de la organizacin.
2. Principios de la organizacin
La divisin del trabajo
Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de direccin
Subordinacin del inters individual al inters general
Remuneracin del personal
Centralizacin y descentralizacin
Cadena de mando
Orden
Equidad
Estabilidad de empleo
Iniciativa
Espritu de equipo
3. Estructura organizacional
Es la manera de dividir organizar y coordinar las actividades de la organizacin, la estructura
organizacional representa una naturaleza predominantemente esttica al hablar de
estructuracin hay que distinguir entre estructura formal y estructura informal.
a) Estructura formal: Se define como Estructura formal la estructura planeada, es decir, la
estructura que se ha implantado de liberadamente en la organizacin, esta estructura es la
representada en documentos formales principalmente. Una empresa se representa
grficamente por un organigrama, que consta de rectngulos (puestos de trabajo) unidos
por lneas (lneas de supervisin).

[20]

b) Estructura informal: Estructura informal a la que no se ha establecido formalmente, sino que

surge espontneamente durante el funcionamiento de la organizacin debido a las
interacciones entre personas y grupos.
4. reas funcionales de una organizacin
Dentro de las reas funcionales podemos encontrar:
rea de marketing:
Investigacin de mercado
Ventas
Vendedores
Estrategia de producto
Promocin
Distribucin
Calidad del producto
rea comercial:
Compras
Facturacin
Crditos
Ventas
Vendedores
rea de produccin:
Ingeniera
Fabricacin
Procesos, diseos
Organizacin y mtodos
Control de calidad
Almacn
Infraestructura y seguridad
Mantenimiento
Elaboracin
Proyectos especiales
Logstica
Administracin- Finanzas:
Contabilidad
Tesorera
Facturacin
Crditos
Personal
Planificacin financiera
Contabilidad y administracin
Control presupuestario

[21]

 Impuestos
Servicios de informacin
rea de direccin de personal (recursos humanos o gestin de talento humano):
Seleccin y contratacin
Desarrollo personal
Planillas
Asistencia social
Contratacin
Seguridad e higiene
rea de sistemas:
Sistemas personales
Productos accesorios
Tcnicos o soporte tcnico
5. Relaciones entre los departamentos de una empresa
Comunicacin del departamento financiero al de marketing
Coste de dinero
Clientes morosos
Formas de pago de los clientes
Disponibilidad financieras
Comunicacin del departamento de marketing al financiero
Necesidad de un diseo ms claro de las facturas para los clientes.
Formas de pago del mercado
Problemtica de determinados clientes
Comunicacin del departamento de informtica al departamento de marketing
Debe suministrarse la informacin en el tiempo requerido y con el formato que se le haya
indicado.
Comunicacin del departamento de marketing al departamento de produccin
Posibles cambios a realizar en el producto respecto a:
Caractersticas del producto
Diseo
Packaging
Consultas sobre la posibilidad de nuevos productos a fabricar.
Problemas e incidencias que los clientes encuentran con los productos.
Comunicacin del departamento de ventas al departamento de produccin
Datos sobre la competencia (precios, promociones, nuevos productos, etc.).
Necesidad de los clientes.
Problemas y dificultades que surgen en el da a da.
Formas de pago deseadas por el cliente.
TTULO IV
DIRECCIN

[22]

1. Definicin de direccin
Es la funcin administrativa que se refiere a la relacin interpersonal del administrador con su
subordinado. Para dirigir a las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y
motivar. Mientras las otras funciones administrativas (planeacin, organizacin y control) son
impersonales, la direccin constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones
entre los individuos.
2. Principios de la direccin
a. Principio de la coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto
mejor se logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuales de quien participan.
b. Principio de la va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos y jams omitidos.
c. Principio de la resolucin de conflictos: El conflicto es un obstculo para la coordinacin. Por
ello es mejor resolver los conflictos lo ms pronto posible, aun cuando la solucin no
satisfaga a todos.
3. La motivacin humana
La motivacin es el impulso a actuar para lograr satisfacciones. Surge porque la persona valora
a priori a satisfaccin que obtendr al actuar.
En el modelo mecanicista, la motivacin se plantea como un problema de que y cuanto hay que
darle a una persona para que se decida a realizar un trabajo que la empresa le pide.
4. Dimensiones del Directivo. El lder y el liderazgo
4.1.
El lder
El lder controla, dirige, empuja y maneja. El lder no nace, se hace con esfuerzo
perseverante en racionalidad y virtudes. Tambin posee caractersticas, entre ellas como:
profesionalidad, virtudes intelectuales, es decir piensa bien; ejemplaridad, virtudes
morales, es decir sabe querer. Estas caractersticas aportan a la empresa: logro de
4.2.

eficacia, atractividad y de unidad a largo plazo.

El liderazgo
Liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Los lderes
contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la mxima aplicacin de sus
capacidades. No se colocan a la zaga de un grupo para empujar y aguijonea; se colocan

frente al grupo para facilitar el progreso e inspirarlo a cumplir metas organizacionales.

5. Gerente o lder

[23]

La autoridad del gerente, dimana de un ordenamiento formal, institucional. Esto se refiere a su

autoridad formal.
El gerente es el lder y adems es empresario en nuestro medio. Si no asume estos roles, no se
puede garantizar el excito organizacional, en busca de la excelencia sino tan solo del
desempeo de un papel mediocre, en lo personal y en lo institucional.
Un gerente
Anhela la estabilidad
Ve la complejidad
Reacciona
Reorganiza
Compensa la gente
Se encuentra en el corto plazo

Un lder
Prospera en crisis
Ve la sencillez
Acta previamente
Replante
Satisface a la gente
Busca resultados a largo plazo

6. La comunicacin en la organizacin
La comunicacin organizacional es el proceso especfico a travs el cual se desplaza a
intercambiar la informacin entre las personas de una organizacin. Existen tres problemas
principales de transformacin de la comunicacin:
Omisin: es la supresin de algunas partes de los mensajes, manteniendo ntegro e
inalterado el sentido. Ocurre cuando el receptor no tiene suficiente capacidad para captar el
contenido completo del mensaje y solo recibe o filtra lo que puede captar.

Distorsin: modifica el mensaje al pasar por los diversos agentes del sistema. Puede ser
causada por la perspectiva selectiva de las personas o tambin puede ocurrir por la

diferencia de intereses y puntos de vista.

Sobrecarga: ocurre cuando los canales de comunicacin conducen un volumen de
informacin mayor que su capacidad de procesarla. La sobrecarga provoca omisin y

contribuye enormemente a la distorsin.

7. Cultura organizacional
En los que respecta a las organizaciones, la cultura es el patrn general de conducta, creencias
y valores que sus miembros comparten. Se les puede inferir de lo que la gente dice, hace y
piensa en el contexto de una organizacin.
Tambin se emplea la expresin de cultura organizacional para referirse a un sistema de
significacin compartida por los miembros de una organizacin y que distinguen a esta de otras
organizaciones.

[24]

La definicin de cultura implica varias cosas. Primero, la cultura es una percepcin. Los
individuos perciben la cultura de las organizaciones en funcin de lo que ven o escuchan dentro
de ella. Aun cuando los individuos pueden tener diferentes antecedentes o trabajar en distintos
niveles de organizacin, tienden a describir la cultura de esta en trminos similares. En segundo
lugar, la cultura organizacional es en trmino descriptivo, se refiere a la forma en que los
miembros perciben a la organizacin, no a si esta le agrada o no. Se trata de una descripcin, no
de una evaluacin.
La investigacin sugiere la presencia de 7 dimensiones:
Innovacin y aceptacin de riesgos
Aceptacin de los detalles
Orientacin hacia los resultados
Orientacin hacia las personas
Orientacin hacia el equipo
Agresividad
Estabilidad

TTULO V
CONTROL

1. Definicin de control
Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin de
corregir mejorar y formular nuevos planes. Todas las organizaciones utilizan el procedimiento de
control para asegurarse de que estn avanzando satisfactoriamente hacia sus metas y que estn
usando sus recursos de manera eficiente.

Lleva a cabo
medidas
correctivas

Lleva a cabo
medidas
correctivas

Lleva a cabo
medidas
correctivas

Adems, se le conoce como el proceso de monitorear las actividades con el fin de asegurarse de
que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas las desviaciones significativas. Todos
los gerentes debern participar en la funcin control, aunque sus unidades se estn

[25]

desempeando de acuerdo con lo planificado. Debe considerarse que el control es funcin de

todos los administradores, desde el presidente de una compaa has los supervisores y los
administradores tienen la responsabilidad de ejecutar planes por tanto tambin de controlar;
cuanto ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de la organizacin, tanto ser un sistema
de control. Se determina que el control posee ciertos elementos que son bsicos y esenciales.

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades

realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar

posibles desviaciones de los resultados.

En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones

en los resultados o en las actividades realizadas.

Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y
objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusin, el control es la funcin que permite la supervisin y comparacin de los

resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando, adems que la
accin dirigida se est llevando acabo de acuerdo a lo planificado.
2. Importancia del proceso
El control es importante porque es el ltimo vnculo en la cadena del proceso administrativo o
funcional. Sin embargo, el valor de la funcin de control depende fundamentalmente de su
relacin con la planeacin y la delegacin de funciones.
3. El proceso de control
3.1.
Medicin
El primer paso del control es la medicin. Existen cuatro funciones ordinarias de
informacin que utilizan con frecuencia los gerentes para medir el rendimiento real, son: la
observacin personal, los informes estadsticos, los informes verbales y los informes
escritos. Cada uno tiene fortalezas y debilidades especficas; sin embargo, una
combinacin de fuentes de insumos como la probabilidad de obtener informacin de
3.2.

confianza.
Comparacin
En el paso del proceso correspondiente a la comparacin se determina el grado de
variacin entre el rendimiento real y el estndar. En todas las actividades se puede

[26]

esperar cierto grado de variacin en trminos de rendimiento. Por lo tanto, es vital

3.3.

determinar el rango de variacin aceptable.

Accin administrativa
La tercera y ltima etapa del proceso consiste en poner en marcha una accin
administrativa. Los gerentes pueden elegir entre tres cursos de accin posibles: no hacer
nada, corregir el rendimiento real o revisar los estndares.
Corregir el rendimiento real
Si la fuente de la variacin del rendimiento real fue la presencia de ciertas actividades
o acciones de trabajo deficientes, es probable que el gerente decida emprender una
accin correctiva.

Revisin del estndar

Es posible que la variacin resultase del uso de un estndar que no era realista; es
decir, tal vez la meta fue demasiado alta o demasiado baja. En estos casos, el

estndar es el que requiere una atencin correctiva, no el rendimiento.

4. Tipos de control
4.1.
Control preventivo o anterior a la accin
Es el tipo ms deseable de control e intenta prevenir los problemas previstos. Se llama
control preventivo o anterior a la accin porque se realiza antes de la actividad en
4.2.

cuestin. Est dirigido hacia el futuro.

Control concurrente
Como su mismo nombre lo indica, el control concurrente se realiza el mismo tiempo que
una actividad se est desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realizacin del
trabajo, la gerencia puede corregir los problemas antes que stos se vuelvan

4.3.

exclusivamente costosos.
Control correctivo o posterior a la accin
El tipo de control ms popular se basa en la retroalimentacin. Dicho control se realiza
despus de que la actividad ha llegado a su trmino. La principal desventaja de este tipo
de control es que cuando el gerente te recibe la informacin el dao ya est hecho. Sin
embargo, en muchas actividades la retroalimentacin es el nico tipo de control factible y
disponible.
Insumos

[27]

Proceso

Producto

Control previo

Control concurrente

Control posterior

Anticipa
Problemas

Corrige los
problemas
conformen surgen

Corrige los
problemas despus
de que ocurren

Es conveniente recordar que no debe existir solo el control posterior, sino que, el
planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se
puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y por qu los estndares no
han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que
en el futuro no se comentan los errores del pasado.
5. Qu es lo que controlan los administradores
Gente: pues por las personas se alcanzaron los objetivos. Esto se logra a travs de

supervisin directa y evaluacin del desempeo.

Finanzas: porque el propsito principal de los negocios es la utilidad. Deben medir la
liquidez, que es la capacidad de la organizacin para pagar deudas a corto plazo; y

rentabilidad, que identifica las utilidades que generan diversos productos.

Operaciones: el xito de una organizacin depende en gran parte de la habilidad para
producir bienes y servicios con efectividad y eficacia. Se controlan las actividades de

produccin, del departamento de compras (calidad y cantidad del producto).

Informacin: una forma de controlar es a travs de la informacin que fluye dentro de la

empresa, del feedback, o proceso de retroalimentacin.

Desempeo de la organizacin: es evaluar el desempeo o efectividad de la organizacin.
6. Diseo de los sistemas de control
Para efectuar un diseo acerca del sistema de control es preciso tener en cuenta dos aspectos.
Identificar las reas claves del desempeo, estas son aspectos de la organizacin que
deben funcionar con eficacia para que la organizacin triunfe. Tambin involucran las

principales actividades de la organizacin o grupos de actividades relacionadas.

Identificar los puntos estratgicos de control, es decir, determinar los puntos crticos del
sistema donde se deben dar la vigilancia y el control paralelamente. Centrndose en los
elementos ms significativos de una operacin o identificacin los puntos del proceso
productivo donde ocurren los cambios.

[28]

7. Herramientas de control
a. Estados financieros
Balance general
Estado de resultados
Flujo de caja
b. Presupuestos
c. Auditoras externas o internas
8. reas de desempeo del control
Entre las reas del control dentro de una organizacin se tiene:
Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la
verificacin de la calidad (peso, resistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que

cumplan con algunas normas preestablecidas.

Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del
administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtener de
esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y

eficaces ya que stos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Entre
las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear
elevados costos en la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la

que presenta las desviaciones en los costos estndar por unidad.

Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de
correspondencia. En toda empresa se redacta documentos legales que, en algunos casos,
van dirigidos a otros organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado
por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente
estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y
autoridad de la organizacin.

9. Sistema de informacin
Todas las funciones administrativas: planificacin organizacin, direccin y control dependen de
un flujo constante de informacin de la empresa y su entorno.

[29]

Los sistemas de informacin permiten al gerente controlar la forma que realizan sus actividades.
Todo en su conjunto permite la llamada retroalimentacin que es necesaria para determinar
cules son los errores o los resultados no esperados que pudieran afectar directamente la
estrategia planteada.
Evaluacin de la informacin
Calidad de la informacin
Oportunidad de la informacin
Cantidad de la informacin
Relevacin de la informacin

Exactitud implica mayor costo

Estar al alcance y momento oportuno
Necesario
Relevante e importante

Puede ayudar:

Procesamiento electrnico de datos: computadoras

Sistema de informacin computarizados: programa de informacin entrelazada y ms

completa.
Sistema de apoyo para decisiones.

CONCLUSIN

[30]

Determinamos que la administracin es el proceso administrativo de disear y mantener un

ambiente en el que los individuos, trabajando de manera eficiente alcancen grandes objetivos.

La planeacin se refleja en cada organizacin a travs de los objetivos que quieren lograr y las
acciones que realizaran para poder alcanzar dichos objetivos.

La organizacin se manifiesta a travs del orden en el cual la organizacin realizara las tareas o
actividades, saber cmo se van a llevar a cabo, teniendo en cuenta el buen manejo de los
recursos que tengan a disposicin.

La direccin se plasma a travs de la coordinacin que tenga para poder realizar cada actividad
dentro de las organizaciones.

El control se refleja a travs de la comprobacin diaria de las tareas que estn realizando las
organizaciones, es decir, crean seguimientos para poder verificar que lo que estn haciendo
conducir al logro de sus metas.

El proceso administrativo ayuda a que cada persona u organizacin ponga orden a su vida, que
se plante sus metas a corto, mediano y largo plazo, que establezca sus objetivos, que sepa lo
que en realidad quiere lograr y que de verdad pueda estar a su alcance, que maximice sus
recursos para poder cumplir con efectividad sus tareas diarias, y ante todo tener un buen
proceso para cada proyecto organizacional.

BIBLIOGRAFA

[31]

Chiavenato, Idalberto. (2001). Administracin: Proceso Administrativo. (3 ed.) Bogot: McGrawHill.

Machuca, A.R. (2009). Las organizaciones del siglo XXI, apuntes de administracin general.
Per: San Marcos.
Cleaver, D.S. (1987). Administracin. Mxico: Limusa
Drucker, P.F. (1996). Drucker: su visin sobre la administracin, la organizacin basada en la
economa, la sociedad. Bogot: Norma.
Hellriegel; Jackson; Slocum. (2002). Administracin. Un enfoque basado en competencias. (9
ed.) Mxico: Thomson.
Robbins, S.P.; Coulter, Mary. (2000). Administracin. (6 ed.) Mxico: Prentice Hall.
ALGUNAS WEB SITES SUGERIDAS
24 HORAS LIBRE. Noticia. http://www.24horaslibre.com (bajada el 20-10-15)
AMROP HEVER GLOBAL. Lderes encontrando lderes. http://www.amrop-peru.com (bajada 1910-15)
DEGERENCIA. COM. Revista de negocios. http://www.degerencia.com (bajada 18-10-15)

ANEXO

21/09/2015

Ficha

N01

Ficha Bibliogrfica

Machuca, A.R. (2009). Las organizaciones del siglo XXI, apuntes de administracin
general. Per: San Marcos.
[32]

21/09/2015

Ficha

N02

Ficha Bibliogrfica

Idalberto, Ch. (2006). Introduccin a la teora general de la administracin. (8 ed.).

Mxico: Interamericana.

21/09/2015

Ficha

N03
Ficha Textual
Las empresas como organizacin sociales
En la moderna sociedad en que vivimos casi todo el proceso productivo se realiz
dentro de lo llamamos organizaciones. Nuestra actual sociedad industrializada se
caracteriza por estar compuesta de organizaciones (P. 79)

Machuca, A.R. (2009). Las organizaciones del siglo XXI, apuntes de administracin
general. Per: San Marcos.
[33]

21/09/2015

Ficha

N04
Ficha Textual
Proceso administrativo o Gerencial
El proceso administrativo es el conjunto de decisiones y actividades de trabajo que
los gerentes realizan en forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar (P.
54)

Machuca, A.R. (2009). Las organizaciones del siglo XXI, apuntes de administracin
general. Per: San Marcos.
21/09/2015

Ficha

N05
Ficha Resumen
Planeacin
Define lo que pretende realizar la organizacin en el futuro y cmo debe realizarlo. Es
por ello que es la primera funcin administrativa: se encarga de definir los objetivos
para el futuro desempeo organizacional y decide sobre los recursos y tareas para
alcanzarlos de manera adecuada. (Pgs. 124-134).

Machuca, A.R. (2009). Las organizaciones del siglo XXI, apuntes de administracin
[34]

general. Per: San Marcos.

21/09/2015

Ficha

N06
Ficha Resumen
Organizacin
Incluye determinar qu actividades deben ser realizadas, quin las realizar, cmo
deben ser agrupadas, quin reporta y qu decisiones deben ser tomadas. (Pgs. 161170).

Machuca, A.R. (2009). Las organizaciones del siglo XXI, apuntes de administracin
general. Per: San Marcos.

21/09/2015

Ficha

N07
Ficha Parfrasis
Administracin:
Se denomina el trabajo con otras personas para poder realizarlo con eficacia los
objetivos de las empresas gracias al uso eficiente de recursos limitados en un
ambiente variable.

Idalberto, Ch. (2006). Introduccin a la teora general de la administracin. (8 ed.).

Mxico: Interamericana.
[35]

21/09/2015

Ficha

N08
Ficha Parfrasis
Direccin:
Se refiere a la relacin que debe haber entre el personal de una empresa con su
gente, para dirigir los gerentes deben saber comunicar, liderar y motivar a estos.

Idalberto, Ch. (2006). Introduccin a la teora general de la administracin. (8 ed.).

Mxico: Interamericana.
21/09/2015

Ficha

N09
Ficha de Comentario
Control
Este ltimo proceso sirve para asegurarse que el producto est avanzando
satisfactoriamente hacia su meta y se est usando los recursos de manera eficiente
ya que es un proceso de monitoreo de las actividades.

Idalberto, Ch. (2006). Introduccin a la teora general de la administracin. (8 ed.).

Mxico: Interamericana.
[36]

21/09/2015

Ficha

N10

Ficha de Comentario
reas funcionales de la empresa
Estas reas especifican que las personas y los grupos ejecuten para que las
empresas logren alcanzar sus objetivos de manera organizada.

Machuca, A.R. (2009). Las organizaciones del siglo XXI, apuntes de administracin
general. Per: San Marcos.

UPAO
FACULTAD: CIENCIAS ECONMICAS
Escuela Profesional de Economa y Negocios Internacionales
REGISTRO DE VISITA A LA BIBLIOTECA INSTITUCIONAL
NOMBRE Y APELLIDOS DE/LA
ESTUDIANTE VISITANTE:

[37]

Castillo Chiroque Antony Raul Stuardo

Daz Pretell Jorge Antonio
Rettis Alvn Gian Pierre Alonso
Amaya Nassi Fiorella
Moreno Giraldo Julio Rafael

ID:

ASIGNATURA
PARA LA CUAL
HACE LA
CONSULTA:

FECHA DE LA
VISITA

000126720
000157073
000155996
000157805
000154969

Metodologa
Del
Aprendizaje
Universitario

CICLO ACADMICO:

DOCENTE RESPONSABLE
DE LA CONDUCCIN DE LA
ASIGNATURA:
TEXTOS CONSULTADOS

Becerra Silva
Mario Roger

Administracin:
Proceso Administrativo

658/CH44

Administracin

658.4034/
H81

Las organizaciones del siglo

XXI

658.81/
J67

CDIGO DEL
TEXTO

2001

HORA Y TIEMPO
DE LA CONSULTA
DE: 11 am

15/10/2015
A: 18 pm
FIRMA Y SELLO
DEL
BIBLIOTECLOGO
:

[38]

[39]

ENCUESTA
Apellidos y Nombres: ...
1) Est usted satisfecho con la labor que hacen en la empresa?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
2) Est usted satisfecho con las ideas de sus superiores?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
3) Est usted satisfecho con la forma en la que toman en cuenta, o no, sus ideas sus
superiores?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
4) Est usted satisfecho con la forma en como los especializan para mejorar su rendimiento en
la empresa?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
5) Se siente satisfecho con la forma de comunicacin de todos sus compaeros?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
6) Se siente satisfecho con el asesoramiento que recibe de sus superiores?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho

[40]

7)

8)

9)

10)

11)

12)

Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
Se siente satisfecho con la forma de organizacin de la empresa?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
Se siente satisfecho con el puesto en el cual se encuentra ahora?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
Se siente satisfecho con el sueldo que recibe de la empresa?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Se siente satisfecho con la estructura y espacio en el cual desarrolla sus labores?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
Se siente satisfecho con los objetivos que busca cumplir su empresa?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
Est usted satisfecho con la forma en la cual la empresa los motiva a cumplir esos
objetivos?

Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
13) Se siente satisfecho con el nivel de especializacin que tienen sus superiores?

[41]

Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
14) Est usted satisfecho con la forma en la que la empresa se desarrolla?
Muy satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
ENCUESTA
Apellidos y Nombres: ...
1) Est usted satisfecho con la labor que hacen en la empresa?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
2) Est usted satisfecho con las ideas de sus superiores?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
3) Est usted satisfecho con la forma en la que toman en cuenta, o no, sus ideas sus
superiores?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
4) Est usted satisfecho con la forma en como los especializan para mejorar su rendimiento en
la empresa?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho

[42]

5) Se siente satisfecho con la forma de comunicacin de todos sus compaeros?

Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
6) Se siente satisfecho con el asesoramiento que recibe de sus superiores?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
7) Se siente satisfecho con la forma de organizacin de la empresa?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
8) Se siente satisfecho con el puesto en el cual se encuentra ahora?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
9) Se siente satisfecho con el sueldo que recibe de la empresa?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
10) Se siente satisfecho con la estructura y espacio en el cual desarrolla sus labores?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
11) Se siente satisfecho con los objetivos que busca cumplir su empresa?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho

[43]

12) Est usted satisfecho con la forma en la cual la empresa los motiva a cumplir esos
objetivos?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
13) Se siente satisfecho con el nivel de especializacin que tienen sus superiores?
Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
14) Est usted satisfecho con la forma en la que la empresa se desarrolla?
Muy satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
ENTREVISTA
Empresa: Negocios Generales EyL Castillos EIRL
RUC: 20484027987
Gerente: Edward Franklin Castillo Castro

DNI: 02770189

Grado: Ttulo en Economa en la Universidad de Piura

1) Cules son los niveles de satisfaccin que usted espera de la empresa que administra?
Esperamos que la atencin brindada no solo satisfaga una necesidad en el rubro de
construccin, sino tambin generar la mejor impresin para con nuestros clientes. De esta
manera lograremos definir nuestra clientela y captar ms compradores. Como la competencia
OFRECE EL MISMO PRODUCTO, el servicio brindado se convierte en nuestro principal
diferenciador.
2) Qu planes prioritarios tiene la empresa que usted gerencia?
Actualmente se est analizando la estructura de costos de la empresa para minimizarlos sin
afectar la calidad del servicio brindado. Adems, se proyecta en el corto plazo la adquisicin
de maquinaria pesada y el mejoramiento del local (ampliacin para mayor capacidad de
almacenamiento de agregados). La diversificacin de los productos sigue siendo un tema de

[44]

importancia porque nos permite ventas tanto a clientes de clase media y baja, as como
clientes de mayor poder adquisitivo.
3) Cules son las metas u objetivos que tiene la empresa que administra?
El objetivo principal de la empresa es lograr un posicionamiento local que le permita perdurar
en el tiempo y de esta manera contribuir al crecimiento de nuestros clientes, brindndoles la
mejor atencin y los mejores productos con la responsabilidad y rapidez que se exige.
4) Cuntas reas funcionales tiene la empresa que usted gerencia?
rea Administrativa.
rea Operativa.
rea de Sistemas.

5) Cules son las principales competencias de la empresa que administra?

Comercial Liviapoma.
Comercial Domnguez.
Ferretera Enna Cristina.
6) Cmo analiza usted el orden organizacional de la empresa en el rubro que usted
administra?
La organizacin actual de la empresa debe mejorar acorde al crecimiento a lo largo del
tiempo. Hoy en da, para un crecimiento ordenado de un negocio, se hace indispensable
delegar funciones y crear reas con profesionales aptos para alcanzar las metas trazadas en
la empresa.
7) Cul es la incentivacin que maneja su empresa para la realizacin eficiente de los
trabajadores?
Comisiones en base a productividad.
Beneficios Sociales.
Canastas y regalos por fiestas.
8) Cmo se manifiesta la preocupacin que tiene la empresa que usted administra en cuanto a
control de calidad?
Se mantiene una supervisin constante del producto que ingresa al negocio y se cuida mucho
la manera en que el personal atiende a los clientes. La calidad tanto en el producto (material
de construccin y agregado) como en la atencin, han sido los pilares del crecimiento
continuo de la empresa.

[45]

ENTREVISTA
Empresa: Caja Municipal de Ahorro y Crdito Piura SAC
RUC: 20113604248
Gerencia Mancomunada
1) Cules son los niveles de satisfaccin que usted espera de la empresa que administra?
Que el cliente muestre una confianza en nuestra institucin de manera permanente. Ello un
smbolo de la calidad por la atencin brindada. Que la atencin se centre en un antes,
durante y despus tanto en los productos de ahorro como en los crditos otorgados
2) Qu planes prioritarios tiene la empresa que usted gerencia?
Respecto al sector crediticio se pone muchos nfasis en el sector micro financiero: Pequeos
negocios profesionales independientes, emprendedores, etc. Los productos deben
acomodarse a las necesidades de los clientes como rapidez y oportunidad. Adems, no se
puede dejar de lado la captacin de ahorros, brindando seguridad a los agentes
superavitarios.
3) Cules son las metas u objetivos que tiene la empresa que administra?
Objetivo: Buscamos llegar a los sectores donde los bancos no llegan; es por eso que a
nivel micro financiero contamos con la mayor red de agencias y cajeros a nivel

nacional.
Meta: Perdurar un tiempo, siendo una fuente de financiamiento para los peruanos que

desean salir adelante.

4) Cuntas reas funcionales tiene la empresa que usted gerencia?
rea de Operaciones.
rea de Crditos.
rea de Recuperaciones.
rea Legal.

[46]

rea de Seguridad.
Gerencia Regional.

5) Cules son las principales competencias de la empresa que administra?

Cajas municipales: CMAC Trujillo
CMAC Sullana
CMAC Paita
Caja Metropolitana
Financieras:
Crediscotia
TFC
Compartamos financiera
Bancos:
Mi banco
BCP
BBVA
INTERBANK
EDPYMES:
Edpyme Raz
6) Cmo analiza usted el orden organizacional de la empresa en el rubro que usted
administra?
Es una organizacin solida con ms de 3 aos de experiencia y un buen posicionamiento a
nivel nacional. Las reas se complementan de tal manera que las labores se realicen de
manera eficiente.
7) Cul es la incentivacin que maneja su empresa para la realizacin eficiente de los
trabajadores?
Lnea de Carrera.
Comisiones en base a productividad.
Capacitacin constante.
Buen clima laboral.
Beneficios de acuerdo a ley.

8) Cmo se manifiesta la preocupacin que tiene la empresa que usted administra en cuanto a
control de calidad?
Reunimos y capacitaciones para minimizar los niveles de riesgo

[47]

 Operacional
Crediticio
Contamos con herramientas electrnicas como el SIGRO (Sistema integral de Gestin de
Riesgo Operacional) para el reporte de acciones que puedan comprometer a la CMAC PIURA
como institucin.

[48]

[49]

[50]

[51]

[52]

[53]

[54]

[55]