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IDEA
CENTRAL
LITAT
ADMINISTRACIN MODERNA I
TAREA III
Contenido
Primera Parte ........................................................................................................................................... 3
1.
2.
5.
6.
Primera Parte
Estos cuatro aspectos son determinantes, dando lugar al xito o muerte prematura de una
organizacin.
2. Explique porque
organizaciones?
es
necesario
administrar
las
Las organizaciones requieren ser administradas para ser eficientes y eficaces. Dada la
creciente complejidad de la sociedad y de las organizaciones, las decisiones administrativas
individuales tienen una enorme repercusin en la sociedad.
El establecimiento y logro de objetivos, son tareas retadoras y productivas para cualquier
tamao de organizacin, y requiere las mejores prcticas administrativas para estos
propsitos.
Teora
Administracin Cientfica
Teora Clsica
Teora Burocrtica
Teora Estructuralista
Teora Neoclsica
Aportes al CO
Seleccin cientca del personal
Ingeniera industrial
Capacitacin
Eciencia
Principios de la administracin
Recompensas salariales
Eciencia organizacional
Coordinacin
Departamentalizacin y divisionalizacin
Jerarqua
Responsabilidad
Autoridad
Tipos de sociedad
Dilemas de la burocracia
Tipos de autoridad
Disfunciones de la burocracia
Grados de burocratizacin
Racionalidad burocrtica
Autoridad burocrtica
Jerarqua administrativa
Niveles de la organizacin
Diversidad de la organizacin
Objetivos de la organizacin
Conjunto organizacional
Conictos organizacionales
Amplitud administrativa
Proceso administrativo
Autoridad y poder
Especializacin
Tipos de organizacin
Jerarqua
Tipos de departamentalizacin
Recompensas salariales
Grupos informales
Comunicacin humana
Organizacin informal
Dinmica de grupo
Proceso de cambio
Administracin participativa
Motivacin
Estilos de administracin
Tipos de miembros
Sistemas de administracin
Concepto de organizacin
Grupos y equipos
Comportamiento organizacional
Administracin participativa
Enfoque sociotcnico
Concepto de homeostasis
Introduccin de la automatizacin y la
informtica
Relatividad de la administracin
Concepto de organizacin
Estructura matricial
Concepto de entorno
Hincapi en la tecnologa
Tipologa de la tecnologa
Niveles de la organizacin
Cambio organizacional
a) Segn su estructura:
Ambiente homogneo: los proveedores, clientes y competidores son similares; poca
segmentacin de mercado; las presiones impuestas son pocas y similares.
Ambiente heterogneo: mucha diferenciacin entre clientes, proveedores y competidores;
mucha segmentacin en los mercados; grandes y diferentes presiones.
b) Segn su dinmica:
Ambiente estable: se presentan pocos cambios, desarrollo lento y previsible, por lo que las
contingencias impuestas a la organizacin son menores. Mantenimiento del statu quo, que
permite adoptar una estructura burocrtica y conservadora.
Ambiente inestable: los agentes provocan muchos cambios; mandan la innovacin y
creatividad. Orientacin externa hacia el mercado, que exige una estructura organizacional
adaptable e innovadora.
Orgenes
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y
democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez.
La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba
sufriendo fuertes presiones. Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que
sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores injerencias y
controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan
depender de la accin de los empresarios.
El empresario de la dcada de 1950 estaba di consciente ~,. Prdida de sus mrgenes de
ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que
en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de
las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes
no condujo a mejores resultados.
Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de
los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas hacan
ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor
resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de
equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones,
permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor
flexibilidad en los controles.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el
desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un
criterio financiero de evaluacin y de control.
Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como
consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles
medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual
ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin
por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes
descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea
clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de
staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran
para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.
Caractersticas
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin
necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente
se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de
objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada
gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin
identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en
trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin
de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del
gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de
la organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se
espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser
medidos por la contribucin de stos al xito del negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera
de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin
puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la PO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a
su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.
En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organizacin definen, en
conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de
cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas
medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de
cada uno de sus miembros.
La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin
de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de
desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el
desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
pueden compararse con los resultados esperados.
Beneficios
Para el subordinado:
- Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera dentro de l.
- Le permite mayor libertad de accin
- Sus logros quedan registrados de una manera objetiva
- Le permite "demostrar" objetivamente porque no se pudo lograr algo
- Le permite concentrarse en arreas concretas
- Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cul es su situacin frente al
trabajo ya ante la empresa
Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las promociones o
ascensos. Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se
pretenden sealrsele, pero no despus de que no se lograron, ni bajo la presin de la
discusin o del conflicto, sino, por decirlo as, "en fro".
Sabe siempre lo que se espera de l.
Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias
Las metas no se le van a imponer, sino que quiz l va a escoger el rea en que se han de
lograr mejoras.
Para el jefe que la aplica:
Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados
La calificacin de los subordinados es objetiva e indiscutible
Concentra la supervisin en pocas arreas pero que son las principales
Le quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realizacin
El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a el no se le habran ocurrido
Hace que se cumpla mejor el principio de la organizacin: "La responsabilidad no se delega,
se comparte"
Le exige mayor comunicacin con sus subordinados
Obliga a cada jefe a cumplir su funcin vital: hacer que sus subordinados logran resultados.
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Segunda parte
Instrumentos de las Propuestas de la Teora X y Teora Y
Instrucciones Indique su grado de acuerdo o desacuerdo con cada una de las ocho
propuestas siguientes., anotando el valor en puntos al lado de cada propuesta numerada.
Determine la calificacin apropiada anotando los puntos para su respuesta a cada
propuesta. Por ejemplo si su respuesta a la propuesta 1 fue fuertemente de acuerdo, usted
se asignara cinco puntos. Use la siguiente escala:
Fuertemente de
Acuerdo
(5)
2
25
De Acuerdo
(4)
Indeciso
(3)
En Desacuerdo
(2)
Fuertemente en
Descuerdo
(1)
El ser humano promedio prefiere que lo dirijan, desea evitar las responsabilidades y tiene relativamente poca
ambicin.
La mayora de las personas puede adquirir habilidades de liderazgo, sin importar sus rasgos y capacidades
particulares innatas.
La utilizacin de recompensas (por ejemplo, salario y promociones) y de castigos (por ejemplo, no promover a la
persona) es la mejor forma de lograr que los subordinados desempeen su trabajo.
Es una situacin de trabajo, si sus subordinados pueden influir en usted, entonces pierde alguna influencia
sobre ellos.
Un buen lder les proporciona instrucciones detalladas y completas a sus subordinados, en vez de darles
simplemente instrucciones generales y depender de su iniciativa para que ellos resuelvan los detalles.
El establecimiento de metas individuales ofrece ventajas que no se pueden obtener mediante el establecimiento
de metas para el grupo, debido a que los grupos no se fijan metas altas.
Un superior les debe proporcionar a sus subordinados slo la informacin necesaria para que desempeen sus
tareas inmediatas.
La influencia del superior sobre sus subordinados en una organizacin es primordialmente econmica.
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Preguntas
1. El resultado del ejercicio anterior que tipo de administracin indica tiene usted?
Indicio de flexibilidad en la administracin de otros.
2. Comente como le ayuda el ejercicio anterior a desarrollar sus competencias como
futuro administrador.
Desde mi punto de vista es encontrar un equilibrio entre: normas, polticas e incentivos
que permitan al empleado identificarse con su entorno de trabajo, su trabajo mismo y
la empresa que le ayude a desarrollar un sentido de pertenencia hacia la organizacin.
Esto ayudara a tener sinergia entre los departamentos y tambin tener la capacidad
de trabajar a nivel individual.
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Bibliografa
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