INFORME DE AUDITORIA

Al Seor Director del Hospital de Clnicas Jos de San Martn

Av. Crdoba 2351, Capital Federal.
En el uso de las facultades conferidas por el Artculo 118 de la Ley 24.156 la Auditora
General de la Nacin procedi a efectuar una auditora en el mbito del Hospital de Clnicas Jos
de San Martn, con el objeto que se detalla en el apartado 1.
1.- OBJETO DE LA AUDITORIA
El objeto de la presente auditora consiste en la revisin, en el mbito del Hospital de
Clnicas Jos de San Martn, de la gestin de las actividades desarrolladas durante 1999,
mediante la evaluacin del desempeo de sus reas crticas en el marco del sistema de
informacin gerencial adoptado por el Hospital para la toma de decisiones. El objeto de la
auditora incluye el seguimiento de las recomendaciones ms relevantes surgidas en el Informe
de auditora de gestin aprobado por Resolucin N 167/97 AGN.
2.- ALCANCE DE LAS TAREAS REALIZADAS
El trabajo fue realizado de conformidad con las normas de auditora externa de la
Auditora General de la Nacin, dictadas en virtud de las facultades conferidas por el artculo
119, inciso d) de la Ley 24.156, Manual de Procedimientos de Auditora de Gestin de
Empresas y Sociedades del Estado aprobado por la Resolucin N 129/94 A.G.N. y el Marco
Conceptual, Estrategias e Instrumentos Operativos Hospital Pblico de Autogestin elaborado
por el Ministerio de Salud y Accin Social (Tercera edicin abril de 1999).
El alcance de las tareas determinadas en el marco de la presente auditora, se ha visto
limitado por la existencia de un sistema de informacin y registros estadsticos, poco confiables
y heterogneos.
Las tareas propias del objeto del examen han sido desarrolladas entre el 17 de Abril y 14
de julio de 2000.
1

3.- ACLARACIONES PREVIAS

3.1.- Descripcin del Hospital de Clnicas
El establecimiento, dependiente de la Facultad de Medicina de la UBA, es una institucin
polivalente, docente, mdico-asistencial, general, de agudos, que desarrolla actividades
preventivas, curativas y de rehabilitacin, as como docentes de pre y postgrado, cumpliendo con
programas de investigacin clnica y experimental, caracterizndose por su rol de Hospital
Universitario.
Su arquitectura corresponde a un hospital de 2 generacin, de comunicacin vertical por
medios fsicos y mecnicos, organizando sus reas en forma de peines horizontales en el predio
de una manzana, con una superficie cubierta de 130.000 m2, distribuida en 17 pisos,
respondiendo a la organizacin tradicional de departamentos y divisiones por especialidades.
Cuenta con especialidades bsicas, crticas, mayores y menores y subespecialidades,
agrupadas en 95 servicios y 75 divisiones, integradas en departamentos. Se encuentra dividido en
los siguientes Departamentos y Areas: Medicina, Salud Mental, Ciruga, Tocoginecologa,
Pediatra, Programas mdico asistenciales (adolescencia, SIDA, medicina interna, etc.).
El perfil del Hospital esta compuesto por la prestacin de servicios en tres reas:
Asistencia de pacientes ambulatorios, Asistencia en internacin y Actividades de docencia e
investigacin dado su carcter de Hospital Universitario:
Area de Asistencia ambulatoria (Consultas externas):
Se registraron 1670 consultas diarias, en promedio, en Consultorios Externos. Las
consultas externas de 1999 fueron 387.528, de las cuales 139.450 corresponden a pacientes de
primera vez. Se relev que de 1997 a 1998 las consultas externas bajaron el 10,00%, mientras
que de 1998 a 1999 estas bajaron un 8,30%. Para el ao 1999 con respecto a 1998, el
Departamento de Salud Mental, Ciruga, Programas y Divisin Urgencias disminuyeron las
consultas en un 8,14%, 16,36%, 9,47% y 31,72% respectivamente, mientras que en el
Departamento de Medicina, Tocoginecologa y Pediatra aumentaron en un 1,07%, 2,19% y
2,82% respectivamente.

CONSULTAS ANUALES
Servicios / Aos
1997
1998
1999
Var.99/98
Depto Medicina
162445 34,50% 148219 35,00% 149812 38,60%
1,07%
Depto Salud Mental
27973 5,90% 26577 6,20% 24413 6,20%
-8,14%
Depto Ciruga
163950 34,90% 145717 34,40% 121879 31,40%
-16,36%
Depto tocoginecologa
31914 6,70% 25550 6,00% 26110 6,70%
2,19%
Depto Pediatra
23694 5,00% 17165 4,00% 17649 4,50%
2,82%
Programas( Eje.:SIDA)
34046 7,20% 30462 7,20% 27576 7,10%
-9,47%
Div. Urgencias y otros
25512 5,40% 28865 6,80% 19709 5,10%
-31,72%
Total
469534 100,00 422555 100,00 387528 100,00
-8,30%
Fuente: Anuarios estadsticos 1997, 1998, 1999. Hospital de Clnicas Jos de San Martn

Consultorios Externos
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0

469.534

422.555

387.528

Consultas Consultas Consultas

1997
1998
1999

Fuente: Anuarios estadsticos 1997, 1998, 1999. Hospital de Clnicas Jos de San Martn

Area de Asistencia en Internacin:

Los servicios de internacin de hospitales se cuantifican mediante los egresos de los
pacientes y el porcentaje de ocupacin de camas. Los Egresos mostraron en los tres ltimos aos
una tendencia de reduccin. Para 1999 fueron 9564 y se distribuyeron de la siguiente forma:
Departamento de Medicina 20,50%, Departamento de Salud Mental 0,60%, Medicina Crtica
5,60%, Ciruga 38,80%, Tocoginecologa 19,90%, y Pediatra 14,20%. La dotacin histrica de
camas del Hospital es de 617. Se mantuvieron disponibles en promedio 449 camas durante el ao
1999 (total das camas disponible: 163.847/total das del perodo: 365). El porcentaje
ocupacional de camas fue del 49,00% (total de pacientes das durante el perodo x 100: 79.856 x
100/total das camas del perodo: 163.847), resultando por debajo del valor estndar (75%-80%).
3

Evolucin Trienal de Egresos de Pacientes Hospitalarios

E v o lu c i n T r ie n a l d e E g r e s o s d e
P a c ie n t e s H o s p it a la r io s
5000

D e p t o . M e d ic in a

4000

D e p t o . Sa lu d
M en tal
D e p t o M e d ic in a
C r t ic a
D e p t o C ir u g a

3000
2000

D ep to
T o c o g in e c o lo g a
D e p t o P e d ia t r a

1000
0
1997

1998

1999

Fuente: Anuarios Estadsticos 1997,1998 y 1999. Hospital de Clnicas Jos de San Martn.

Las intervenciones quirrgicas en 1997 fueron 10.253, en 1998 9.016 y en 1999 fueron
8.248, producindose una reduccin del 12% y del 8,60% en los bienios 97-98 y 98-99,
respectivamente.
Evolucin trienal de Intervenciones Quirrgicas.
Evolucin trienal de Intervenciones Quirrgicas
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
Intervenciones
Quirrgicas
1997

Intervenciones Intervenciones
Quirrgicas
Quirrgicas
1998
1999

Intervenciones
Quirrgicas 1997
Intervenciones
Quirrgicas 1998
Intervenciones
Quirrgicas 1999

Fuente: Anuarios estadsticos 1997, 1998 y 1999. Hospital de Clnicas Jos de San Martn

Area de Docencia e Investigacin

El Departamento de Docencia e Investigacin registr para 1999: Profesionales
Honorarios 649, Residentes 292, Carreras Conexas 42, Becarios Nacionales y Extranjeros 93, y
Concurrentes programticos 52.
4

3.2.- Estructura Orgnico Funcional del Hospital de Clnicas

Sobre una modalidad de organizacin docente por Ctedras, el Decanato dict las
Resoluciones 132 (Mayo 1985) y 184 (Junio l986), asumiendo la direccin del Hospital,
presidiendo su Consejo Tcnico, coordinando la organizacin de una estructura administrativa y
financiera, delegando la funcin operativa de gobierno en un Director Ejecutivo. Mediante las
Resoluciones 464/86; 4/87; 5/87; 16/87; 91/87; 342/87; 422/87; 817/87 y 1474/90, se
implement su Departamentalizacin, establecindose las Normas Generales. Cuenta con un
Organigrama de funcionamiento que se ajusta a las necesidades operativas.
La normativa bsica de referencia para el Hospital es el Decreto 1289/92 que propone las
Polticas Nacionales de Salud, la Resolucin S.S. 432/92 que crea el Programa Nacional de
Garanta de Calidad de la Atencin Mdica, que tiene como finalidad normatizar y desarrollar la
habilitacin y categorizacin de los establecimientos asistenciales, el control del ejercicio
profesional, la elaboracin de normas de funcionamiento y manuales de procedimiento de los
servicios de salud y las normas de atencin mdica, la cooperacin tcnica, el control sanitario y
la evaluacin de calidad de la atencin mdica; el Decreto 1424/97 que obliga su aplicacin; el
Decreto 578/93 que establece que los agentes del Sistema Nacional del Seguro de Salud, estn
obligados a pagar las prestaciones que sus beneficiarios demanden a los Hospitales Pblicos que
cumplan con la normativa y estn inscriptos en el Registro de Hospitales Pblicos de
Autogestin, creado en la misma norma.
Asimismo, el Organismo queda encuadrado en el Sistema de Dbito Automtico a las
Obras Sociales a travs de la Resolucin 325/94 (ANSSAL), definiendo sus aranceles de acuerdo
a la Resolucin 282/93MSAS, 432/97MSA, 698/97MSA y 74/2000MSA.
3.3.- Aclaraciones Particulares sobre Anlisis Presupuestario y Facturacin - Cobranza.
El presupuesto del Hospital es aprobado en primer trmino por el Consejo de la Red de
Hospitales (conformada por el Hospital de Clnicas, Hospital Roffo e Instituto Lanari) y luego
por el Consejo Superior de la Universidad de Buenos Aires.
5

Los fondos presupuestarios provienen de dos fuentes: Fuente 11, provista con fondos
suministrados en su totalidad del presupuesto de la Universidad de Buenos Aires, y Fuente 12,
con fondos originados por la venta de servicios sanitarios al I.N.S.S.P.J. y P., Obras Sociales y
Particulares, y por la prestacin de otro tipo de servicios. Anualmente el Organismo realiza la
presentacin de la Rendicin de Cuenta y Estado de Composicin del Crdito y Ejecucin
Presupuestaria como tambin Estado de Recursos ante la Universidad de Buenos Aires.
El Hospital de Clnicas compone la Unidad Prestacional Integral 7 (UPI 7) P.A.M.I.,
conjuntamente con los Hospitales Roffo y Lanari. La administracin de dicha Unidad y la
facturacin y cobranza de los servicios prestados por el Hospital estuvo a cargo de la empresa
Cibermdica S.A. - Datatech - UTE y Cibermdica S.A. respectivamente durante el perodo
objeto de esta auditora.
Para 1999 la Universidad de Buenos Aires distribuy aproximadamente el 10% de su
presupuesto al Hospital de Clnicas Jos de San Martn.
Este Organismo funciona bajo el rgimen de Hospitales Pblicos de Autogestin,
encontrndose inscripto en el Registro correspondiente, en 1999 present una estructura de
financiamiento donde la U.B.A. aport el 51,09% del presupuesto total (50,67% de Gastos en
Personal, 0,39% de Servicios no Personales y 0,02% de Bienes de Uso) en contrapartida a su rol
de Hospital Universitario, y el resto se financi mediante Fuente 12 (fondos originados por la
venta de servicios sanitarios al I.N.S.S.P.J. y P., Obras Sociales y Particulares).
El grado de ejecucin presupuestario para el ao 1998 y 1999 fue del 88,13% y 81,65%
del crdito, dado que el funcionamiento de las subcuentas esta supeditado a la disponibilidad de
los fondos correspondientes. El presupuesto del Hospital no incluye la formulacin de metas
fsicas.

Los Ingresos por tipo de Fuente para 1998 y 1999 fueron:

Fuente
/Ao

Presupuesto

1998
Ejecutado

Fte 11
Fte 12
Total

29.676.069,00
29.100.000,00
58.776.069,00

30.169.010,80
21.633.157,17
51.802.167,97

Cumpl Part.s/
%
Pres%
101,66
50,49
74,34
49,51
88,13 100,00

Presupuesto

1999
Ejecutado

30.393.808,00
29.100.000,00
59.493.808,00

30.217.592,82
18.361.290,71
48.578.883,53

Cumpl Part .s/

%
Pres.%
99,42
51,09
63,10
48,91
81,65 100,00

Fuente: Direccin de Presupuesto Crdito Disponible y ejecucin presupuestaria 1998 y 1999.

En el cuadro siguiente se muestra la ejecucin por inciso para ambos aos:

Cod.
1000
2000
3000
4000
5000

Detalle

Presupuesto

Gastos en personal
Bienes de consumo
Serv.no Personales
Bienes de Uso
Transferencias
Total

35.398.770,00
10.850.000,00
8.859.299,00
400.000,00
3.268.000,00
58.776.069,00

Ao 1998
Ejecutado

Cump
%
98,41
64,50
84,91
50,45
68,60
88,13

34.837.173,48
6.998.714,67
7.522.635,81
201.787,55
2.241.856,46
51.802.167,97

Presupuesto

Ao 1999
Ejecutado

36.495.631,43
10.200.000,00
8.665.176,57
865.000,00
3.268.000,00
59.493.808,00

33.917.876,31
6.247.633,77
6.668.580,22
64.948,34
1.679.844,89
48.578.883,53

Cump
%
92,94
61,25
76,96
7,50
51,40
81,65

Fuente: Direccin de Presupuesto Crdito disponible y ejecucin presupuestaria. 1998 y 1999.

Los gastos ejecutados significativos se dan en personal y bienes de consumo (Partida

Productos farmacuticos y medicinales) que concentran el 80,75% y 82,34% de los respectivos
presupuestos ejecutados. Las variaciones en los dos aos fueron las siguientes:
Concepto
Gtos. en personal
Prod.Far. y Medic.

1998

1999

34.837.173,48
3.523.341,78

Var.%

33.917.876,31
3.416.930,94

-2,64
-3,02

Los ingresos y los gastos referidos a la Fuente 12, registrados para ambos aos fueron:
Concepto

Ao 1998

Ao 1999

Variacin %

Ingresos

21.833.876,98

18.548.900,04

-15,04

Egresos

21.633.157,17

18.361.290,71

-15,12

De acuerdo a los datos precedentes, para los dos ltimos aos, la disminucin de
Consultas Externas, de Egresos de Pacientes Internados y de Intervenciones Quirrgicas se
encuentra acompaada de una reduccin de ingresos de Fuente 12 (Recursos Propios) y su
correspondiente reduccin de gastos financiados por dicha fuente, (por ejemplo: Inciso: Bienes
de Consumo, Partida: Productos Farmaceticos y Medicinales.)
7

3.4.- Aclaraciones Particulares sobre Estadsticas de Produccin Sanitaria

La informacin de produccin utilizada surgi de los Anuarios 1997, 1998 y 1999 con las
limitaciones apuntadas en el Captulo 2. Adicionalmente se tomaron datos brindados por los
Servicios de Quirfano Central y Consultorios Externos.
4.- COMENTARIOS Y OBSERVACIONES
4.1. Observaciones Generales
1) El Hospital no cuenta con un Sistema de Informacin Gerencial Integral para la toma
de decisiones. El nivel mximo de la Organizacin slo recibe informacin parcial de algunos
sectores de su inters, en forma habitual el censo diario de camas y espordicamente informes
especiales requeridos al sector de Control de Gestin.
El Hospital de Clnicas Jos de San Martn durante el perodo bajo anlisis careca de una
Planificacin Estratgica, como tampoco de un Programa Operativo Anual (Decreto 578/93
Hospitales Pblicos de Autogestin - Artculo 6, inc.a)). No contaba con objetivos ni
formulacin de metas fsicas, medibles, ni con la definicin de responsables, tiempos de
ejecucin e insumos necesarios para su logro. Consecuentemente la Organizacin no efectuaba
un Control de Gestin que le permitiese realizar una evaluacin desde el punto de vista de la
eficacia, es decir medir el cumplimiento de las metas fijadas y corregir desvos.
La falta de explicitacin de un objetivo de largo plazo, definido por la Direccin General,
implic que no se conocieran el esquema de prioridades de la gestin hospitalaria; por ejemplo:
prestacin de servicios asistenciales, investigacin y docencia, en qu sector de la poblacin el
Hospital de Clnicas focaliza la atencin asistencial, etc.
2) El Hospital no se encuentra habilitado ni categorizado por autoridad competente en el
marco del Programa Nacional de Garanta de Calidad de la Atencin Mdica (Resolucin 432/92
S.S.).

3) Para el nivel ms bajo en la categorizacin que el Programa mencionado establece

(nivel 1 de Bajo Riesgo) Anexo Resolucin N282/94 (MSAS), se seala como actividades
mnimas del sistema de administracin, a) Registro de las prestaciones, b) Administracin del
personal, c) Registracin de las operaciones, d) Administracin de Stocks, e) Administracin
financiera y f) Mantenimiento.
En tal sentido el Hospital de Clnicas en 1999 no complet las actividades mnimas para
este nivel en cuanto a:

capacitacin al personal no profesional y en el mantenimiento de la organizacin a

travs de sistemas de incentivos tanto a los profesionales y no profesionales de la
salud como al personal administrativo y de servicios generales. (Pto. 4.3, 5))

la funcin de compras, almacenamiento, control de abastecimiento, asegurando un

stock mnimo de medicamentos y materiales. (Pto. 4.3, 2))

diseo de mecanismos que aseguren el manejo de los recursos financieros a travs

de la correcta gestin de las cuentas a cobrar, los cronogramas de cobros y el
seguimiento de su cumplimiento. (Pto. 4.3, 1))

la programacin y determinacin de los instrumentos y el control del mantenimiento

preventivo y correctivo de modo de asegurar la planta y el equipamiento.(Pto.4.3, 3))
4) El Hospital no cuenta con manuales de procedimientos administrativos, segn lo
establece el Decreto 578/93 articulo 6, inc. b).
5) El Hospital, dispone de un nuevo organigrama desagregado slo a nivel de
direcciones, elevado a la Red de Hospitales Universitarios y pendiente de aprobacin por parte
del Consejo Superior de la Universidad de Buenos Aires. Similar situacin fue hallada en
ocasin del examen anterior realizado por esta Auditora.
6) El Decreto 578/93 fija en el artculo 11 inc. c) distribuir los ingresos que perciba el
Hospital Pblico de Autogestin, entre otros destinos, a todo el personal sin distincin de
categoras y funciones, de acuerdo con las pautas y en los porcentajes que la autoridad
jurisdiccional determine en base a criterios de productividad y eficiencia del establecimiento.
9

El Hospital, distribuye un plus fijo por el referido concepto al personal administrativo, de

maestranza, tcnicos, y enfermera, variando su percepcin de acuerdo a la asistencia de dicho
personal. Esta distribucin no contempla a todo el personal y la asistencia no es el parmetro
ms idneo a considerar como criterio para la medicin de productividad y eficiencia.
4.2. Observaciones referidas a Sistema de Informacin Gerencial y Control de gestin
1) El Hospital de Clnicas no dispone de un Cuadro de Mando para la gestin, control y
correccin de desvos en metas y objetivos y la posterior retroalimentacin del sistema operativo.
Tambin carece de un Informe de Gestin peridico, integrador de los sectores crticos de la
Institucin.
Asimismo el Hospital, no cuenta con un sistema de control operativo y de gestin acorde
a sus necesidades, ni con algunos de sus elementos fundamentales: identificacin y
cuantificacin de objetivos y metas; determinacin clara de funciones y responsabilidades
definicin explcita de los canales de comunicacin que garanticen el flujo de informacin;
adecuada calidad de los datos para el control; desarrollo de procesamiento de la informacin;
subsistemas de informacin confiables (contable y estadstica); implementacin de una
programacin presupuestaria (metas, volmenes, recursos reales y financieros, etc.).
2) El Hospital, continua sin considerar el diseo de un sistema de costos que permita: una
mejor utilizacin de recursos existentes, el pronstico del gasto futuro, detectar variaciones y
facilitar la bsqueda de las causas, servir de base para la fijacin de aranceles y la formulacin
del presupuesto, etc..; es decir para llevar adelante la gestin.
Con este esquema se podra medir, dado un nivel de calidad, eficiencia (relacin entre
produccin y los recursos utilizados para lograrla) y economa (relacin entre los bienes
obtenidos y los costos incurridos) de la gestin.

Hospital Pblico de Autogestin Marco Conceptual Estrategias e Instrumentos Operativos elaborado por el Ministerio de
Salud y Accin Social (Abril 1999) - Captulo XIV Pautas Bsicas para la elaboracin de Costos Hospitalarios.
10

4.3. Observaciones por Areas Crticas

1) Presupuesto Facturacin y Cobranzas
La inexistencia de un programa operativo anual en el Hospital y la indeterminacin de las
metas fsicas y de una red de acciones presupuestarias, lleva a que el presupuesto no pueda
emplearse para la deteccin de desvos y su consecuente accin correctiva. Idntica situacin se
observ en el ltimo examen a cargo de esta Auditora, ello dificult realizar comentarios acerca
de la eficacia de la gestin.
De las entrevistas realizadas a las distintas reas, no surge que los datos sobre facturacin
que elevaba la empresa facturadora al Hospital, se sometiera a un control por oposicin respecto
a su documentacin de respaldo, solo en la Direccin de Contabilidad se controlaba la
presentacin de la facturacin ante las Obras Sociales, con el fin de determinar las retribuciones
que la empresa prestataria le corresponda, de acuerdo al contrato subscripto con el Hospital.
Igual situacin se observ en la auditora anterior.
Cabe agregar que para disponer de los saldos de cuentas corrientes de las Obras Sociales
a fechas determinadas, informacin imprescindible para el control de la facturacin, se dependa
de los datos provistos por la empresa facturadora. Al respecto, la misma situacin fue observada
en la auditora aprobada por Resolucin 167/97 AGN.
El Hospital no cuenta con datos sobre trmites efectuados por parte del Hospital o por
parte de la empresa facturadora y de cobranza ante el ANSSAL en el transcurso del ao 1999,
con el propsito de llevar adelante los procedimientos conducentes a la cobranza a travs del
sistema de Dbitos Automticos (Res. 325/94 ANSSAL), por lo que surge que el Hospital no
realiz un seguimiento sistemtico de los saldos impagos de Obras Sociales. Esta observacin
esencialmente se mantiene respecto del control realizado por esta Auditora en 1996.
Respecto a la facturacin y cobranza, cabe indicar que fuera del perodo objeto de
examen de la presente auditora, con fecha 30 de marzo de 2000 se firm un Acta Acuerdo entre
el Hospital y la empresa Cibermdica S.A. - Datatech UTE suscribiendo el convenio de
conclusin del contrato (Licitacin N 02/95, adjudicada segn Resolucin N0428/96, Exp. N
504.475/95), celebrado entre las partes, con motivo del vencimiento de su plazo.
11

Al mismo tiempo se firm un Acta Acuerdo entre la UPI N 57 Universidad de Buenos

Aires y la empresa Cibermdica S.A. con motivo del cese de dicha empresa en las gestiones de
administracin de esa Unidad Prestacional.
2) Compras.
La Direccin de Compras careca de un circuito normatizado que permitiese hacer
eficiente su desempeo, tampoco se dispona de un plan anual de compras, esta situacin ha
llevado a que la mayora de las compras se caracterizaron por ser de modalidad directa. Dado el
volumen de expedientes que el Hospital maneja, no existe en el sector un sistema computarizado
de seguimiento de expedientes, solo cuenta con un fichero de uso manual.
La Comisin de Recepcin no se encuentra constituida, en los trminos establecidos por
el Decreto 5720/72, vigente al momento del anlisis; por lo que los productos adquiridos son
recibidos por la dependencia que ha solicitado la compra. Igual situacin fue detectada en la
auditora anterior. Por otra parte, en dicha oportunidad, la Direccin General convocaba una
Comisin ad- hoc con motivo de evaluar las adquisiciones a realizar; tal operatoria al momento
del presente examen se haba discontinuado.
Como complemento al examen de la gestin de compras se revisaron algunos
expedientes seleccionados al azar, sobre los comprobantes de partes de ruta, correspondientes
al ao 1999, que representan el 10% ($1.275.692,88) del ejecutado del inciso 2 y 3
($12.916.213,99), archivados en el Sector Rendicin de Cuentas. La muestra result
compuesta en su mayora por contrataciones directas ($933,693,80), y una licitacin privada
($342.000,00). De la revisin surgen las siguientes falencias detectadas en algunos expedientes:
a) no se cumplen para las contrataciones directas justificadas en razones de costo menor a cien
mil pesos o urgencias; la solicitud de ofertas a tres casas del ramo; b) falta el pliego de bases de
condiciones generales y particulares; c) en la totalidad de los expedientes la Direccin de
Presupuesto no asume responsabilidades por la afectacin de la contratacin, ya que alega
carencia de fondos; d) foliatura incompleta; e) falta de constancia de pago de la garanta de
adjudicacin; f) falta de constancia de la garanta de oferta; g) las rdenes de compra y las
liquidaciones de pago no se encuentran prenumeradas.
12

3) Patrimonio
El Registro de Patrimonio no se encuentra actualizado. El Relevamiento General de
Bienes encarado en 1999 (Res. 468/99) no se complet por reduccin de personal en el Sector.
Por otra parte, el rea informa que ha detectado la existencia de bienes en los Servicios sobre los
cuales no obran antecedentes en Patrimonio. Asimismo, si bien el sector cuenta con
computadoras no posee un sistema informtico patrimonial. Lo indicado tambin se hall en el
examen anterior.
4) Estadstica
La informacin que produce el sector de Estadstica es poco confiable e inoportuna,
debido fundamentalmente a: el llenado manual de la informacin por parte de los generadores
primarios (mdicos, enfermeras, etc.); omisin de datos de pacientes en planillas por parte de los
mdicos; y la inexistencia de un sistema informtico que agilice el procesamiento de la
informacin.
En particular el anuario correspondiente al ao 1999, al cierre del presente informe, an
est en proceso de edicin. Por otra parte, la informacin que elabora el sector resulta de escaso
nivel de agregacin lo cual impide su utilizacin para la toma de decisiones de la Direccin del
Hospital.
Se destaca que si bien durante 1999 se realiz la codificacin de los Egresos por el C.I.E.
10 Revisin, (Codificacin Internacional de Enfermedades - Organizacin Mundial de la Salud),
regularizando parcialmente lo hallado en el examen anterior, el Hospital no ha establecido a
partir de dicha codificacin, el perfil epidemiolgico de la demanda de servicios de atencin, ni
se utiliz dicha informacin como herramienta para la gestin.
5) Recursos Humanos
La Direccin del Hospital carece de una poltica de Recursos Humanos observndose la
inexistencia de sistema de evaluacin anual as como medidas tendientes a que los recursos
humanos del Hospital trabajen en forma participativa.
La nica medida tendiente a incentivar estuvo dada por el otorgamiento de un plus fijo
con fondos recaudados por el mecanismo de Autogestin, para todo el personal no mdico, que
13

al no tener ningn criterio selectivo no debe considerarse un verdadero incentivo para el personal
sino ms bien un aumento encubierto de sus haberes.
El control de asistencia, durante el ao 1999, se realiz en todo el Hospital en forma
manual, pues los relojes donde el personal fichaba no funcionaron. El control manual implic un
inseguro registro de la asistencia y de las horas trabajadas por el personal y un recargo en las
tareas administrativas.
La Direccin de Recursos Humanos no elabora estadsticas que den cuenta del porcentaje
de ausentismo del personal, sus causas, cantidad de licencias, etc.
6) Farmacia
Durante el ao 1999 no se realizaron las compras anuales o semestrales tal lo planificado
por el Departamento de Farmacia y Esterilizacin, dando lugar finalmente a la modalidad de
compras parciales en forma directa y en la mayora de los casos por necesidad y urgencia, debido
a desabastecimientos. A modo de ejemplo se expone el siguiente caso puntual: Expediente
563811/98 compra de antibiticos. El Hospital instal un sistema informtico de control de
stock, regularizando la observacin indicada en el examen anterior.
Si bien el Hospital cuenta con un Formulario Teraputico o Vademcum, elaborado en el
transcurso del ao 1996, el mismo no fue actualizado hasta el momento del presente informe.
7) Consultorios Externos
En relacin a lo indicado en el artculo 6 inciso g) del Decreto de Hospitales de
Autogestin los Consultorios Externos del Hospital de Clnicas no cumplen con el horario
exigido (8 a 20 hs.). El Hospital no lleva un sistema de historia clnica nica, medio de
comunicacin en la atencin mdica; antecedente en la evaluacin de futuras atenciones y til
para la evaluacin retrospectiva de la calidad en el cuidado del paciente. Los consultorios
externos se encuentran distribuidos en diferentes pisos del hospital, dificultndose la obtencin
coordinada de turnos y la concurrencia a las consultas.

14

4.4. Resultados de indicadores de gestin hospitalaria.

1)Indicadores
El Hospital no defini estndares propios. Con motivo de realizar una primera
aproximacin de indicadores de gestin, se exponen algunos resultados obtenidos de datos
seleccionados del hospital y los valores estndares generalmente aceptados. Cabe destacar que el
hecho de ser hospital universitario afecta los valores de los indicadores de gestin y su
comparacin contra el estndar.

InternaCiones

Consulta

INDICADORES
Porcentaje ocupacional de camas
Promedio dias de estada
Giro cama
Tasa de mortalidad hospitalaria
Concentracin de consultas
Porcentaje de consultas iniciales
Relacin consultas -Egresos

Ao 1999
49,00%
8,00
21,00
7%
2,70
36,00%
40,50%

Estndar
75 a 80%
8 a 12 das
25 a 40
5%
2,5 a 4
25 a 35%
25 a 40%

Desvio
-26%
-x--4
2%
-x+1%
+0,5%

Frmula
Pacientes das x100/das cama del perodo
Dias de estada de egresos /tot.egresos
Egresos /promedio de camas disponbles
Egresos por defuncin del perodo/total egresos
Tot. consultas /tot. Consultas de 1era vez
Tot.consultas 1vez x100/tot.consultas 1 vez
Tot consultas/tot. egresos

Fuente: Auditora Mdica. Garanta de la Calidad en la atencin de la salud. 2da. Edicin corregida y actualizada.
Centro Editor de la Fundacin Favaloro .Junio 1998. Y Anuario Estadstico 1999.

2) Programacin de Recursos Hospitalarios

No se observa una modalidad de programacin anual de productos finales e intermedios a
travs de metas sanitarias anuales (metas fsicas) para su posterior cuantificacin e inclusin en
el presupuesto. Esta situacin se mantiene respecto de la auditora realizada en el transcurso del
ao 1996.
5. Recomendaciones
5.1. Recomendaciones Generales
1)Desarrollar un sistema de informacin gerencial integral que permita tomar decisiones
oportunas en un marco de confiabilidad al nivel gerencial del Hospital.
Especificar su plan Estratgico y su correspondiente Programa Operativo Anual, segn lo
establece el Decreto 578/93 de Hospitales Pblicos de Autogestin. Entre otras, se recomienda se
realicen las siguientes actividades: a) Definir la poblacin objetivo o de referencia del Hospital;
b) estimar la demanda de consultas, de servicios de internacin y de diagnstico y tratamiento; c)
Proyectar la oferta de servicios de atencin hospitalaria.
15

2) y 3) Procurar el cumplimiento del requisito indicado en el decreto 578/93 Articulo 5,

inciso i) en el que los hospitales de Autogestin deben estar habilitados y categorizados por
autoridad competente en el marco del Programa Nacional de Garanta de Calidad de la Atencin
Mdica. Al mismo tiempo instrumentar las medidas conducentes al cumplimiento de las
actividades mnimas que deba efectuar segn la categorizacin resultante (Anexo Resolucin N
282/94-(MSAS)).
4) Desarrollo de manuales de procedimiento y de normas de funcionamiento en
cumplimiento del artculo 6 inc.b) del Decreto 578/93. Estas normas y manuales no deben ser
estticas, sino acompaar los cambios que se fueran experimentando en el desarrollo del
Hospital.
5) Procurar la aprobacin del Organigrama actualizado, presentado por el Hospital, por parte
del Consejo Superior de la Universidad de Buenos Aires.
6) Revisar la poltica y los criterios respecto de la asignacin de los porcentajes sobre los
ingresos que perciba el Hospital por el cobro de prestaciones, en concordancia con el artculo 11
del decreto 578/93.
5.2. Recomendaciones referidas a Sistema de Informacin Gerencial y Control de Gestin
1) Considerar para su instrumentacin los siguientes elementos: definicin de metas y
objetivos especficos, elaboracin de una programacin, seleccin de la informacin de gestin
necesaria, confiable y oportuna, establecimiento de estndares, para su comparacin con los
resultados obtenidos, elaboracin de informes de gestin de todas las reas relevantes del
Hospital, implementacin de un tablero de comando con la formulacin de indicadores
especficos que tengan en cuenta por ejemplo: presupuesto de gastos, facturacin y cobranza por
Obra Social, egresos de pacientes hospitalarios y consultas y el seguimiento de las medidas
correctivas para mejorar el proceso de toma de decisiones.

16

2) Se recomienda el desarrollo de un sistema de costos en el Hospital para permitir la

valoracin de los productos de manera que contribuya, desde la medicin de la eficiencia y
economa, a la gestin hospitalaria. Las elementales acciones para la implementacin del sistema
deberan contemplar una divisin del hospital en centros de costos (de servicios de produccin
final y de apoyo y gastos claramente atribuibles y la posibilidad de referirlos a una unidad de
medida) y fijacin de unidades de produccin.

5.3.Recomendaciones por reas Crticas

1) Presupuesto, facturacin y cobranza
Si bien el Hospital eleva a la Universidad de Buenos Aires el clculo de gastos y recursos
genuinos para su aprobacin, cumpliendo con el Decreto 578/93 artculo 6 inciso a), debe
elaborar el programa anual operativo y definir una red de acciones presupuestarias que alcance a
todas las reas de produccin del Hospital, incluyendo la definicin de metas fsicas para cada
una de ellas consignando la denominacin, la unidad de medida y la cantidad.
Se recomienda, para la creacin del sector de facturacin, que se tenga en cuenta el principio
de control interno referido a la oposicin de intereses.
Hacer uso del sistema de Dbito automtico (Res. 325/94 ANSSAL) a fin de regularizar el
cobro de los saldos impagos de las obras sociales. Sin perjuicio de esto, deben efectuar un
anlisis sistemtico de estos saldos impagos y ejercer una efectiva gestin de cobranza.
2) Compras
Formalizar los circuitos del sector mediante normativa institucional que permita una gil
circulacin de la informacin y de expedientes. Implementar la elaboracin de un plan de
compras anual que contemple las necesidades y existencias de bienes de consumo, que asegure la
adquisicin oportuna de bienes y servicios a los precios ms convenientes, a travs de las
modalidades determinadas por la legislacin en vigencia. Establecer una Comisin de Recepcin
con personal idneo a fin de garantizar la calidad y cantidad de los bienes adquiridos.

17

3) Patrimonio
Completar el relevamiento iniciado de los bienes fsicos del Hospital, con el fin de disponer
de un inventario completo de los activos del Hospital, con su antigedad, estado de
funcionamiento, valuacin y la asignacin de responsabilidades acerca de los mismos.
4) Estadstica
Establecer los recursos y procedimientos necesarios destinados a mejorar la captura de datos
y su procesamiento.
Disear y actualizar planillas estndar de registro que posibiliten recolectar los datos de
forma tal de generar mayor cantidad de indicadores de gestin hospitalario.
Utilizar la codificacin de los egresos por el C.I.E. 10 Revisin, (Codificacin Internacional
de Enfermedades Organizacin Mundial de la Salud), para la determinacin del perfil
epidemiolgico de la demanda del Hospital.
5) Recursos humanos
Establecer una poltica de personal basada fundamentalmente en: a) Capacitacin, b)
Evaluacin, c) Incentivos selectivos, d) Participacin.
Dicha poltica contribuir a que el Hospital cuente con recursos humanos que trabajen en la
forma sugerida por el Ministerio de Salud y Accin Social de la Nacin en Hospital de
Autogestin, Marco Conceptual, Estrategias e Instrumentos Operativos.
Instrumentar un control de asistencia mecnico, que le otorgue al control de asistencia y
puntualidad del personal, mayor seguridad y evite circuitos burocrticos innecesarios.
Elaborar regularmente estadsticas sobre ausentismo y sus causas.
6) Farmacia
Considerar la revisin peridica y actualizacin del Formulario Teraputico vigente en el
Hospital.

18

7) Consultorios Externos
Analizar las posibilidades de extender el horario de los consultorios externos, teniendo en
cuenta el horario exigido (de 8hs. a 20hs.) a los Hospitales de Autogestin (Dto. 578/93, art. 6,
inc. g).
Establecer un sistema de historia clnica nica. Esto le permitir al Hospital contar con un
instrumento de seguimiento de la atencin mdica del paciente.
Establecer un sistema gil de asignacin de turnos.
COMENTARIOS REALIZADOS POR EL ENTE AUDITADO
El Hospital, a travs de la Direccin de Administracin, expone las limitaciones a sus
comentarios ... dado por el hecho de corresponder a un perodo (ao 1999) muy anterior a la
asuncin de las actuales autoridades... y que dicho perodo ... se corresponde a una etapa
donde se iniciaba un gran endeudamiento y atraso en el pago a proveedores, lo que distorsion
todo el proceso administrativo y las pautas de abastecimiento normal a la Institucin.
Asimismo el Hospital menciona en su respuesta ... algunas medidas tomadas con
posterioridad al Informe, coincidiendo con lo expuesto en las recomendaciones y adems
tomando debida nota de ellas para su solucin o implementacin.
El Hospital aclara que si bien la ... Resolucin Nro. 325/94 (ANSSAL), Resolucin Nro.
282/93 M.S. y A.S., Resolucin Nro 432/97,698/97 y 74/2000 M.S.A., define los aranceles y su
aplicacin en el mbito del Hospital, su percepcin por el sistema de dbito automtico a las
Obras Sociales, no ha sido llevado a la prctica por el Establecimiento.
Con referencia al captulo 4. Comentarios y Observaciones
4.1. Observaciones Generales:
Punto 1): informa que ... Se ha iniciado la redaccin de las pautas para el desarrollo de la
Planificacin Estratgica y del Programa Operativo Anual y que se ha encarado un vigoroso
plan de Metas Fsicas (proyecto de diagnstico por Imgenes, nuevo Servicio de Guardia) con
la debida asignacin de medios, responsabilidades y plazos para su concrecin.
19

La Direccin manifiesta tambin que ... Enmendar la falta de la existencia de un sistema

de informacin y registros estadsticos confiables, ha sido una premisa inicial de la nueva
gestin, .... En tal sentido informa que, ... se ha implementado definitivamente desde las
postrimeras del ao 2000, un sistema de informacin computarizado en red, SIPEFCO, provisto
por el Rectorado de Universidad de Buenos Aires., que en la actualidad se encuentra brindando
informacin, ms confiable y desagregada por sector y/o rubro en tiempo real, respecto de
consumos, gastos, costos de manera parcial, y pagos a proveedores.
Por otra parte, expresa que ... se dio comienzo a un programa de Control de Gestin,
recabando los programas y planes, su grado de avance, carencias y perspectivas de desarrollo,
en la totalidad de los servicios del Hospital. (Confeccin de Memorias por cada Servicio).
Punto 6): la Direccin expresa su imposibilidad de cumplir con lo indicado en el artculo 11
inc. C) del decreto 578/93 sustentado en las circunstancias referidas a las dificultades financieras
de la Institucin.
4.2 - Sistema de informacin gerencial y control de gestin:
Punto 1): idem a lo expuesto como respuesta al punto 4- 4.1.
Punto 2): se informa que el Hospital ... se encuentra en plena implementacin de un
sistema de costos, que permita la mejor utilizacin de los recursos existentes.

4.3 Observaciones por reas crticas.

4.3. -2) Compras: se informa que A partir de febrero de 2001 se dio comienzo a un fuerte
impulso a la implementacin de llamados a licitaciones en sus distintas modalidades para
normalizar el aprovisionamiento, parcialmente demorado en parte por vicisitudes de orden
tcnico legal, y las propias dificultades que encuentra el Estado para obtener oferentes ante las
grandes restricciones presupuestarias a las que se ven sometidas las distintas Jurisdicciones.
20

4.3. -6) Farmacia: menciona que ... actualmente se procura asegurar un stock mnimo de
medicamentos y materiales, a pesar de las severas dificultades del normal acceso al mercado,
debido al alto endeudamiento generado y el consiguiente atraso en la liquidacin de pagos que
presentaba el Hospital.

Buenos Aires, 07 de setiembre de 2001.

21