El Cronograma Es una herramienta usada con frecuencia en

las empresas para la gestin (agregan valor) o solo son

documentos de referencia para establecer compromisos
contractuales?
UNI-FIM
GERENCIA DE PROYECTOS ELECTROMECNICOS
Cdigo
Nombre de Asignatura
Periodo de estudio
Maestra
Profesor responsable

GP-008
Gestin del tiempo y los costos de los
Electromecnicos
02-2016
Gerencia de Proyectos Electromecnicos
Javier Gutirrez Zambrano

Proyectos

El Cronograma Es una herramienta usada con frecuencia en las empresas para

la gestin (agregan valor) o solo son documentos de referencia para establecer
compromisos contractuales?
Los cronogramas son herramientas para fijar los tiempos de ejecucin de las fases de
un proyecto. Generalmente, se realizan durante la ltima etapa de la planificacin de
un proyecto, cuando ya se han definido elementos sustanciales como los objetivos que
se pretenden alcanzar, los recursos a utilizar y los gastos iniciales. Teniendo al
alcance, el costo y el plazo como restricciones, entonces el cronograma sirve para
gestionar una de estas restricciones: el tiempo fijado en un plazo definido.
De nada habr servido cumplir con un plazo contractual, si los costos del proyecto
fueron superiores al estimado. Incumplir un plazo contractual normalmente acarrea
penalidades sino al menos corte o desgaste de relacin entre Clientes y Proveedores.
Si el plan es, en las fases iniciales del proceso, un conjunto de deseos casi siempre
abstractos y poco definidos, el cronograma es la confirmacin de esos deseos y su
planificacin en el tiempo. Por ende, es vital que dicho cronograma contemple las
consideraciones que la definieron, y que durante la ejecucin del proyecto se vayan
validando dichas consideraciones.
El anlisis de cronogramas modelo compara cambios en el cronograma modelo
basados en actualizaciones del avance, costo y alcance con las expectativas del
equipo del proyecto del impacto de estos cambios. El equipo del proyecto utiliza el
cronograma modelo para predecir la fecha de finalizacin del proyecto en la forma de
versiones del cronograma. El cronograma modelo provee predicciones basadas en
tiempo, reaccionando a entradas y ajustes hechos a travs del ciclo de vida del
proyecto (PMI, 2011). De hecho que el cronograma contractual se mide en base a los
hitos parciales y el hito final, que hacen un todo, que fijan los plazos a cumplir, por
ende los responsables del Proyecto deben hacer uso de las herramientas aplicables
de la gestin del tiempo propuesta por el PMI como una gua, como mejor prctica.
El cronograma ayuda a visualizar las pequeas metas a corto y mediano plazo, lo que
favorece la gestin de esta restriccin permitiendo hacer una proyeccin razonable de
los tiempos de consecucin del proyecto. Es decir, este cronograma si no es
alimentado con fechas reales del progreso del proyecto no sirve para la gestionar y por
ende el riesgo de incumplimiento se hace latente, de manera preventiva no se podr
actuar.
Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado de las actividades del
proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios de la lnea base
del cronograma a fin de cumplir el plan. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan y establecer
acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo (PMI, 2013). Es decir, los
fundamentos para la gestin estn definidos, depender de las empresas como lo
implementan para cumplir con los objetivos que origino el proyecto.
No importa que un cronograma no se cumpla a rajatabla. De hecho, casi ninguno est
elaborado con esa intencin, sino para que combinado con las otras restricciones se
garantice el cumplimiento de los objetivos vigentes del proyecto, por ende se cumpla
con la demanda de la empresa, no es solo un tema contractual entre el equipo de
Proyecto y el Contratista.
Por ejemplo analizando un proyecto de Construccin: Adems de la correlacin de la
duracin total del proyecto con los costes indirectos y gastos generales, que despus
analizaremos, debemos ahora centrarnos en la relacin, lineal o no, entre tiempos y
costes inherente en la asignacin de recursos directos (Coste Directo), de manos de

obra y otros componentes de magnitud temporal, y en la estimacin de su coeficiente

de participacin.
Es comn aceptar una relacin inversa entre costes directos de una unidad de obra y
la duracin estimada de la misma; la reduccin de tiempos acarrear casi
inevitablemente un incremento de costes por la utilizacin de ms o mejores equipos.
Esta correlacin que casi siempre se cumple, (Brooks, 1995) tiene intervalos en los
que no se considera aceptable por afectacin a la variable calidad y lmites en los que
el incremento de recursos no consigue la reduccin de duraciones de las tareas
implicadas en la unidad de obra.
En realidad, dado que los costes directos de una actividad son el resultado econmico
de la suma de los recursos empleados para realizarla, las funciones de relacin costes
directos tiempo (Ilustracin 3), dependern de las circunstancias que se produzcan
en su aceleracin o deceleracin, pudiendo producirse cinco modelos (Riggs, 1973)
(Benlloch, 2014).

Entonces la planificacin y el monitoreo del cronograma en un proyecto interno

ejecutado in house- cobra importancia, y cuando el proyecto o una fase de ella es
ejecuta por un tercero (externo, contratista) el control de hitos, el plan de riesgo y
capacidad de respuesta se vuelven factores claves para el logro de los objetivos del
Proyecto.
Es un hecho que los proyectos se retrasan y se desfasan en coste, y esto en s
mismo no es una mala direccin. La mala direccin es no conocer cunto se ha
desfasado el proyecto y sus efectos (Reiss, 1992); aadiremos en la reflexin el
conocimiento y entendimiento de las causas para mejorar verdaderamente la buena
direccin. (Benlloch, 2014)
Entonces existe estadstica abundante que indica que los proyectos pueden desviarse,
el tema es conocer sus causas y gestionar sus consecuencias.
Una de las justificaciones para los atrasos por ejemplo es que los proyectos
normalmente nacen con recursos limitados, no sincronizados, desfasados, etc. El
problema de planificacin de proyectos con recursos limitados (RCPSP) es un
problema clsico dentro de la direccin de proyectos que considera un conjunto de
tareas, con sus respectivas duraciones y necesidades de recursos, que deben ser
planificadas sujetas a restricciones de precedencia y de disponibilidad de recursos,
siendo el objetivo del problema la obtencin de una planificacin que minimice la
duracin (o makespan) del proyecto (Areces, y otros, 2011). Los proyectos son

complejos, las situaciones son diversas cuya solucin depender de las necesidades
del proyecto, y que en funcin a diversas restricciones: tareas, tiempos, recursos,
objetivos, combinacin de las anteriores, se utilizara diferentes tcnicas: Recocido
Simulado (Simulated Annealing), Bsqueda tab (Tabu Search), Algoritmos Genticos
(Genetic Algorithms), Algoritmos de Colonias de Hormigas (Ant Colony Optimization,
ACO).
En Per, las contrataciones con el Estado Peruano estan regidos por diferentes leyes,
normas, reglamentos: RLCE D.S. N 080-2014-EF (22-04-2014) en sus artculos
Artculo 148, Plazo y procedimiento para Suscribir Contrato y Artculo 149, Vigencia
del Contrato regula segn el sistema y modalidad de contratacin el impacto
contractual de las variaciones de plazo, en particular la ejecucin de Obras Publicas
tiene una casustica que brinda a los gestores de proyectos visibilidad de lo que
ocurrira ante los desfases del cronograma por ejemplo.
Con el fin de gestionar mejor el Cronograma lase cumplimiento contractual del
plazo- se llega a usar el Valor Ganado, pero esta tiene limitaciones, por ejemplo, no
tener en cuenta ciertos factores como son la morfologa de la red o grafo del proyecto,
la flexibilidad de la gestin ni el efecto aprendizaje. Aunque la mayor de las
limitaciones es dejar de lado los riesgos del proyecto (Acebes, y otros, 2010). Esta
situacin puede provocar que en los siguientes proyectos la credibilidad en la
aplicacin metodolgica del uso del cronograma no tenga la relevancia que debe.
El cronograma no es solo una representacin grfica y esttica, su aplicacin y uso es
concreta, puede ayudarnos junto a otras herramientas de la gestin de proyectos a
tomar decisiones que ayuden a recuperar el paso en caso de atraso por ejemplo- y
evitar perjuicios de incumplimientos contractuales, por ejemplo existen tcnicas para
recuperar un Cronograma atrasado:
1. Fast tracking: tendremos que fijamos en las actividades que se realizan
normalmente en forma secuencial y tratar de ejecutarlas, aunque sea
parcialmente, en paralelo. Debera tenerse en cuenta que Fast Tracking
siempre implica un riesgo que podra llevar a mayores costos y algunos
reprocesos posteriores. Una regla general es que las actividades secuenciales
podran ser aceleradas hasta en un 33%. En otras palabras, si se utilizara Fast
Tracking, significa que usted puede iniciar la segunda de las dos actividades
secuenciales cuando la primera actividad est al 66% de avance. Esto es
asumir un nivel de riesgo que normalmente se considera como aceptable.
2. Crashing: significa simplemente agregar recursos adicionales a las actividades
de la ruta crtica sin necesidad de obtener el mximo nivel de eficiencia. Si se
necesita acortar este plazo de tiempo, se podra agregar un segundo recurso a
esta actividad.
3. Trabajar horas extras: Lo ms lgico y lo ms odiado sera trabajar horas
extraordinarias para poder ganar el tiempo perdido. Si la gente trabaja ms
horas, conseguir hacer ms trabajo en la misma cantidad de tiempo
calendario.
4. Aplicar cero tolerancia a los cambios: En muchos casos los proyectos
comienzan a retrasarse simplemente porque se est haciendo ms trabajo de
lo que originalmente estaba comprometido. Esto es probablemente el resultado
de la mala gestin de cambios al alcance. Si usted est en riesgo de no cumplir
la fecha lmite, debera trabajar con el cliente y los miembros del equipo para
asegurarse de que ningn trabajo imprevisto sea solicitado sin pasar por un
buen y formal procedimientos de gestin del cambio. En algunos casos y con el
objeto de cumplir el contrato se debera congelar cualquier cambio para evitar
el famoso scope creep
5. Reasignacin de recursos: El gerente de proyecto debe entender qu
actividades se consideran ms vitales para el xito del proyecto, o las que

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estn en el camino crtico. Por definicin, es el camino crtico el que lo est.

Una vez que se entiende la ruta crtica, la misma podra analizarse para ver si
los recursos se pueden mover de otras actividades para ayudar a resolver el
problema. Retrasando o extendiendo cierto trabajo que no est en ruta crtica y
moviendo sus recursos a la misma permitir ponerla nuevamente a tiempo.
Anlisis de Dependencias: El diagrama de redes o el cronograma del proyecto
nos muestra las dependencias entre las actividades que debern completarse
en un orden determinado.
Mejora de los procesos: Al buscar la causa de demoras en un proyecto, puede
encontrarse que algunos de los procesos internos de trabajo son factibles de
ser mejorados.
Recuperar Compromisos: A veces, el cumplimiento de los plazos se pierde con
tanta frecuencia que el equipo ya no tiene un compromiso con la finalizacin de
su trabajo a tiempo o dentro del presupuesto. Esto ocurre especialmente
cuando los miembros del equipo sistemticamente fallan en sus plazos y no
hay ninguna consecuencia.
Cambio en el Alcance o Programar una nueva fecha de finalizacin: Una
opcin final es mirar el trabajo restante y negociar con el sponsor la eliminacin
de parte del alcance del proyecto. Cuando vemos que es imposible cumplir la
fecha lmite asignada, negociar con el cliente una modificacin al alcance del
proyecto, recortando el mismo en las funciones ms importantes y dejando el
resto para otra iteracin es una opcin vlida.

Est claro que (al igual que la tesis de Einstein: espacio-tiempo) la relacin costotiempo en los proyecto estn vinculados y correlacionados de efecto real sea para el
que ejecuta el proyecto o el que debe recibir el resultado del proyecto: bien, servicio,
producto, etc.
De hecho, no basta aplicar tcnicas (ver Las claves del xito de Toyota. LEAN,ms
que un conjunto de herramientas y tcnicas) plantear la empresa en base a
organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayora de las tareas y tomar
la mayora de las decisiones hasta llevar el producto al cliente (muy importante no
olvidar la capacidad de decisin para crear organizaciones realmente efectivas y no
nicamente cosmticas). El ptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente
externo (Toledano de Diego, y otros, 2009). La razn de ser los proyectos debe ser
enfocada al Cliente, ah est la prueba final del valor agregado a un proyecto.
La ciencia ha demostrado a la saciedad la supervivencia de bebes prematuros pero la
probabilidad de vida de los nacidos despus del tiempo estndar es alta en su
mortalidad o sus defectos futuros. De nada sirve un buen antdoto para un difunto. En
sntesis no hay excusa para que el equipo del proyecto y los interesados no le den la
importancia al Cronograma, la gestin del tiempo es determinante para xito del
proyecto.

Bibliografa
Acebes, Fernando, Pajares, Javier y Paredes-Lopez, Adolfo. 2010. Estudio del
Schedule Control Index para el control integrado de plazo en Proyectos. Espaa :
Escuela de Ingenieras Industriales de Valladolid. Universidad de Valladolid, 2010.
Areces, Paula y Alba, Carlos. 2011. OPTIMIZACIN DE RECURSOS MEDIANTE
COLONIA DE HORMIGAS. Espaa : Universidad de Oviedo, rea de Organizacin de
Empresas, 2011.

Benlloch. 2014. Factores latentes de desviacin de presupuestos en proyectos de

arquitectura. Tesis Doctoral . Espaa : Javier Benlloch Marco, 2014.
PMI. 2013. GUA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS
(Gua del PMBOK) Quinta edicin. USA : Project Management Institute, 2013.
ISBN978-1-62825-009-1.
PMI. 2011. PRACTICE STANDARD FOR SCHEDULING (SEGUNDA EDICIN). USA :
Project Management Institute, 2011.
Toledano de Diego, Asier, Maes, Nagore y Garcia, Sergio. 2009. Las claves del
xito de Toyota. LEAN, ms que un conjunto de herramientas y tcnicas. Espaa :
s.n., 2009. 1131 - 6837.