Está en la página 1de 21

EMPRENDIENDO

SEC. DE DESARROLLO ECONOMICO, SOCIAL Y EDUCATIVO


Director: Marcelo A. Moreno

2
FUNDAMENTACIN
La situacin de crisis econmica actual ha dado lugar a que muchas familias conciban la
posibilidad de trabajos autogestionados ya sea para aumentar sus ingresos, o para generarlos
cuando existen situaciones de desempleo. Por esta razn el emprendedurismo, desde la base
juega un papel destacado y se le augura un futuro prometedor.
Sin embargo, en muchas ocasiones el autoempleo implica cuestiones particulares, dificultades y
conocimientos que en la mayora de los casos nos son tenidos en cuenta, lo que trae aparejado
consecuencias negativas en la economa de los emprendedores. Advirtiendo esta necesidad,
resulta relevante generar espacios donde abordar dichas cuestiones tanto en trminos tericos
como prcticos, donde el sujeto pueda desarrollar y ensayar: ideas, planes de negocios, de
accin, funciones ligadas al marketing de la organizacin, entre otros aspectos. De esta manera
simblicamente se empieza a concretar una idea que luego se plasmar en trminos concretos.
Este espacio de conocimiento tambin pretende potenciar la efectividad de los distintos
emprendimientos que surgen o se potencian desde el rea de Microcrditos Municipal. Es decir
que a nivel local no solo se estara haciendo entrega de financiacin econmica sino a su vez de
herramientas elementales y fundamentales al momento de desarrollar una idea de negocio. De
esta manera se realiza un aporte ms completo, no solo se otorga el dinero, tambin se colabora
en la construccin de cmo, cuando y donde desarrollar y potenciar el Proyecto Emprendedor.

3
1- SER EMPRENDEDOR
El mercado laboral est demandando personas que tengan caractersticas emprendedoras:
proactividad, innovacin y creatividad, capacidad de liderazgo y trabajo en equipo, tolerancia al
riesgo; por nombrar algunas. Las empresas en la actualidad necesitan empleados emprendedores
o intraemprendedores, as tambin el trabajo autogestionado requiere de dichas caractersticas.
Es importante tener en cuenta que todo proceso emprendedor integra tres componentes: el
Proyecto, el Capital y el Emprendedor. En general, el factor ms importante es el propio
emprendedor y su personalidad y el equipo de gestin que lo acompaa. El emprendedor siempre
logra reunir el capital y llega en algn momento a un proyecto que puede ser exitoso.
Definicin de Proactividad
Como se ha dicho, ya
sea en relacin de
dependencia o un
empleo
independiente la
proactividad es un
concepto
fundamental.
La proactividad no
significa slo tomar la
iniciativa, significa
que como seres
humanos somos los nicos responsables de nuestra vida, por ello los modelos proactivos se
diferencian de los reactivos:

Crculo de preocupacin y crculo de influencia


Otra manera de tomar conciencia de nuestro grado de proactividad consiste en examinar en qu
invertimos nuestro tiempo y nuestra energa. Cada uno de nosotros tiene preocupaciones. Cuando
revisamos las cosas que estn en nuestro crculo de preocupacin, vemos que sobre algunas de
ellas no tenemos ningn control (crculo de preocupacin), y con respecto a otras, podemos hacer
algo (crculo de influencia). Determinando cul de estos dos crculos es el centro alrededor del
cual gira la mayor parte de nuestro tiempo y energa, podemos descubrir el grado de nuestra
proactividad.

6
Los tener y los ser
Propone el autor que un modo de determinar cul es nuestro crculo de preocupacin consiste en
distinguir los tener y los ser.

7
2- TRABAJO AUTOGESTIONADO
En muchas ocasiones el trabajo autogestionado se presenta como un sinfn de beneficios
sin considerar las obligaciones que implica. En el cuadro se muestran algunos de los mitos
que aparecen Ser mi propio jefe, Manejar mis tiempos, Liberarse de la rutina, Tener
ms ganancias. Si bien algunas de estas afirmaciones tienen un grado de veracidad, es
importante considerar que toda la actividad del trabajo autogestionado recae sobre el
emprendedor quien deber ser responsable, autodisciplinado y mostrarse comprometido
con la actividad.

Quiero ser empresario?


Existen diversas razones por las cuales un individuo emprende un nuevo negocio, pero segn
los autores Lecuona y Terragno (1997), podra decirse que hay un motivo comn a todos: la
insatisfaccin con la situacin actual. Es decir, no se est conforme con la situacin actual y por
tanto se espera que embarcarse en un negocio propio lo har sentirse mejor, satisfecho, logrando
una situacin futura mejorada. Motivo: insatisfaccin con su situacin actual. Expectativa: la

8
empresa propia le dar ese algo ms que est buscando. En esta bsqueda de satisfaccin
personal del emprendedor, puede que exista a veces una miopa que le impida ver con claridad
los sacrificios y los riesgos que implica emprender y ser empresario. Si alguien no est dispuesto
a correr riesgos y pretende un resultado exitoso garantizado de antemano, estar en serios
problemas si decide ser empresario. Emprender significa estar dispuesto a cambiar an corriendo
un riesgo.
Pero esta actitud frente al riesgo y el fracaso no son para cualquiera. No todos estamos
preparados para enfrentarnos a la incertidumbre del mundo de los negocios. Por tal motivo, los
autores citados proponen que antes de emprender debemos autoevaluarnos y tambin hacer que
otros nos evalen para saber si realmente queremos ser empresarios
1. Qu me motiva a ser empresario? Consiste en enumerar las razones que me conducen a
querer convertirme en un empresario.
2. Qu fortalezas y debilidades creo tener para ese rol? Consiste en enumerar las
caractersticas, actitudes y aptitudes de mi persona que favorecen u obstaculizan mi rol como
empresario.
3. Qu conclusiones resultan de la Comparacin de las ventajas y desventajas entre la
situacin actual versus la situacin de empresario?

3- CREATIVIDAD E INNOVACIN
Hoy, la creatividad es una competencia fundamental a desarrollar. En general los inventores han
tenido creatividad para encontrar la solucin a un problema o encontrar un problema. La
creatividad designa la capacidad de generar cosas nuevas, mientras que innovacin apunta al
valor o utilidad comercial que tales novedades pueden llegar a tener.
Aceptacin del riesgo. xito y fracaso. El riesgo es una caracterstica de los emprendimientos que
los emprendedores aceptan y saben manejar. El riesgo es emocional, econmico y de reputacin
y la planificacin busca disminuir ese riesgo.
Cuando hablamos de xito, no est relacionado solo con lo econmico sino que es lograr lo que
deseamos en el orden espiritual-intelectual- relacional y/o material. xito y Fracaso son parte de
una misma moneda ya que el fracaso nos acerca al xito: es una leccin, una oportunidad para
aprender. El fracaso es cuando decidimos rendirnos, decidimos dejar de intentar. El proceso
emprendedor tiene una cantidad enorme de obstculos, y la diferencia entre los emprendedores
exitosos y quienes no lo son est, justamente, en la manera de afrontar con entereza y altura esas
dificultades.
Liderazgo
Segn el autor, al definir Liderazgo lo hacemos como:
-

La brjula y motor de la organizacin.


Una relacin viva y dinmica entre personas, basada principalmente en valores, sentimientos y

comunidad de objetivos.
El arte de relacionarse constructivamente con otras personas para alcanzar objetivos comunes.
No es un cargo o posicin jerrquica en la estructura organizativa.

10
4- VISIN, MISION Y VALORES
Visin
La visin personal y la visin compartida dentro de una organizacin son fundamentales para
encontrar un rumbo y determinar las actividades y acciones tendientes al cumplimiento de ese
objetivo a largo plazo. (Situacin de los mineros)
El siguiente prrafo demuestra la importancia y el poder de la visin: Existen investigaciones que
indican que los nios con imgenes de roles centrados en el futuro, se desenvuelven mucho mejor
en la escuela y poseen una capacidad considerablemente mayor para enfrentar desafos de la
vida. Teniendo en cuenta estas conclusiones estamos en condiciones de otorgar una definicin
de visin como la mejor manifestacin de la imaginacin creativa y la principal motivacin de la
accin humana. Con ello se quiere decir que la visin equivale a la aptitud de ver ms all de
nuestra realidad actual, crear, inventar lo que todava no existe, convertirnos en lo que todava no
somos. Confiere la capacidad para vivir conforme a nuestra imaginacin y no a nuestra memoria.

La definicin
del concepto de visin se basa en tres pilares fundamentales como lo son: los principios, las
necesidades humanas y los dones humanos (conocimientos, capacidades).

11
Misin
L a razn de ser de la empresa (la misin) est constituida por cinco elementos. Estos son:
-

Historia: Las empresas tienen una historia de sus objetivos, polticas y logros. Las empresas no

deben deslindarse de manera radical de su pasado.


Preferencias actuales: De los propietarios y de la administracin. Sus preferencias van a influir en

la definicin de la misin.
Entorno del mercado: el entorno de la organizacin influye en la definicin de misin. Est

relacionado con las tendencias, los usos, y la cultura actual de la sociedad.


Recursos: Los recursos de la organizacin determinan que misiones son posibles. No es factible

definir una misin demasiado amplia, si se sabe que ser imposible de cumplir.
Competencias distintivas: Se relaciona con lo que la organizacin mejor sabe hacer. Las
organizaciones desarrollan su concepto de misin con el fin de compartirlo con los dems
directivos, empleados y hasta clientes de la organizacin.
La misin acta como una mano invisible que gua a los empleados geogrficamente dispersos a
trabajar de manera independiente y a la vez colectiva.
Visin, misin y valores

Visiones positivas y negativas

12
Qu queremos lograr? es diferente a Qu queremos evitar? Las visiones negativas son ms
comunes que las positivas. Las visiones negativas son limitadas porque: gastamos energa en
impedir, ms que en construir algo nuevo, connotan un sutil mensaje de impotencia y logran
convocatoria slo cuando hay suficiente amenaza.

13
5- PLANIFICACION CUIDADOSA
Como se ha podido observar, esta idea de negocios debe ser parte de una planificacin
cuidadosa que incluye:
-

Metas de corto y largo alcance


Anticipar problemas, peligros y oportunidades (fechas especiales, aumentos de precios)
Organizacin de tareas
Costos

Todo esto puede incluirse dentro de una carpeta para asegurarnos el orden administrativo.

Para que esta planificacin cuidadosa sea efectiva, es importante tener en cuenta que el
emprendimiento comienza con una idea pero no termina en ella. A partir de esta se debe
investigar el mercado, evaluando costos, competidores. Luego se dar lugar a una
planificacin cuidadosa que incluir de donde sacaremos el dinero para financiar el proyecto.

14
6- COSTOS Y CAPITAL
Al considerar un micro-emprendimiento es importante
conocer sobre los costos implicados. Los costos tienen que
ver con el dinero requerido para la fabricacin o
implementacin del producto y/o servicio. Es decir las
materias primas, las horas de trabajo, los gastos de los
servicios utilizados, equipos, empleados, etc. mientras que
el capital es aquello en lo que debemos invertir como
instalaciones, stock, etc.
En este proceso de evaluacin de costos es interesante
considerar que se debe comprar y que elemento es factible
conseguir sin necesidad de comprarlos de forma inmediata.
Ej. Necesito una fotocopiadora, en el primer tiempo puede
resultar factible alquilarla.
Dentro de los costos existen los fijos y los
variables. Resulta importante tener ambos en
cuenta para el clculo del costo de nuestro
producto y/o servicio.
Los costos fijos son aquellos que siempre
deben pagarse como alquileres, sueldos,
servicios. Mientras que los costos variables
aumentan o disminuyen en relacin a las ventas
como por ejemplo los materiales.

Reduccin de costos

15
Es importante tener en cuenta cmo reducir costos:
-

Compartir bienes con otro emprendedor


Contratar menos personal
Buscar proveedores ms baratos
Comprar materia prima en cantidad

Para aumentar el precio de venta puede considerarse:


-

Mejorar atencin al cliente


Publicidad
Realizar acuerdo con emprendedores de otros
rubros
Cobrar precios diferenciales
Vender en otras zonas
Realizar promociones.

Comercializacin
Al momento de considerar el precio del producto es importante tener en cuenta las 4 P de la
comercializacin.

16

17

18
7- ELABORACIN DE UN PLAN DE NEGOCIOS
Ya habiendo repasado algunas de las preguntas necesarias a tener en cuenta, podemos
elaborar un plan de negocio con las respuestas obtenidas.
1: Quiero ser empresario?
2: De dnde saco la idea?
3: Cul es el negocio?
4: Cmo investigar el mercado?
5: Cmo hacer el Plan de marketing?
6: Cul es mi ganancia?
7: Cmo hacer un Plan de negocios?
8 Cmo elaborar un Plan de accin?

19

Plan de accin
E L plan de accin es la forma de concretar la visin de una organizacin e incluye las estrategias
para alcanzar los objetivos propuestos. Consiste en un nmero de pasos que incluyen la siguiente
informacin:

Qu acciones o cambios ocurrirn?

Quin llevar a cabo esos cambios?

Cundo tendrn lugar, y durante cunto tiempo?

Qu recursos (por ejemplo: dinero, equipo) se necesitan para llevar a cabo esos
cambios?

Comunicacin (Quin debera saber qu?)


Por qu debe desarrollar un plan de accin?
Hay un dicho que dice: La gente no planea fracasar. En su lugar fracasa en planear. Debido a
que ciertamente no se desea fracasar, tiene sentido considerar todos los pasos necesarios para
asegurar el xito, incluyendo el desarrollo de un plan de accin. Existen buenas razones para
resolver los detalles del trabajo de su organizacin en el plan de accin. Estas razones incluyen:

Da credibilidad a su organizacin. Un plan de accin muestra a los miembros de la


comunidad (incluyendo patrocinadores) que la organizacin est bien estructurada y dedicada a
obtener hechos.

Asegura que usted no pasa por alto alguno de los detalles.

Para entender qu es y qu no es posible realizar para su organizacin.

Por eficiencia: ahorrar tiempo, energa y recursos a lo largo del trabajo.

Por responsabilidad: incrementar las oportunidades de las personas para que hagan lo que
necesitan hacer.
Cundo debe crear un plan de accin?
Idealmente, un plan de accin se debera desarrollar dentro de los primeros seis meses a un ao
tras el inicio de una organizacin. Se desarrolla despus de haber determinado la visin, la misin,
los objetivos, y las estrategias del grupo. Si usted desarrolla un plan de accin cuando se est listo
para comenzar a obtener hechos, esto dar como resultado un anteproyecto para poner en
marcha su organizacin o iniciativa.
Recuerde, sin embargo, que un plan de accin es siempre un trabajo en progreso. No es algo que
se pueda escribir, cerrarlo dentro de un archivo, y olvidar el asunto. Es fundamental, mantenerlo
visible en todo momento, mostrarlo visiblemente. A medida que su organizacin cambie y crezca,
usted querr continuamente (generalmente cada mes) revisar el plan de accin para realizar los
cambios convenientes y necesarios en el grupo y la comunidad.

20

Preparando su plan
Desarrollar un plan de accin compuesto de pasos de accin que traten todos los cambios
propuestos.
El plan debe ser completo, claro y actualizado. Adems el plan de accin debe incluir informacin
e ideas que se hayan generado durante la lluvia de ideas acerca de los objetivos y las estrategias.
Cules son los pasos que debe tomar para llevar a cabo los objetivos mientras se cumple la
visin y la misin?. Mientras en el plan se dirigen las metas generales que se quieren realizar, los
pasos de accin ayudarn a determinar las acciones especficas que se llevarn a cabo para
ayudar a estructurar una visin real. Aqu se encuentran algunas de las guas a seguir para
escribir los pasos de accin.
Los miembros de la iniciativa comunitaria querrn determinar:

Qu accin o cambio ocurrir,

Quin lo llevar a cabo,

Cundo tomar lugar, y por cunto tiempo,

Qu recursos se necesitan para llevar a cabo el cambio,

Comunicacin (quin sabr qu).

Ejemplo: El Plan de Accin de la Coalicin RTR (una muestra).


Un cambio en la comunidad a ser visto por esta coalicin para prevenir el embarazo adolescente
fue incrementar la publicidad acerca de la anticoncepcin y el embarazo no deseado en la escuela
preparatoria local.

Qu cambio ocurrir?: Colocar en los pasillos de la preparatoria local psteres, carteles y

otra informacin acerca de anticoncepcin y los factores relacionados con el embarazo no


deseado. Los psteres y otra informacin llegar a ser una parte permanente de la escuela. Los
psteres y la informacin ser regularmente cambiada por nuevos materiales que estn
disponibles.

Quin lo llevar a cabo? Un subcomit comprendido por padres y tutores, maestros y

estudiantes y los miembros de la coalicin que sern responsables de mantener la disponibilidad


de la informacin. La coalicin como un todo trabajar para recaudar fondos para comprar los
materiales. Dos personas del grupo de accin en los colegios sern responsables de la bsqueda
y peticin de los materiales.

En qu momento tendr lugar y por cunto tiempo?: La coalicin tratar de tener psteres

y mensajes visibles durante las seis semanas posteriores a la decisin de este paso de accin.

Qu recursos son necesarios para llevar a cabo el plan?: La coalicin tendr un

acercamiento a la escuela del distrito para requerir una financiacin del proyecto. De otra manera,

21
el grupo buscar la financiacin del programa desde otras fuentes tal como fundaciones y
negocios locales.

Comunicacin acerca de los pasos de accin. El director del colegio y la jefatura de la

Organizacin de Padres-Maestros deben recibir la informacin acerca de este cambio planificado.


Notas acerca de esta parte del plan de accin RTR:

Parece completo. Aunque este paso parece completamente desarrollado, se necesitara

revisar el plan de accin entero para ver si todos los cambios en la comunidad y los sistemas que
deberan ser vistos estn incluidos.

Es claro. Sabemos quin har qu y para cundo.

Parece actual. Necesitaramos saber ms acerca de otros trabajos actualmente realizados

(y nuevas oportunidades y barreras) para juzgar si esta parte del plan de accin est actualizado.
Revisar el plan de accin, y cuidadosamente verificar que est completo. Asegurarse de que cada
propuesta de cambio ayudar a realizar la misin del grupo. Tambin es importante estar seguros
de que el plan de accin, como un todo, ayudar a completar la misin; esto es, asegurarse de
que no se deja algo fuera.
Hacer el seguimiento. Una parte difcil (determinar qu hacer) est terminada. Ahora tomar el
plan y echarlo a andar! Recuerde la regla del 80-20: los esfuerzos exitosos lo son en un 80% por
seguir a travs de acciones planificadas y en un 20% en planificar para tener xito.
Mantener a todos informados acerca de qu es lo que est teniendo lugar. Comunicar a los
involucrados cmo fueron utilizadas sus aportaciones. A nadie le gusta sentir que su juicio y
sabidura han sido ignorados.
Mantener registrado lo que se ha hecho (y en qu medida se ha hecho bien). Mantenga siempre
un registro de lo que el grupo ha realizado hasta la fecha. Si el cambio comunitario (un nuevo
programa o poltica) ha requerido un tiempo o recursos sustanciales, es tambin buena idea
evaluar qu se ha hecho, ya sea formal o informalmente.
Debe mantener varias preguntas en mente para el grupo y para los dems:

Se est haciendo lo que se dijo que se hara?

Se est haciendo bien?

Lo que se est haciendo hace avanzar la misin?

Estas preguntas se pueden dirigir informalmente (preguntar al grupo de trabajo, hablar con amigos
y otras personas), as como formalmente, mediante encuestas y otros mtodos de evaluacin.
Celebrar un buen trabajo realizado! Celebre los logros alcanzados; ustedes y aquellos con
quienes trabajan lo merecen. La celebracin ayuda a mantener a todos emocionados e
interesados en el trabajo que se est haciendo.