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RESUMEN

Capitulo 1
LOS PRIMEROS TRES PASOS DEL DECLOGO
Cada persona es conciente de que las cosas podran ser mejores de lo que
actualmente lo son, y que solo depender de hacer ms para obtener una
vida mejor.
Deberemos concebir todas las actividades que realicemos como un
sistema, ya que esta es la manera ms fcil de progresar a travs del
trabajo en equipo.
Debemos concebir a la competitividad en todos los campos y niveles de
nuestra vida, ya que esto se constituye en el motor de la vida econmica,
conviertindose en algo indispensable para el mejoramiento.

PASO 1:
Defina la meta del sistema, las unidades de medicin y los medidores
operativos
Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan
juntos para lograr la meta del sistema.
Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de
interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan
juntos con el fin de alcanzar la meta comn de este sistema, por ello
debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en
cuenta Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de
lograr la meta del sistema
Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe
planear para el futuro y no ser vctima de las circunstancias
Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye:

El aprendizaje continuo para todo el personal de la organizacin

El anlisis constante del entorno con el cual la organizacin


interacta
El entendimiento de la necesidad de innovar

Por ello debemos entender a nuestra organizacin como un todo, es decir


como un sistema total y que tenemos una visin total de la meta a la cual
nos queremos enfocar.

Midiendo el Sistema
Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema esta o no
logrando la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el
sistema, esto sin duda nos generar prdidas. Debemos tener en cuenta
que lo que nos dar mejores resultados sern los esfuerzos coordinados,
mas no la suma de esfuerzos individuales.

Qu medidores necesitamos?
Debemos tomar en cuenta que cada organizacin es diferente, por lo que
debern tener diferentes tipos de metas, pero estandarizando podemos
definir a tres indicadores:

Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para


comprar bienes

Trput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades


de la meta.

Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema gasta


transformando el inventario en Trupt.

Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operacin


deben ser mnimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener
un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generar: un mejor
servicio al cliente, reduccin de la inversin y gastos operacionales,

incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la


ventaja competitiva.
Tambin debemos tener en cuenta otros dos medidores:

Utilidad Neta

Truput

Retorno de la inversin =

Gastos de Operacin

Utilidad Neta
Inversin

La Contabilidad de costos Vs. Teoras de las restricciones


En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores
la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del
desempeo de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto
se ha vuelto obsoleto
El enfoque de la Contabilidad de Costos es individual, o focal, mientras que
la TOC busca un enfoque global.

PASO DOS
Entienda el Sistema
Debemos concebir a nuestra organizacin como una red de procesos
interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que
la meta comn de la compaa se logre mediante la interaccin de los
esfuerzos individuales internos y externos
Al momento de disear las actividades dentro de cada proceso de nuestro
sistema, debemos tener un conocimiento general de todas las funciones
que realizan cada uno de los miembros involucrados en nuestra
organizacin.
Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones grficas son
de fcil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las
actividades que se realizan al interior del sistema

El flujo del proceso fue diseado para minimizar el tiempo que toma
comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente
Cuando los procesos son dibujados como diagramas de flujo y se
comparan con la forma ideal como deberan realizarse para ser
consistentes con la meta de la organizacin.
Para establece una fase de diseo y rediseo del sistema utilizaremos la
nube de conflicto que es un sistema de negociacin entre todas las
necesidades de las personas involucradas; luego de ello buscaremos las
necesidades que las partes en conflicto estn tratando de satisfacer
Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres
razones:
Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas
Persuadir a las personas que tienden a ser abogados del diablo
Ejercer el liderazgo a travs de la escucha y la incorporacin de
insumos relevantes.
PASO TRES
Haga que el sistema sea estable
Una vez que tenemos una visin clara de los procesos de nuestro sistema y
de cmo interactan podramos entender cules son las implicaciones
sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y tambin del sistema
como un todo. El proceso a aplicar deber ser continuo.

Las Graficas de control y la reduccin de la variacin


Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema.
El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso est
fuera de nuestro control
Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de
nuestro sistema.
Si se tiene una variacin que es controlada el proceso es predecible lo que
no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera
de control se debe: identificar la causa especial, activar una solucin

inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial,


aplicar una solucin de largo plazo.
Un proceso puede tener las siguientes situaciones :
Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadstico y
produce el 100% de productos conforme.

El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control


estadstico pero producir algunos productos no conformes

Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el


proceso est afectado por causas especiales de variacin que
deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su
comportamiento sea impredecible.

Caos: Aqu el proceso est tanto fuera de control estadstico como


generando productos no conformes.

No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se


convierten
en
actividades
impredecibles
lo
que
eleva
significativamente los costos del proceso.

CAPITULO DOS
LA GERENCIA DE LOS SISTEMAS A TRAVS DE LAS RESTRICCIONES

PASO CUATRO
Identifique la restriccin y aplique los cinco pasos de focalizacin
Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas
al interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raz de
esta variabilidad podremos determinar una solucin adecuada para el
sistema

Cinco Pasos de Focalizacin:


Identificar las restricciones del sistema: Llamamos "restriccin" a los
sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos
que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta
de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas,
ausentismo, exceso de stocks,
La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y
su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad,
sin importar cun complejo o complicado sea.
Decida cmo explotar la restriccin: Las restricciones impiden al
sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta por ello es
fundamental, entonces, decidir cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos
a explotarlas.

Subordinar todo lo dems a la decisin tomada para la restriccin :


Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al
ritmo que marcan las restricciones del sistema.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos
que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que
acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino
que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones
puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso anterior

Elevar la restriccin: Para seguir mejorando es necesario aumentar la


capacidad de las restricciones.

Por ejemplo podramos realizar las siguientes actividades:


La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas


La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que
actualmente son restriccin
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda
en crecimiento.

Regrese al paso primero: Al haber eliminado una restriccin aparecer


otra y esta servir de base para volver a repetir el proceso
El propsito principal es el incremento del Truput, lo que se logra
mediante la interaccin de muchos recursos y disciplinas en al
organizacin
La Gerencia de la cadena de Trput significa que al ya tener asegurado la
estabilidad de todos los eslabones, la primera cosa que debemos hacer es
identificar cual es el eslabn ms dbil y llevar a los cinco pasos de
focalizacin

APLICACIONES PARA ABORDAR LAS RESTRICCIONES

EN LA GERENCIA DE LA PRODUCCIN UTILIZANDO TOC


Tambor amortiguador cuerda (TAC) y la Gerencia del Amortiguador
(GA)
Significa que debemos aplicar los cinco pasos de focalizacin para
administrar los eslabones de produccin y de logstica en la cadena del
Trput.
Los dos indicadores principales que determinan si es que existe o no unay
una restriccin en produccin para toda la cadena del truput son:

Tiempo de Entrega no sea correcto


Tiempo del proceso muy Largo.

El desempeo de la produccin y de la logstica restringe el Trput actual,


mientras que un tiempo de proceso muy largo restringe el Trput futuro.
Restriccin del Sistema
La restriccin del sistema puede ser un proceso que se encuentre fuera de
control
Explotar la restriccin del sistema
Para saber como explotar una restriccin debemos tener un plan detallado
para despachar los productos, este mecanismo se lo denomina TAMBOR.

Subordinar todo lo dems a la decisin anterior


La CUERDA es la primera parte de la subordinacin, es decir que se
controla el material despachado acorde con la velocidad como la realice el
tambor.

PASO CINCO
Aplique la Gerencia del Amortiguador
Debemos:

Proteger la restriccin
Identificar las reas que no estn bajo control,

Si es que podemos identificar los pedidos que estn muy cerca de llegar
tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar acciones correctiva que nos
permitan poner las cosas en orden, entonces tendremos una mayor
posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. La gerencia del
Amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y
donde hay un rompimiento en el flujo. Adems reduce la presin de la
expeditacin del da a da y libera tiempo para que los gerentes analicen
ms y aprendan sobre qu esta obstruyendo o bloqueando el flujo

La unidad de medida del amortiguador es el tiempo.


Cuando detectamos una ruptura en el flujo, hay un problema en una
amortiguador, esa ruptura se manifiesta a travs de la llegada tarda de
materiales, partes o productos a un punto de control.

La Gerencia de Proyectos utilizando la TOC


Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer
las especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro
de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado.
Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos
ellos provienen del problema medular de administrar la incetidumbre,
alunos de estos factores son:

Multitareas: La primera forma para manejar tareas mltiples es ejecutando


en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo
entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de
terminada cada una.
Sndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de
culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca.
Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo
el proyecto.

La inyeccin que nos permite resolver este conflicto es que no es


importante proteger las actividades individuales que conforman el
proyecto, sino que es esencial proteger todo el proyecto por lo que
debemos:

Adicionar tiempo al final de la cadena crtica

Definir la cadena crtica como la secuencia ms larga de


actividades, considerando simultneamente la dependencia de
las actividades y al dependencia de los recursos.
Para dar solucionar el problema debemos aplicar nuevamente
los cinco pasos de Focalizacin.

Cuando existan proyectos mltiples es necesario considerar la


interdependencia que existe entre estos, para esto existen tres tipos de
enfoques
1) Programar todos los proyectos juntos como si fueran un gran
proyecto
1) Programar de forma incremental
2) Programar de acuerdo con el recurso crtico.

PASO SEIS
Reduzca la
principales.

Variabilidad

de

la

Restriccin

de

los

procesos

Estas tcnicas estn desarrolladas para guiar y mantener un patrn de


mejoramiento continuo.
La variabilidad es el obstculo ms difcil que debemos superar.
Mediante el anlisis de la gerencia del amortiguador podemos sealar
algunas reas que requieren atencin como son: Restricciones de
capacidad, de polticas y medidores, de autoridad, de ventas, en las
relaciones interpersonales.
Existe un obstculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras
reducimos progresivamente la variabilidad de la restriccin y de los
procesos principales de nuestro sistema, que es la resistencia al cambio
que surge normalmente de las personas.
Si queremos que nuestra solucin sea aplicada exitosamente, entonces
todo aquellos involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus
comportamientos a los requerimientos de esa solucin, para lo cual las

personas en la organizacin tienen que comprender el cambio que se les


est pidiendo.

CAPAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO


No hay acuerdo sobre el problema
Desacuerdo con respecto a la direccin de la solucin
Falta de confianza en que la solucin sea integral
Temor a las consecuencias negativas generadas por la
solucin
Hay muchos obstculos a lo largo del camino que lleva al
cambio
No Sabemos que hacer

CAPITULO 3
HAGA QUE EL SISTEMA CREZCA

PASO SIETE
Disee una estructura gerencial adecuada.
Si subordinamos todos los dems componentes del sistema a las
decisiones relacionadas con la restriccin y la restriccin es realmente la
restriccin, entonces todo el resto del sistema tendra que auto limitarse
y no producir al mximo. Des esta manera el sistema asumir el
comportamiento de tubo derecho con el dimetro perfectamente constante.

Cuando aplicamos esto a multi - proyectos que utilizan recurso


compartidos son administrados simultneamente, tenemos que construir
una programacin compartida; por lo que su un recurso determina el
Truput de la organizacin, de hecho se convierte en la restriccin.

El conflicto entre la jerarqua Vs. El sistema


Para poder administrar nuestra organizacin efectivamente debemos estar
en capacidad de ver las interdependencias del sistema y por esta razn
debemos administrar nuestra organizacin de acuerdo con el modelo
sistemtico. Todas las diversas funciones etn tan interrelacionadas tan
cerca, que no podemos pensar seriamente que el desempeo de una
funcin individual sea completamente independiente del resto del sistema.

PASO OCHO
Elimine la restriccin externa; venda la capacidad excedente
Slo cuando analizamos y razonamos constantemente sobre los procesos
de nuestra organizacin y tomamos acciones para reducir la variacin y
estabilizar nuestro sistema, comprendemos cun importante es tener
exceso de capacidad. Si administramos buscando vender nuestra
capacidad excedente, y por lo tanto generamos ms trput, encontramos
la forma de hace que nuestro sistema maximice su desempeo.
Podemos lograr un enorme incremento de la percepcin de valor que las
personas tienen de nuestro producto, si podemos lograr que ellos vean que
nuestro producto resuelve un problema para ellos. Si atacamos
efectivamente al problema medular todos los efectos Indeseables vana a
desaparecer o reducirse, por lo cual requerimos conocer el problema
medular del cliente.
Guas para construir una oferta de mercado
Es necesario que la oferta de mercado tenga las siguientes caractersticas.
Enfrente un problema medular del cliente
No les exige a ellos que cambien el proveedor cambia
12estriccio, rompe una 12estriccion poltica del proveedor
Le ofrece al proveedor un incremento potencial en el precio

Construccin de la oferta de mercado no rechazable

Recolecte los problemas de sus clientes


Compruebe si este causa efectos negativos en el Trput
Determine tres problemas esenciales
Construya un Diagrama de Conflicto para cada problema
Construya un diagrama de Conflictos General.
Identifique razones validas de la causa del conflicto
Desarrolle una solucin ptima tanto para 13estr como para el cliente.
PASO NUEVE:
Cuando sea posible, lleve la 13estriccion a l interior de la
13estriccione

Tipos de 13estriccion

De Recursos y de Capacidad: Ayuda el Tambor amortiguador Cuerda,


este enfoque ayuda a identificar que es lo que genera la 13estriccione
inesperada

De Tiempo: Se manejan, controlan y elevan, a travs de los conceptos


de la cadena Crtica

De Poltica: Los medidores, polticas y procedimientos son mecanismos


que obligan a las personas a funcionar de determinada manera.

De ventas: Son 13estricciones relacionadas con la habilidad de la


fuerza de ventas para cerrar los acuerdos comerciales

De Mercadeo: Se manejan a travs del desarrollo de ofertas especiales


que el mercado no puede rechazar.

De 13estriccione: se manifiesta cuando el negocio en desarrollo es


apoyado por medio de prcticas, funciones y 13estriccion que ya no
tienen sentido.

De Comportamiento Humano: La causa 14estricci de la 14estricci y da


la existencia de las 14estricciones es el comportamiento humano.

CAPITULO 4
PASO DIEZ:
Los procesos de pensamiento
Las herramientas del Proceso de Pensamiento (PP) han sido desarrolladas
para poder para un mejor aprendizaje de la teora de las restricciones. De
esta forma tener un conocimiento de la relacin de causa-efecto de la
ejecucin de las distintas herramientas en el sistema.
LA NUBE DEL PROBLEMA RAIZ.
Esta describe el conflicto que nos implique encontrar una solucin al
problema raz. Existen tres clases de nubes del problema raz:
1. Conflictos con las reglas del sistema
2. Dilema personales del lder
3. Conflicto entre funciones, entre niveles administrativos o entre
individuos (conflicto crnico)
La nube del problema raz es deficiente, en muchos casos, para obtener en
consenso sobre el problema y comenzar a moverse. Sin embargo, en casos
en que haya falta de consenso o falta de seguridad en la calidad del
anlisis que ha llevado a la construccin de la nube del problema raz, es
necesario desarrollar un ARA completo rbol de Realidad Actual para
verificar todas las causalidades que conducen a la identificacin de del
problema raz.
ARBOL DE REALIDAD ACTUAL (ARA)
Un ARA comienza con la identificacin de los efectos indeseables EIDES
que existen en nuestra realidad. Estos EIDES estn no solo presentes;

ellos lastima; ellos nos quitan algo o mucho, de la alegra que podemos
obtener de nuestro trabajo. Contribuyen a conformar la prisin creada por
la forma como las personas interactan. Los EIDES cubren un espectro
bastante amplio; se originan de diferentes fuentes y tienen diferente peso.
Y es verdad que nosotros siempre podemos engaarnos a nosotros mismos
y mentir. Desafortunadamente, las inconsistencias pronto van a ser
reveladas en los pasos siguientes. La meta comn es el objetivo principal
del diagrama de la nube raz.
Si los gerentes quieren emprender un PMC entonces deben mantener la
estabilidad porque los sistemas inestables tienden a perder throughput y el
throughput es nuestra prioridad principal. Adems si los gerentes quieren
emprender un PMC, entonces debe proveer mas throughput, porque la
nica forma de sostener el crecimiento continuo es a travs del canal que
el throughput nos da.
ARBOL DE REALIDAD FUTURA
Cualquier conjunto de acciones requiere ser planeadas, llevarse a cabo, y
estudiar sus resultados.
Este estudio debe proveernos con las
indicaciones sobre como mejorar. Esto es lo que Deming denominaba
PEEA. La TOC provee de herramientas para disear y controlar el patrn
de aplicacin de las inyecciones que se tienen, as como para resaltar la
necesidad de nuevas inyecciones. El nombre de esta herramienta es el
rbol de Realidad Futura ARF.
La inyecciones es lo que necesitamos para transformar todos los EIDES
presentes en nuestra nueva realidad futura fuertemente deseada. El ERF
pone en funcionamiento el ciclo PEEA de Deming. Contiene todos los
elementos que guan y sostienen la mejora continua.
Llevar a cabo las inyecciones es extremadamente exigente: cambia nuestra
realidad y nos lleva a lo largo de una serie de estados intermedios: los
estados intermedios pueden inducir algunos efectos no deseados.
Prcticamente el ARF nos gua en la anticipacin a estos efectos no
deseados, permitiendo la construccin de ramas negativas muy enfocadas.
De hecho al ARF y las RRN debern impedir la ocurrencia de efectos no
deseados.
RESERVACIN DE RAMAS NEGATIVAS
La RRN es un rbol de causa y efecto (suficiencia) que se inicia en la base
con la nueva idea la inyeccin o cualquier parte de la solucin ARF y

desarrolla la lgica que permite afirmar porque es inevitable el resultado


negativo.
ENTONCES QU HACEMOS CON LA RRN?
Si la lgica es lo suficientemente explicita dentro del ejercicio en el que nos
encontremos, podemos ver muchas formas de cortarla o de remover los
negativos, especialmente por medio de atacar los supuestos que entran al
rbol por los lados. Podemos examinarlos y revisar si necesitamos tomar
acciones par negar su existencia o su impacto negativo.
EJERCIENDO EL LIDERASGO
Un lder debe crear el entorno que le permita a las personas contribuir con
la meta del sistema.
Un sistema semejante, como vimos en el paso tres debe ser estable para
poder ser administrado. Una razn fundamental para querer empoderar a
las personas es la de crear una estabilidad intrnseca dentro del sistema.
Como podemos crear semejante entorno de empoderamiento?. Por medio
de enfocarnos en dos de los aspectos mas relevantes que determinan la
inestabilidad en una organizacin:
1. La desalineacin entre la autoridad y la responsabilidad.
2. La falta de instrucciones claras.
LA NUBE DE LA DESALINEACION
En este tipo de nube se la definir como nube de estar apagando
incendios, en estas definimos el mecanismo para redefinir la autoridad y
la responsabilidad en un conflicto, de hecho estas nubes son recurrentes
y con frecuencia conducen a situaciones sistemticas de tensin en la
organizacin. Supongamos que estoy en una situacin en donde si no se
realiza cierta accin se va a poner en peligro una necesidad importante de
la organizacin.
Dentro de la alineacin de la nube debemos tomar en cuenta que en cada
problema incluiremos una inyeccin y de esta forma no diferir el proceso y
de esta forma tratar de que la actividad se desarrolle sin ninguna traba,
puesto que de esta inyeccin estara el fracaso o xito de una actividad.
Por qu es tan importante esta alineacin?. Primero, cada vez que una
persona que se supone tiene que hacer algo tiene que detener su trabajo
para pedirle a alguien alguna autorizacin, como ejemplo, se introduce
una ineficacia innecesaria en un nuestro sistema.

En segundo lugar, cada vez que alguien tiene que pedir una autorizacin
innecesaria, esa persona se va a sentir menos responsable, motivada,
comprometida con la culminacin exitoso de la actividad. En tercer lugar,
este mecanismo facilita el descubrimiento de polticas a los procedimientos
errneos.
EL ARBOL DE TRANSICIN.
El rbol de transicin es una herramienta concedida para dar
instrucciones claras.
Iniciamos reconociendo que mientras que no
sepamos como verbalizar nuestra intuicin, lo nico que podemos delegar
es nuestra propia confusin.
El rbol de transicin responde las
preguntas comunes que nos hacemos cuando nos asignan una tarea:

por qu me pide realizar el paso X?


cuando hago el paso X?
cundo se que he terminado exitosamente un paso para poder
pasar al siguiente paso?
cul es el objetivo que estamos tratando de lograr?
cul es el objetivo de cada paso?
por qu hacer el paso X antes del paso Y?
cmo s cuando he terminado?
por qu usted afirma que el paso X va a lograr su propsito?

El rbol de Transicin contiene los siguientes elementos:

La necesidad de la accin
La accin en si misma
La explicacin del por que la accin va a satisfacer la necesidad
El resultado de la accin
La razn del por que el siguiente paso es necesario.

EL ARBOL DE PRERREQUISITOS.
- Romper lo que parece ser una tarea insuperable en sus
diferentes obstculos
- Reconocer que todos los obstculos pueden superarse al
asignarle su objetivo intermedio correspondiente.

Comprender que una coordinacin correcta va a hacer posible


lograr todos los objetivos y, por lo tanto, que las tcticas y
acciones de todos los involucrados estn sincronizadas.

CONCLUSIONES

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de


forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los
clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada
es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas


pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.
Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener
una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide
a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su
Meta, son en general criterios de decisin errneos.

La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de


forma sistemtica. TOC propone el siguiente proceso para gestionar
una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

La teora de las restricciones se puede resumir en cinco pasos bsicos

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa


Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones

Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior

Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa

Paso 5 - Volver al Paso 1

Podemos darnos cuenta que el xito de una organizacin consiste en


saber como explotar de la mejor manera sus restricciones, es decir
convertirlas de una amenaza en una oportunidad.

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