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nidad 3: Toma de decisiones

Definicin del problema de decisin


Certidumbre, incertidumbre y riesgo
La toma de decisiones da con da es una realidad de la vida diaria para todos
nosotros. Todas laspersonas, de todos los mbitos enfrentan numerosos hechos
y circunstancias (casi siempre fueradel control) que influyen en el proceso de la
toma de decisiones.No existe un mtodo nico para tomar decisiones que
todas las empresas puedan emplear entodas las situaciones. La persona que
toma una decisin debe definir con exactitud el problema encuestin, despus
debe generar soluciones alternativas y evaluarlas y, por ltimo, tomar
ladecisin. Sin embargo, hacer todo lo anterior no resulta tan sencillo en la
realidad.Haciendo un breve recuento de las condiciones que, en primera
instancia inciden en lasdecisiones, nos encontramos con las tres siguientes: la
certidumbre, el riesgo y la incertidumbre.Cuando las personas identifican las
circunstancias y los hechos, as como el efecto que podrantener en la
posibilidad de preverlos, tomarn decisiones en condicin de certidumbre. A
medidaque la informacin disminuye y se torna ambigua, la condicin de
riesgo entra en el proceso de latoma de decisiones. Las personas empiezan a
fundar sus decisiones en probabilidades objetivas(claras) o subjetivas (intuicin
o juicio de opinin). En la condicin de incertidumbre, las personasque toman
una decisin cuentan con poca informacin o ninguna acerca de las
circunstancias ylos criterios que deben fundamentarla.
Qu quiere decir certidumbre?
La certidumbre
es la condicin que prevalece cuando las personas estn plenamente
informadas acerca de un problema, conocen soluciones alternativas y saben
cules sern los resultados de cada solucin.
Esta condicin significa que las personas conocen a fondo el problema y las
soluciones alternativas y que, por lo mismo estn bien definidos. Cuando una
persona ha identificado las soluciones alternativas y los resultados que se
esperan de ellas, le resulta relativamente fcil tomar la decisin. La persona
que toma la decisin se limita a elegir la solucin que producir el mejor
resultado.
Qu quiere decir riesgo?
El riesgo es la condicin que impera cuando las personas pueden definir un
problema, especificar la probabilidad de que se presenten ciertos hechos,
identificar soluciones alternativas y establecer la probabilidad de que cada
solucin lleve a un resultado.
En general, riesgo significa que el problema y las soluciones alternativas estn
en algn punto ubicado entre el extremo de una cosa cierta y el extremo de
una inusual y ambigua. De hecho, con frecuencia se piensa que el riesgo es

una consecuencia incierta que puede derivarse de una decisin o de un


proceso de decisin al aplicar un procedimiento o afrontar una contingencia
La probabilidad es el porcentaje de veces que un resultado especfico se
presentara si una persona tomara la misma decisin un gran nmero de veces.
El caso de la persona que lanza una moneda al aire se utiliza con mucha
frecuencia para ejemplificar la probabilidad. Si ella lanza una moneda un
nmero suficiente de veces, entonces el resultado ser cara 50 por ciento de
las veces y cruz el otro 50 por ciento. Las compaas de seguros utilizan la
probabilidad para establecer las tarifas de sus primas. La medida de la
probabilidad de que se presente un hecho especfico se ubica entre 0
(imposible) y 1 (certeza) de que ocurra o no.

Materia: Direccin General Profesor: Ing. Ral Barroso


-2La calidad de la informacin que una persona puede tener a su disposicin
acerca de la condicin relevante para la toma de decisiones vara mucho, al
igual que la cantidad de riesgo que calculara cada persona. La clase, la
cantidad y la fiabilidad de la informacin influyen en el grado de riesgo y en
que la persona que tomar la decisin utilice una probabilidad objetiva o una
subjetiva para calcular el resultado.
Probabilidad objetiva.
La probabilidad objetiva se refiere a la posibilidad de que se presente un
resultado especfico, con fundamento en cifras y hechos innegables.
A veces, una persona puede estudiar registros del pasado para determinar el
probable resultado de una decisin.
Probabilidad subjetiva.
La probabilidad subjetiva se refiere a la posibilidad, fundada en un juicio de
opinin personal, de que un resultado especfico se presente en el futuro.
Las personas tienen diferentes juicios de opinin, mismos que dependen de su
intuicin, experiencia anterior en situaciones similares, capacidad tcnica y
rasgos de personalidad.
Qu quiere decir incertidumbre?
La incertidumbre es la condicin que impera cuando una persona no cuenta
con la informacin necesaria para adjudicar probabilidades a los resultados de
las soluciones alternativas
. De hecho, la persona tal vez ni siquiera pueda definir el problema y mucho
menos identificar soluciones alternativas y posibles resultados. Posibles crisis
que podran ser fuente de incertidumbre y riesgos: I. Crisis econmicas

Devaluaciones Recesiones Problemas de la bolsa de valores Ciclos


econmicos e industriales II. Crisis en la estrategia de negocios Vacos en el
conocimiento de la industria Cambiantes condiciones globales Inconsistencia
en acuerdos, convenios o tratados Problemas en las formas de sociedad
estratgica, participacin y coordinacin III. Crisis de personal Excesiva
rotacin de personal Acoso y violencia en el trabajo Alto nivel de estrs y
conflicto Huelgas IV. Crisis de informacin Prdida de informacin
propietaria Alteracin de registros de propiedad intelectual Cambios en los
procesos y en la gestin organizacional Ataques cibernticos V. Crisis de
reputacin Violaciones a cdigos de tica Falta de responsabilidad social
Incapacidad de responder ante fallas en productos o servicios VI. Crisis
polticas Inestabilidad Normatividad excesiva Polticas rgidas VII. Crisis
socio culturales.

Etapas de Modelo racional para la toma de


decisiones
Tipos especficos de modelos racionales para tomar decisiones
Se han descrito modelos con seis o siete pasos, e incluso hay un modelo sobre decisiones en
9 pasos.
Modelos de racionalidad acotada
Se dice que alguien que toma decisiones exhibe una racionalidad acotada cuando considera
muy pocas opciones de todas las que estn disponibles, o cuando elige una opcin que no
es la mejor de todas. Sin embargo, es la mejor dentro de las circunstancias actuales. Por
ejemplo, alguien derrama caf en una camiseta en un restaurante, y va a la tienda de al lado
y compra una camiseta que no le queda bien para cambiarse inmediatamente.
Obviamente, sera ptimo comprar una camiseta que le quede bien. Pero si la persona tiene
prisa y no puede llevar la camiseta manchada y hmeda de caf, entonces comprar una
camiseta cualquiera, es la opcin ms apropiada. Este es un ejemplo sobre la racionalidad
acotada.
(Si piensas sobre ello, la mayora de nuestras decisiones son como sta, en parte porque
ahorramos tiempo no teniendo que considerar cada nica posibilidad disponible. Solo
elegimos las opciones ms tiles).

Modelo de Vroom-Jago sobre la toma de decisiones


Este modelo fue creado, originalmente por Vroom y Yetton en 1973 y despus fue
modificado por Vroom y Jago. Bsicamente hay cinco situaciones para tomar decisiones,
desde una persona toma una decisin, a tomar una decisin individual con cantidades

ariables de informacin desde el resto del grupo, hasta una toma de decisiones de un grupo
entero.
El modelo sobre la toma de decisiones de Vroom-Jago tiene una serie de siete preguntas
tipo s/no con la que obtienes los criterios importantes y te indica cul de los cinco procesos
sobre la toma de decisiones es el ms apropiado.

Alternativas
Es el proceso durante el cual las personas debemos seleccionar
entre dos o ms alternativas. Es lo que se conoce con el nombre de
toma de decisiones. Especialmente la temtica va dirigida para las
personas que estn decidas a tomar una decisin, pero, requieren
algunas orientaciones que les permitan seleccionar la mejor
alternativa.
Tericamente, la toma de decisiones, es el proceso mediante el
cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para
resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden
presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, es decir, en todo momento se toman decisiones, la
diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la
cual se llega a ellas.
La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una
alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un
problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un
conflicto latente). A nivel individual es caracterizada porque una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir
una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir,
si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de
resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese
especifico motivo.

Todos pasamos gran parte de de nuestra vida teniendo que tomar


decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en
el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en
ella. Se debe comenzar por hacer una seleccin de decisiones, y
esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios o de los proyectos y en efecto, de la adecuada seleccin
de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier
objetivo y de la meta que se determine. Una decisin puede variar
en trascendencia y connotacin. los administradores consideran a
veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha
de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se
deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.
Un ejemplo: conocido es cuando " Una persona piensa adquirir
un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico
sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo
que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para
quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que
cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se
encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro
comprador lo realmente importante es que sea nuevo,
despreciando el tamao, marca, prestigio, etc.
As pues, se recomienda asignar peso a los criterios. Los
criterios mencionados en el paso previo no tienen igual
importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar
su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil
se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su
importancia condicionan completamente la decisin: precio y
tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color,
puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que

dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa,


entonces nos encontramos con que los dems criterios son
secundarios en base a otros de importancia trascendental. En este
orden, se deben desarrollar todas las alternativas. Desplegar las
alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que
elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la
solucin de un determinado problema. Seguidamente, evaluar las
alternativas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con
respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las
alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera
crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. Por
ultimo, lo que se busca: Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del
proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta
seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene
que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta.
Existen varios supuestos, es importante entenderlos para poder
determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso
real de toma de decisiones.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la


hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las
acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera

consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la


meta.
Las tomas de decisiones, de una forma totalmente racional,
deben caracterizarse por:

Estar orientadas a un objetivo.- Cuando se deben tomar


decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El
lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la
solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.

Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones


tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinacin.
As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas
las alternativas posibles.

Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden


asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia
para todos los criterios y alternativas posibles.

Evaluacin de la Decisin
"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final del proceso.
Se recopila toda la informacin que nos indique la forma como
funciona una decisin, es decir, es un proceso de
retroalimentacin que podra ser positiva o negativa.
Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que
podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar
la misma decisin a otras reas de la organizacin. Si por el
contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que: 1) tal
vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos
o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue
equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso
(re) definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda

tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que


nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.

Para qu evaluar?
Esta etapa nos aporta los argumentos necesarios para justificar la
decisin tomada ante nuestro grupo de trabajo.
En la evaluacin de alternativas utilizaremos los criterios y las
premisas establecidas para la situacin planteada.
Criterio: Son las condiciones que deben ser satisfechas por la
mejor alternativa.
Premisas: Afirmaciones que nos permiten anticipar las
consecuencias de cada alternativa.
Importante: Eliminar las alternativas que no pueden ser
implantadas, Cada alternativa debe ser evaluada en relacin al
grado de cumplimiento con los criterios establecidos, Criterios
obligatorios, Criterios deseables y Opciones para evaluar
Tcnica de los cmo en secuencia.

1.

rbol de decisiones.

2. FODA
3. Anlisis de campo de fuerzas
4. Evaluacin ponderada
5. PERT
6. Anlisis individual de la idea.
7. Evaluacin Ponderada

ANLISIS DE PROBLEMAS Y GENERACIN


DE ALTERNATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

La solucin de problemas difciles es una parte fundamental del


trabajo del administrador. La solucin requiere una investigacin
perceptiva. Las decisiones se pueden tomar tanto de manera
individual como grupal. Un problema es la discrepancia que existe
entre las condiciones ideales y la reales.

Una decisin significa seleccin de una entre varias alternativas.

La solucin de problemas y la toma de decisiones son elementos


importantes de la planeacin y tambin se necesitan para llevar a
cabo las otras funciones de la administracin. Por ejemplo,
cuando los administradores ejercen la funcin de control deben
tomar una serie de decisiones sobre la forma de resolver
problemas para que el desempeo vuelva a la normalidad.

Una caracterstica distintiva del trabajo de un administrador es su


autoridad para tomar decisiones.

Los administradores, as como los no administradores, toman


muchas pequeas decisiones, poco complicadas, que incluyen
alternativas especificadas de antemano.

DESARROLLAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS CREATIVAS

El segundo paso para tomar decisiones consiste en generar


soluciones alternativas. En este paso se explora toda clase de
posibilidades, aun cuando parezcan poco realistas. Muchas veces,
la diferencia entre las personas capaces de tomar buenas
decisiones y las mediocres est en que aquellas no aceptan la
primera opcin que conciben. En cambio, siguen buscando hasta
encontrar la mejor solucin.

EVALUAR LAS SOLUCIONES OPCIONALES

Se trata de comparar el valor relativo de las alternativas. La


persona que soluciona el problema compara los pros y contras, y
considera la viabilidad de cada uno de ellos. Algunas opciones
suelen parecer atractivas, pero ponerlas en prctica resulta
imposible o es contraproducente.

Muchas veces, comparar el valor relativo significa que se deben


analizar los costos y los ahorros de cada opcin. Las que cuesten
mucho ms de lo que ahorran son poco convenientes. El posible
resultado de una opcin debe formar parte del anlisis. Cuando
casi es seguro que el resultado ser insatisfactorio, la alternativa
se debe rechazar. Por ejemplo: Si una empresa genera pocas
utilidades, una opcin sera reducir 20% las remuneraciones, pero
ello significara un enorme deterioro del estado de nimo y
aumentara la rotacin de personal, de modo que la empresa no
debera implantarla. La rotacin elevada de empleados es tan
costosa que superara el ahorro de costos.

Todas las alternativas tienen consecuencias buenas y malas.

ELEGIR UNA ALTERNATIVA

No se puede resolver un problema a menos que se elija una


opcin, es decir, que se tome una decisin. Diversos factores
influyen en la eleccin. Uno muy importante es la meta que se

pretende alcanzar con la decisin. La opcin que se elija debe ser


aquella que se acerque ms a la posibilidad de alcanzarla.
IMPLANTAR LA DECISIN
Llevar la decisin a la accin es el siguiente paso importante.
Mientras una decisin no se haya puesto en prctica, no ser en
absoluto una decisin. Gran parte del trabajo de un
administrador consiste en ayudar a los subordinados a aplicar las
decisiones.

PASOS DEL MODELO RACIONAL


PROCESO DEL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISION
Como hemos determinado que este modelo es un proceso, se hace
evidente que debe poseer unos pasos a seguir; entre los que encontramos siete
pasos a saber:
Paso 1: Definicin y diagnstico del problema: Si administradores, equipos
o empleados en lo individual desconocen los problemas verdaderos y sus posibles
causas, es imposible que se d una toma de decisiones eficaz. La definicin y
diagnstico de problemas supone tres habilidades de conceptualizacin:
percepcin, interpretacin e incorporacin.
Paso 2: Establecimiento de metas: Una vez que individuos o equipos han
definido un problema, pueden establecer metas especficas para su eliminacin.
Paso 3: Bsqueda de soluciones alternativas: Los individuos o equipos
deben buscar medios alternativos para el logro de una meta. Este paso podra
suponer la bsqueda de informacin adicional, la reflexin creativa, la consulta a
expertos, la realizacin de investigaciones u acciones similares. No obstante,
cuando aparentemente no existe una solucin factible para el cumplimiento de una
meta, quiz sea preciso modificarla.

Paso 4: Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas: Luego de


que los individuos o equipos han identificado las soluciones alternativas, deben
compararlas y evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y la
determinacin del costo relativo de cada alternativa.
Paso 5: Seleccin entre soluciones alternativas: La toma de decisiones
suele asociarse con la realizacin de una eleccin final. La seleccin de una
solucin, sin embargo, es slo uno ms de los pasos del proceso de toma de
decisiones racionales.
Paso 6: Implementacin de la solucin seleccionada: El hecho de que la
seleccin de una solucin se haya realizado en forma correcta no significa
necesariamente que su ejecucin vaya a ser exitosa. Una decisin tcnicamente
correcta tiene que ser aceptada y apoyada por quienes sern los responsables de
ponerla en prctica si efectivamente se desea que la decisin se eficaz. Si la
solucin seleccionada no puede ser puesta en prctica por alguna razn, se debe
considerar otra.
Paso 7: Seguimiento y control: La sola implementacin de la solucin
preferida no garantiza automticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los
individuos o equipos deben controlar las actividades de implementacin y
mantener su seguimiento mediante la evaluacin de los resultados. Si la
implementacin no produce resultados satisfactorios, ser necesario emprender
acciones correctivas.
Dado que las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones cambian
constantemente, el seguimiento y control puede indicar la necesidad de redefinir el
problema o de revisar la meta original. La retroalimentacin derivada de este paso
podra apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo y repetir en su
totalidad el proceso de toma de decisiones.