Universidad Tecnolgica de

Tabasco
(UTTAB)

Programa Educativo:
Tsu mantenimiento rea petrleo.

Asignatura:
Formacin sociocultural

Trabajo:
Investigacin

Profesor(a):
Guadalupe correa Alcudia

Nombre:
Freddy De La Rosa Snchez

Grado y grupo:
4 A

Fecha: 17-10-2016

Teora de los rasgos de lder

La teora de los rasgos parte del supuesto de que los lderes nacen, no se
hacen. Es decir, que si no contabas con determinado perfil, estabas destinado
a ser un seguidor de por vida. Sin embargo, hoy se sabe que liderazgo puede
ser aprendido y que de hecho todos nos podemos desarrollar como lderes.

Con el fin
de entender, predecir
controlar mejor un liderazgo exitoso, aparece la teora de liderazgo y
sobre sta existen cuatro enfoques de investigacin, la de rasgos, del
comportamiento, por contingencia y la integral.
La teora de los rasgos de liderazgo, intentan determinar caractersticas
distintivas que expliquen la eficacia de liderazgo.
La teora de rasgos intenta enlistar las caractersticas que distinguen a
los buenos lderes de los ineficientes. Es por ello que nos aos 30s y 40s,
la lista de rasgos deba emplearse como requisito para promover a
candidatos a posiciones de liderazgo.
El siglo pasado se realizaron cientos de estudios con la intencin de
descubrir una lista de cualidades que los buenos lderes poseen, pero
nadie logr proponer un conjunto de caractersticas universales comunes
a todos los lderes competentes, o rasgos que garantizaron el xito de
liderazgo.
Si bien no se encontr una serie de atributos que aseguraran el triunfo
de liderazgo, si se identificaron rasgos relacionados con el buen
desempeo de los lderes.

Teora de contingencia
Tanto la teora de los rasgos, como la del comportamiento se enfocaron
a encontrar el mejor estilo de liderazgo aplicable a todas las situaciones;
es por esto que se les denomina teoras universales.
En los aos 60s los estudiosos se dieron cuenta de que no exista un es y
lo nico para toda circunstancia, por lo que naci la teora por
contingencias. Esto explica que el estilo adecuado se determina segn
el lder, los seguidores y la situacin.

El principal argumento de esta teora, es que no existe una manera

universal para organizar a las empresas, las organizaciones no son
iguales por lo que no se le puede tratar igual.
Por esa razn se trata de contingencia, cada situacin es diferente y
segn esta situacin se determina la manera de organizar o administrar
la empresa.
MODELO DE FIEDLER
Este modelo propone que los individuos se convierten en lderes no slo
por su personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por
las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. Es decir una
combinacin entre su estilo para interactuar con los dems, la situacin
en que lo haga y su influencia con los colaboradores.

MODELO RUTA-META
Fue desarrollada por Robert House y es una teora de las ms
destacadas.
Esta afirma que un buen lder ayuda a sus seguidores a que alcancen las
metas, les brinda la direccin y el apoyo que necesiten. Es decir les
muestra el norte pero adems les da las herramientas necesarias.
MODELO DEL LDER Y DE LA PARTICIPACIN
Creado por Vroom y Yetton. Este presenta una secuencia de reglas para
determinar la forma y la cantidad de participacin que un lder debera
de aplicar al tomar decisiones de acuerdo con distintos tipos de
circunstancias.
Este modelo tiene una limitacin por ser complicado para utilizar.
TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL
Desarrollado por Hersey y Blanchard.
El enfoque principal de esta teora, son los colaboradores, ya que
establece que el lder debe adaptar su estilo de liderazgo a sus
seguidores, para que en su estilo se vean reflejados los colaboradores.
El estilo se adapta segn el desarrollo que tenga el equipo de trabajo.

Teora del carisma o del lder transformador

Hay muchas maneras diferentes de ser un lder pero los lderes carismticos
guan usando encanto y confianza en s mismos. Su personalidad atrae la
atencin y se gana a los admiradores. Los lderes carismticos usan la
admiracin de otras personas para influenciarlas para lograr que los sigan. Los
lderes carismticos con buena tica y buenas intenciones tienen el poder de

inspirar y transformar a las personas que los siguen. Los lderes carismticos
inmorales pueden ser fuerzas de destruccin y devastacin.

Identificacin
Los lderes carismticos tienen una visin clara de a dnde quieren ir y
cmo llegar y son muy buenos al comunicar esa visin a otros. Son
sensibles hacia sus alrededores y a las necesidades de sus seguidores y
posibles seguidores.

Caractersticas
Los lderes carismticos son muy buenos para observar a los dems y
para detectar sus necesidades emocionales. Puedes identificar a un lder
carismtico por cmo interacta con las personas.

Efectos
Las habilidades sociales y la atraccin personal del lder carismtico
ganan a quienes lo siguen. Ya que el lder tiene seguidores, har lo que
sea para hacer que su grupo sea distinto a otros. El lder podra
desarrollar confianza en su grupo y retar a los miembros a cumplir con
sus expectativas.

Consideraciones
Los lderes que no son carismticos por naturaleza podran pasar mucho
tiempo perfeccionando la fuerza de su carcter. Las personas tienden a
confiar en los lderes carismticos porque toman riesgos de manera
visible y se sacrifican a nombre de sus creencias.

Teora del liderazgo participativo.

En el contexto del liderazgo participativo el trmino participacin
puede definirse como la influencia resultante del hecho de que una
persona asuma un papel activo en el proceso de toma de decisiones.
La participacin, como estilo de direccin, puede tener determinadas
ventajas en cuanto a la creacin de mayor compromiso de los
trabajadores con la organizacin, lo que implica lgicamente mayor
motivacin para el alcance de los objetivos asignados. Puede facilitar,
pues, la integracin del factor humano en la organizacin.

Modelo de Liderazgo Participativo de Vroom

Distingue entre problemas individuales y de grupo. En los problemas de
grupo, por ejemplo, se pueden aplicar 5 mtodos de decisin: Desde el
ms autocrtico (que denominan A1 y en el que el gerente toma la
decisin sin solicitar informacin a sus colaboradores; hasta el
participativo (GII) en el que la decisin se toma por consenso en una
reunin de grupo. Pero Cundo utilizar cada mtodo (AI, AII, CI, CII o
GII)? Depender de los atributos de la situacin, esto es, de las
caractersticas de la misma.

Teora x, Teora y de mcgregor

Teora X y Teora Y representan dos actitudes que agrupan distintas
concepciones y prcticas con relacin a los recursos humanos. Douglas
McGregor, en 1960, describe los puntos de vista posibles respecto a las
personas frente al trabajo, distinguiendo entre esos dos puntos de vista.
Antes de abordar la exposicin del enfoque de McGregor, es conveniente
revisar algunos precedentes.
Los modelos dominantes en la actualidad para la organizacin del
trabajo estn fuertemente influidos por los principios expuestos por
Frederick Taylor, cuyo primer libro, Scientific Management, fue editado
en 1911. Coincide su publicacin con el inicio de la produccin industrial
a gran escala

Teora X
Representara la concepcin tradicional, apoyada en gran parte de los
principios del taylorismo, y basada en las siguientes suposiciones:

El trabajo es una mercanca y como tal debe ser comprada, al

igual que cualquier otro material.

El ser humano no est dispuesto al trabajo, evitndolo en la

medida de lo posible.

En consecuencia con la afirmacin anterior, la persona debe ser

motivada mediante incentivos externos y econmicos.

Las personas son incapaces de ejercer el autocontrol y la

autodisciplina. Por tanto, hay poner en juego todos los medios
disponibles para llegar a un control efectivo del trabajador
mediante presiones y castigos.

Generalmente los objetivos individuales de los trabajadores se

oponen a los de la organizacin.

Los seres humanos huyen de la responsabilidad, no son

ambiciosos y prefieren ser dirigidos.

Son resistentes al cambio, buscando la seguridad.

Las organizaciones deben ser estructuradas y planificadas de

manera que las emociones y los aspectos imprevisibles de la
conducta estn bajo control.

Teora Y
Frente a la Teora X, plantea una visin alternativa de los seres humanos
frente al trabajo. Su conjunto de supuestos respecto a la motivacin
humana es:

El trabajo, fsico o intelectual, es tan natural como el juego o el

descanso. La persona media no tiene rechazo al trabajo, al
contrario, puede disfrutar y conseguir satisfaccin con l.

El ser humano puede dirigir sus esfuerzos hacia la consecucin de

objetivos de la organizacin sin controles ni amenazas, ejerciendo
el autocontrol.

El hombre y la mujer medios, bajo ciertas condiciones, no

solamente aceptan sino que buscan responsabilidad. Huir de la
responsabilidad es producto del aprendizaje de cada uno, no es
consustancial a la naturaleza humana.

La imaginacin, la creatividad y el ingenio son cualidades propias

de la mayor parte de las personas, pudiendo ser utilizadas para
generar soluciones a los problemas de la empresa.

Con frecuencia, nicamente se utiliza un pequeo porcentaje de la

potencialidad intelectual del ser humano.

Liderazgo situacional
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las
distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del
grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta
a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo
adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos
tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de
desarrollo de su equipo de trabajo.
6 Fases del modelo de Hersey-Blanchard

Identificar funciones y actividades que hay o necesarias para desarrollar

el trabajo adecuadamente con la mayor eficacia y rendimiento.

Establecer los conocimientos y habilidades que se requieren para cada

tarea.

Valorar el nivel de competencia de cada componente del grupo.

Valorar el nivel de motivacin y confianza de cada componente del

grupo.

Conocer cul es el desarrollo o madurez de cada componente de grupo

de acuerdo a su puesto.

Seleccionar y llevar a cabo el estilo de liderazgo adecuado para cada

empleado.

Es eficaz en cambios de liderazgo y con diferentes subordinados.

Tipos de colaboradores con los que se puede encontrar la empresa

No saben y no quieren

No saben pero quieren

Saben pero no quieren

Saben y quieren

4 tipos de liderazgo a aplicar

El lder ordena

El lder persuade

El lder participa

El lder delega

Por supuesto, esto no significa que deba de dar ms trabajo a las

mismas personas porque le inspiran ms confianza, sino que debe tomar
decisiones que le ayuden a mejorar los objetivos empresariales
siendo ms flexible y adaptando sus habilidades y tiempo a las
necesidades de cada tipo de trabajador o colaborador con el
objetivo de que ste mejore con el paso del tiempo y contribuya a la
mayor eficacia del equipo o empresa.

Ventajas del liderazgo situacional

La empresa consigue mejores resultados, evoluciona

Hay una mayor interaccin lder-equipo

El lder se adapta a las circunstancias de cada empleado en cada uno de

sus estados evolutivos

El lder es flexible y se adapta

El lder es verstil y sabe cmo actuar en cada momento

Es fcil de entender e implementar