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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA


UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL UNEFA
NCLEO FALCN

PLANIFICACIN DE LA
CARRERA PROFESIONAL
UNIDAD IV

Tutor:
Mgs. Dennie Lugo

EQUIPO N 2
CALLES, FRANCYS
CURIEL, MARIA
GONZALEZ, ANGELA.
MEDINA, ARAMELIZ
ZAVALA, ALI

C.I.V- 20.570.638
C.I.V- 18.607.763
C.I.V- 10.610.172
C.I.V- 19.253.895
C.I.V- 19.251.282

MAESTRA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.

2DO TRMINO.
SECCIN (A)

SANTA ANA DE CORO, SEPTIEMBRE DE 2016.

Cuando el individuo posee un sistema de creencias y valores similar al de una


determinada organizacin, pasa a formar parte de ella, apegndose a su filosofa,
de tal manera, que psicolgicamente enfoca su desarrollo profesional a las
necesidades empresarial. En este sentido, el mundo empresarial en los ltimos
tiempos ha adquirido el valor de colaborar ampliamente con la preparacin de sus
empleados, a fin de lograr poseer en sus puestos de trabajo, personal ms
competente y leal, que le proporcione la seguridad de la consecucin de los
objetivos planteados.
Del mismo modo, la planeacin estratgica del recurso humano es esencial para
su participacin, motivacin y desarrollo pro-activo en la organizacin. Por lo que
es necesario contar con planes precisos de desarrollo del capital humano, as
como conocer cules sern los requerimientos de personal a futuro, son
elementos fundamentales para planificar la carrera profesional.
A causa de esto es importante estudiar el rol que juega la organizacin en la
definicin, planificacin y desarrollo de las carreras profesionales de su personal
que segn Chiavenato (2009) expone que El desarrollo de las personas se
relaciona ms con la educacin y con la orientacin hacia el futuro que con la
capacitacin. Por educacin nos referimos a las actividades de desarrollo personal
vinculadas con los procesos ms profundos de formacin de la personalidad y de
la mejora de la capacidad para comprender e interpretar el conocimiento, que con
la reparticin de un conjunto de datos e informaciones sobre las habilidades
motoras o ejecutoras.
Es por ello que sabemos, que los primeros planes de desarrollo de las carreras
adoptados por las organizaciones eran formales y rgidos y estaban enfocados
exclusivamente en los requerimientos de la organizacin, con una planificacin
previa y anticipada de los trabajadores para la expansin, los nuevos mercados y
otros cambios organizacionales. En cambio en la actualidad, estos planes dejaron
de ser solo inters de la organizacin, para abarcar las necesidades de las
personas otorgando estas organizaciones la responsabilidad de administrar las

carreras a sus trabajadores, ofrecindoles todas las condiciones y apoyos posibles


para que escojan adecuadamente y tengan xito. Ahora bien, es aconsejable que
los trabajadores reciban algn tipo de orientacin para desarrollar sus carreras,
sea dentro o fuera de la organizacin.
Las principales herramientas empleadas en las organizaciones para el desarrollo
de las carreras, expuesta por Chiavenato (2009) son: Los centros de evaluacin
que en el desarrollo de las carreras utilizan las mismas tcnicas, entrevistas,
ejercicios dirigidos, simulaciones y juegos de empresas para la seleccin de
talentos humanos, las pruebas psicolgicas, que se utilizan para la seleccin de
personal y sirven para ayudar a los colaboradores a comprender mejor sus
intereses, competencias y habilidades, La evaluacin del desempeo, otra fuente
de informacin valiosa para el desarrollo de la carrera, las proyecciones de las
promociones, juicios que hacen los administradores sobre el avance potencial de
sus subordinados. Estas proyecciones ayudan a la organizacin a identificar a
personas con gran potencial para avanzar, la planificacin de la sucesin que se
enfoca en preparar a las personas para ocupar puestos ms complejos a medida
que stos se desocupan. Los colaboradores reciben nuevos cargos que les
preparan para asumir cada vez ms responsabilidades.
Aunado a esto, respecto a las promociones; la posibilidad de progreso representa
un gran incentivo para un desempeo administrativo superior. Es importante, que
los estmulos sean justos, que se basen en el mrito y que en ello, no influya el
favoritismo, ya que si un empleado es promovido, puede provocar sentimientos de
incomodidad y decepcin entre los aspirantes a la vacante. Es por esto, que se
hace imprescindible recibir retroalimentacin al respecto. En este caso, la
retroalimentacin deber tomar en consideracin los siguientes objetivos:
Confirmar a los aspirantes a promociones, que la organizacin aprecia sus
esfuerzos y los considera para futuras promociones, explicar la razn por la cual
fue seleccionado un empleado determinado, orientar a los aspirantes respecto a
las habilidades y conocimientos especficos que deben adquirir para obtener la
promocin en el futuro.

La manera en que se tomen las decisiones de promocin, guarda una influencia


en la motivacin, desempeo y compromiso de los empleados.
Desde el punto de vista de la motivacin, la promocin basada en la capacidad es
la mejor. Sin embargo, la posibilidad de utilizar la capacidad como el nico criterio
depende de varias cosas, de si la empresa cuenta o no con sindicato, que se
centran en la antigedad ms que en la capacidad.
En cuanto a las Transferencias se utilizan para dar a personas experiencias ms
amplias de trabajo como parte de su desarrollo y para cubrir la vacantes a medida
que se producen. Por otra parte, evita el estancamiento. Tambin, puede
emplearse como castigo en los casos en que exista un mal desempeo, sin llegar
al despido o a bajarle el nivel; Las organizaciones que emplean una poltica de
transferencias rutinaria es con el propsito de ofrecer una gama ms amplia de
puestos, o cubrir posiciones abiertas con empleados capacitados. Aunque en
muchos casos se han suspendido, puesto que repercute en efectos negativos
para la empresa y sobre la vida familiar del empleado, ya que ellos buscan
enriquecimiento personal, puestos ms interesantes, una mayor conveniencia,
mayores posibilidades de avance; mejores horarios, ubicacin, etc. Las
organizaciones podran transferir a un colaborador de una posicin en la que ya no
se le requiere a otra donde si se le necesita, o retener a un empleado por
antigedad al pasar a una persona con menor antigedad a otro departamento o
para encontrar una adecuacin del empleado en la organizacin.
Cabe destacar que la evaluacin es una herramienta que sirve de gua para
asignar promociones o transferencias. Quienes mejores resultados han obtenido
en su evaluacin de desempeo, sern recompensados de alguna manera, con la
promocin a un puesto superior o con solo un aumento de salario o gratificacin
emocional.
Es evidente entonces que debemos desarrollar un patrn de carrera en la
planificacin del recurso humano, el cual se debe saber o tener bien claro, la
misin y visin de la organizacin, hacia dnde quiere ir, estableciendo metas y

objetivos. De tal forma, que se involucre a todo el equipo de la organizacin, para


que se sientan identificados con la misma y as poder cumplir con el plan. En este
orden de ideas todas las empresas fundamentan su crecimiento no solamente en
infraestructura sino tambin, a nivel del personal que la integra, de una forma
constante y uno de los principales elementos que hace posible tal fin, es el nivel
de capacitacin y desarrollo que tiene su personal, el cual se considera como un
proceso administrativo que slo ser efectivo e interesante si se acompaa de
una evaluacin posterior de los resultados obtenidos.
Por ello se dice que es conveniente que los gerentes de las organizaciones
brinden a sus talentos, la oportunidad de crecer profesionalmente dentro de la
organizacin, ofrecindole todo el apoyo necesario y los recursos econmicos
para su desarrollo. De manera que cada quien de acuerdo a su experiencia, perfil
y competencia escale los peldaos de superacin dentro de la organizacin, a fin
de estimularlos a todos y poder lograr un ambiente laboral estable y equilibrado;
cada vez ms empresarios, directivos y en general lderes de instituciones, se han
abierto a programas de capacitacin y desarrollo que promueven el crecimiento
personal, puesto, que se ha denotado el incremento de los ndices de
productividad, calidad y excelencia en el desempeo de las tareas laborales, hay
que hacer nfasis que todos y cada uno de los miembros de una organizacin
deben de capacitarse y aprender cada da ms, de manera que la organizacin
puede enfrentarse con el talento humano a los desafos que actualmente se
presentan, tal como lo menciona Kofman, 2001 "Aprender es aumentar la
capacidad para producir los resultados que uno desea".
Esto influye en el desarrollo de las etapas de la carrera de una persona, ya que el
xito y efectividad de los programas de planeacin y desarrollo del personal
variara de acuerdo a la etapa de carrera en la que se encuentra la persona.
(Glueck, 1982).
En efecto la primera etapa de la carrera de una persona es el crecimiento que va
desde el nacimiento; es un periodo durante el cual la persona desarrolla un autoconcepto al identificarse e interactuar con personas como familiares, amigos y

maestros hasta la edad comprendida de 14 aos, ahora bien desde los 15 a los 25
aos se comienza la segunda etapa la cual es la exploracin, donde se trata de
Clarificar e identificar los intereses y habilidades individuales; desarrolla
habilidades por medio de programas de educacin y entretenimiento y comienza a
tomar decisiones sobre los trabajos y organizaciones de inters, en relacin con
este ltimo comienza la tercera etapa la cual es una de las mas importantes la
cual es el establecimiento que ocurre desde los 24 a los 44 aos; es el periodo
fundamental de la vida laboral de la mayora de las personas. En esta poca, lo
idneo es que el individuo encuentre una ocupacin adecuada y se involucre en
las actividades que le servirn para ganarse un lugar permanente en una
organizacin. Tambin, incluye la negociacin exitosa durante el proceso de
reclutamiento, aceptacin del trabajo y orientacin dentro de la organizacin. En
esta fase, la persona visualiza su futuro dentro de la organizacin, continuando
con la cuarta etapa que es la de mantenimiento la cual va desde los 45 a 65 aos
de edad y es donde la persona se ha convertido en un miembro importante de la
organizacin; las tareas que realiza son significativas, lo cual, ayuda a que se
genere mejor conocimiento e incrementa la perspectivas de la persona, luego
recae la quinta etapa la cual es la decadencia ya que son los ltimos aos de
carrera del personal dentro de la organizacin. Comienzan los preparativos para el
retiro; se asignan tareas con menos responsabilidades.
A lo largo de los planteamientos hechos se puede concluir que los planes de
carrera son herramientas gerenciales su raz est en el desarrollo y crecimiento
personal y profesional de la persona en el seno de la organizacin. Se orientan a
dar valor a elementos como lo son el conocimiento y el talento. El desarrollo de
Planes de Carrera supone un esfuerzo conjunto de la organizacin y de cada
individuo. De este modo, se busca aunar necesidades de la empresa con los
Puntos Fuertes, Debilidades, Intereses, Motivaciones, de los empleados.
Por otro lado, dentro de una organizacin es de suma importancia tomar
decisiones acerca de cmo, cundo, a dnde y a quin se va a promocionar a otro
nivel de la organizacin; y cmo se va a manejar su transferencia y su efecto no
slo en un individuo sino en su entorno laboral, familiar y social; ya que es de gran

importancia, que la lnea gerencial provea de herramientas necesarias para que


un miembro alcance sus metas profesionales y personales, por lo tanto, una
compaa debe propender porque estas metas puedan hacerse realidad.

Bibliografa.

Chiavenato, Idalberto. (2009). Gestin del Talento Humano. Tercera Edicin.

Editorial Mc.Graw Hill


Gonzlez, Ana (2012).

http://planificacion-d-t-h.blogspot.com/
Moya, Eric. (2008). Anclas de Carrera.

Planificacin

desarrollo

del

talento

humano.

http://ericmoyac.blogspot.com/2012/06/anclasde-carrera-las-anclas-de-carrera.html.

Consultado el da 06/09/2016
Werther, Wiliam y Davis Keith. (2008). Administracin de Recursos Humanos. Sexta
Edicin. Mxico. Editorial Mc.Graw Hill