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as empresas que
desarrollan nuevas estrategias
para atacar a la
competencia e
ingresar a nuevos mercados,
por lo general
triunfan gracias a cambios revolucionarios en su arquitectura o en su modelo de negocios. Identifican espacios
vacos en una industria y detectan la
manera de convertirlos en mercados
rentables. Encuentran nuevos clientes (nuevos quines), nuevos productos (nuevos qu) o nuevas maneras de promocionarlos, producirlos o
distribuirlos (nuevos cmo). Sin
embargo, cuando estudiamos y comparamos a los innovadores estratgicos en el mundo desarrollado con sus
pares en los mercados emergentes,
descubrimos que en el segundo caso la
innovacin estratgica presenta tres
diferencias bsicas:
La cuestin no es encontrar nuevos
quines: si asumimos que los productos son econmicamente accesibles,
hay muchos clientes potenciales que,
sin ser consumidores regulares, estn
vidos de serlo.
No se trata de desarrollar un nuevo
qu y lanzar, en consecuencia,
nuevos productos con mayores prestaciones incorporadas, sino de
adaptar los productos existentes a
clientes con menos recursos, advirtiendo las diferencias culturales relativas al consumo.
La innovacin en mercados emergentes no tiene que ver con disear
nuevos modelos de negocios o diferenciarse en la forma de competir,
sino con establecer desde el principio
los canales de distribucin y de demanda apropiados.
Segn nuestro estudio (ver Acerca de la investigacin en la pgina
22), las empresas que saben interpretar la dinmica de crecimiento de la
base de la pirmide econmica en los
mercados en desarrollo encuentran
oportunidades para crear valor.

A
L
O
S
S

28

Innovacin
en la base de
la pirmide
PARA INNOVAR CON XITO EN LOS MERCADOS EMERGENTES,
EL MAYOR DESAFO NO ES ENCONTRAR NUEVOS CLIENTES,
SINO OFRECER PRODUCTOS Y SERVICIOS A UN PRECIO
ACCESIBLE, Y ADAPTADOS A LA IDIOSINCRASIA LOCAL A FIN
DE LOGRAR SU ACEPTACIN.

Por Jamie Anderson


y Costas Markides

Jamie Anderson es disertante


senior y miembro del cuerpo
docente de la Escuela Europea
de Management y Tecnologa
de Berln. Costas Markides es
profesor de Liderazgo Estratgico en la Escuela de Negocios
de Londres.

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Ilustraciones: Sol Prez

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Productos y servicios
a precios accesibles
Las 20 economas emergentes ms
grandes del mundo superan los 700
millones de hogares, con ingresos estimados en US$ 1,7 billones al ao,
casi el PBI de Alemania. Los 25 millones de hogares ms pobres de Brasil
tienen un ingreso anual aproximado
a US$ 73.000 millones. Los 278 millones de hogares pobres de China perciben unos US$ 691.000 millones, y
los 171 millones de hogares ms pobres de la India suman un poder adquisitivo cercano a US$ 378.000 millones. Resulta claro que, en los mercados en desarrollo, encontrar clientes no es el principal desafo; el primer obstculo a superar por las empresas es garantizar un precio accesible para sus productos o servicios. Los

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innovadores estratgicos deben pensar en funcin del cash flow de esos


clientes, a quienes sus empleadores
suelen pagarles por jornada diaria de
trabajo y no por semana o por mes.
Casi el 70 por ciento de los pobladores de las aldeas indias destina ms
de dos tercios de sus magros ingresos
a la compra de alimentos; los fondos
restantes se distribuyen en productos

de limpieza, cosmtica, perfumera y


servicios de telecomunicaciones. En
similares condiciones se encuentra la
mitad de la poblacin de Filipinas,
que est por debajo de la lnea de pobreza. All, la dificultad de los operadores de comunicaciones mviles,
como Smart Communications, resida en que sus potenciales clientes no
podan acceder al servicio prepago.
En el ao 2002, la tarjeta telefnica
prepaga tena un precio de US$ 2:
monto superior al 80 por ciento del
ingreso diario promedio. Las empresas de telefona celular no haban logrado desarrollar ofertas para consumidores de tan bajos ingresos. Entonces, Smart decidi imitar a compaas de otras industrias, como Procter &
Gamble y Unilever, que haban sido
muy efectivas a la hora de desarrollar
estrategias para mantener sus precios
bajos. Ambas ofrecan micro-paquetes de champ, jabn o alimentos, lo
cual permita a los consumidores atenerse a su presupuesto diario, comprando en las pequeas tiendas de
gestin familiar llamadas sari-sari.
Para atraer a esos mismos clientes,
Smart desarroll una tecnologa de
recarga electrnica por aire, sin tarjetas prepagas, que haca posible
transferir el crdito telefnico de un
usuario a otro en unidades pequeas
(de valores de hasta US$ 0,50). As, las
tarifas se pudieron subdividir en
micro-desembolsos. La nueva estrategia tuvo un xito resonante: a los 10
meses, los pulsos telefnicos minimizados generaban ingresos de ms de
US$ 2 millones diarios. Luego, con el
servicio llamado Pasa Load, la posibilidad se optimiz porque permiti
transferir apenas unos centavos entre
una cuenta y otra.
En 2006, Smart ya contaba con ms
de 600.000 revendedores, de los cuales
casi el 90 por ciento eran micro-emprendedores o revendedores independientes, como estudiantes y amas
de casa. El margen de ganancias de la
empresa, a fines de ese ao, haba alcanzado el 64 por ciento; uno de los

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Acerca de la
investigacin
ms altos entre los operadores de
redes mviles de la regin Asia-Pacfico, a pesar de que su ingreso
promedio por usuario estaba
entre los ms bajos.

Creatividad adaptada
a las necesidades locales
En India, los pequeos
pueblos suelen sufrir
cortes de electricidad prolongados, de
entre 8 y 12 horas
por da. Para muchos propietarios de
tiendas es esencial
contar con una fuente
de energa alternativa,
pero carecen de los recursos
suficientes para acceder a un gene-

Las principales economas en desarrollo del


mundo superan los 700 millones de hogares,
y suman ingresos estimados en US$ 1,7
billones al ao, casi el PBI de Alemania.

rador, dado que el ms pequeo, fabricado por Honda Motor, cuesta ms de


US$ 400 y los bancos no otorgan prstamos sin garanta a los pequeos minoristas. A un distribuidor de Honda,
en Uttar Pradesh, se le ocurri una solucin. Organiz un grupo de 20 propietarios, y los alent a aportar US$ 22
por mes a un fondo comn. Luego,
mediante un sorteo, un comerciante
por mes ganara un equipo de generacin Honda. A los 20 meses, todos los
integrantes del grupo tendran su generador propio. Con posterioridad,
Honda extendi este mecanismo de financiacin a otras regiones del pas.
Un caso comparable al anterior,
en India, involucra al transporte motorizado, poco accesible para los habitantes de bajos ingresos. En respuesta a la creciente demanda de au-

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tomviles econmicos, Tata Motors,


la divisin automotriz del mayor conglomerado de la nacin, acaba de lanzar uno de bajo costo (el Nano, con
un precio de US$ 2.600), tras haber
experimentado con materiales y
componentes que ahorran costos,
como paneles plsticos para la carrocera y tcnicas de fabricacin simplificadas. Dado que una parte significativa del costo total de un vehculo
nuevo est atada a los gastos de distribucin y almacenamiento, en especial en las regiones ms aisladas, Tata
vio la oportunidad de reducir significativamente sus costos mediante el
desarrollo de un kit compacto que
poda ser armado por los empleados
en los talleres de reparacin pequeos y medianos de los pueblos. En
esencia, la estrategia eliminara a las

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Este artculo se basa en un estudio de


dos aos sobre la atencin de clientes
que estn en la base de la pirmide
econmica, por parte de empresas que
operan en industrias de bienes de consumo, telecomunicaciones, electrnica de consumo, electrodomsticos y
servicios financieros. Mediante una
metodologa basada en encuestas,
anlisis y pruebas, nos propusimos definir las mejores prcticas de las compaas que enfrentan los desafos de
atender a los clientes de bajos ingresos
de los mercados en desarrollo y, en muchos sentidos, analizamos estrategias
que todava estn en evolucin.
Visitamos pases de frica y de Asia,
y realizamos observaciones de campo
directas y entrevistas exhaustivas a ejecutivos de empresas. A medida que el
anlisis de las empresas avanzaba, fue
informado a los ejecutivos y gerentes
clave, con el fin de alentar la identificacin temprana de posibles rivales y garantizar la validez interna.
A partir de la bibliografa acadmica, las visitas de campo y el desarrollo
de estudios de casos, depuramos la investigacin durante 2004-2005 mediante un proceso reiterativo de aplicacin, prueba y adaptacin. Luego, a
travs del feedback de colegas acadmicos, debates en las aulas y entrevistas adicionales con los ejecutivos corporativos, identificamos enfoques
compartidos de innovacin estratgica, a partir de los cuales delineamos
una teora y conceptos lo suficientemente amplios como para que puedan
ser utilizados por otros gerentes.

concesionarias y, por consiguiente,


tambin su margen de ganancias.

La aceptacin del pblico


Adems del precio accesible, un
desafo importante en los mercados
de bajos ingresos es lograr la aceptacin de ciertos productos o servicios
por parte del cliente potencial. A tal
fin, las empresas necesitan ajustar la

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Grfico 1.
Crecimiento de los productos de cuidado personal en la India
relacin precio/rendimiento del
producto en cuestin, y realizar otras
modificaciones para hacerlo aceptable a la idiosincrasia local. Reducir o
eliminar ciertas caractersticas es una
manera de lograrlo. El xito depende
de que las empresas estn dispuestas a
hacer los cambios necesarios para enfrentar la resistencia del mercado.
Por razones culturales, sociales o
religiosas, los productos diseados
para los clientes del mundo desarrollado pueden ser inadecuados en los
mercados emergentes. En la India,
donde la mujer es especialmente cuidadosa con su cabello y existe (como
en tantas otras partes del mundo) la
presuncin generalizada de que el
champ de bajo precio lo daa, muchas mujeres preferan lavrselo con
el mismo jabn que usaban para el
resto del cuerpo, en lugar de comprar
un champ barato de dudosa calidad.
En respuesta a esto, Hindustan Unilever lanz un jabn econmico con ingredientes especiales para la salud capilar, llamado Breeze 2-en-1. A fines
de 2006, ms del 30 por ciento de los
pobres de las zonas rurales de India ya
utilizaban el producto, e Hindustan

Con sus operaciones, Hindustan Unilever ha impulsado la penetracin de mercado de ciertos bienes de consumo masivo jabones y detergentes, por ejemplo en
las zonas rurales de la India, pero an hay potencial de crecimiento en otras categoras de productos.
Penetracin de mercado, en %
Categora
Jabn
Jabn en barra
Detergente para la ropa
Pasta dental
Champ
Limpiador de utensilios
Crema para la piel
Desodorantes

Toda la India
91,5
88,6
86,1
48,6
38,0
28,0
22,0
2,1

Los gerentes de producto pidieron a


los ingenieros que modificaran los lavarropas para que los caos no se taparan con los restos de verdura, y la compaa imprimi folletos con instrucciones sobre cmo usar el producto
en la limpieza de verdura. Adems, dise un nuevo lavarropas con el que
era posible hacer queso a partir de la
leche de cabra. Estas innovaciones
mejoraron el nivel de aceptacin de
los lavarropas entre los consumidores

Zonas urbanas
97,4
91,4
90,7
74,9
52,1
59,9
31,5
5,5

Zonas rurales
88,9
87,4
84,1
37,6
31,9
14,6
17,8
0,6

de bajos ingresos de China, y Haier alcanz el liderazgo de su rubro en las


provincias rurales del pas.

La cadena de abastecimiento
La disponibilidad de los productos
y su comercializacin es un aspecto
crtico en los mercados emergentes. A
menudo, esto significa crear canales
de distribucin donde no existen y
aprender a generar la demanda del
mercado. Tal como lo demuestran los

Tata Motors reducir sus costos en la India mediante un kit


compacto que les permite ensamblar automviles a los empleados
de pequeos talleres de reparacin.

Unilever alcanzaba as un 48,5 por


ciento de la participacin de mercado
en esta categora (ver Grfico 1).
Adaptarse a las actitudes y costumbres requiere creatividad. A mediados de los aos 90, Haier Group, el fabricante de electrodomsticos lder
de China, descubri que muchos habitantes pobres de las zonas rurales
usaban el lavarropas para otras tareas;
por ejemplo, limpiar la verdura. Otras
empresas habran combatido ese uso,
pero Haier vio en l una oportunidad.

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Un marco para la innovacin


esfuerzos de Tata por desarrollar y comercializar un automvil econmico,
la produccin, entrega o distribucin
de productos o servicios puede ser un
emprendimiento complejo.
Los consumidores de bajos recursos de la India, por ejemplo, viven en
ms de 600.000 pueblos distribuidos
en todo el pas. En muchas regiones,
los caminos son apenas huellas precarias. En ese contexto, otra compaa que apunt a los clientes de bajos
ingresos fue Eveready Industries
India con el 46 por ciento del mercado de pilas elctricas y el 85 por
ciento del de linternas, que puso
en marcha el mayor sistema de distribucin propio a escala nacional, integrado por 1.000 vehculos, ms de
4.000 distribuidores y 44 depsitos.
As, cada unidad de transporte visita
diariamente entre 50 y 60 bocas de
expendio minoristas, y vuelve cada
15 das para reabastecer el stock.
En algunos casos como ocurre
con el modelo de ventas y distribucin por micro-franquicias creado
por Avon Products hace varias dcadas en los Estados Unidos y otros pases desarrollados, un mismo recur-

Cualquiera sea la empresa que aspire a vender sus productos y servicios a los
sectores de ms bajos recursos, la innovacin estratgica se basa en cuatro
factores: accesibilidad, aceptacin, disponibilidad y reconocimiento.
Accesibilidad. Indica el grado en el cual los productos o servicios de una
compaa son accesibles, en trminos de precio, para las personas que estn
en la base de la pirmide econmica. Dado que es fundamental llegar a quienes actualmente no son consumidores debido a sus bajos ingresos, para convertirlos en clientes hay que disear ofertas a la medida de sus recursos. Procter & Gamble y Unilever, al comercializar champ, jabn o alimentos en envases pequeos, han sido muy efectivas en ese sentido.
Aceptacin. Expresa hasta qu punto los consumidores y otros integrantes
de la cadena de valor estn dispuestos a consumir, distribuir o vender un producto o servicio. En los mercados donde los consumidores tienen recursos limitados, la mejor receta es crear productos y servicios adaptados a las necesidades especficas de los clientes, de los distribuidores, o de ambos, teniendo
en cuenta sus pautas culturales y su situacin socioeconmica.
Disponibilidad. Como los canales de distribucin de los mercados en desarrollo suelen estar fragmentados o ser inexistentes, el abastecimiento puede ser una
gran dificultad. Los innovadores estratgicos que han tenido xito en esos mercados demostraron creatividad a la hora de distribuir, entregar o facilitar el acceso a productos y servicios entre las comunidades ms aisladas.
Reconocimiento. Se refiere a cunto saben los clientes de los productos o
servicios que vende una empresa. Dado que es imposible llegar a muchos consumidores pobres mediante los medios publicitarios convencionales, resulta
crtico utilizar mtodos y modalidades de comunicacin alternativos.

En Brasil, las vendedoras de Avon navegan el Amazonas y sus


afluentes en barcos pequeos, botes y canoas, para abastecer
con sus productos a las comunidades aisladas.

so, adaptado, tambin puede ser ideal


para los mercados en desarrollo. En
Brasil, por ejemplo, las vendedoras de
Avon viajan por el Amazonas y sus
afluentes en barcos pequeos y hasta
canoas para abastecer a las comunidades aisladas, superando as las barreras de distribucin en las comunidades alejadas. Esas vendedoras ayudaron a que la empresa hoy lidere el
mercado de los cosmticos de Brasil.
En la India, Hindustan Unilever
est creando un modelo de distribu-

cin similar, y capacita a las mujeres


de la zona para vender champ, detergentes y otros productos afines mediante el mtodo puerta a puerta.

Difusin y reconocimiento
del producto
Ms all de los desafos de la distribucin, las empresas suelen enfrentar
un segundo problema, bsicamente
de exposicin para lograr el reconocimiento. Cmo llegar a los clientes potenciales, que quiz no conocen

sus productos y a los que es imposible


contactar mediante la publicidad convencional? En la India, por caso, slo el
41 por ciento de los hogares rurales pobres tiene acceso a la televisin. Como
resultado, las empresas deben desarrollar otros mtodos de marketing y difusin de sus productos.
Para superar la falta de penetracin de la TV en muchos sectores rurales de Filipinas, Smart, por su parte,
reforz la inversin en carteles sobre
las rutas y material de marketing en

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Grfico 2. Adopcin de telefona mvil por segmento


de ingresos en Filipinas, 2006
los puntos de venta, adaptado especficamente a las tiendas sari-sari. Adems, compr espacio publicitario en
los laterales de los jeepneys (la
forma de transporte pblico ms popular del pas) y en los taxis de tres
ruedas. Tambin invirti en la capacitacin de los distribuidores; a los ms
grandes de toda la nacin se los alent a entrenar sub-distribuidores en los
sectores ms bajos de la cadena de distribucin. A su vez, los agentes de
Smart visitaban los institutos de educacin terciaria y las universidades
para dar seminarios sobre cmo convertirse en minorista. A cambio del acceso al campus, Smart patrocinaba algunas de sus actividades. Tambin
desarroll eventos para reclutar distribuidores en las comunidades de

El innovador modelo de negocios de Smart Communications contribuy a expandir el mercado (barras de la derecha), y desde 2003 impuls la adopcin de telfonos mviles por los sectores de bajos ingresos (barras del centro). El costo de los
equipos sigue siendo una barrera para los ms pobres (barras de la izquierda).
Mercado potencial
(millones)
3,0
Antiguo mercado potencial

2,5
2,0
Nuevo mercado
1,5
1,0
0,5
0
Menos 215de 215 410

410640

640860

860- 1.080- 1.290- 1.720- 2.150- 3.240- 5.390- Ms de


1.080 1.290 1720 2.150 3.240 5.390 10.800 10.800

Ingreso familiar anual (US$)

Las proyecciones de Unilever indican que, en el ao 2010,


la mitad de sus ventas provendrn del mundo en desarrollo:
un 32 por ciento ms que en 2000.

bajos ingresos de todo el pas. El esfuerzo estuvo destinado a desarrollar


su base de minoristas y, por este
medio, promover las ventas a travs de
la publicidad de boca en boca en las
comunidades locales.
Hindustan Unilever fue igualmente innovadora en el desarrollo del conocimiento de su marca de productos
para el cuidado personal: convoc a
los intrpretes callejeros magos,
cantores, bailarines y actores, y
adapt sus libretos y representaciones en funcin de la clientela a la que
deseaba llegar. Despus de una serie
de interpretaciones callejeras en el
noreste de la India, la empresa vio crecer el conocimiento de su marca de
champ de bajo precio Breeze 2-en-1
del 22 al 30 por ciento. En 2005, en un
lapso de seis meses, lo mismo ocurri
con su marca de barra de jabn Rin
Shakti, cuyo conocimiento subi del
28 al 36 por ciento.

34

En la base de la pirmide econmica, la innovacin estratgica tiene


lugar de manera similar a la que se
produce en los mercados desarrollados: las empresas encuentran brechas en el mapa de posicionamiento
de una industria, salen a cubrirlas y
explotan la oportunidad. Los desafos, entonces, suelen tener menos
que ver con encontrar clientes que
con resolver los problemas de precio
accesible, aceptacin, disponibilidad y conocimiento de la marca.
Para las que triunfan, la recompensa
puede ser significativa.
Cuando la penetracin del mercado de la telefona mvil en Filipinas
aument del 40 al 68 por ciento (ver
Grfico 2), la empresa madre de
Smart Communications vio triplicarse su valor de mercado. Mientras
tanto, en la India, al expandirse el
mercado para sus productos, Hindustan Unilever vio crecer sus ingre-

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sos un 11 por ciento en 2005 y un 9,5


por ciento en 2006, con un aumento
de sus ganancias de ms del 30 por
ciento. Muchas empresas grandes
ven en los pases pobres la clave para
el crecimiento y la rentabilidad a
largo plazo. Los analistas de Unilever
estiman que, en 2010, la mitad de sus
ventas provendrn del mundo en
desarrollo: un 32 por ciento ms que
en el ao 2000.
Como puede advertirse, las compaas que saben enfrentar los desafos bsicos de los mercados en desarrollo estn en condiciones de crear un
enorme valor de mercado.
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