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IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO CON RELACIN AL

1. Importancia de la gerencia del conocimiento con


relacin al direccionamiento estratgico y crecimiento
empresarial

2. Introduccin
Como consecuencia de la relevancia que durante los ltimos aos ha
venido adquiriendo la gestin del conocimiento en las organizaciones como
una de las estrategias para crear ventaja competitiva, uno de los campos
que mayor atencin ha tenido a comienzos del siglo XXI en este tema es,
concretamente, el desarrollo de metodologas orientadas al diagnstico y al
proceso de implantacin de programas de gestin del conocimiento, lo que
ha hecho que en esta competencia se estn creando tantos y variados
modelos como autores que escriben sobre el tema. Sin embargo, cada
modelo enfatiza algn factor considerado clave por su respectivo autor y
descuida otros factores no menos importantes cuando se trata de la
administracin de las organizaciones.
En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimiento
que se tenga sobre las materias primas, planeacin, manufactura,
distribucin, etc. Asimismo, el desarrollo de nuevos productos requiere
conocimiento sobre las necesidades de los consumidores, nuevos
descubrimientos cientficos, nueva tecnologa, mercadeo, etc.
El reto de aplicar el conocimiento en una empresa para crear ventajas
competitivas se hace an ms desafiante debido a:
El mercado es cada vez ms competitivo, lo que demanda mayor
innovacin en los productos. Debido a esto, el conocimiento debe
desarrollarse y ser asimilado cada vez con mayor rapidez.
Las empresas estn organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos
con mayor valor para sus clientes. Las funciones del personal de
administracin se han ido reduciendo, as como los mismos niveles
administrativos. Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en
que s gerenciaba el conocimiento en las funciones administrativas por
mtodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente.

La presin de la competencia est reduciendo el tamao de los grupos


de trabajadores que poseen el conocimiento de la empresa.
Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a
partir de l. Los trabajadores cada vez tienen menos tiempo para hacer
esto.
Est creciendo la tendencia dentro de los trabajadores a retirarse cada
vez ms temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre
empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda.
Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en
empresas pequeas y con operaciones transnacionales.
Cambios en la direccin estratgica de la empresa pueden causar
prdida del conocimiento en un rea especfica. Una decisin posterior
que retome la orientacin anterior puede requerir ese conocimiento, pero
el trabajador que lo posee puede ya no estar en la empresa.
Hay que concientizar a la organizacin de que la gerencia del conocimiento
es importante porque de ella depende tambin la productividad pues
muchas veces la capacitacin no llega a tiempo y se debe hacer uso del
conocimiento acumulado. Tambin hay que gerenciar, identificar y asignar
roles y responsabilidades, designar a personas que recolecten informacin y
la distribuyan y formar las comunidades que creen el conocimiento.
El conocimiento es un activo intangible, voltil y difcil de concretar y retener,
para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y
administracin del conocimiento, las empresas necesitan:
Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa,
que asegure que el conocimiento se entiende correctamente.
Ser capaz de identificar, modelar y representar explcitamente su
conocimiento.
Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por
varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir las fuentes
de conocimiento existentes y tambin las que haya en el futuro.
Las tcnicas que existen actualmente para modelar el conocimiento y dar
apoyo a su uso, junto con las tcnicas tradicionales de gerencia,

proporcionan un punto de partida para llevar a cabo la gerencia del


conocimiento en una empresa.
Este proyecto se orient a dar respuesta al interrogante: cul es la
importancia que en la actualidad las empresas grandes y medianas dan a la
gestin del conocimiento?, que se respondi mediante la aplicacin de un
instrumento de diagnstico integral de la gestin del conocimiento diseado
a partir de modelos ya existentes.
De esta forma, el presente artculo est estructurado en 4 partes: la primera
presenta conocimiento en competencia de la gestin del conocimiento para
la mejora de la rentabilidad, para llegar a una gestin del conocimiento
eficaz que impacte en los resultados se precisa una gestin del cambio
organizacional de largo alcance tercera la superacin de viejas teoras
sobre la sobre la gestin del cambio
un anlisis de las principales concepciones (con criterio evolutivo) sobre la
importancia del conocimiento en el contexto de las organizaciones, el cual
sirve de fundamento terico del estudio; y la cuarta comprende las
principales conclusiones a las que se llegaron aluna vez analizados sus
resultados.

3. Desarrollo

Gerencia del conocimiento Qu es el conocimiento? Segn la real


academia espaola es: Entendimiento, inteligencia, razn natural. El
conocimiento es ms que un conjunto de datos, visto slo como datos es un
conjunto sobre hechos, verdades o de informacin almacenada a travs de
la experiencia o del aprendizaje del ser humano.
La administracin o gerencia de forma sistemtica del conocimiento tiene su
origen en la teora de la administracin cientfica de Taylor (1911), quien
propuso aplicar el conocimiento cientfico, en oposicin al empirismo, para
mejorar la actividad de los trabajadores. Sin embargo, no consider la
importancia de aprovechar las experiencias y las actitudes de los
trabajadores como fuentes de nuevo conocimiento, aspectos que luego

fueron tomados en cuenta por la teora de las relaciones humanas liderada


por Mayo (1933, en Nonaka y Takeuchi, 1999), pero que, al igual que la
teora antecesora, no reconoci la importancia de la creacin de nuevo
conocimiento para la dinmica organizacional, rasgo que seguir ausente
en teoras posteriores, como es el caso de las teoras de la informacin y de
las decisiones y la de la estrategia de Ansoff (1964), que aunque
reconocen parcialmente la importancia del conocimiento como recurso
crtico y estratgico para el desempeo de las organizaciones, se limitan a
considerarlo como un recurso de importancia nicamente para los
directivos, es decir, para aquellos con capacidad de tomar decisiones,
promover y transformar las organizaciones.
Situacin similar caracteriza los posteriores enfoques de la cultura y del
aprendizaje organizacional liderados por Schein (1980) y Senge (1993),
quienes consideran que las organizaciones requieren un modelo de
aprendizaje para generar capacidad de adaptacin y cambio ante los retos
de su ambiente externo, complejo y dinmico, pero no explican cmo se
puede crear conocimiento en el contexto de las organizaciones. Es en este
sentido, a partir del enfoque basado en los recursos y capacidades liderado
por autores como Barney (1991), Grant (1996), Jimnez (1999) y Peteraf
(1993), en donde se explicita que la ventaja competitiva de las
organizaciones se encuentra en su interior, no fuera de ellas, mediante el
desarrollo y aprovechamiento de sus recursos y capacidades, sus actitudes,
sus habilidades y, en general, sus activos intangibles.
Para esta teora de los recursos y capacidades, el conocimiento es el
recurso que aporta el mayor valor agregado a las organizaciones mediante
la habilidad de estas para combinar capacidades crticas o distintivas
basadas en el uso de las TIC; sin embargo, esta teora solo enfatiza en lo
que Nonaka y Takeuchi (1999) denominan conocimiento explcito y no
precisa cmo se las arreglan las organizaciones para generar dichas
competencias o capacidades crticas.
En sntesis, y con base en los planteamientos antes presentados, es
evidente que la gerencia del conocimiento comprende una gran diversidad
de actividades pero, particularmente, las relacionadas con la identificacin,
la adquisicin, el registro, la sociabilizacin, la comparticin, la creacin, el
uso y la medicin del impacto del conocimiento relevante en las
organizaciones como estrategia para potenciar su capacidad competitiva.
Por este motivo, este estudio se orient a identificar la presencia o no de
estas actividades en el contexto de una muestra de empresas en la ciudad
de Bogot con el propsito de analizar la importancia que esas empresas
dan a esas actividades para el logro de sus objetivos.

En el entorno actual de alta competitividad, globalizacin, desarrollo


tecnolgico, reduccin de vida de los productos y de crisis mundial, resulta
clave la gestin del conocimiento para lograr el xito sostenible de la
empresa. En este contexto resulta realmente crtico desarrollar las
habilidades de la empresa para adquirir informacin, transformarla en
conocimiento, incorporarlo a la empresa como aprendizaje, compartirlo
rpidamente y ponerlo en prctica.
Esto es muy importante ya que existe una correlacin entre gestin del
conocimiento y xito empresarial, entre gestin del conocimiento y
adaptabilidad de la empresa al entorno cambiante y desafiante, donde las
amenazas se puedan convertir en oportunidades.
Gracias al conocimiento las empresas gestionan la innovacin, la creacin
de rutinas organizativas ms eficaces, el crecimiento empresarial, la
sostenibilidad, las capacidades adaptativas al entorno, etc. Todo ello
proporciona productos ms exitosos, establecimiento de canales de
distribucin ms eficaces, el acceso a las fuentes de financiacin, el apoyo
de los stockholders, el mejor equipo humano, los mejores clientes y
proveedores, etc.
CONOCIMIENTO
EN
COMPENCIA
DE
LA
GESTIN
CONOCIMIENTO PARA LA MEJORA DE LA RENTABILIDAD

DEL

Casi toda la investigacin terica existente se centra en el conocimiento, en


su existencia y en su concepto, o en cmo se adquiere, pero muy poco en
cmo vincularla a la produccin de resultados superiores en la empresa
como aplicacin del mismo. No existen modelos que expliquen cmo
conseguir que el conocimiento proporcione ventajas competitivas en la
empresa ya que stas implican la puesta en la prctica las teoras del
conocimiento, modelos operativos de funcionamiento real. Pero la mayor
carencia es cmo establecer la implantacin de un modelo de gestin de
conocimiento en la empresa. Varios son los problemas:
La gestin del conocimiento significa una actividad de gestin y por lo
tanto depende de las personas que dirigen las empresas y de su estilo de
liderazgo.
La gestin del conocimiento est ntimamente vinculada con la cultura
empresarial, resultando complicada, lenta y ardua su transformacin para
favorecer la gestin del conocimiento.

El conocimiento para que sea til tiene que estar instaurado en cada una
de las actividades cotidianas de la empresa, tanto en los individuos como en
la interaccin entre ellos, lo cual implica la modificacin de las rutinas
organizativas y la transformacin del trabajo individual por el trabajo en
equipo como modelo generalizado, en el que los esfuerzos se canalizan
para producir resultados.
La gestin del conocimiento significa la evolucin de la cultura empresarial,
el cambio de estructuras organizativas, la transformacin constante de
rutinas de interaccin y de procesos. Consecuentemente supone un
dinamismo constante con estructuras organizativas ms complejas, ms
matriciales, donde las personas tienen que interactuar con varias jerarquas
simultneas, con diferentes objetivos que pueden parecer a veces
contradictorios
La gestin del conocimiento est ntimamente relacionado con la gestin
del cambio, sobre todo si se quiere transformar una empresa que gestiona
ineficientemente el conocimiento y quiere mejorar su gestin.
La gestin del conocimiento significa mejorar la capacidad de aprendizaje
de los individuos y de la organizacin, lo que supone un proceso de
aprender a aprender, superando los obstculos de mejora de dicha
capacidad.
PARA LLEGAR A UNA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EFICAZ QUE IMPACTE
EN LOS RESULTADOS SE PRECISA UNA GESTIN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL DE LARGO ALCANCE

Siempre que se quiera implantar una gestin del conocimiento que impacte
en los resultados es preciso un cambio organizativo de gran calado que
transforme la organizacin para hacerla ms eficaz y competitiva. Se tiene
que pasar de una organizacin esttica y jerarquizada a otra mucho ms
dinmica y proactiva con el entorno. Por ello habr que gestionar un cambio
de estilo de direccin, de cultura empresarial, de nuevos roles de las
personas, de estructuras organizativas, de modelos de trabajo en equipo, de
procesos, de formacin, etc.

Por ejemplo, la coordinacin, el trabajo en equipo, es especialmente


importante para que la organizacin descubra y acte sensibilizada respecto
la calidad y las oportunidades de desarrollo de nuevos enfoques. La
creacin de servicios innovadores de alta calidad y bajo coste, dependen de
la estrecha coordinacin entre todos los que participan en su desarrollo.
Para el esfuerzo, iniciativa y cooperacin que exige la accin coordinada,
son necesarios altos niveles de compromiso. Para que las personas
identifiquen y resuelvan los problemas como equipo, son necesarias nuevas
aptitudes, tales como el conocimiento de la empresa como conjunto,
capacidad analtica y relacin interpersonal. Si falta alguno de esos
elementos, el proceso de cambio fracasar.

SUPERACIN DE VIEJAS TEORAS SOBRE LA SOBRE LA GESTIN DEL


CAMBIO

La mayora de los programas de implantacin no dan resultado porque


estn orientados por una teora del cambio que es fundamentalmente
imperfecta. La creencia comn es que hay que empezar con el
conocimiento y actitudes de los individuos. Los cambios en las actitudes,
dice la teora, originan cambios en el comportamiento individual. Y los
cambios en el comportamiento individual, repetidos por muchas personas,
darn lugar al cambio organizativo. Segn este modelo, el cambio es como
una conversin religiosa. Una vez que las personas se han convertido, se
producirn con seguridad los cambios en su comportamiento.
Pero lo que consigue esta teora es exactamente un retroceso del proceso
de implantacin de un cambio que gestione el conocimiento. En realidad, el
comportamiento individual est poderosamente conformado por los roles
organizativos que desempean las personas. Por consiguiente, el modo
ms efectivo de cambiar el comportamiento es situar a la gente en un nuevo
contexto organizativo, que les imponga nuevos roles, responsabilidades y
relaciones. Esto crea una situacin que, en cierto sentido, fuerza nuevas
actitudes y comportamientos a las personas.
Este es el planteamiento de los autores tales como BEER, M. EISENSTAT,
R., SPECTOR, B. (1991) donde analizan en un artculo titulado Why
Programas Dont Produce Change y donde se pregunta por qu muchas
empresas que pretenden cambiar para adaptarse a los cambios no lo

consiguen, siendo un problema muy grave que les compromete sus


estrategias.
Los autores dicen: la dificultad que plantean la mayor parte de los
programas de cambio dirigidos a toda la empresa es que resuelven
solamente uno o, en el mejor de los casos, dos de los muchos factores
importantes. Simplemente porque una empresa publique una declaracin
de principios acerca del trabajo en equipo, no significa que los empleados
conozcan necesariamente qu equipos han de formar o cmo actuar dentro
de ellos para mejorar la coordinacin. Una reorganizacin empresarial
puede cambiar las casillas en un organigrama formal, pero no proporciona
las actitudes y destrezas necesarias para hacer que la nueva estructura
funcione. Un sistema de retribucin segn rendimiento puede obligar a los
directivos a diferenciar a los que mejor actan entre los deficientes, pero no
les ayuda a interiorizar nuevas normas mediante las cuales puedan juzgar
los rendimientos o actuaciones de los subordinados. Ni les ensea cmo
hacer frente con eficacia a los problemas de rendimiento. Tales programas
no pueden proporcionar el contexto cultural (modelos sobre los roles de los
que se pueda aprender) que la gente necesita para adquirir nuevas
aptitudes, por lo que, en ltima instancia, no consiguen crear el cambio
organizativo.
De igual modo, los programas de formacin pueden fijar como objetivo la
aptitud, pero rara vez cambian las pautas de coordinacin de la empresa.
En realidad, el inters generado por un buen programa de capacitacin
empresarial origina frecuentemente una mayor frustracin cuando los
empleados vuelven al puesto de trabajo y ven que sus nuevas aptitudes y
capacitacin no se emplean en una organizacin en la que no ha cambiado.
EL MODELO DE EMPRESA QUE GESTIONA EL CONOCIMIENTO CON XITO.
EL MODELO DE BRUCE ROBERSON, NITIN NOHRIA Y WILLIAM JOYCE

Dos profesores de negocios y un ex consultor de McKinsey en un


revolucionario estudio de cinco aos de duracin, en el que participaron
ms de 50 acadmicos y consultores de empresas, los autores analizaron
200 tcnicas de gestin utilizadas por 160 empresas en un perodo de diez
aos. Los autores Bruce Roberson, Nitin Nohria y William Joyce en su libro
Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success
(Paperback 2004/11/01), (En espaol en HARVARD BUSINESS REVIEW
VOL.81, NO.7 JUL., 2003, P.40-52 (1) 2:HARVARD DEUSTO BUSINESS
REVIEW, NO.116, SEP., 2003, P.48-60 (2) ) delinean las prcticas de

gestin que son obligatorias para un desempeo financiero superior: su


frmula 4+2 para el xito en los negocios. Muestran ejemplos de
empresas que han logrado diferentes grados de xito dependiendo de cmo
aplicaron la frmula y sugieren maneras en que otras empresas pueden
alcanzar la excelencia. Las 160 empresas incluidas en el estudio que fue
llamado proyecto Evergreen fueron divididas en 40 grupos. Cada uno de
ellos estaba compuesto por cuatro empresas de un sector especfico.
Basndose en el desempeo entre 1986 y 1996, cada empresa fue
clasificada como ganadora o descendente. Sin excepcin, las compaas
que superaron en desempeo a sus pares, alcanzaron la excelencia en lo
que los autores llaman las cuatro prcticas principales de gestin:
estrategia, ejecucin, cultura y estructura. Adems, sumaron a su gran
habilidad en esas reas, el dominio de dos cualesquiera de las cuatro
prcticas secundarias: talento, liderazgo, innovacin y fusiones y
adquisiciones. De acuerdo con los autores, una empresa que aplica
regularmente la frmula 4+2 tiene una probabilidad superior a 90% de
mantener un desempeo sobresaliente. Durante un periodo de diez aos los
inversionistas en empresas que cumplan estas caractersticas obtuvieron
un rendimiento del 975% frente a las compaas perdedoras que solo
obtuvieron el 62% en el mismo periodo, es decir, en 10 aos.
Para estos autores existen cuatro prcticas principales de gestin y cuatro
prcticas secundarias de gestin para hacerlo posible:
LAS CUATRO PRCTICAS PRINCIPALES DE GESTIN:
1.- Estrategia. Es clave que la empresa se mantenga concentrada en sus
estrategias de negocio y que busque un modo de propiciar un constante
crecimiento del negocio central.
2.- Ejecucin. Cumplir con los objetivos establecidos y, si es posible,
excederlos.
Con el fin de que sus operaciones sean ejecutadas con excelencia, las
compaas deben:
3.- Cultura. Hay que crear una cultura que est ampliamente inspirada en el
desempeo. Las compaas y organizaciones exitosas poseen una cultura
que favorece el buen desempeo sobre cualquier otra opcin y tienen el
coraje de enfrentarse a quienes no se desempean con excelencia.

4.- Estructura. Hay que propiciar una estructura horizontal que le permita ser
rpido y flexible. Las compaas y organizaciones exitosas son rpidas
porque asumen con rapidez los cambios necesarios para reducir la
burocracia y simplificar el trabajo y establecen objetivos en marcha: para
volverse ms rpidas y sencillas en todo lo que hacen. Si bien no existe un
modelo universal que pueda ser aplicado a las organizaciones, a
continuacin presentamos tres pautas bsicas para estructurar una
empresa:
Simplificar
Fomentar la cooperacin, el trabajo en equipo y el intercambio de
informacin en toda la empresa
Poner la mejor gente en donde mejor puedan desempearse
LAS CUATRO PRCTICAS SECUNDARIAS DE GESTIN:

1.- Talento. Hay que conservar los empleados con talento y buscar o
preparar otros. Las compaas y las organizaciones exitosas son capaces
de desarrollar sus propias estrellas dentro de las filas de sus propios
empleados y cuentan con sustitutos de modo que si un ejecutivo se
marchara, sera reemplazado de inmediato por otra persona sin que la
empresa sufra demasiado.
2.- Liderazgo. Los lderes y directores deben estar comprometidos con el
negocio. Las compaas y organizaciones exitosas tienen un CEO fuerte,
responsable de elevar el desempeo de la empresa y tienen un buen
equipo de directores que conocen el negocio y sienten pasin por el triunfo.
3.- Innovacin. Hay que crear innovaciones que transformen su industria.
Las compaas y organizaciones exitosas son giles, es decir, lanzan
constantemente nuevos productos y servicios y se anticipan a las
transformaciones de la industria y, en el mejor de los casos, las producen.
4.- Crecimiento. Hay que propiciar el crecimiento mediante fusiones y
asociaciones. Las compaas y organizaciones exitosas generan
crecimiento interno, desarrollando el negocio central, en vez de asumir
negocios en reas desconocidas y son hbiles para concretar fusiones y
asociaciones y tienden a preferir pequeos negocios que grandes
negociaciones.
EL CONOCIMIENTO Y SU VNCULO CON LA GESTIN EN EL
PROCESO ESTRATGICO DE LA ORGANIZACIN.

La gestin del conocimiento en el proceso estratgico de la organizacin.


Se ha escrito mucho acerca de conocimiento organizacional en general y de
gestin
del
conocimiento
en
particular,
en
un
intento de posibilitar la concienciacin de la importancia del asunto para las
empresas, ayudndolas en la implantacin de proyectos dirigidos al
conocimiento.
Para Mndez, en esta nueva realidad, el factor humano impera en las
organizaciones, ya que es el nico recurso disponible capaz de tener
perspicacia, presuponer o inferir. Por mayores y mejores que sean los
sistemas de informacin y los bancos de datos, por ms nuevas que sean
las investigaciones en el rea de la inteligencia artificial, hasta hoy no se
han conseguido ordenadores que piensen como seres humanos, capaces
de tomar decisiones basadas en la sensibilidad.
Segn Stewart , estamos viviendo una revolucin que, lejos de ser una
moda pasajera, es fruto de fuerzas incontrolables e irreversibles: la
globalizacin, la informatizacin, la desintermediacin econmica y la
intangibilizacin
El
proceso
del
conocimiento
en
la
organizacin.
Para Garvin (1998), la gestin del conocimiento obtiene y comparte bienes
intelectuales, con el objetivo de conseguir resultados ptimos en trminos
de productividad y capacidad de innovacin de las empresas. Es un proceso
que engloba generar, recoger, asimilar y aprovechar el conocimiento con
vistas a generar una empresa ms inteligente y competitiva.
Tissen, Andrissen y Lekanne (2000) dividen la gestin del conocimiento en:
Gestin funcional del conocimiento: las compaas, conscientes de la
necesidad de distribuir informacin en la organizacin, estn empleando
una serie de tcnicas de gestin funcional del conocimiento con la
principal preocupacin de conectar a las personas con el sistema que se
utiliza para la distribucin y la transferencia de conocimiento.
Gestin estratgica del conocimiento: establece un equilibrio del
conocimiento de una compaa con su estrategia empresarial prestando
atencin al impacto de la informtica y a la necesidad de disear la
estructura de la organizacin en conformidad.
Davenport y Prusack , definen el mecanismo de conocimiento dentro de las

organizaciones como un proceso de conocimiento, dividindolo en tres


etapas:
Generacin del Conocimiento.
Codificacin del Conocimiento.
Transferencia del Conocimiento.
Al igual que en el mercado de bienes tangibles, existen fuerzas que mueven
el conocimiento organizacional. La visin completa de esas fuerzas, la
manera en la que afectan al mercado y el reconocimiento de la existencia
de los referidos mercados fortalecen las iniciativas ligadas al conocimiento.
Las fuerzas son bsicamente las existentes en el mercado de bienes y
servicios y, como en ste, los mercados del conocimiento poseen
compradores, vendedores, corredores y empresarios como tambin formas
de pago.
Para Cope, el "descubrimiento" del conocimiento es el proceso por el cual
ampliamos la cantidad y calidad de nuestro almacn de conocimiento. Esto
se puede llevar a cabo a travs de una serie de procesos que incluyen la
lectura, escritura, conferencias, trabajo en equipo, sueos diarios o trabajo
en un equipo directivo.
El objetivo de la codificacin es colocar al conocimiento en alguna forma
legible, entendible y organizada, para que pueda ser utilizado por todas las
personas que necesiten de l.
Los conocimientos explcitos son codificados con mayor facilidad. Por su
complejidad y por residir en la mente de las personas, habiendo sido
desarrollados y asimilados bsicamente por experiencias, la codificacin del
conocimiento tcito no siempre es posible. Una forma de proveer un mayor
acceso a este tipo de conocimiento es la elaboracin de un mapa de
conocimiento donde se encuentre, dentro de la organizacin, el
conocimiento que se precisa. Este mapa apunta a las personas,
documentos, bancos de datos,... puede ser usado como ndice de
conocimiento o como herramienta para evaluar el stock corporativo de
conocimiento organizativo.
La difusin del conocimiento consiste en compartir esquemas mediante un
proceso de interacciones de colaboracin y retos. Es el proceso de
compartir conocimiento cuyo objetivo es ampliar o mejorar el valor y la
calidad del contenido y no permutar y comercializar su valor en el mercado
abierto. Cope (2001).

De acuerdo con Davenport y Prusak (1998), existen medios formales e


informales para la transferencia de conocimiento. Se considera todava que,
los medios informales como el intercambio espontneo y no estructurado de
conocimiento, son elementos esenciales en este proceso. Para esto, surgen
estrategias especficas:

"Mquinas de caf y conversaciones": son oportunidades para


encuentros con potencial de generar nuevas ideas o resolver viejos
problemas.
Ferias y forums abiertos de conocimientos: la oportunidad para que las
personas circulen y conversen como quieran.

Medios ms formales tambin deben ser utilizados como tutoras,


instalacin de herramientas tecnolgicas para transferencia de
conocimientos y elaboracin de mapas de conocimiento. En cualquier caso,
debemos tener en cuenta que hay muchos factores que no facilitan,
retardan o impiden la transferencia del conocimiento imponiendo barreras
que pueden ser culturales, falta de confianza, falta de tiempo, intolerancia
con los errores.
El
modelo
dinmico
de
creacin
del
conocimiento.
De acuerdo con el modelo dinmico de creacin de conocimiento
(fundamentado en la espiral de creacin de conocimiento), defendido por
Nonaka y Takeuchi, para la creacin de conocimiento organizacional es
necesario, en primer lugar, el conocimiento tcito de los miembros de la
organizacin, pues constituye la base de sta. En segundo lugar, la
organizacin precisa movilizar y ampliar el conocimiento tcito acumulado
por cada individuo, creando el conocimiento organizacional.
Para que sucedan los procesos de movilizacin y ampliacin de
conocimiento, los autores defienden que debe existir una interaccin social
entre el conocimiento tcito y el explcito, similar al que acontece con el
conocimiento humano. A esta integracin es lo que denominan "conversin
de conocimiento".
La conversin de conocimiento ocurre de cuatro formas:
Socializacin: de conocimiento tcito a conocimiento tcito. El ser
humano puede adquirir conocimiento tcito directamente con otras

personas, sin usar el lenguaje. Los aprendices aprenden con sus


maestros por la observacin, imitacin y prctica. Los autores citan la
experiencia como un secreto para la adquisicin de conocimiento tcito.
La experiencia compartida as como los entrenamientos prcticos
contribuyen al entendimiento del raciocinio de otro individuo. El contenido
generado por este modo es el conocimiento compartido.
Externalizacin: de conocimiento tcito a conocimiento explcito. La
expresin del conocimiento tcito en forma de metforas, conceptos,
hiptesis, analogas o modelos. Este modo de conversin es
considerado la llave o la clave para la creacin de conocimiento,
generando el conocimiento conceptual.
Combinacin: de conocimiento explcito a conocimiento explcito. La
combinacin de conjuntos diferentes de conocimientos explcitos, a
travs de reuniones, documentos, conversaciones o redes de
conocimiento. Se crea, con la combinacin, el conocimiento sistmico.
Internalizacin: de conocimiento explcito a conocimiento tcito. El
conocimiento explcito es incorporado en la base de conocimiento tcito
de las personas, en la forma de modelos mentales, lo que ocurre a
travs de la experiencia, generando como contenido el conocimiento
operacional.
Para comenzar una nueva espiral de creacin de conocimiento es necesario
que el conocimiento tcito acumulado sea socializado con otros individuos
de la organizacin haciendo viable entonces la creacin de conocimiento
organizacional. Los contenidos de conocimiento generados en las cuatro
formas de conversin interactan entre s en una espiral de creacin de
conocimiento organizacional, generando una nueva espiral y as
sucesivamente.
Toda organizacin es responsable de su proceso de creacin de
conocimiento, siendo la facilitadora de las condiciones que permitan un
ambiente favorable para actividades en grupo y para la creacin y
acumulacin de conocimiento a escala individual.

Las estrategias organizacionales respecto a la implantacin de la Gestin


del Conocimiento asumen diferentes componentes enfocados a tratar el
conocimiento en su ciclo de vida muy similar a los de la informacin dentro

de la Gestin de Informacin. Probst en su Managing Knowledge (Manejo


del Conocimiento) resume estos componentes:

Objetivos del conocimiento: Determinar el conocimiento que necesita


la organizacin, la cultura, la importancia del conocimiento en las
estrategias organizacionales.

Balance de Conocimiento: Localizar dnde se encuentra el


conocimiento, quines son los expertos y qu conocimiento poseen, realizar
mapas de conocimiento.

Adquirir Conocimiento: Combinar las capacidades de generacin


interna de conocimiento con identificacin de los que se encuentran en el
exterior, para la obtencin de la cultura organizacional. Generalmente se
realiza mediante la contratacin de personas capaces.

Desarrollar Conocimiento: Generar conocimiento combinando el que


ya se tiene, mediante la utilizacin de la tecnologa en la creacin de un
mecanismo de conocimiento colectivo.

Compartir Conocimiento: Determinar quin precisa conocimiento,


para hacerle llegar el mismo. Hay que desarrollar mecanismos de incentivos
y cambiar la cultura de que "el conocimiento es poder y no se debe
compartir"

Uso del Conocimiento: Disear una poltica inteligente de Recursos


Humanos, donde se entienda que las personas son las principales Bases de
Datos de la organizacin, ms all de la infraestructura disponible.

Medida del Conocimiento: Utilizar algn mecanismo para medir el


valor del conocimiento disponible o su nivel de utilizacin.
Estos aspectos evidencian que la Gestin del Conocimiento es un proceso
que interacta con casi todos los subsistemas de la organizacin y la
importancia de una adecuada utilizacin del conocimiento en las
organizaciones con el propsito de hacerlas ms competitivas, pero, es
necesario enfatizar (en correspondencia con el ltimo paso mencionado en
la estrategia antes mencionada) que los esfuerzos sern en vano si no se
tiene la medida de la eficacia (o ineficacia) de la Gestin del Conocimiento
en los diferentes niveles organizacionales.
Evaluar los logros obtenidos mediante la aplicacin del conocimiento, como
plantea el ltimo pas, es la contrapartida del desarrollo y actualizacin de
una Gestin del Conocimiento en funcin de las exigencias de la

competencia. Dado su carcter intangible se deben buscar indicadores


relacionados con el funcionamiento organizacional, el impacto de los
servicios / productos de la organizacin en el mercado y otros elementos
organizacionales. Lara seala algunos de estos indicadores, a saber:

Incremento

de

los

niveles

de

satisfaccin del usuario.

Elevacin de la tasa de crecimiento


producto / empleado.

Incremento de la participacin de
mercado.

Reduccin

de

los

costos

por

productos.

Incremento

del

ndice

de

empleados satisfechos.

Incremento cualitativo y cuantitativo


de las comunicaciones.

Elevacin de los niveles de impacto


por productos.

Crecimiento de los ndices de


liderazgo.

Retencin de empleados

Incremento

del

Crecimiento

de

ndice

de

motivacin.

la

base

de

conocimiento.

Reduccin de tiempo de respuesta


a la demanda.
Lo antes planteado evidencia que el proceso de Gestin del Conocimiento
en la organizacin es multifactico, en el cul el Capital Intelectual juega un

papel primordial tanto en la conformacin de la estructura tecnolgica, de


herramientas, etc.; como en la diseminacin e interaccin del conocimiento.
En el proceso de aprendizaje organizativo y desarrollo de la cultura
organizacional la entidad juega el papel primordial, pues stos procesos se
derivan de una interaccin entre un conjunto de elementos de gestin como
son: cultura, estilo de direccin o liderazgo, la estructura organizativa, la
estrategia empresarial, los recursos humanos, y la gestin de los sistemas
de informacin y comunicacin, entre otros.
Para que la Gestin del Conocimiento sea efectiva en las organizaciones,
stas deben garantizar la infraestructura tecnolgica necesaria para
recopilar y recuperar el conocimiento, pero sobre todo promover la
comparticin de la visin y misin del conocimiento, proporcionar la
colaboracin entre personas en el desarrollo exitoso de la estrategia
definida
por
la
entidad.
En el entorno actual, donde la tecnologa es tan importante, el hombre
vuelve a ser el centro de atencin. Se vuelve a creer en la supremaca de la
persona sobre la tecnologa. Las empresas que se preocupan por gestionar
los procesos relacionados con la gestin de sus empleados generan
ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.
La gestin del conocimiento debe convertirse en una disciplina prctica que
ayude a mejorar la gestin interna de las organizaciones y propicie el
desarrollo de una cultura organizacional, donde la integracin e interaccin
de la informacin y el conocimiento no tengan barreras. En la gestin del
conocimiento organizacional podramos decir que el 20% es slo tecnologa,
incluyendo los pases menos desarrollados y el 80% es cambio cultural para
su propio desarrollo.
La gestin del conocimiento ha sido identificada como un nuevo enfoque
gerencial que reconoce y utiliza el valor ms importante de las
organizaciones: el hombre y el conocimiento que stos poseen y aportan a
la organizacin. Uno de sus valores principales es la completa coherencia
que tiene con tcnicas tales como la gestin de la calidad, la reingeniera, el
benchmarking, la planeacin estratgica y otras basadas tambin en
conocimiento. Todas son parte de la estrategia de la empresa moderna e
integrada.
En la actualidad, las tecnologas de la informacin permiten hacer todo lo
anterior de manera sumamente eficiente, eficaz y abarcadora. Por otra
parte, los mtodos de gestin empresarial cambian y hoy se habla de que
los enfoques de gestin en funcin de elementos externos, como clientes,

proveedores, competidores, etc., son menos importantes porque cada vez


cambian ms.
Entonces, la funcin ms relevante es la capacidad de la organizacin de
adaptarse a tales cambios. Eso slo se logra con la organizacin interna
adecuada, el manejo de la informacin y de sus tecnologas, un enfoque
diferente de la comunicacin social en la organizacin y el personal
preparado para el cambio. Todo ello implica una nueva visin de la
organizacin.
En dependencia de la misin, objetivos, estructura, valores de cada
organizacin y sus productos o servicios, ser la realizacin de dicha
gestin. Ninguna de las diferentes expresiones es excluyente, y pueden
coexistir varias de ellas.
Los principios ms importantes de las bases son, en primer lugar, la
necesidad de crear aceleradamente un ambiente favorable al desarrollo de
estos conceptos y la introduccin de dichas herramientas en el pas.
Tambin es imprescindible sistematizar las experiencias que tenemos y
generalizarlas con celeridad, ponerlas a disposicin del desarrollo y de
quien pueda llevarlas hacia delante. Esto no es exclusivo de ningn nivel, lo
importante es establecer cules son las prioridades.
Es lgico plantear que la Gestin del Conocimiento en la organizacin es
slo el comienzo de un proceso necesario para la toma de decisiones
concretas, relacionadas con el cumplimiento de los objetivos. De los
recursos o activos con que cuentan las organizaciones, ya sean financieros,
fsicos o intangibles; estos ltimos han cobrado gran importancia. El pasado
siglo abri las puertas de la Gestin de Recursos Humanos, el personal
revierte valor agregado al producto /servicio; en los albores de este siglo, la
Nueva Economa de la Informacin, el desarrollo globalizado de la
informtica, entre otros factores, han provocado la alianza del hombre como
recurso (capaz de interactuar directamente con la tecnologa) al capital
estructural, creado por el conocimiento desarrollado por la mente humana.

4. Resumen
Este ensayo estudia y analiza la importancia que las organizaciones dan en
Colombia y en cualquier lugar a la gerencia del conocimiento, para
responder a los retos del actual orden econmico mundial. Para ello se hizo
una investigacin rigurosa consultando en varios blogs, artculos y dems
de otras plataformas para concluir la importancia de que en organizaciones
de diferentes tamaos y sectores de actividad econmica,. En general, los
resultados indican que la gerencia del conocimiento no es una prctica
usual en estas organizaciones, situacin que contrasta desfavorablemente
con el alto grado de importancia que las organizaciones en los pases
desarrollados dan a estas actividades, pero que es un mecanismo bastante
favorable que se pueden ser consideradas como estratgicas para potenciar
su capacidad innovadora y competitividad sostenible. Rasgos estos de los
que en general adolecen las empresas en Colombia y los cuales son
necesarios potenciar.
5. Conclusiones

Las teoras de la gerencia han evolucionado de un enfoque


mecanicista y esttico a un enfoque dinmico en constante interaccin
con el medio, el cual el hombre modifica a travs de su espectro de
saberes. Por tanto, el recurso humano se ha convertido en la principal
fuente de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, facilita la toma
de decisiones en las organizaciones dado el paradigma actual del saber,
la inteligencia y el talento.

La Gerencia del Conocimiento es un modelo de gestin que permite


desarrollar a las organizaciones empresariales sean stas micro,
pequeas, medianas o grandes empresas. A diferencia de los ltimos,
creemos que en las micro y pequeas empresas, dadas sus limitaciones

financieras para la implementacin de este modelo deben seguir la


tendencia a la personificacin; vale decir, una gestin caracterizada por el
contacto permanente con sus colaboradores donde la tecnologa ayude a
comunicar sus conocimientos ms no a almacenarlos

La gestin del conocimiento ha sido identificada como un nuevo


enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor ms importante de las
organizaciones.

6. Referencias Bibliogrficas

Arroyo, A.Conoce el Significado e Implicacin de la Gestin del


Conocimiento?. En: http://www.revista.robotikev.com/gc/n.

De la Rica, E. Gestin del Conocimiento: Caminando hacia las


organizaciones inteligentes. En: http://www.nuevaempresa.cu/
03_21.thm.
Aguirre, D., Cardona, M. y Daz, oh, en el article "Aportes a la Dinmica
de la gerencia Desde el rea de Gestin Humana"

Los fundamentos del pensamiento y las prcticas


administrativas (Ad-Minister, 4 (2004), pp. 80108)

Impacto de la gestin humana en la estrategia de operaciones.


Universidad Nacional (2012)

Bases Tericas de la Gestin del Conocimiento en las


Organizaciones (monografas.com)
Responsabilidad social y gestin del conocimiento como estrategias
de gestin humana (Volumen 29, Issue 126, 2013, Paginas 110-117) base
de datos ScienceDirect

Gestin del conocimiento Wikipedia (https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti


%C3%B3n_del_conocimiento)

Jess Mara Ruiz de Arriaga Remirez Fecha de creacin: junio 13,


2014 En: Blog
Arriaga
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