SANTA J.

ROSARIO RAMIREZ

El ciclo de vida organizacional

Etapas del desarrollo del ciclo de vida: sugieren que las organizaciones nacen, crecen y, al
final, mueren. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas
administrativos siguen un patrn bastante predecible en el curso de las etapas. Las etapas
son de naturaleza secuencial y siguen una evolucin natural.
Etapas
1. Etapa empresarial: cuando una organizacin nace, el acento se pone en la creacin de un
producto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican
todas sus energas a las actividades tcnicas de produccin y venta. La organizacin es
informal y no est burocratizada. Las horas de trabajo son largas. El control se basa en la
supervisin personal de los propietarios. El crecimiento procede de un nuevo producto o
servicio creativos.
Crisis: necesidad de liderazgo. El mayor nmero de empleados genera problemas. Los
empresarios deben ajustar la estructura de la organizacin para acomodar el crecimiento
continuo o traer administradores fuertes que lo puedan hacer.
2. Etapa de colectividad: si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un liderazgo fuerte y
la organizacin comienza a desarrollar objetivos y direccin claros. Se establecen los
departamentos junto con una jerarqua de autoridad, definicin de puestos y una divisin
incipiente del trabajo. Los empleados se identifican con la misin de la organizacin. La
comunicacin y el control son principalmente informales, aunque comienzan a surgir algunos
sistemas formales.
Crisis: necesidad de delegacin. Los empleados de nivel menor encuentran gradualmente que
estn limitados por el fuerte liderazgo de arriba hacia abajo. Los administradores de nivel
inferior desean mayor poder de toma de decisiones. Surge una crisis de autonoma cuando los
altos directivos no desean ceder responsabilidad.
3. Etapa de formalizacin: se refiere a la instalacin y uso de reglas, procedimientos y
sistemas de control. La comunicacin es menos frecuente y ms formal. Se agregan otros
especialistas (ingenieros, especialistas en RRHH, etc). Los altos directivos se preocupan de
asuntos como la estrategia y la planeacin, y dejan las operaciones de la empresa a los
mandos medios. Descentralizacin para mejorar la coordinacin. Implementacin de sistemas
de incentivos con base a las utilidades.
Crisis: demasiado papeleo. La proliferacin de sistemas y programas pueden empezar a
estrangular a los ejecutivos de nivel medio. Los mandos medios pueden resentir la
intervencin del personal especialista. Puede limitarse la innovacin.
4. Etapa de elaboracin: los administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin
agravarla. Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con equipos de
administradores y fuerzas de tarea. Es frecuente que se formen equipos de todas las
funciones o divisiones de la compaa.
Crisis: necesidad de revitalizacin. Despus de que la organizacin alcanza su madurez,

puede entrar en perodos de declinacin temporal. La organizacin se desalinea del entorno o

tal vez se hace lenta y sobre burocratizada, y debe pasar por una etapa de adelgazamiento e
innovacin. Durante este periodo se suele sustituir a los altos ejecutivos.
Caractersticas de la organizacin durante las cuatro etapas del ciclo de vida
Empresarial: (no burocrtico)
Estructura: informal, empresa de una sola persona.
Productos o servicios: un solo producto o servicio.
Sistemas de remuneracin y control: personal, paternalista.
Innovacin: por propietario- administrador.
Meta: supervivencia.
Estilo de la alta direccin: individualista, emprendedor.
Colectividad: (pre burocrtico)
Estructura: en gran parte informal, algunos procedimientos.
Productos o servicios: producto o servicio principal con algunas variaciones.
Sistemas de remuneracin y control: personal, contribucin al xito.
Innovacin: por empleados y administradores.
Meta: crecimiento.
Estilo de la alta direccin: carismtico, proporcin de direccin.
Formalizacin: (burocrtico)
Estructura: procedimientos formales, divisin del trabajo, se agregan nuevas especialidades.
Productos o servicios: lnea de productos o servicios.
Sistemas de remuneracin y control: impersonal, sistemas formalizados.
Innovacin: por grupo innovador separado.
Meta: estabilidad interna, expansin del mercado.
Estilo de la alta direccin: delegacin de autoridad y control.
Elaboracin: (muy burocrtico)
Estructura: trabajo en equipo dentro de la burocracia, pensamiento de compaa pequea.
Productos o servicios: lneas de productos o servicios mltiples.
Sistemas de remuneracin y control: extensos, ajustados al producto y departamento.
Innovacin: por departamentos de investigacin y desarrollo institucionalizados.
Meta: reputacin, toda la organizacin.
Estilo de la alta direccin: enfoque de equipo, burocracia de ataque.
Declinacin organizacional y reduccin de tamao
Declinacin organizacional: la condicin en que tiene lugar reduccin sustancial, absoluta, de
la base de recursos de una organizacin durante cierto perodo. Se asocia con la declinacin
de su entorno, en el sentido de que un dominio organizacional experimenta una reduccin en
tamao (como menos demanda de los clientes) o una reduccin de forma (por ej, cambios en
la demanda del consumidor). CAUSAS:
1. atrofia organizacional: sucede cuando las organizaciones envejecen, se hacen ineficientes,

abiertamente burocrticas y pierden su tono muscular. A menudo, la atrofia sigue a un largo

perodo de xito, porque una organizacin asume el xito como proceso automtico, se fija a
prcticas y estructuras que funcionaron en el pasado y no puede adaptarse a cambios en el
entorno. SEALES: exceso de personal, procedimientos administrativos complejos, falta de
comunicacin y coordinacin efectivas, y una estructura organizacional anticuada.
2. vulnerabilidad: refleja la incapacidad estratgica de una organizacin para prosperar en su
entorno. Sucede con frecuencia en las pequeas organizaciones que no estan establecidas
por completo. Son vulnerables a los cambios en los gustos del consumidor o a la salud
econmica de la comunidad en que estn insertas. Algunas organizaciones son vulnerables
porque son incapaces de definir la estrategia correcta para ajustarse al entorno.
3. declinacin o competencia ambiental: se refiere a menos energa y recursos disponibles
para apoyar a una organizacin. Estas tienen que reducir la escala de sus operaciones o
cambiarse a otra rama de actividades.
Una competencia global mayor tambin influye para que muchas compaas reduzcan la
escala de sus operaciones y recorten personal mientras luchan por alcanzar organizaciones
esbeltas y giles.
Un modelo de etapas de declinacin
Este modelo sugiere que si la declinacin no se maneja en forma adecuada, puede pasar a
travs de cinco etapas que resultan en la disolucin organizacional.
1. etapa ciega: los cambios externos e internos que amenazan la supervivencia de largo plazo
y pueden requerir que la organizacin tome medidas estrictas. Puede tener exceso de
personal, procedimientos complejos o falta de armona con los clientes. Los lderes olvidan las
seales de declinacin en este punto y la solucin es desarrollar sistemas efectivos de rastreo
y control que indiquen que algo est mal.
2. etapa de falta de accin: la negacin ocurre a pesar de los signos de un desempeo cada
vez peor. Las acciones de liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de solucin de
problemas, como mayor participacin en la toma de decisiones y estimular la expresin de
insatisfaccin para entender lo que est mal.
3. accin defectuosa: la gravedad de las circunstancias obliga a los lderes a considerar
cambios importantes. Las acciones pueden incluir el retrincheramiento, lo que incluye la
reduccin de personal. Los lderes deben reducir la incertidumbre de los empleados
aclarndoles los valores y ofrecindoles informacin.
4. etapa de crisis: la organizacin todava no ha sido capaz de enfrentar efectivamente la
declinacin y est en estado de pnico. La nica solucin es una reorganizacin bsica, como
la sustitucin de los altos directivos y cambios revolucionarios en la estructura, estrategia y
cultura. La reduccin en la fuerza laboral puede ser severa.
5. disolucin: esta etapa es irreversible. La organizacin sufre prdida de mercados y
reputacin, la prdida de su mejor personal y agotamiento de capital. La nica estrategia
disponible es cerrar con orden y reducir el trauma de la separacin de los empleados.
Implantacin de la reduccin de tamao (downsizing)
Cuando se eliminan puestos, los ejecutivos deben estar preparados para el conflicto, falta de
confianza y moral. Las tcnicas siguientes pueden ayudar a suavizar el proceso de reduccin
de tamao y moderar las tensiones entre los empleados que salen, as como entre los que se

quedan:
1. Programas de retiro voluntario. La mejor forma de recortar empleos y conservar una moral
alta entre el personal que contina es que algunos empleados salgan de manera voluntaria.
Adems del costo, otra posible desventaja de los programas de retiro voluntario es que no hay
forma de predecir quines aceptarn la oferta, por lo que la compaa puede perder
empleados con conocimientos y habilidades vitales.
2. Comunicacin y sobre comunicacin. Ofrecer aviso anticipado de los despidos con tanta
informacin detallada como sea posible. De otra manera, los empleados supondrn lo peor, la
moral decrecer y la tensin se incrementar.
3. Permitir que el personal se retire con dignidad. Es importante manejar los despidos de
manera apropiada y humana; de otra forma, los empleados sentirn que la administracin no
los aprecia como seres humanos.
4. Ayudar a los trabajadores desplazados. Las personas que pierden sus empleos pueden
recibir su pago de retiro y ms prestaciones. La asistencia para colocacin externa
(outplacement) y la capacitacin adicional suavizan el trauma de los despidos y ayudan a los
trabajadores a encontrar nuevos empleos.
5. Usar las ceremonias para reducir la furia y confusin. Las ceremonias conectadas con los
despidos permiten que los empleados que se van, as como los que se quedan, reconozcan
sus sentimientos de pesar, ansiedad, culpa o ira, y esto les permite enfrentarse mejor a esta
gran transicin.