Republica Bolivariana de Venezuela

Ministerio de Educacin Superior

Universidad Nacional Experimental
Simn Rodrguez

Profesora:
Marjal Maguir

Realizado Por:
Maulas Guzmn C.I. 18.926.907
Yanila Garca C.I. 15.463.068
Zoraida Cedeo C.I.
Damarys Oronoz C.I. 16.383.208
Erica Martnez C.I. 19.037.208

Seccin: C

Maturn, Mayo 2.011

1. Liderazgo en un grupo de aprendizaje

Permite la dinmica de grupos, clasificar distintos grupos (permisivo, autocrtico,
paternalista, democrtico, participativo). Ahora bien, en una sociedad democrtica
con aquel mximo grado de participacin en los intereses comunes por parte de
todas las funciones de liderazgo no pueden ser patrimonio de unos pocos sino
requisito de todos. Si todos tienen la posibilidad (y de algn modo el deber) de
desempear funciones de liderazgo, es lgico que han de tener un entrenamiento
concreto en esas funciones, y el mejor camino es el desempeo en los grupos. Y
la encargada de realizar ese entrenamiento es la educacin y entre ella el
aprendizaje.
El aprendizaje, en un sentido moderno, es la creacin de un sistema de relaciones
humanas, persiguiendo la mejor calidad de tal tipo de relaciones.
La dinmica de grupos, que se ocupa forzosamente de las relaciones humanas,
ha observado sus diferentes tipos, los ha clasificado, ha experimentado las
consecuencias en cada tipo de relaciones.
Habitualmente, las relaciones se clasifican como autocrticas (de violencia),
democrticas (de tipo contractual), individualista (de laissez faire), paternalistas
(forma suavizada de la autocracia).
El ser humano, en su vida diaria, puede manejarse con varias de ellas, segn el
medio en que est actuando. Y adems no deberan ser considerados como tipos
de relaciones totalmente aislados, sino como un "continuum". Es decir que la
humanidad, los grupos, los individuos pueden ser ubicados dinmicamente en
momentos o estadios diferentes de una lnea de las relaciones humanas que se
modifica.
La lnea o el "continuum" de las relaciones humanas se mueven en una direccin
que va de la dependencia hacia la independencia. No se trata pues de distinciones
rgidas. Implica multiplicidad de variantes. En ltima instancia, se trata de recorrer
un camino que lleva de la "inmadurez" hacia cada vez ms "madurez".

Tales etapas las recorri la humanidad, las recorre el individuo en la escuela y en

el hogar, y las recorren tambin los grupos cuando se van entrenando en
mediciones del liderazgo.

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al

grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales

nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). Sino que cada grupo
considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o
mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo
o ms bondadoso.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un

ideal nico para todos los grupos.

El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a

determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.

El lder es tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se

presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

2. Teoras generales sobre el liderazgo.

Teora X
El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en
su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X,
segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de
evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan
cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad.
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural
al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de

castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo
cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la
motivacin.
Las premisas de la teora X son:
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo
evitar siempre que pueda.
Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas
tiene que ser

obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y

amenazadas con castigos para que

desarrollen el esfuerzo adecuado a la

realizacin de los objetivos de la organizacin.

El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades,
tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
Teora Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su
empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los
mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar
las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el
juego o el descanso. Al

ser humano comn no le disgusta esencialmente

trabajar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre
debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya
realizacin se compromete.
Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.

El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de

ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la
misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio
y la capacidad

creadora para resolver los problemas de la organizacin, es

caracterstica de grandes sectores de la poblacin.

En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales
del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.
Teora de los Sistema de Likert
Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus
extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).
Sistema 1: Autoritario explotador.
Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados, motivan
mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan
en la comunicacin descendente. Las decisiones

se toman en los niveles

superiores de la organizacin.
Sistema 2: Autoritario, pero paternal.
Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con
recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin
ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten
una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas.
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra.
Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa.
Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados;
estn en los flujos de informacin ascendente y descendente; toman decisiones
generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero

permiten la toma de

decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a

los subordinados.
Sistema 4: Participativo y democrtico.
En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados,
siempre obtienen de ellos

ideas y opiniones y las utilizan de una manera

constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la participacin y la

integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se
ha conseguido; participan en la comunicacin ascendente y descendente con sus
compaeros, promueven la toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros
mbitos, actan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .
Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusin de que el
sistema ms eficiente era el 4. Las criticas a este sistema se fundan , por una
parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeos grupos,
pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en
momentos de prosperidad.
Teora de Contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder
o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede
conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto
el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la
Administracin.
La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas
para verificar cules son los

modelos de estructuras organizacionales ms

eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores,

cada cual

aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados

tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del
trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de

autoridad, etc. Los resultados

sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la

estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la

interfase con el ambiente externo.
En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar.
La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El
enfoque contingente explica que existe una relacin

funcional entre las

condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance

eficaz de los objetivos de la organizacin.
Liderazgo Situacional
Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del
liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.
La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los
lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico
de cada situacin caracterstica.
Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento
del lder: cantidad de

direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo

socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe

proporcionar en una

situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados.

La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus
seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.
La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo
socioemocional.
Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin.
El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los
subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo
adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o
disponibilidad de los subalternos.

El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que

Fiedler identific: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin
embargo, Hersey y Blanchard dan un paso ms all al considerar cada una como
al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo especficos
descritos a continuacin:
Intercambio de Graen
En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su creador,
cree que las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto.
Teoras tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler
suponen que la conducta del lder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable
y tpico. Es decir, estos modelos parten de la hiptesis de que un lder trata a
todos sus subordinados prcticamente de la misma manera.
En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar respecto
a todos sus empleados.

Graen, por el contrario, sostiene que los lderes

desarrollan relaciones nicas de persona a persona con cada

uno de los

individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relacin los cientficos conductistas
la denominan dada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce
como el "modelo de enlace vertical de dadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la
formacin de dadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y
que resulta del intento de un lder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como
consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollar unas relaciones
de intercambio entre el lder y los miembros de grupo: intercambio dentro del
grupo e intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debera existir una relacin significativa entre el
tipo de intercambio lder miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La
investigacin ha confirmado esta prediccin.

Liderazgo Transformador
El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador como
un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y
valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante;

incrementarle su

madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses, sino
del grupo, de la organizacin y de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de lder no
se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el
grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por su filosofa frente a la
vida, frente al mundo, frente a las personas donde nteracta. Sus valores inciden
en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente
readecuacin e inherente a toda la vida.
El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores,
de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeo.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3
formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la
organizacin para que se alcancen las metas.
Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento
personal, desarrollo y logro.
Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio
personal sino en el de toda la organizacin.

Liderazgo Transaccional
En este modelo el lder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo
garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por
esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con
su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeo
esperado.

Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones del

momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las
cosas. Sin embargo, el lder transformador conduce a un empeo ms all de las
expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarqua de las
necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses
3. Concepto Liderazgo
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana.Es esencial
en administracin porque el administrador necesita conocer la motivacin humana
y saber conducir a las personas, esto es, ser lder.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la
consecucin de una o de diversos objetivos especficos mediante el proceso de
comunicacin humana". El liderazgo, fenmeno social que ocurre exclusivamente
en grupos sociales, debe ser analizado en funcin de las relaciones
interpersonales en determinada estructura social y no del examen de una serie de
caractersticas individuales.
El comportamiento del lder debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos; en
otras palabras, a satisfacer las necesidades.
En consecucin el liderazgo es un asunto de reduccin de la incertidumbre del
grupo.
4. Clasificacin liderazgo
Existen diferentes tipos de clasificacin, que a continuacin le mencionaremos
algunas las cuales son unas de las mas importantes.

Las Clasificaciones ms frecuentes son:

Segn en relacin entre el lder y los seguidores

Liderazgo dictador: se refiere a la fuerza de sus propias ideas en el grupo en
lugar

de

permitirle

los

dems

integrantes

hacerse

responsables,

permitindoles ser independientes. le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los

dems, acosta de todos y todo.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones

acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn
momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por
el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional:

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del

grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin
y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el
lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte
de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste
en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e
ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal: el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos

del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems
miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan
con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

 Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al lder como

autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para
el grupo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de

modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las
principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido
y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de
ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e
innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo autentico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer

lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los
dems.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir
en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn
con la organizacin.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas

importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de
direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el
aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de
construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de
marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque
los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento
adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms

solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede

cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual.

5. Liderazgo democrtico y autocrtico. Laicer Faider

EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones
para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa
los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

El lder Democrtico es aquel que prioriza la participacin de la comunidad,

permite que el grupo decida por la poltica a seguir y tomar las diferentes
decisiones a partir de lo que el grupo opine. Tiene el deber de potenciar la
discusin del grupo y agradecer las distintas opiniones que se vayan generando,
cuando se esta en la necesidad de resolver un problema, el lider ofrece diversas
soluciones, entre las cuales la comunidad debe resolver cul tiene que ser la
solucin ms apropiada. Por ejemplo, "En un colegio el director del
establecimiento se ve enfrentado a diversos problemas en las cuales necesita
tomar decisiones para ver la posibilidad de que este colegio siga funcionando de la
manera ms adecuada posible, ante esta complejidad cita a todos los profesores e
inspectores a una reunin de manera urgente y pide que lo ayuden a proponer
ideas para as poder tomar la mejor solucin posible para resolver el problema que
los afecta.
Laissez Faire, o lder liberal, donde el liderazgo no se asume completamente quedando
el grupo a su mando en completa libertad y albedrio.

Estilo Autocrtico
o

Delega la autoridad

Involucra a los subordinados para decidir mtodos

Retroalimenta y gua

Estilo Democrtico
o

Otorga libertad completa

Proporciona materiales

Deja hacer-como puedan

6. Liderazgo centrado en el grupo

Se describe al lder centrado en el grupo de varias maneras: democrtico,
permisivo, orientado a seguidores. La esencia de este estilo de liderazgo es una
sensibilidad hacia los subordinados como personas.
Se pueden resumir los descubrimientos de investigacin sobre efectos del
liderazgo en las personas, la productividad, la satisfaccin de los empleados y la
cohesin de grupo.

El liderazgo centrado en el grupo no est consistentemente relacionado con

la productividad. No se puede asegurar que es posible aumentar la
productividad si el lder se orienta ms a las personas.

El liderazgo orientado al grupo tiende a aumentar la satisfaccin de ellas;

tambin tiende a aumentar la cohesin de grupo.

Es un liderazgo que se orienta hacia la meta

y los colaboradores. Los

colaboradores disponen de mucho espacio para la creatividad y realizacin de sus

tareas sin que pierda el manejo a travs del lder El control est orientado hacia el
asunto y no hacia la persona, hay informacin mutua y los colaboradores
participan en el proceso de toma de decisiones. El lder tiene una relacin
emocional positiva con sus colaboradores,

est abierto a preguntas y

sugerencias, defiende a sus colaboradores hacia afuera y facilita un clima

positivo en el grupo.

7. Funciones del lder centrado en el grupo

Un lder nunca deja de soar, nunca abandona el deseo de crecer ms como ser
humano y de manera integral, respetando el principio de hacer lo que cree y creer
en lo que hace, balanceando sus sueos con la realidad para fijarse objetivos
concretos
Hay personas que por ocupar algn cargo o tener cierto nivel jerrquico, reciben
muchas atenciones, son objetos de diferencias, ocupan lugares privilegiados o
tienen la posibilidad de opinar y ser escuchados por sus subordinados; todo esto
es muy gratificante, pero conlleva a un riesgo el cual es la desubicacin y es eso
lo que hay que tener en cuenta.
Las funciones de un lder centrado en el grupo son:
Da nuevas ideas, nuevos enfoques e interpretaciones
Comunica la realidad trascendental a sus congneres
Dar soluciones fundamentales a su realidad conflictiva
No busca ni espera retribucin alguna de ninguna forma
Promueve el crecimiento emocional y afectivo del grupo
No es el ms el inteligente del grupo. Si, el ms "sabio" para la materia que
defiende o propugna.
Tiene fe en si mismo y en la gente

Tiene voluntad de arriesgarse

Tiene visin a largo plazo