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Cmo funciona una

Organizacin
En principio la Organizacin consta de 5 (cinco) partes que atraviesan
e
interactan en la organizacin de una manera muy compleja. Sera
apropiado pensar estas partes como Subsistemas (conformando el
Sistema
mayor que sera la Organizacin). Esas partes son:
El Ncleo de Operaciones.
El pice Estratgico.
La lnea media.
La tecnoestructura.
El staff de apoyo.
Al hablar de normalizacin se hace referencia a la confeccin de
normas,
procedimientos, reglamentos, protocolos, mecanismos de control,
estndares de calidad. En estas normalizaciones trabajan muchos de
los
tcnicos y profesionales que se especializan en el conocimiento de las
organizaciones: contables, ingenieros, programadores, expertos en
procesos productivos.
Se parte de un Ncleo de Operaciones en el cual los operarios
realizan el
trabajo clave de la organizacin ntimamente relacionado con la
produccin y elaboracin fsica de los bienes (productos) o la
conformacin
de los servicios que se ofrecen al exterior de la organizacin - Salida -.
En
este ncleo se trabaja, entonces, con el input, con el proceso y con el
output.
Por encima de este ncleo operativo se ubicara el Componente de
Mando
dividido en un escaln intermedio y el escaln superior (el pice
Estratgico). Esta cadena de mando natural aparecera frgil si no
tuviera
dos grandes brazos de acompaamiento.
Por un lado, la llamada Tecnoestructura donde se desarrollan las
normas
de trabajo de los otros individuos de la organizacin.
Y por el otro lado o costado, el conjunto de actividades de apoyo
llamadas
staff: estas secundan las actividades del ncleo de operaciones
Veremos, oportunamente, que existe otro grupo staff que apoya al
pice o
Cumbre Estratgica.

Hemos expuesto la interrelacin entre los integrantes de la


organizacin.
Ahora diremos tambin que esa relacin puede ser independiente o
interdependiente, y que las diferentes tareas se van acoplando unas a
otras.
Ese acoplamiento puede presentarse mancomunado y/o secuencial.

En el acoplamiento mancomunado los miembros de la organizacin


comparten los distintos recursos. Por ejemplo, en una universidad los
docentes comparten las distintas instalaciones (aulas, bar, biblioteca)
y
servicio (de Internet,). Los docentes mantienen la independencia,
entre s,
de sus trabajos.

En el acoplamiento secuencial los individuos trabajan en serie. El


ejemplo
claro es el de las empresas automotrices en las que los insumos van
pasando de seccin en seccin y cada una de ellas va agregando
valor a la
anterior.

Es posible sealar otro tipo de acoplamiento: el recproco.


En esta mecnica, los integrantes se van transmitiendo el trabajo
entre s
en un ida y vuelta. El ejemplo til es el de las compaas areas: los
aviones
van y vienen de unos destinos a otros. Es necesario recibir y entregar
los
aviones de unos destinos a otros en las mismas condiciones.
Se dice entonces, en este tipo de acoplamiento, que la
interdependencia es
total pues debe haber tantas unidades de operaciones como de
mantenimiento.

En el acoplamiento mancomunado puede eliminarse cualquiera de los


integrantes y la organizacin contina su funcionamiento sin
interrupciones.
En el acoplamiento secuencial, eliminar un miembro significa eliminar
un
eslabn de la cadena organizativa.
En cuanto al acoplamiento recproco, la eliminacin de un miembro
con su
tarea respectiva significa cortar la secuencia hacia adelante y hacia
atrs.

El Ncleo de Operaciones

El ncleo de operaciones corresponde a los operarios,


a los que fabrican los productos y a los que preparan y coordinan los
servicios ofrecidos al exterior de la organizacin.
Las funciones del ncleo operativo son 4 (cuatro).
1- Aseguran los inputs para los procesos.
2- Transforman los inputs.
3- Distribuyen los outputs.
4- Proporcionan apoyo a las 3 (tres) funciones anteriores.
es el corazn de la organizacin; por tal motivo es
lo que las organizaciones intentan proteger con mayor ahnco. De all
que
el desarrollo y aplicacin de las normas sea, en esta parte de la
organizacin, ms rigurosa que en cualquiera de las otras partes.
Desarrollemos las distintas funciones del ncleo operativo.
1- Asegurar los inputs para los procesos
Los departamentos de compras son quienes aseguran esta instancia;
si esta
actividad no est perfectamente organizada, la organizacin debe
detenerse hasta que los insumos lleguen. No se puede producir.
2- Transforman los inputs en outputs
Esta actividad constituye el ritmo cardaco de la organizacin.
Algunas organizaciones (empresas) desarrollarn procesos largos y
complejos a partir de los insumos: del cultivo del cereal, pasando por
la
cosecha, el acopio, la molienda y la elaboracin de sus productos:
estas son
empresas de fabricacin y de elaboracin de productos. Otras crearn
servicios a partir de distintos insumos: de una seal de televisin
internacional se distribuye a los usuarios clientes. Otras, slo
comercializan
productos: compran los productos terminados y los revenden al por
menor.
3- Distribuyen los outputs
Luego de las 2 actividades anteriores contina una actividad
significativa
que corresponde a la venta y distribucin de los distintos output.
4- Proporcionan apoyo a las funciones anteriores.
Apoyan a los procesos de compra, a los procesos de fabricacin,
elaboracin y/o creacin y adems asisten a la etapa de venta y
distribucin.
Corresponde a todo lo que pueda ser considerado como
Mantenimiento.
Se trata, entonces, de mantener en ptimas condiciones todo lo que
resulte significativo para que las funciones anteriores se lleven a cabo
con

xito: limpieza, reparacin de maquinarias, chequeo de equipos,


revisin
de stock de materias primas, etc.

El pice o Cumbre Estratgica


En la Cumbre Estratgica
la consigna mayor es mirar globalmente, la organizacin se piensa como
un
todo que debe llegar al lugar sealado.
Este pice puede estar constituido por un comit ejecutivo o por una
direccin
general a cargo de una o ms personas.
El pice se ocupa que la organizacin cumpla con su misin; de
mantener la
armona sinrgica en el conjunto. Y tambin de satisfacer a quienes
tienen
intereses puntuales en la organizacin (accionistas, propietarios, socios,
etc.)
Puede decirse que la gran misin de la cumbre estratgica es garantizar
la
eficacia y la eficiencia de la organizacin como un todo. Debe asegurar
que la
organizacin ser productiva y que generar supervit.
Para poder cumplir con lo expuesto en el prrafo anterior la cumbre
estratgica debe desarrollar y cumplir con los siguientes roles y
obligaciones:

La Supervisin directa.
Esta actividad es desarrollada tambin por la lnea media. Es
precisamente
a travs de este conjunto de obligaciones que la Cumbre Estratgica
vela
por el buen funcionamiento de la organizacin. Pero los roles
netamente
directivos relacionados con la actividad de Supervisin directa de
tareas
estn identificados con las tareas de:
Asignacin de recursos: humanos, fsicos, monetarios.
Emisin de rdenes de trabajo: hacia la base de la organizacin.
Resolucin de conflictos: en todos los niveles.
Difusin (comunicados al interior de la organizacin).
Liderazgo: como forma de conduccin.
Formacin de equipos staff: para apoyo de toda la organizacin.
Motivacin: a todos los integrantes de la organizacin.

Gestin de las condiciones en los lmites de la


organizacin.

Este conjunto de obligaciones suponen el contacto con el exterior de


la
organizacin. El pice estratgico es el encargado de las
comunicaciones
externas, se constituye en:
Portavoz de la organizacin, sobre todo en situaciones difciles o de
crisis.
Negociador con entidades externas.

Desarrollo de la Estrategia de la Organizacin.

Este conjunto de obligaciones contempla entender la organizacin en


su
conjunto y el entorno en el que est inmersa: la sociedad, los clientes,
el
pblico en general, los competidores, los sectores productivos, las
tendencias de los mercados, etc.
De acuerdo a la comprensin de los ambientes externos e internos de
la
organizacin, el pice estratgico decidir la ms adecuada de las
estrategias organizacionales: ser de diferenciacin de productos,
ser de
lder en costos, ser de posicionamiento de sus productos. etc.
Conciliando las posiciones, metafricamente digamos que el Ncleo
Operacional es el corazn de la organizacin y el pice Estratgico
la
cabeza.

La Lnea Media
En una primera aproximacin diremos que la Lnea Media constituye el
nexo
entre el pice Estratgico y el Ncleo Operativo.
Puede estar constituido por una larga cadena de mandos medios o, por
contrario, por una corta secuencia de mando; todo dependiendo del
tamao y
caractersticas de la organizacin.
Por tal motivo, en esta lnea media se ubican: supervisores de primera
lnea
(capataces, jefes de taller, etc.), supervisores de segunda lnea (jefes de
seccin y/o departamentos, gerentes inferiores, etc.).

En la lnea de mandos medios se advierte una direccin determinada


de la
autoridad; este corresponde al principio de escalar. Esa direccin no
necesariamente es vertical, todo depender de las caractersticas de
la
organizacin y, fundamentalmente, del tipo de departamentalizacin
que
haya adoptado.
Los roles de los mandos medios son de lo ms diversos.
Pueden ser de:

Negociacin: entre distintos integrantes operativos.


Tratamiento de Anomalas: en los niveles jerrquicos inferiores.
Como toda situacin intermedia, los Mandos o Lnea Media se
encuentran
de manera frecuente en la boca de la tormenta: esta clase de
directivos
est rodeada, de manera permanente por distintas fuerzas internas y
externas.

La Tecnoestructura
Al comienzo de esta lectura indicamos que en la Tecnoestructura se
ubican
todas aquellas personas y sus respectivas tareas que se encargan,
fundamentalmente, de crear normas para la organizacin. Atienden el
trabajo
ajeno.
Qu es la Tecnoestructura?
Si se tiene en cuenta que en esta parte de la organizacin trabajan
distintos
tipos de analistas que tienen a su cargo el estudio de los mejores tipos
de
control, los parmetros de calidad de los productos, la investigacin de
mejores procesos de produccin, etc. se entender que esta zona de la
organizacin es casi estrictamente tcnica en todos los sentidos y
aplicaciones.
Esta parte o zona mantiene viva, actualizada y renovada a la
organizacin
Escapa a la supuesta verticalidad pice Estratgico Ncleo operacional.
La tecnoestructura se escurre por todos los rincones de la organizacin:
en
todas las funciones administrativas es factible la renovacin y el cambio

Staff de Apoyo
Este es el otro costado de la organizacin; a la izquierda, la
tecnoestructura y a la derecha, el staff de apoyo.
Eso significa que el staff de apoyo tambin se escurre por toda la
organizacin: en todas las reas, funciones roles y tareas es factible,
necesario y oportuno el asesoramiento.
Entonces, las unidades de apoyo pueden ubicarse en los distintos
niveles
jerrquicos pero sin formar parte de ellos.
Algunos ejemplos:
Staff de apoyo a nivel del pice Estratgico: asesoramiento jurdico,
auditoras y Relaciones Pblicas.
Staff de apoyo a la Lnea Media: asesoramiento sobre precios,
investigaciones de mercados.
Staff de apoyo al Ncleo operativo: servicio de correo, cantina,
servicio de limpieza.

La Organizacin como
un Sistema de Flujos

Qu son los Flujos?

Son las relaciones entre las diferentes partes de un conjunto o


sistema
sealadas, o producidas por unidad de tiempo o por perodo
determinado.
Los distintos tipos de Flujos son:
De Autoridad.
De Material de trabajo.
De Informacin.
De Procesos de decisin.
Entonces es posible contemplar o considerar a la organizacin como:
Un Sistema de Autoridad Formal.
Un Sistema de Flujos Regulados o Normados.
Un Sistema de Comunicacin Informal.
Un Sistema de Constelaciones de trabajo.
Un Sistema de Procesos de Decisin.

La Organizacin como un Sistema de


Autoridad Formal

Muchos tericos ya consideran al organigrama como algo perimido


pero
sigue siendo til para conocer las posiciones y las tareas de los
subordinados.
Si bien es posible otra manera de presentar los flujos
comunicacionales , el
organigrama tradicional permite establecer:
Qu posiciones existen en la organizacin.
Cmo se agrupan esas posiciones en unidades.
Cmo la autoridad formal fluye entre posiciones y unidades.
Pero vale insistir que debe tenerse en cuenta que la autoridad formal
slo
representa un aspecto limitado de la organizacin en general y de los
flujos
en particular.

La Organizacin como un Sistema de


Flujos Regulados o Normados

Aqu se representara el perfecto funcionamiento de la organizacin,


los
flujos totalmente previstos e indicados. Esta concepcin fue
predominante
en los albores de la Administracin como Ciencia. Pero sigue siendo
muy
til en los Proceso de Planeacin y Control. Estos flujos regulados
recorren
toda la organizacin pero son ms rigurosos y cuantiosos en el ncleo
operativo.
Las rdenes van descendiendo de manera ordenada y programada
desde el
pice de la organizacin.
Observa tambin los flujos entre la tecnoestructura y la estructura de
los
mandos medios y tambin los flujos entre los staff de apoyo y la
direccin
vertical.

La Organizacin como un Sistema de


Comunicacin Informal

Lo formal puede identificarse con lo preestablecido, con lo reconocido,


con
lo reglado. Por esa particularidad las representaciones formales
tambin se
presentan como claras y precisas.
Los avances de los estudios de la Ciencia de la Administracin
evidencian
progresivamente la complejidad de las comunicaciones
organizacionales.
No slo pueden identificarse los flujos catalogados de informales sino
que
tambin es posible establecer distintas fuentes de poder ubicados en
lugares de la organizacin no convencionales y tambin fuera de
ella.
Entonces, la comunicacin formal debe completarse con la
comunicacin
informal.
Gran parte de la comunicacin informal transcurre de manera
independiente al trabajo definido dentro de la organizacin.
Lo informal puede pensarse como lo que no se ve, lo que subyace.
Las relaciones informales no estn preestablecidas, no estn escritas,
no se
representan en ningn organigrama.

La Organizacin como Sistema de

Constelaciones de Trabajo

Este tipo de representacin resulta muy til e interesante pues indica


los
distintos tipos de agrupaciones reales por asociacin de tareas: las
personas conforman pequeos crculos de compaeros trabajos en
base a
relaciones horizontales y no verticales.

Organizacin como Sistema de


Proceso de Decisin

Los procesos de decisin se dividen en grupos de acuerdo a su


importancia
dentro de la organizacin.
Decisiones de Operaciones: estas son rutinarias, y algunas hasta
automticas.
Decisiones Administrativas: orientan y coordinan las decisiones
de
operaciones
Decisiones Estratgicas: son de excepcin o no rutinarias o no
programadas.

El Flujo de las Ideas


Acompaando el auge del estudio y reconsideracin de los Recursos
Humanos dentro de la Organizacin es importante fomentar el flujo
de las
ideas en toda la organizacin y en todos los sentidos posibles.