Tesis-1 Esol

UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

MAESTRA EN GESTIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS
ALINEACIN DE LOS COMPONENTES DEL PLAN ESTRATGICO

A LOS PROPSITOS ORGANIZACIONALES DE LA
EMPRESA ELCTRICA REGIONAL CENTRO SUR C.A.
UTILIZANDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Tesis previa a la obtencin del Ttulo de

Magister en Gestin y Direccin de Empresas,
mencin en Mercadotecnia.
AUTORA: ING. XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS

DIRECTOR: ECON. EFRN ANDRADE VERDUGO, MBA.
CUENCA ECUADOR
2012
RESUMEN
En la actualidad las organizaciones se encuentran en la necesidad imperiosa de
implantar herramientas gerenciales que les permita obtener el xito competitivo, se
centran en la diferenciacin, en la oferta de bienes y servicios con valor agregado, la
satisfaccin del cliente, la eficiencia y eficacia. Este cambio contextual destaca la
importancia de definir un horizonte y una visin empresarial, que oriente los esfuerzos
de las unidades organizativas, as como el de desarrollar mejores sistemas de medicin
empresarial.
En los ltimos aos se ha discutido sobre las limitaciones de los indicadores financieros
como base para la toma de decisiones y por ello se han creado metodologas que dan
nfasis a un equilibrio entre los activos tangibles e intangibles y a su interaccin con el
resto de los recursos empresariales. El Balanced Scorecard (BSC), ofrece una
combinacin de medidas financieras y no-financieras, las cuales traducen la visin y
estrategia de la organizacin, en objetivos e iniciativas cuantificables.
La presente tesis
est aplicada al contexto de la Empresa Elctrica Regional
CENTROSUR, en la cual se defini una metodologa para la alineacin de los

componentes del Plan Estratgico a la Visin Organizacional, a travs de un Cuadro de
Mando Integral. Para medir la consecucin de los objetivos se establecieron las
correspondientes metas e indicadores, iniciativas estratgicas, programas y proyectos.
El Cuadro de Mando Integral que se propone est realizado a nivel gerencial y para los
procesos de la cadena de valor de CENTROSUR, los procesos de Distribucin y
Comercializacin.
PALABRAS CLAVES: Plan Estratgico, Cuadro de Mando Integral, Mapa Estratgico,

procesos de distribucin y comercializacin de energa elctrica.
XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS
ABSTRACT
Actually, in many organizations have an important need of introduce management
methods, for the adoption competitive advantages that to let the differentiation of
products and services with high value, to give satisfaction to the customer, efficiency
and effectiveness of the companies.
This contextual changes emphasizes that has a new horizon and management vision
which directs the strengths of all the organization departments to develop better system
that allows a more dynamic understanding and integration of the business.
In recent years, there has been much discussion about the limitations of the finance
indicators that are base to make decisions and created methods that integrate the
possible generators of wealth in the companies, and give emphasis tangible an
intangible indicators and its interactions with the rest of the companies resources.
In this way the Balanced Scorecard (BSC) offers a combination of ways financial and no
financial, that translates the vision and strategy of the organization.
This thesis is applied in the context of the Empresa Elctrica Regional Centro Sur C.A.,
an which has been defined a method for aligning the components of the strategic plan
and the organizational vision by way a BSC. This thesis was developed with a complete
holistic focus, in which the institutional objectives, has been established in the strategic
plan, there has been established the corresponding indicators and goal, programs and
projects. El BSC than proposed this undertaking at management level and for the
process of value chain of Centrosur as the process of distribution and customer of
electric energy.
KEYWORDS: Strategic Plan, Balanced Scorecard, strategic map, process of distribution

and customer of electric energy.
10
INDICE
INTRODUCCIN........................................................................................................... 22
CAPTULO 1.................................................................................................................. 25
DESCRIPCIN DEL SECTOR ELCTRICO ECUATORIANO Y DE LA EMPRESA
ELCTRICA REGIONAL CENTRO SUR C.A ............................................................... 25
1.1. Sector Elctrico Ecuatoriano ............................................................................ 25
1.2. Antecedentes histricos de la Empresa ........................................................... 32
1.3. Descripcin de la Empresa ............................................................................... 33
1.3.1. Descripcin del Sistema Elctrico de la Empresa ......................................... 34
1.3.2. Estructura Organizacional .......................................................................... 40
1.3.3. Instalaciones generales: ............................................................................ 42
1.3.4. Procesos Principales ................................................................................. 42
CAPTULO 2.................................................................................................................. 52
MARCO TERICO ........................................................................................................ 52
2.1. Planeacin Estratgica ..................................................................................... 52
2.1.1. Importancia y definicin ............................................................................. 52
2.1.2. Componentes principales .......................................................................... 54
2.2. Cuadro de Mando Integral y Mapa Estratgico ................................................ 61
2.2.1. Antecedentes ............................................................................................. 61
2.2.2. Definicin e importancia ............................................................................. 61
2.2.3. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral .............................................. 66
2.2.4. Tipos de Cuadro de Mando Integral ........................................................... 70
2.2.5. Alineamiento de la Organizacin ............................................................... 71
CAPTULO 3.................................................................................................................. 73
PROPUESTA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA PARA CENTROSUR................. 73
3.1. Antecedentes ................................................................................................... 73
3.2. Filosofa Corporativa ........................................................................................ 73
3.2.1. Misin ........................................................................................................ 73
3.2.2. Visin ......................................................................................................... 75
11
3.2.3. Valores ....................................................................................................... 77

3.3. Diagnstico Organizacional: Anlisis externo ................................................... 77
3.3.1. El Sector Elctrico de Latinoamrica ......................................................... 77
3.3.2. El Sector Elctrico Ecuatoriano.................................................................. 82
3.3.3. Anlisis del Marco Legal y Normativo ........................................................ 94
3.3.4. Resumen del Anlisis Externo ................................................................. 104
3.4. Diagnstico Organizacional: Anlisis interno .................................................. 107
3.5. Factores crticos de xito ................................................................................ 110
3.6. Anlisis FODA ................................................................................................ 111
CAPTULO 4................................................................................................................ 114
DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO ESOL APLICADO EN LA CENTRO SUR C.A. ............................................................. 114
4.1. Descripcin general del sistema ..................................................................... 114
4.2. Organizacin y responsabilidades .................................................................. 116
4.3. I Disciplina: Objetivo institucional ................................................................... 117
4.3.1. Prdidas totales de energa ..................................................................... 118
4.3.2. Frecuencia de Interrupcin del Sistema ................................................... 118
4.3.3. Tiempo de Interrupcin del Sistema ........................................................ 119
4.3.4. Eficiencia en la Recaudacin ................................................................... 120
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
4.9.
4.10.
II DISCIPLINA - SATISFACCIN DEL CLIENTE EXTERNO ........................ 121

III DISCIPLINA SATISFACCIN DEL CLIENTE INTERNO ........................... 122
IV DISCIPLINA - CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD........................................... 123
V DISCIPLINA - CONTROL DEL GASTO ...................................................... 124
VI DISCIPLINA - TIEMPO EFICAZ................................................................. 124
VII DISCIPLINA - LIDERAZGO ...................................................................... 125
Anlisis crtico E-SOL vs CMI ..................................................................... 126
CAPTULO 5................................................................................................................ 129

ESTRUCTURACIN DEL MAPA ESTRATGICO Y DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL................................................................................................................... 129
5.1. Estructuracin del Mapa Estratgico .............................................................. 129
5.1.1. Identificacin de perspectivas y definicin de temas estratgicos ........... 129
5.1.2. Identificacin de objetivos estratgicos .................................................... 134
12
5.1.3. Alineacin de los Planes Sectoriales con los objetivos estratgicos

propuestos............................................................................................................ 138
5.1.4. Propuesta del mapa estratgico .............................................................. 141
5.1.5. Diseo y definicin de indicadores y metas ............................................. 142
5.1.6. Resultados del Cuadro de Mando Integral (CMI) a nivel gerencial .......... 147
5.1.7. Validacin de la alineacin de los objetivos estratgicos con la Visin y
Misin Organizacional .......................................................................................... 148
5.1.8. Matriz de alineamiento y contribucin estratgica ................................... 151
5.2. Estructuracin del Cuadro de Mando Integral para el proceso de Distribucin
153
5.2.1. Definicin de objetivos especficos, indicadores y metas ........................ 153
5.2.2. Definicin de iniciativas estratgicas, programas y proyectos ................. 155
5.2.3. Resultados del Cuadro de Mando Integral (CMI) del proceso de Distribucin
165
5.3. Estructuracin del Cuadro de Mando Integral para el proceso de
Comercializacin ...................................................................................................... 166
5.3.1. Definicin de objetivos especficos e indicadores .................................... 166
5.3.2. Definicin de iniciativas estratgicas, programas y proyectos .................... 169
5.3.3. Resultados del Cuadro de Mando Integral (CMI) del proceso de
Comercializacin ...................................................................................................... 175
CAPTULO 6................................................................................................................ 177
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................................... 177
6.3. Conclusiones .................................................................................................. 177
6.3.2. Conclusiones tericas .............................................................................. 177
6.3.3. Conclusiones respecto a la Planeacin Estratgica propuesta para
CENTROSUR ....................................................................................................... 178
6.3.4. Conclusiones respecto al Cuadro de Mando Integral propuesto para
CENTROSUR ....................................................................................................... 179
6.4. Recomendaciones .......................................................................................... 181
BIBLIOGRAFA............................................................................................................ 184
ANEXOS...................................................................................................................... 187
13
NDICE DE GRFICOS
GRFICO 1. ESTRUCTURA ACCIONARIA DE LA CENTROSUR .............................................. 28
GRFICO 2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE CENTROSUR .......................................... 29
GRFICO 3. PROCESOS PRINCIPALES O MACROPROCESOS ................................................. 30
GRFICO 4. CARACTERIZACIN DEL MACRO PROCESO GERENCIAL ....................................... 31
GRFICO 5. CARACTERIZACIN DEL MACRO PROCESO DE DISTRIBUCIN............................... 32
GRFICO 6. PROCESOS DE DISTRIBUCIN ......................................................................... 33
GRFICO 7. CARACTERIZACIN DEL MACRO PROCESO DE COMERCIALIZACIN....................... 34
GRFICO 8. PROCESOS DE COMERCIALIZACIN ................................................................. 35
GRFICO 9. CARACTERIZACIN DEL MACRO PROCESO ADMINISTRATIVO................................ 36
GRFICO 10. CARACTERIZACIN DEL MACRO PROCESOS FINANCIEROS................................ 37
GRFICO 11. CARACTERIZACIN DEL MARO PROCESO DE RECURSOS HUMANOS................... 38
GRFICO 12. CARACTERIZACIN DEL MACRO PROCESO
DE SISTEMAS INFORMTICOS
........... 39
GRFICO 13. PERSPECTIVAS DE UN CMI ........................................................................... 51

GRFICO 14. BALANCE ENTRE INDICADORES ..................................................................... 51
GRFICO 15. RELACIONES ENTRE PERSPECTIVAS ............................................................... 52
GRFICO 16. DESPLIEGUE DEL BSC, ALINEACIN VERTICAL Y HORIZONTAL .......................... 60
GRFICO 17. EVOLUCIN DE LA CAPACIDAD DE POTENCIA EFECTIVA. ................................... 72
GRFICO 18. EVOLUCIN DE LA TARIFA ELCTRICA ............................................................. 76
GRFICO 19. PRECIO MEDIO DE VENTA DE ENERGA A CLIENTES FINALES ............................. 76
GRFICO 20. EVOLUCIN DE PRDIDAS DE ENERGA EN LOS SISTEMAS DE DISTRIBUCIN ....... 77
GRFICO 21. PERDIDAS DE ENERGA, POR DISTRIBUIDORA ................................................. 78
GRFICO 22. FACTURACIN Y RECAUDACIN DE LAS EMPRESAS ELCTRICAS DISTRIBUIDORAS
............................................................................................................................... 79
GRFICO 23. FRECUENCIA MEDIA DE INTERRUPCIN POR KVA NOMINAL INSTALADO .............. 80
GRFICO 24. TIEMPO TOTAL DEL INTERRUPCIN POR KVA INSTALADO ................................. 81
GRFICO 25. ATRIBUTOS DE UN PRODUCTO O SERVICIO .................................................... 118
14
GRFICO 26. PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE - CENTROSUR ............................ 118

GRFICO 27. PERSPECTIVAS Y TEMAS ESTRATGICOS PROPUESTOS PARA CENTROSUR .. 121
GRFICO 28. MAPA ESTRATGICO PROPUESTO PARA CENTROSUR................................ 128
GRFICO 29. PESO DE PONDERACIN DE CADA PERSPECTIVA EN EL CMI A NIVEL GERENCIAL
............................................................................................................................. 135
GRFICO 30. PROCESOS A FORTALECERSE CON PROYECTO SCADA/DMS/OMS .............. 146
GRFICO 31. PESO DE PONDERACIN EN CADA PERSPECTIVA DEL CMI DISTRIBUCIN ........ 153
GRFICO 32. PESO DE PONDERACIN EN CADA PERSPECTIVA DEL CMI COMERCIALIZACIN 163
15
NDICE DE TABLAS
TABLA 1: EMPRESA GENERADORES ................................................................................... 16
TABLA 2. EMPRESAS DISTRIBUIDORAS ............................................................................... 18
TABLA 3. CARACTERSTICAS DE
LAS SUBESTACIONES .........................................................
23
TABLA 4. CARACTERSTICAS DE LAS LNEAS DE SUBTRANSMISIN ........................................ 24

TABLA 5. CARACTERSTICAS DE LOS ALIMENTADORES PRIMARIOS ........................................ 25
TABLA 6. ALUMBRADO PBLICO ........................................................................................ 26
TABLA 7. CLIENTES Y ENERGA FACTURADA ........................................................................ 27
TABLA 8. CLIENTES DESGLOSADOS POR PROVINCIAS .......................................................... 28
TABLA 9. EVOLUCIN DE POTENCIA Y ENERGA ENTRE 1980 Y 2007 ..................................... 66
TABLA 10. NIVELES DE ELECTRIFICACIN, AO 2007 .......................................................... 68
TABLA 11. PRECIO DE LA ENERGA ELCTRICA A CONSUMIDORES FINALES ............................ 68
TABLA 12. POTENCIA NOMINAL Y EFECTIVA POR TIPO EMPRESAS DEL SECTOR ELCTRICO ..... 71
TABLA 13. CENTRALES DE GENERACIN SEGN FUENTE DE ENERGA .................................. 71
TABLA 14. PRODUCCIN E IMPORTACIN DE ENERGA DEL 2010 SEGN FUENTE DE ENERGA . 73
TABLA 15. BALANCE DE ENERGIA A NIVEL NACIONAL ........................................................... 73
TABLA 16. PRECIO MEDIO DE ENERGA POR TIPO DE TRANSACCIN ...................................... 75
TABLA 17. COBERTURA ELCTRICA POR DISTRIBUIDORA .................................................... 82
TABLA 18. CRUCE DE MATRIZ FODA ................................................................................. 99
TABLA 19. PESO PONDERADO DE CADA DISCIPLINA POR DIRECCIONES ............................... 102
TABLA 20. PONDERACIN DE INDICADORES QUE CONFORMAN............................................ 104
TABLA 21. RELACIN PERSPECTIVAS CMI Y DISCIPLINAS ESOL ....................................... 113
TABLA 22. TEMAS Y OBJETIVOS ESTRATGICOS PROPUESTOS .......................................... 121
TABLA 23. OBJETIVOS Y METAS DEL PNBV VS OBJETIVOS PROPUESTOS PARA CENTROSUR
............................................................................................................................. 127
TABLA 24. OBJETIVOS ESTRATGICOS E INDICADORES A NIVEL GERENCIAL ........................ 131
TABLA 25. OBJETIVOS ESTRATGICOS, INDICADORES Y METAS NIVEL GERENCIAL ............ 133
16
TABLA 26. MATRIZ DE ALINEAMIENTO Y CONTRIBUCIN CRTICA ......................................... 138

TABLA 27. CMI PROPUESTO PARA EL PROCESO DE DISTRIBUCIN ..................................... 140
TABLA 28. INICIATIVAS, PROGRAMAS Y PROYECTOS PROPUESTOS PARA EL CMI DE
DISTRIBUCIN ........................................................................................................ 150
TABLA 29. CMI PROPUESTO PARA EL PROCESO DE COMERCIALIZACIN ............................. 153
17
18
19
AGRADECIMIENTO
Al Econ. Efrn Andrade, Director de la presente tesis,

por su conocimiento, aporte y dedicacin.
A Christian, mi esposo, por sus guas, consejos y comprensin.
A mis Padres y Hermanos, por su apoyo y motivacin.
Al personal de CENTROSUR, especialmente a la Direccin de Planificacin,
por su experiencia y conocimiento,
A Dios, por ser la fuerza que impulsa seguir adelante,
permitiendo cumplir con xito esta etapa profesional.
A todos ellos mi extensa gratitud.
Priscila
20
DEDICATORIA
A Christian, mi razn de ser, fuente de amor e inspiracin, que me ha apoyado

constantemente en la cristalizacin de este sueo.
A mis Padres y hermanos, ejemplo de constancia y unidad, que con sus consejos,
enseanzas y nimo me dieron el impulso para concluir la presente tesis.
Priscila
21
INTRODUCCIN
En las ltimas dcadas del siglo XX las empresas han abandonado los sistemas
tradicionales, caracterizados por las economas de escala y por producto y servicios
masivos; ahora, en la nueva era,
las ventajas competitivas se centran en la
diferenciacin y en la oferta de bienes y servicios con valor agregado, la satisfaccin del

cliente y la eficiencia y eficacia de las empresas, existiendo cada vez la necesidad
imperiosa que las organizaciones empiecen a implantar herramientas gerenciales que
les permita obtener el xito competitivo .
Este cambio contextual ha destacado la importancia de definir un horizonte y una visin
empresarial, que oriente los esfuerzos de todos las unidades organizativas, as como el
de desarrollar mejores sistemas de medicin empresarial que permitan tener una
comprensin ms dinmica e integral de los negocios. En los ltimos aos se ha
discutido sobre las limitaciones de los indicadores financieros como base para la toma
de decisiones y por ello se han creado metodologas que integran y miden los posibles
generadores de valor en las empresas, dando nfasis a un equilibrio entre los activos
tangibles e intangibles y a su interaccin con el resto de los recursos empresariales. En
tal sentido, el Balanced Scorecard (BSC), denominado en espaol como Cuadro de
Mando Integral (CMI), ofrece una combinacin de medidas financieras y no-financieras,
las cuales traducen la visin y estrategia de la organizacin, en objetivos e iniciativas
cuantificables. El BSC se desmarca de los sistemas tradicionales de planificacin,
control gerencial y medicin de resultados, y se establece como un sistema de direccin
y gestin empresarial diferente, al considerar al alineamiento como una de las claves
del xito en su implantacin
La presente tesis
est aplicada al contexto de la Empresa Elctrica Regional
CENTROSUR; se realiz una anlisis y reforzamiento de los componentes del Plan

Estratgico, as como la estructuracin de un Cuadro de Mando Integral que permitan
alinear y traducir la misin y misin de la CENTROSUR en un conjunto de medidas de
22
actuacin, que proporcionen la estructura necesaria para un sistema de gestin y

medicin estratgica.
La tesis ha sido desarrollada con un enfoque holstico y completo, ya que los objetivos
institucionales establecidos en el mapa estratgico, se derivan de la visin, que a
criterio de la autora, son los objetivos decisivos y ms crticos para la Empresa. Para
medir la consecucin de los objetivos se definieron las correspondientes metas e
indicadores y para que cada objetivo sea alcanzado, se establecieron las iniciativas
estratgicas, programas y proyectos. El Cuadro de Mando Integral que se propone est
realizado a nivel gerencial y para los procesos de la cadena de valor de CENTROSUR,
distribucin y comercializacin de energa elctrica.
La presente tesis ha sido estructurada en seis captulos, los cuales se resumen a
continuacin:
El captulo I presenta una breve descripcin del Sector Elctrico Ecuatoriano, en el cual
se resumen los organismos que forman parte del Sector y se describe informacin que
permitan entender el contexto de la Empresa, su complejidad y estructura como son sus
antecedentes histricos, infraestructura tcnica, clientes, estructura organizacional y
procesos de la Empresa.
El captulo II contiene el marco terico de la Planeacin Estratgica y sus principales
componentes como son: misin, visin, valores, factores crticos de xito y la
metodologa para realizar el diagnstico organizacional a travs del anlisis FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). En este captulo se incluye
tambin los conceptos y metodologas del Cuadro de Mando Integral y el Mapa
Estratgico, detallando cada una de las perspectivas que lo conforman.
El captulo III constituye el anlisis crtico de los componentes actuales del Plan
Estratgico de CENTROSUR, una revisin general y entrega de propuestas que la
refuercen. En este captulo se aplica los conceptos del Plan Estratgico y se realiza un
diagnstico FODA organizacional de CENTROSUR, a travs de un anlisis externo e
23
interno. Al concluir este captulo se presenta la priorizacin y seleccin de estrategias

que permitan aprovechar las fortalezas y oportunidades para minimizar las debilidades
y el impacto de las amenazas.
El captulo IV abarca una descripcin de las disciplinas que forman parte del Sistema de
Evaluacin de Desempeo, un sistema constituido por un conjunto de indicadores que
mide el desempeo de las diferentes reas de CENTROSUR. En este captulo se
analiza este sistema y se lo compara con las perspectivas de un Cuadro de Mando
Integral.
El captulo V, constituye el aporte para la CENTROSUR a travs de una propuesta de
mapa estratgico alineado a la visin organizacional, y un Cuadro de Mando Integral, a
nivel gerencial y para los principales procesos de la cadena de valor: Distribucin y
Comercializacin. Cada CMI est estructurado por los objetivos estratgicos,
indicadores, metas, resultados, iniciativas estratgicas y principales proyectos.
Finalmente, en el captulo VI
se describen las principales conclusiones y
recomendaciones para la aplicacin de este trabajo.
24
CAPTULO 1
DESCRIPCIN DEL SECTOR ELCTRICO ECUATORIANO Y DE LA EMPRESA
ELCTRICA REGIONAL CENTRO SUR C.A
1.1.
Sector Elctrico Ecuatoriano
La autoridad mxima del sistema energtico en Ecuador, despus del Presidente de la

Repblica, es el Ministerio de Electricidad y Energa Renovable, creado a travs del
Decreto Ejecutivo 475 publicado en el registro oficial 132 de fecha 23 de julio de 2007,
en el cual se escinde el Ministerio de Energa y Minas y se crean dos ministerios: el
Ministerio de Minas y Petrleos y el de Electricidad y Energa Renovable, pasando a
formar parte de este ltimo, las dependencias de la Subsecretara de Electrificacin y
Direccin de Energa Renovable y Eficiencia energtica.
La ley que rige al sector es la Ley de Rgimen del Sector Elctrico, ROS 43 de 1996,
reformada por la Ley 2006-55, publicada en el RO 364 de septiembre de 2006 y por la
Ley 2007-73, publicada en RO 1, de 2007. Conjuntamente con la anterior, existe un
cuerpo de reglamentos y regulaciones que determinan la operacin de cada
componente del Sistema Elctrico Ecuatoriano.
El proceso de reforma estructural del Sector Elctrico Nacional se inici con la
promulgacin de la Ley de Rgimen del Sector Elctrico (LRSE), en octubre de 1996,
que fij el marco regulatorio e institucional bajo el cual se desempean los agentes que
intervienen en este sector, y, se orienta a lograr una activa participacin de empresas
privadas, a travs de inversin en la generacin, transmisin y distribucin de
electricidad, dejando al Estado las labores de regulacin, supervisin y control; con esta
base legal y sus reformas posteriores, el INECEL concluy su vida jurdica el 31 de
marzo de 1999, formndose una nueva estructura del Sector Elctrico, como se
describe:
25
CONELEC: Consejo Nacional de Electricidad, ejerce las actividades de regulacin y

control definidas en la LRSE, es el encargado de elaborar las normas y regulaciones del
sector. Entre sus principales funciones y facultades, se distinguen: 1
Regular el sector elctrico y velar por el cumplimiento de las disposiciones legales,
reglamentarias y dems normas tcnicas de electrificacin del pas de acuerdo con la

poltica energtica nacional;
Elaborar el Plan Maestro de Electrificacin, para que garantice la continuidad del
suministro de energa elctrica,
Aprobar los pliegos tarifarios para los servicios de transmisin y consumidores
finales de distribucin,
Dictar regulaciones a las cuales debern ajustarse los generadores, transmisor,
distribuidores, el CENACE y clientes del sector elctrico.
Ser un ente regulador y controlador, a travs del cual el Estado Ecuatoriano puede
delegar las actividades de generacin, transmisin, distribucin y comercializacin de

energa elctrica, a empresas concesionarias,
Elaborar las bases para el otorgamiento de concesiones de generacin,
transmisin y distribucin de electricidad; y,
Constituir servidumbres necesarias para la construccin y operacin de obras en
el sector elctrico;
Declarar de utilidad pblica o de inters social de acuerdo con la Ley y proceder a
la expropiacin de los inmuebles que se requiera para los fines del desarrollo del sector
elctrico, en los casos estrictamente necesarios y para la ejecucin de obras
directamente vinculadas con la prestacin de servicios.
(Ley del Rgimen del Sector Elctrico, 1996)

26
CENACE: Centro Nacional de Control de la Energa, es el organismo encargado de la

coordinacin de la operacin del Sistema Nacional Interconectado (SNI) y la
administracin de las transacciones tcnicas y financieras del Mercado Elctrico
Mayorista (MEM) del Ecuador, conforme a la normativa promulgada para el Sector
Elctrico (ley, reglamentos y procedimientos). Entre sus principales funciones se
pueden sealar, entre otras las siguientes2:
Recabar de todos los actores del mercado elctrico mayorista, sus planes de
produccin y mantenimiento as como sus pronsticos de la demanda de potencia y

energa de corto plazo;
Informar del funcionamiento del mercado elctrico mayorista y suministrar todos
los datos que le requieran o que sean necesarios al Consejo Nacional de Electricidad;
La coordinacin de la operacin en tiempo real del Sistema Nacional
Interconectado en condiciones de operacin normal y de contingencia, atenindose a

los criterios y normas de seguridad y calidad que determine el Consejo Nacional de
Electricidad;
Ordenar el despacho de los equipos de generacin para atender la demanda al
mnimo costo marginal horario de corto plazo de todo el parque de generacin;
Controlar que la operacin de las instalaciones de generacin la efecte cada
titular de la explotacin, sujetndose estrictamente a su programacin;
Coordinar los mantenimientos de las instalaciones de generacin y transmisin,
as como las situaciones de racionamiento en el abastecimiento que se puedan

producir.
EMPRESAS DE GENERACIN: Son las empresa legalmente establecidas y
constituidas en el pas para la generacin de energa elctrica, previamente autorizadas
por el CONELEC. En el ao 2009, se realizaron algunos cambios en la normativa
2
(Ley del Rgimen del Sector Elctrico, 1996)

27
jurdica y operativa del Sector Elctrico Ecuatoriano, especialmente a partir del Mandato
Constituyente N15, que introduce reformas a la estructura operativa del sistema de
prestacin del servicio de energa elctrica. La nueva normativa jurdica, gener la
integracin de cinco empresas de generacin y la transmisora de electricidad, pasando
a convertirse en Unidades de Negocio, dentro de la Corporacin Elctrica del Ecuador
(CELEC).
A diciembre de 2009, se encuentran calificadas en el Ecuador 18 empresas elctricas
generadoras, como se presenta en la tabla 1.
Tabla 1: Empresa Generadores
Fuente: CONELEC - Boletn Estadsticas del Sector Elctrico Ecuatoriano Ao 2010

Elaborado por: CONELEC.
La Corporacin Elctrica del Ecuador CELEC- fue constituida el 26 de febrero del

2009 como sociedad annima, en cumplimiento al Mandato Constituyente No.15 del 23
de julio de 2008. La CELEC resulta de la fusin de seis empresas cuyo principal
28
accionista es el Fondo de Solidaridad: cinco de generacin (Hidropaute, Hidroagoyn,

Electroguayas, Termopichincha, Termoesmeraldas), ms la empresa transmisora de
electricidad Transelectric, pasando a convertirse stas en unidades estratgicas de
negocio. El objeto social de la CELEC es:
a) La produccin de energa elctrica y todas las actividades relacionadas con este
objetivo: planificacin, desarrollo, administracin,
operacin, mantenimiento de
centrales de generacin de energa elctrica;

b) La transmisin de energa elctrica con sus actividades de planificacin, desarrollo y
administracin de redes de transmisin.
TRANSMISIN DE ENERGA: La nica empresa autorizada por la LRSE para prestar

este servicio es TRANSELECTRIC S.A, a travs del certificado de concesin que
otorgado por el CONELEC el 28 de octubre de 1998; posteriormente esta empresa
pas a formar parte de la CELEC.
DISTRIBUCIN DE ENERGIA: El suministro de energa a los clientes finales dentro de

su rea de concesin, es de responsabilidad de las empresas distribuidoras, para la
cual deben proveerse de la energa ya sea por medio de la compra en el Mercado
Elctrico Mayorista (utilizando las subestaciones
y lneas de transmisin y
subtransmisin de CELEC Transelectric), o por aprovisionamiento con generacin

propia (en especial en los sistemas de distribucin). A diciembre 2009, se encuentran
calificadas 11 empresas de distribucin, como se presenta en la tabla 2.
29
Tabla 2. Empresas Distribuidoras
Fuente: CONELEC - Boletn Estadsticas del Sector Elctrico Ecuatoriano Ao 2010

Elaborado por: CONELEC
De igual manera, por lo dispuesto en el Mandato 15, la Corporacin Nacional de

Electricidad CNEL- asumi, a partir del mes de marzo del 2009, los plenos derechos y
obligaciones para operar en el sector elctrico nacional como empresa distribuidora de
electricidad, luego de suscribir un contrato de licencia con el CONELEC. Por tal
decisin, dejan de existir las denominaciones de: Empresa Elctrica Esmeraldas S.A.;
Empresa Elctrica Regional Manab S.A. (EMELMANABI); Empresa Elctrica Santo
Domingo S.A.; Empresa Elctrica Regional Guayas-Los Ros S.A. (EMELGUR);
Empresa Elctrica Los Ros C.A.; Empresa Elctrica Milagro C.A.; Empresa Elctrica
Pennsula de Santa Elena S.A.; Empresa Elctrica El Oro S.A.; Empresa Elctrica
Bolvar S.A.; y, Empresa Elctrica Regional Sucumbos S.A., las cuales actualmente
30
vienen funcionando como gerencias regionales de CNEL. La Corporacin para la

Administracin Temporal Elctrica de Guayaquil (CATEG) en sus secciones de
generacin y distribucin, en junio de 2009, se convirti en la Unidad de Generacin,
Distribucin y Comercializacin de Energa Elctrica de Guayaquil ELCTRICA DE
GUAYAQUIL-, pasando a ser un organismo de la Funcin Ejecutiva por lo que su
gestin administrativa y financiera es propia, actuando adscrita al Ministerio de
Electricidad y Energa Renovable (MEER).
GRANDES CONSUMIDORES: El sector de grandes consumidores se encuentra

constituido por empresas, industrias y otras instituciones que debido a su gran
demanda de energa, no son considerados como usuarios normales del fluido
elctrico, razn por la cual estn facultados para acordar libremente con un generador o
distribuidor el suministro y precios de la energa elctrica para consumo propio. Cabe
sealar que mediante Regulacin No.003/01, el CONELEC establece como uno de los
requisitos para ser calificado como Gran Consumidor, el que se deba registrar una
demanda mxima de potencia igual o mayor a 2 MW, durante al menos 6 de los 12
meses anteriores a la solicitud, y un consumo de energa mnimo promedio de 7000
MWh en los mismos 12 meses. A travs del Mandato 15 se elimina este tipo de
consumidores.
AUTOGENERADORES: Se consideran como autogeneradores a las empresas que

poseen plantas generadoras de energa elctrica, para consumo particular, aunque
pueden, previa autorizacin del CONELEC, vender sus excedentes en el MEM. A
diciembre 2009, se disponan de 24 empresas autogeneradoras.
USUARIOS FINALES: Se considera como consumidores o usuarios finales regulados,

a todas las personas naturales o jurdicas, que acrediten dominio sobre una instalacin
31
que recibe el servicio elctrico debidamente autorizado por el Distribuidor, dentro del
rea de concesin. En este caso el usuario final regulado no puede elegir libremente el
proveedor, por tanto el servicio es prestado por la Empresa concesionaria de
Distribucin a la que corresponda, segn el lugar geogrfico de residencia o donde se
solicite dicho servicio.
MINISTERIO DE ELECTRICIDAD Y ENERGA RENOVABLE: Fue creado a travs del

Decreto Ejecutivo 475 en Julio de 2007, siendo as el organismo responsable de
satisfacer las necesidades de energa elctrica del pas, mediante la formulacin de la
normativa
pertinente,
planes
de
desarrollo
polticas
sectoriales
para
el
aprovechamiento eficiente de sus recursos. Entre los objetivos estratgicos del MEER
se citan3:
Alcanzar el mximo nivel de cobertura nacional en el suministro del servicio de
electricidad, en trminos de calidad, continuidad y precios justos.
Promover el cambio de la matriz energtica, incorporando la eficiencia energtica,
el desarrollo y uso de prcticas y tecnologas limpias y sanas.
Priorizar el uso de fuentes renovables en la generacin de energa elctrica bajo
principios de sostenibilidad, sustentabilidad y responsabilidad ambiental.
1.2.
Antecedentes histricos de la Empresa
El 18 de febrero de 1950, se constituy la Compaa Annima Civil y Mercantil

Empresa Elctrica Miraflores S.A., con la finalidad de satisfacer las necesidades
energticas de Azuay y Caar, siendo sus accionistas el Municipio de Cuenca y la
Corporacin de Fomento. El primer gerente nombrado fue el seor Arturo Salazar
Orrego, quien entre una de sus primeras gestiones, adquiri los derechos legales y
3
(www.meer.gob.ec)
32
ciertas obras que la empresa Luz y Fuerza Elctrica tena sobre las aguas del ro
Machngara y sus afluentes.
El 28 de julio de 1952, se reformaron los estatutos, se aument el capital social y se
suma a los accionistas la Junta Central de Asistencia Pblica. El 31 de enero de 1961,
el Centro de Reconversin Econmica de Azuay, Caar y Morona Santiago (CREA) se
incorpora como accionista con un aporte de capital. El 21 de septiembre del mismo ao,
ingres el INECEL como nuevo accionista y se procedi a sustituir la denominacin de
Empresa Elctrica Miraflores S.A. por Empresa Elctrica Cuenca S.A, reformando
los estatutos en el que se destacaba el mbito regional de servicio de la Empresa.
Ms tarde, el 27 de julio de 1979, se cambi la denominacin a Empresa Elctrica
Regional Centro Sur C.A., cuya zona asignada comprenda, desde ese entonces, las
provincias de Azuay, Caar y Morona Santiago. Al mismo tiempo se aument el capital
social con aportes del INECEL, entidad que pas a ser el mayor accionista.
El 12 de octubre de 1998, se llev adelante el proceso de escisin en una empresa de
generacin y otra de distribucin y comercializacin, impuesto por la Ley de Rgimen
del Sector Elctrico, reformando el objeto social de la Empresa Elctrica Regional
Centro Sur C.A., que pas a ser una compaa dedicada en forma exclusiva a la
distribucin y comercializacin de energa y la creacin de la compaa Electro
Generadora del Austro ElecAustro S.A; de esta manera, la Empresa Elctrica Regional
Centro Sur, fue la primera empresa en el pas que dio estos pasos fundamentales para
iniciar el proceso de modernizacin del sector elctrico ecuatoriano.
1.3.
Descripcin de la Empresa
La CENTROSUR tiene un rea de concesin que abarca las provincias de Azuay,

Caar y Morona Santiago, con una cobertura de 28.962 km2, que representa el 11,3%
del territorio continental ecuatoriano y que comprende lo siguiente:
33
Azuay, excepto las zonas Ponce Enrquez y Zhumiral con sus respectivos
alrededores;
Caar, excepto los cantones Azogues y Dleg, que son atendidos por la Empresa
Elctrica Azogues, y el cantn la Troncal, atendido por la Empresa Elctrica Milagro

C.A.
Morona Santiago, excepto Palora y parcialmente Huamboya, servidos por la
Empresa Elctrica Ambato S.A. y el cantn Gualaquiza que parcialmente est servido
por la Empresa Elctrica Regional del Sur S.A.
Adicionalmente se cubre una pequea zona geogrfica del cantn Saraguro,
correspondiente a la provincia de Loja.
1.3.1.
Descripcin del Sistema Elctrico de la Empresa
El sistema elctrico de la CENTROSUR se describe de la siguiente manera: 4

Subestaciones: El sistema CENTROSUR, a diciembre 2011, est compuesto por un
total de 16 subestaciones, en las cuales existe 21 transformadores de potencia de
propiedad de la Empresa con una capacidad total instalada de 211/262,75 MVA de
capacidad OA/FA. De stas subestaciones, 14 son de distribucin y 2 son de
seccionamiento. No se considera la subestacin 24 correspondiente a la central Macas
(3,13 MVA), misma que est en proceso de retiro. Adicionalmente la CENTROSUR
cuenta con dos puntos de interconexin al Sistema Nacional de Transmisin, la
subestacin Sinincay de 160 MVA y la subestacin Rayoloma de 100 MVA
pertenecientes a TRANSELECTRIC. Las caractersticas de estas instalaciones se
presentan en la tabla 3.
Manual de Procesos y Procedimientos / Descripcin General de CENTROSUR

34
Tabla 3. Caractersticas de las subestaciones

Voltaje (kV)
1
2
SE01 Luis Cordero
22.00
6.30
SE02 Centenario
22.00
6.30
SE03 Monay
69.00 22.00
SE04 Parque Industrial Cuenca
69.00 22.00
SE05 El Arenal
69.00 22.00
SE06 Verdillo
69.00 22.00
SE07 Ricaurte
69.00 22.00
SE09 Guablincay
69.00 22.00
* Transformador energizado sin toma de carga
Nombre
Denominacin
Nombre
SE12
SE14
SE15
SE18
SE19
SE21
SE22
SE23
Denominaci
n
El Descanso
Lentag
Gualaceo
Caar
Corpanche
Macas
Mendez
Limn
Voltaje (kV)
1
2
69.00
22.00
69.00
22.00
69.00
22.00
69.00
22.00
69.00
69.00
69.00
13.80
69.00
13.80
69.00
13.80
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: CENTROSUR
Lneas de Subtransmisin: Las subestaciones estn interconectadas entre s por

medio de 27 lneas de subtransmisin, en su mayora a un nivel de tensin de 69 kV. El
sistema de subtransmisin forma un anillo conformado por 4 subestaciones de AT/MT y
la subestaciones Rayoloma y Sinincay, que son los puntos de interconexin del S.N.T.
La longitud total de las lneas del sistema de subtransmisin suma 290,25 km. Desde la
subestacin Cuenca se alimenta a la zona oriental del rea de concesin mediante un
sistema radial, con una distancia total de 151 km, siendo ste el sistema radial ms
largo que posee la Empresa. Las caractersticas de las lneas de subtransmisin se
presentan en la tabla 4.
35
Tabla 4. Caractersticas de las lneas de Subtransmisin

Nombre o Cdigo de la Lnea de Subtransmisin
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
SE03 Monay - SE02 Centenario (tramo areo)

SE03 Monay - SE02 Centenario (lnea subt)
SE 04 P. Industrial - SE01 L. Cordero
SE06 Verdillo - SE01 L. Cordero
SE06 Verdillo - SE04 P. Industrial
SE10 Saymirn - SE 06 Verdillo
SE03 Monay - SE05 Arenal
SE04 P. Industrial - SE06 Verdillo
SE06 Verdillo - SE 05 Arenal
SE04 P. Industrial - SE27 Erco
SE05 El Arenal - SE 14 Lntag
SE07 Ricaurte - SE04 P. Industrial
SE09 Azogues - SE18 Caar
SE11 Saymirn - SE19 Corpanche
SE12 Descanso - SE07 Ricaurte
SE19 Corpanche - SE07 Ricaurte
SE20 Saucay - SE04 P. Industrial
SE20 Saucay - SE19 Corpanche
SECU Rayoloma - SE03 Monay I
SECU Rayoloma - SE03 Monay II
SECU Rayoloma - SE07 Ricaurte
SE12 Descanso - SE09 Azogues
SE 15 Gualaceo - SE 23 Limn
SE 23 Limn - SE22 Mndez
SE22 Mndez - SE 21 Macas
SESinincay - SE06 Verdillo I
SESinincay - SE06 Verdillo II
Voltaje
(kV)
22,00
22,00
22,00
22,00
22,00
22,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
Total
Longitud
(km)
3,25
3,07
3,52
2,21
3,06
8,98
8,92
3,17
7,23
2,09
47,09
3,83
24,08
1,32
10,15
9,89
14,11
4,9
3,43
3,01
5,29
11,51
5,33
33,02
51,67
7,97
8,15
290,25
Fecha de Inicio
de Operacin
1/1/1970
1/1/1994
01/86
16/7/1989
1/1/1991
1/1/1954
2/2/1990
1/1/1981
1/1/1981
1/1/1983
1/5/1993
1/1/1981
26/5/1994
11/10/1995
1/1/1981
1/1/1983
1/1/1978
1/1/1983
1/1/1981
22/8/1995
1/1/1981
27/6/2006
1/9/1993
1/9/1993
1/9/1993
01/2010
01/2010
Fuente: CENTROSUR
Alimentadores Primarios: A diciembre de 2011 el sistema de distribucin de media

tensin de la CENTROSUR cuenta con 51 alimentadores que comprenden 7.543,04 km
de lnea, repartidos en 35 alimentadores con 6.066,66 km de lnea que operan a 22 kV,
7 con 1.426,98 km de lnea que operan a 13,8 kV y 9 que suman 49,40 km de lnea que
36
operan a 6,3 kV. Adems existe un alimentador expreso operando a 69 kV que sirve la
demanda de la fbrica ERCO. Las caractersticas de los alimentadores de media
tensin de la empresa se presentan en la tabla 5.
Tabla 5. Caractersticas de los alimentadores primarios

Alim.
Subestacin
0101
0102
0103
0104
0201
0202
0203
0204
0205
0321
0322
0323
0324
0325
0421
0422
0423
0424
0425
0426
0427
0521
0522
0523
0524
S/E 01
S/E 01
S/E 01
S/E 01
S/E 02
S/E 02
S/E 02
S/E 02
S/E 02
S/E 03
S/E 03
S/E 03
S/E 03
S/E 03
S/E 04
S/E 04
S/E 04
S/E 04
S/E 04
S/E 04
S/E 04
S/E 05
S/E 05
S/E 05
S/E 05
Voltaje
(kV)
6,3
6,3
6,3
6,3
6,3
6,3
6,3
6,3
6,3
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
LONGITUD
Total
5,03
4,00
3,44
8,85
4,66
5,09
3,09
6,99
8,25
356,80
7,91
75,37
17,37
14,32
9,80
32,98
67,01
12,23
1,71
2,53
101,21
545,93
38,84
410,48
47,01
Alim.
Subestacin
0525
0526
0721
0722
0723
0921
1221
1222
1223
1421
1422
1423
1521
1522
1523
1821
1822
1823
1824
2111
2112
2113
2211
2212
2311
2312
S/E 05
S/E 05
S/E 07
S/E 07
S/E 07
S/E 09
S/E 12
S/E 12
S/E 12
S/E 14
S/E 14
S/E 14
S/E 15
S/E 15
S/E 15
S/E 18
S/E 18
S/E 18
S/E 18
S/E 21
S/E 21
S/E 21
S/E 22
S/E 22
S/E 23
S/E 23
Voltaje
(kV)
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
13,8
13,8
13,8
13,8
13,8
13,8
13,8
LONGITUD
Total
319,85
43,31
34,57
71,12
116,89
206,00
139,92
301,53
12,68
683,80
492,94
290,94
407,98
69,22
220,32
218,22
144,89
479,25
71,87
25,10
146,10
364,54
304,96
144,28
124,04
317,99
Fuente: CENTROSUR
Transformadores de Distribucin: La CENTROSUR tiene instalado en todo su

sistema de distribucin 16.002 transformadores, con una potencia de 466.264 kVA, la
37
cual se reparte en 280.347 kVA para transformadores trifsicos y 185.917 kVA para
transformadores monofsicos. As mismo del total de transformadores instalados, 3.124
son trifsicos y 12.878 son monofsicos.
Redes Secundarias: El sistema de redes secundarias de la CENTROSUR est

conformado por 15.330,13 km de lnea, siendo su gran mayora redes areas, aunque
en el centro histrico de la Ciudad de Cuenca, as como en sectores tradicionales de
ciudades como Caar, Gualaceo, es posible observar lneas de distribucin adosadas a
las cornisas o colgantes de techados de las viviendas. Adems, en el centro histrico
de la ciudad de Cuenca, se utiliza el recorrido subterrneo de lneas de distribucin.
Alumbrado Pblico: El sistema de alumbrado pblico lo conforman luminarias de sodio

y luminarias de mercurio. La CENTROSUR mantiene un programa de remplazo de
luminarias de mercurio por sodio, que ha permitido que a la fecha, del total de
luminarias instaladas, una cantidad menor al 4% sean de mercurio. Adems la Empresa
ha instalado luminarias con doble nivel de potencia, particularmente en la ciudad de
Cuenca. A diciembre de 2011, en el sistema elctrico se contaban instaladas 83.190
luminarias con una potencia de 13.663 kW, sin considerar la potencia de los accesorios
La tabla 6 presenta en detalle las luminarias instaladas.
Tabla 6. Alumbrado pblico
Ubicacin
Azuay
Caar
Morona Santiago
Loja
Guayas
El Oro
Total
Cantidad
65.551
9.342
8.155
126
11
5
83.190
Potencia (kW)
11.257,71
1.294,10
1.093,01
15,22
1,25
1,25
13.662,55
Fuente: CENTROSUR
38
Acometidas y medidores: En lo que corresponde a acometidas, se cuenta con

257.859 repartidas en 249.547 acometidas de tipo areas y 8.312 subterrneas. Del
total de acometidas, 226.901 son monofsicas, 6.228 bifsicas y 24.730 trifsicas.
Clientes y energa facturada: La CENTROSUR dentro de su rea de concesin, a la

emisin del mes de diciembre 2011, cont con 312.603 clientes, con una facturacin
anual de 780.089,95 kWh, observndose que el usuario residencial representa el
88,05% del total de clientes y el 38,42% del total de energa facturada. Otro tipo de
cliente de suma importancia a pesar de representar nicamente el 2,12% del nmero de
clientes, es el industrial que representa el 33,79% del total de la energa facturada. La
facturacin correspondiente al perodo enero diciembre de 2011 estuvo en
$66641.867 y de ella el rubro ms importante corresponde al sector residencial con el
44,87%. En la tabla 7 se muestra en detalle esta informacin.
Tabla 7. Clientes y energa facturada

Tarifa
Residencial
Comercial
Industrial
A. Pblico
Otros
Total
Clientes
275.250
26.588
6.614
31
4.120
312.603
%
88,05%
8,51%
2,12%
0,01%
1,32%
100,00%
MWh
299.715,40
120.674,40
263.582,29
62.602,40
33.515,46
780.089,95
%
38,42%
15,47%
33,79%
8,03%
4,30%
100,00%
US$
29.903.916
9.679.662
17.725.558
7.043.100
2.289.630
66.641.867
%
44,87%
14,52%
26,60%
10,57%
3,44%
100,00%
Fuente: CENTROSUR
El nmero de clientes desglosado por provincias a las que sirve la CENTROSUR se

presenta en la tabla 8.
39
Tabla 8. Clientes desglosados por provincias

Provincia
Total AZUAY
Total CAAR
Total LOJA
Total MORONA SANTIAGO
Total general
Residencial
222.998
30.119
457
21.676
275.250
Comercial
22.674
1.529
3
2.381
26.587
Industrial
5.709
388
6
511
6.614
Otros
2.843
383
19
906
4.151
Total
254.224
32.419
485
25.474
312.602
Fuente: CENTROSUR
1.3.2.
Estructura Organizacional
La CENTROSUR, tiene como mximo organismo de Gobierno la Junta General de

Accionistas, al Directorio como Consejo de Administracin y al Presidente Ejecutivo
para dictar, implantar y controlar la ejecucin de las polticas de la Compaa. El
accionista mayoritario de la Empresa es el Ministerio de Electricidad y Energa
Renovable con el 69,09% de participacin, seguido por el 17,59% del Gobierno
Provincial del Azuay, el 8,17% por el Municipio de Cuenca y la diferencia por el Consejo
Provincial del Caar y otros municipios (Sigsig, Morona Santiago, Santa Isabel, Biblin),
que se describen en el grfico 1.
40
Grfico 1. Estructura accionaria de la CENTROSUR

La estructura organizacional de la Empresa est conformada por nueve direcciones;
siendo de carcter operativo las direcciones de Distribucin (DIDIS), Comercializacin
(DICO), Morona Santiago (DIMS), Administrativo Financiera (DAF), Talento Humano
(DTH) y Direccin de Telecomunicaciones (DITEL); las Direcciones de Planificacin
(DIPLA), Asesora Jurdica (DAJ) y Sistemas Informticos (DISI) sirven como reas de
apoyo; en total la Empresa tiene 489 trabajadores fijos a diciembre 2011.
Grfico 2. Estructura organizacional de CENTROSUR

41
1.3.3.
Instalaciones generales:
La CENTROSUR, para dar atencin a sus 312.603 clientes repartidos en las provincias
de Azuay, Caar y Morona Santiago, en una extensin de 28.962 km2, cuenta con
edificaciones propias, con su edificio matriz ubicado en Cuenca y 15 agencias: Biblin,
Caar, Suscal, Molleturo, Paute, Gualaceo, Sgsig, Nabn, Girn, Santa Isabel, Oa,
Macas, Suca, Santiago de Mndez y Limn Indanza.
1.3.4.
Procesos Principales
La CENTROSUR, como estrategia que le permita mejorar el servicio y satisfacer las

necesidades del cliente, viene implantando el enfoque basado en procesos, para lo cual
ha estructurado un Manual de Procesos y Procedimientos, en el que se identifican los
siguientes procesos:
GERENCIALES
DISTRIBUCIN
S
O
P
O
R
T
E
COMERCIALIZACIN
ADMINISTRATIVOS
FINANCIEROS
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS INFORMTICOS
Grfico 3. Procesos principales o Macroprocesos
A continuacin se describe brevemente cada uno de los macro procesos:
42
Procesos Gerenciales: Los procesos Gerenciales estn destinados a definir y

controlar las metas de la organizacin, sus polticas y estrategias. Estos procesos son
gestionados por la Alta Direccin. En el grfico 4 se presenta la caracterizacin de este
proceso:
Grfico 4. Caracterizacin del macro proceso Gerencial
El proceso Gerencial est conformado por los subprocesos: Gestin Empresarial,

Gestin de Calidad, Asesora Legal, Coordinacin Interdepartamental, Comunicacin,
Gestin Ambiental, Control Empresarial.
43
Procesos de Distribucin: Es considerado como un proceso operativo, cuyo propsito

es organizar, dirigir, coordinar y controlar la construccin, operacin y mantenimiento de
las lneas subtransmisin, subestaciones, redes de media y baja tensin, y alumbrado
pblico, para mantener la disponibilidad de la infraestructura necesaria para brindar el
suministro de energa elctrica dentro de los parmetros de calidad definidos. En el
grfico 5 se presenta la caracterizacin de este proceso:
Grfico 5. Caracterizacin del macro proceso de distribucin

El macro proceso de distribucin est formado por tres subprocesos: Construccin,
Operacin, Mantenimiento, Gestin de la Distribucin y Protecciones, los cuales a su
vez se dividen en procesos de III nivel, como se indica en el grfico 6.
44
PROCESOS DE DISTRIBUCIN
CONSTRUIR EL SISTEMA
CONSTRUIR EL SISTEMA DE
ALTA TENSIN
EXPANSIN Y MEJORA
DEL SISTEMA DE MEDIA
Y BAJA TENSIN
CONSTRUIR EL SISTEMA
DE ALUMBRADO PBLICO
CONSTRUIR EL
SISTEMA DE
TELECOMUNICACIONES
OPERAR EL SISTEMA
MANTENER EL SISTEMA
OPERAR EL SISTEMA DE
ALTA TENSIN
MANTENER EL SISTEMA
DE ALTA TENSIN
MEDIA Y BAJA TENSIN
MANTENER EL
SISTEMA DE MEDIA Y
BAJA TENSIN
ALUMBRADO PBLICO
MANTENER EL SISTEMA DE
ALUMBRADO PBLICO
TELECOMUNICACIONES
MANTENER EL
SISTEMA DE
TELECOMUNICACIONES
PROTECCIONES
GESTIN DE LA INFORMACIN DE DISTRIBUCIN
Grfico 6. Procesos de Distribucin
Procesos de Comercializacin: Proceso operativo que integra varios subprocesos

para la comercializacin del servicio elctrico a los clientes de la CENTROSUR, por lo
tanto abarca: compra de energa, servicios de comercializacin, venta de energa que
incluye: lectura de medidores, facturacin y recaudacin, y, finalmente el control de
prdidas a travs de los procesos de supervisin del sistema de medicin. En el grfico
7 se presenta la caracterizacin del macro proceso de comercializacin.
El macro proceso de Comercializacin est formado por tres subprocesos: Compra de

energa, Servicios de comercializacin, Venta de energa y Supervisin del sistema de
medicin, como se indica en el grfico 8.
45
Grfico 7. Caracterizacin del macro proceso de comercializacin
46
PROCESOS DE COMERCIALIZACIN
COMPRA DE ENERGA
SERVICIO DE
COMERCIALIZACIN
SUPERVISIN DEL
SISTEMA DE MEDICIN
VENTA DE ENERGA
REVISIN DE MEDIDORES
EN LABORATORIO
SERVICIOS
REVISIN DE SISTEMAS DE
MEDICIN EN SITIO
INSTALACIONES
TRMITE ADMINISTRATIVO DE
INFORMES DE REVISIN DE
SISTEMAS DE MEDICIN
LECTURA DE
MEDIDORES
FACTURACIN
RECAUDACIN
GESTIN DE COBRO
DE CARTERA
REPORTE DE
RECAUDACIN
VENTA DE ENERGA A CLIENTES NO REGULADOS
Grfico 8. Procesos de Comercializacin
Procesos Administrativos: Formado por un conjunto de actividades relacionadas con

la Administracin de Bienes, Seguros y Servicios Generales. En el grfico 9 se
presenta la caracterizacin del macro proceso administrativo.
47
Grfico 9. Caracterizacin del macro proceso administrativo

Procesos Financieros: Formado por un conjunto de actividades relacionadas con la
administracin de los recursos econmicos y financieros de la Empresa que incluye:
Compras, Contabilidad, Presupuesto y Tesorera. En el grfico 10 se presenta la
caracterizacin de este macro proceso.
48
Grfico 10. Caracterizacin del macro procesos financieros
Procesos de Recursos Humanos: Conocido tambin como proceso de Talento

Humano involucra todas las actividades orientadas al desarrollo de competencias y
satisfaccin del recurso humano. En el grfico 11 se presenta la caracterizacin del
macro proceso.
49
Grfico 11. Caracterizacin del maro proceso de Recursos Humanos
Procesos Sistemas Informticos: Involucra todas las actividades que permiten las
coordinacin y control para el anlisis, diseo, desarrollo e implantacin de los sistemas
de informacin, as como, el mantenimiento de los sistemas existentes, con el
correspondiente soporte tcnico para su mantenimiento y explotacin. Comprende los
subprocesos de: Planificacin de Sistemas Informticos, Desarrollo y Mantenimiento de
Sistemas Informticos, Operacin y Soporte. En el grfico 12 se presenta la
caracterizacin del macro procesos de Sistemas Informticos.
50
Grfico 12. Caracterizacin del macro proceso de sistemas informticos
51
CAPTULO 2
MARCO TERICO
2.1.
2.1.1.
Planeacin Estratgica
Importancia y definicin
El mundo actual en el que se desenvuelven las organizaciones se caracteriza por

acelerados cambios en la vida poltica, econmica y social, entre los que se menciona:
Exigencias de garanta de calidad y reduccin de los costos de produccin para

competir en nuevos mercados y/o permanecer en los mercados actuales,
Evolucin en la actitud de los clientes, pasando de ser clientes pasivos a clientes

con criterio y cada vez exigentes,
Desarrollo acelerado de nuevos sistemas tecnolgicos para la automatizacin de

los procesos,
Crecimiento de productos innovadores, como producto de la gestin del

conocimiento,
Crecimiento y consolidacin empresarial,
Regulaciones en materia ecolgica,
Mayor conciencia al cuidado ambiental y a la responsabilidad social corporativa.
stos cambios significa que las organizaciones deben buscar los mecanismos para
adaptarse al cambio, la planificacin es el instrumento que lo permite; si la organizacin
no planifica su destino dentro de unos pocos aos, depender de la suerte y del
impulso que tom anteriormente; pero si la organizacin quiere mantener el control de
su rumbo, deber planificar, esto permitir definir el futuro de la organizacin en busca
de oportunidades y controlando la amenazas, preguntndose Qu decisiones hay que
tomar hoy para estar preparado para maana y para el futuro?
52
Desarrollarse significa para las empresas, saber monitorear su entorno, adelantarse al

futuro y renovarse constantemente para ser viables, rentables y competitivas en una
poca de cambios acelerados.
La planificacin, es el proceso mediante el cual se analiza el entorno interno y externo,
se formulan preguntas fundamentales sobre la razn de ser de la organizacin y se
expresa su finalidad, sus metas y objetivos.
Existen tres tipos de Planeacin o Planificacin, las mismas que dependen de su
mbito, su marco temporal y su nivel de especificidad. El mbito hace referencia al
rea de actividades cubiertas por el plan. El marco temporal es el perodo de tiempo
que cubre el plan, que oscila desde el corto al largo plazo. El nivel de especificad es
una medida de la adecuacin del plan.
Planificacin Estratgica: Es el proceso de Direccin que permite establecer el

rumbo a seguir por la organizacin, con el objetivo de obtener un
posicionamiento clave en el entorno existente. La Planeacin Estratgica es
formulada a largo plazo y se centra en temas amplios y duraderos, en los que se
describe un conjunto de objetivos y metas para llevar a la empresa hacia el
futuro deseado.
Planificacin Tctica: Prioriza determinadas reas claves de la organizacin y

no la empresa como un todo, para lo cual se trabaja tomando como base los
objetivos establecidos en la Planificacin Estratgica. Algunos autores indica
que la Planeacin Tctica es el enlace entre la planeacin estratgica y la
operativa, es limitada, a mediano plazo y tiene como caracterstica principal que
se orienta a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo.
Planificacin Operativa: Convierte los aspectos generales del Plan Estratgico

en cifras claras, pasos concretos y objetivos a evaluarse en el corto plazo.
Generalmente, se considera largo plazo un perodo de 5 aos, mediano plazo de dos a

cinco aos y corto plazo un ao.
53
2.1.2.
Componentes principales
2.1.2.1.
Misin
Se define como la afirmacin breve que describe la razn de ser de la organizacin en

el presente y su manera particular de hacer las cosas; permite la diferenciacin de la
organizacin con otras y orienta al personal al propsito de sus labores. La Misin est
dirigida hacia el futuro, pero orienta las acciones en el presente.
Es el deber ser, la razn de ser, independientemente del xito o fracaso,5
La Misin representa la razn que justifica la existencia de la organizacin, los
propsitos o funciones que desea satisfacer y los mtodos a travs de los cuales
pretende cumplir con ste propsito. Una Misin adecuadamente formulada debe
responder al menos a las siguientes preguntas:
Qu funcin desempea o cul es el negocio principal de la organizacin?
Para quin desempea sta funcin la organizacin?
Cmo le va a la organizacin en el cumplimiento de sta funcin?
Por qu existe la organizacin?
La primera pregunta QU?, debe definir las necesidades que la organizacin trata de
satisfacer, a lo que contrariamente se haca, definir el qu en trminos de los bienes o
servicios proporcionados, lo que permite que la organizacin se haga ms sensible a
las necesidades del cliente y tiene ms probabilidad de desarrollar nuevos bienes y
servicios, evitando experimentar la obsolescencia y su decaimiento.
La segunda pregunta A QUIN?, debe definir a qu mercado o segmento de mercado
atender la organizacin. La segmentacin puede hacerse en funcin del rea
geogrfica, edad, riqueza, etnia y una variedad de factores, permitiendo que la
Universidad Tcnica Particular de Loja, Maestra en Auditoria de Gestin de la Calidad, asignatura

Planificacin Empresarial, ao 2007, pg. 19.
54
organizacin sea ms receptiva a las necesidades de los clientes y concentre sus

recursos.
La pregunta CMO?, se relaciona con la manera como la organizacin tratar de
lograr sus metas, es decir qu clase de tecnologa utilizar, qu estrategia de
marketing, de investigacin, de innovacin, distribucin o expansin aplicar.
La pregunta POR QU?, es considerada una pregunta existencial, pues consiste en
definir el por qu la organizacin realiza sus funciones, dando la posibilidad a que la
misma se ubique en un contexto social y proporcione un enfoque ms significativo a sus
actividades.
La duracin de la misin en el tiempo debe ser de larga duracin, para que los
miembros de la organizacin la interioricen, aunque esto no impide que deba revisarse,
ajustarse o redefinirse cuando las necesidades as lo requieran.
La misin es un componente bsico en la formulacin de un Plan Estratgico, que
permite comunicar a la sociedad su aporte al desarrollo de la nacin, asegura
unanimidad de propsitos en los miembros de la organizacin, as como su motivacin
y estimulacin hacia el cumplimiento de las metas organizacionales.
2.1.2.2.
Visin
Es la declaracin explcita, amplia y suficiente del ideal que la organizacin quiere

conseguir, de su futuro deseado, en un periodo de tiempo determinado.
Se puede definir tambin como la imagen clara del futuro deseado, retador, atractivo,
mejor que el estado actual, que logra motivar a los miembros de la organizacin a
convertirlo en realidad y que ofrece beneficios importantes para los clientes. Es un
sueo alcanzable a largo plazo6.
La Visin debe ser pensada por los directivos, pero nutrida y compartida por todos los
miembros de la organizacin, ya que sta debe motivar, inspirar y ser retadora, para
6
Universidad Tcnica Particular de Loja, Maestra en Auditoria de Gestin de la Calidad, asignatura

Planificacin Empresarial, ao 2007, pg. 19.
55
contribuir al fortalecimiento de la misma ante la sociedad. Se dice que la Visin se

define con el corazn muy caliente, la mente muy fresca y los pies muy bien puestos
en la tierra7.
Entre las caractersticas de la Visin se enuncia:
Proyecta sueos y esperanzas,
Es retadora, pero sensible,
Expresa resultados positivos,
Apela a valores e intereses comunes,
Comunica entusiasmo,
Enfatiza la fortaleza de la integracin de equipos,
Usa un lenguaje ennoblecedor.
Para la definicin de la Visin, se deben considerar los siguientes elementos8:
Comprensin del impacto de la visin en la sociedad,
Claridad sobre los clientes que la organizacin quiere tener,
Identificacin de los productos o servicios que se van a ofrecer,
Estimacin del potencial de la organizacin para ofrecer esos productos o

servicios,
Identificacin de los valores agregados del producto que se desea entregar al

cliente,
Seleccin de los valores agregados,
Determinacin de los proveedores y su forma de estructurar sus relaciones,
Fundacin Universitaria Iberoamericana, Formacin Universitaria, material de clase, asignatura:

Direccin y Planificacin Estratgica, 2006, pg. 134
8
Abendao A., Benavides V, Maestra en Gerencia de Proyectos educativos y sociales, asignatura:
Planificacin Estratgica, 2001, pg. 50.
56
Determinacin de propuestas de valor para los empleados,
Definicin de porqu los empleados deberan trabajar para la organizacin

2.1.2.3.
Valores
Son los principios esenciales y perdurables de una organizacin que orientan la toma
de decisiones y son compartidos por los miembros de una organizacin. Son ideas
respaldadas con acciones congruentes.
Milton Rokeach define como valor a la conviccin o creencia estable en el tiempo que
un determinado modo o conducta es personal o socialmente preferible a su modo
opuesto de conducta.9
Los valores determinan las normas o estndares de accin en las organizaciones y
para la bsqueda de los mismos se analizan varios elementos como: Valores
personales del equipo de planeacin, valores de la organizacin como un todo, la
filosofa operativa de la organizacin, la cultura y grupos de inters de la organizacin.
2.1.2.4.
Factores Crticos de xito
Los factores crticos de xito (FCE) son aquellas caractersticas claves del entorno
interno o externo que tienen una influencia importante para alcanzar los propsitos de la
organizacin, por lo tanto deben ser identificados, monitoreados, controlados y
garantizar su cumplimiento, pues ellos determinan el xito de la organizacin.
Los FCE no son elementos universales, por el contrario, son sectoriales, ya que
dependen del sector de negocio al que pertenece la organizacin y de las
caractersticas particulares del mercado o nicho de mercado que trata de satisfacer; por
lo tanto stos son relativamente estables, durante un perodo determinado, y afectan
por igual a todas las empresas que actan en una industria especfica y atienden a un
mercado objetivo.
Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan, J. William Pfeiffer. Planeacin Estratgica Aplicada, 1era.
Edicin. Colombia: Editorial Nomos S.A., 2004, pg. 172.
57
Los FCE permiten a la empresa:

Identificar las actividades en las que debe centrar su atencin para mantener o
elevar su posicionamiento competitivo.
Favorecer o amenazar el logro de los objetivos.
Analizar qu hacen y cmo los competidores ms exitosos en cada uno de esos

FCE (benchmarking competitivo).
Por su importancia deben ser revisados y ajustados peridicamente
Las fuentes para determinar cules son los factores crticos del negocio son las
siguientes:
Anlisis de la estructura al sector al que pertenece.
Estrategia competitiva, posicin del sector y situacin geogrfica.
Factores del entorno que actan sobre nuestro negocio.
Factores temporales.
Los Factores Crticos de xito pueden ser Internos y Externos:

Factores Crticos Internos: son aquellos aspectos que toda organizacin debe cumplir
con la finalidad de asegurar su desarrollo competitivo o como mnimo su subsistencia
dentro de un sector empresarial especfico, siendo dicho sector el que establece los
factores crticos. Por ejemplo: en el sector de los alimentos el elemento higiene
adecuada es un factor clave de xito.
Factores Crticos Externos: son aquellas condiciones del entorno que deben
cumplirse para que la organizacin de un determinado sector empresarial tenga un
desarrollo sustentable. Por ejemplo: la existencia de una gran variedad de proveedores
de calidad es un factor crtico externo para organizaciones de muchos sectores de
negocios.
58
En los FCE internos la organizacin puede tener una influencia directa ya que
constituye lo que la empresa debe cumplir internamente para ser exitosa por lo que
las decisiones gerenciales pueden enfocarse a este propsito; es decir: la existencia de
un FCE interno depende del sector empresarial pero su cumplimiento depende de la
organizacin.
Por otra parte, en los FCE externos la organizacin no puede influir
directamente ya que depende del entorno, pero la empresa puede tomar decisiones que
minimicen los efectos de un entorno que no cumple con ciertos FCEs, por ejemplo: si
no existen proveedores de calidad (que puede ser un FCE externo) nacionales se
puede optar por la importacin.
En conclusin, los Factores Crticos de xito son los aspectos que la empresa o su
entorno deben cumplir para garantizar un futuro exitoso, pero un anlisis posterior
(FODA) indicar si estos aspectos realmente se cumplen o no.
Resulta importante destacar que muchos autores consideran que los Factores Crticos
de xito son los elementos FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) lo cual no es pertinente ya que hay una gran diferencia entre los mismos
(se analizar en los siguientes temas) aunque se relacionan significativamente con la
finalidad de realizar un diagnstico de la situacin actual de la organizacin real y
coherente.
2.1.2.5.
Anlisis FODA
El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), es una

herramienta utilizada dentro de la Planeacin Estratgica para realizar un anlisis
interno y externo de una organizacin.
Anlisis interno: Tambin se lo conoce como diagnstico institucional y sirve para
analizar el estado actual de la organizacin, a travs de la identificacin de debilidades
que se deben manejar o evitar, y las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el
futuro deseado.
59
Fortalezas, se define como los factores principales o caractersticas positivas de la

organizacin que constituyen elementos poderosos, que la fortalecen, la protegen de
las amenazas provenientes del entorno y contribuyen positivamente al cumplimiento de
la misin.
Debilidades, se define como los factores negativos (problemas, dificultades,
insatisfaccin) de la organizacin, que de no superarse impedirn el cumplimiento de la
misin.
Para que una fortaleza o debilidad se defina como tal, debe tener una fuente de
verificacin y ser justificable por el equipo de planeacin.
Anlisis externo: Consiste en el anlisis de las fuerzas externas, que no pueden ser
controladas directamente por la organizacin, sin embargo ejercen impacto en las
metas de la organizacin. En el anlisis externo se identifican las oportunidades y
amenazas, derivadas del anlisis a competidores, proveedores, clientes, mercados,
tendencias econmicas y polticas, anlisis del ambiente legal, social y medioambiental,
entre otros.
Oportunidades, se define como los factores del entorno que pueden contribuir al
desarrollo de la organizacin favoreciendo el cumplimiento de la misin.
Amenazas, se define como los factores del entorno que pueden afectar al desarrollo de
la organizacin dificultando el cumplimiento de la misin.
2.1.2.6.
Objetivos
Se define como el resultado que se desea alcanzar y son cuali-cuantitativos, siendo

cuantificados a travs de las metas. Los objetivos nacen de la visin, misin y son
moldeados por el anlisis interno y externo.
2.1.2.7.
Iniciativas estratgicas
Describe la manera de cmo se alcanzar el objetivo o meta.
60
2.1.2.8.
Polticas
Son reglas que establecen normas de accin, se derivan de los objetivos y deben
reflejar los valores, promover el logro de la visin y ser congruentes con la misin. Las
polticas poseen dos caractersticas: son guas para la toma de decisiones y se
establecen para situaciones repetitivas en la vida de la organizacin.
2.2.
2.2.1.
Cuadro de Mando Integral y Mapa Estratgico

Antecedentes
El Cuadro de Mando Integral (CMI) fue introducido en el ao 1992 por David P. Norton y
Robert S. Kaplan de la Harvard Business School; en su origen se lo constitua como un
sistema para medir resultados del rendimiento de la organizacin, a travs de
indicadores financieros y no financieros, y su idea central era enlazar los indicadores a
la estrategia organizacional; posteriormente, en 1996, se lo concibi como un sistema
de gestin de resultados, es decir, un sistema de gestin estratgica en la que adems
de enlazar los indicadores a la visin y a la estrategia, tambin se deberan vincular
entre ellos siguiendo una serie de relaciones causa-efecto (base del mapa estratgico).
2.2.2.
Definicin e importancia
El cuadro de mando integral (CMI) naci como un tablero de indicadores que deban ser
medidos y controlados para verificar el cumplimiento de la estrategia a travs de cuatro
perspectivas que controlan a la organizacin, as Mario Hector Voguel lo define como
herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir
de un conjunto de medidas de actuacin.10
El CMI se lo define como un modelo de negocio que ayuda a las organizaciones a
transformar la estrategia en objetivos operativos, de forma que se potencie la
10
www.tablerodecomando.com
61
consecucin de resultados de negocio a travs del alineamiento estratgico de los

comportamientos de las personas clave de la compaa11.
Para conseguir el mximo impacto, el CMI debe centrarse en la estrategia de la
organizacin. La estrategia define de qu forma intenta la organizacin crear valor
futuro y sostenible para sus accionistas, clientes y ciudadanos, aspectos claves que
deben considerarse al disear un CMI, ya que la organizacin debe medir aquellos
pocos objetivos que representan su estrategia para la creacin de valor de larga
duracin.
A raz de lo indicado anteriormente, nace el concepto del mapa estratgico, cmo aquel
que permite describir la estrategia para un crecimiento sostenible del valor de la
empresa para los accionistas, permitiendo ver a los indicadores estratgicos no como
indicadores de resultados aislados en cuatros perspectivas independientes, sino como
una serie de vnculos causa-efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del
CMI. El mapa estratgico es una representacin visual de las relaciones causa-efecto
entre los componentes de la estrategia de una empresa.
El mapa estratgico y el cuadro de mando integral son una herramienta de gestin que
permite de una forma integrada, balanceada y estratgica, traducir la visin
organizacional expresada a travs de su estrategia, en objetivos especficos, que
definen la direccin futura de la organizacin, estableciendo un sistema de medicin del
logro de dichos objetivos en corto y largo plazo y convirtindose en un efectivo puente
entre la planificacin y la ejecucin de las ideas estratgicas. Adems aporta una
informacin til para desarrollar continuamente los indicadores de control que ms
rpidamente le permitirn a la organizacin alcanzar sus metas.
Integrada: Porque utiliza las perspectivas indispensables para ver una organizacin o
rea de la organizacin como un todo.
11
Fundacin Universitaria Iberoamericana, Formacin Universitaria, material de clase, asignatura:

Direccin y Planificacin Estratgica, 2006, pg. 171
62
PERSPECTIVA
FINANCIERA
CMO NOS VEN

NUESTROS
ACCIONISTAS?
PERSPECTIVA
CLIENTE
PERSPECTIVA
INTERNA
CMO NOS VEN

NUESTROS
CLIENTES?
EN QUE
PROCESOS
INTERNOS
DEBEMOS SER
EXCELENTES?
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
QU RECURSOS
SON CLAVES
PARA INNOVAR Y
MEJORAR?
FIGURA
PERSPECTIVAS de
DEL un
CMI CMI12
Grfico
13. 1.2:
Perspectivas
Balanceada: Es importante que la estrategia de la organizacin este balanceada, as

como sus indicadores de gestin, es decir existan tanto indicadores financieros como
no financieros, de resultado como de proceso.
EL BSC BUSCA EL BALANCE ENTRE:
Indicadores Financieros
(Hard)
Corto Plazo
Indicadores no
Financieros (Soft)
Largo Plazo
Indicadores de Resultado
Indicadores de Proceso
Interno
Externo
FIGURA14.
1.3: BALANCE
Grfico
BalanceENTRE
entreINDICADORES
indicadores13
Estratgica: Los objetivos estratgicos deben estar relacionados entre s, y que

cuenten la estrategia de la organizacin por medio de un mapa estratgico. Lo que se
12
Robert. S.Ka Robert. S. Kaplan y David P. Norton Cuadro de Mando Integral: (The Balanced
Scorecard). 2da. Ed. Barcelona: Gestin 2000.
13
www.tablerodecomando.com / Artculo Perspectivas del CMI.
63
busca es hoy en da en las organizaciones son indicadores relacionados, construidos

entre todas las reas en forma consensuada y que respondan a objetivos estratgicos.
PERSPECTIVA
FINANCIERA
(+)
ROE
(-)
GASTOS DE
OPERACIN
CTAS X
COBRAR
(-)
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
(+)
SATISFACCIN
DEL CLIENTE
REPROCESO
(+)
PERSPECTIVA
PROCESO INTERNO
(-)
SUSPENSIN
EMPLEADOS
MODIFICACIN
EMPLEADOS
(+)
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
FIGURA 1.4: RELACIONES ENTRE PERSPECTIVAS
Grfico 15. Relaciones entre perspectivas14

Segn Kaplan y Norton, el enfoque de medicin del Cuadro de Mando Integral se debe
utilizar en cuatro procesos de gestin decisivos que son:
a) Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia: El proceso de un
CMI inicia cuando la alta direccin trabaja en consenso para traducir la estrategia
global de la organizacin en objetivos estratgicos especficos para cada
perspectiva: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, a
travs de una interrelacin entre ellos y la identificacin de cadenas de causa efecto, as la empresa empezar a decidir los objetivos financieros, decidiendo
si pondr nfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generacin
de efectivo, deber definir los mercados a los que ha decidido competir, los
servicios y productos a entregar, as como el valor agregado que ofrecer a sus
clientes; una vez decidido stos objetivos, debe definir los objetivos para sus
procesos internos, destacando aquellos dirigidos hacia la satisfaccin de los
14
www.grupokaizen.com / Artculo Diagrama de causa-efecto y el CMI, pg. 3
64
clientes y de los accionistas, y, finalmente, definir los objetivos de formacin y

crecimiento que indiquen las razones por las cuales la empresa debe realizar
inversiones importantes en el perfeccionamiento de los empleados, en
tecnologa, sistemas de informacin y en procedimientos organizativos, los
cuales generen innovaciones y mejoras en los procesos internos, en el trato a los
clientes y los accionistas.
b) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos: Los objetivos
e indicadores estratgicos organizacionales deben comunicarse a todos los
miembros de la empresa, para que tengan conocimiento de lo que debe alcanzar
para que la estrategia de la organizacin tenga el xito deseado, a su vez, la
comunicacin de los objetivos macro, permiten dar la pauta para establecer
objetivos locales y mediciones concretas a nivel operativo que apoyen y se
alineen a la estrategia organizacional.
c) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas: El CMI
tiene un mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la
organizacin a travs de la integracin de sistemas de mejora continua,
ingeniera y transformacin que se establecern a travs de objetivos a largo o
mediano plazo, tanto para los objetivos financieros as como para los clientes,
procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. El proceso de planificacin y
de gestin del establecimiento de objetivos permite a la organizacin cuantificar
los resultados a largo plazo que desea alcanzar, identificar los mecanismos,
proporcionar recursos necesarios para alcanzar estos resultados, y establecer
metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del cuadro
de mando.
d) Aumentar el feedback y la formacin estratgica: Feedback en su definicin
ms simple significa realimentacin, y mediante el CMI la alta direccin recibe
feedback sobre el cumplimiento de su visin y objetivos, les permite vigilar y
ajustar la puesta en prctica de las estrategias y si es necesario realizar las
65
modificaciones pertinentes segn los resultados obtenidos, creando una

formacin estratgica, en la que se aprende de los resultados y se los mejora.
El CMI y el mapa estratgico son herramientas complementarias que permiten la
consecucin de los objetivos organizacionales, a travs de la siguiente relacin:
Resultados innovadores = (Describir la estrategia) + (Medir la estrategia) + (Gestionar la
estrategia), es decir Resultados innovadores = (mapas estratgicos) + (cuadro de
mando integral) + (empresa enfocada a la estrategia), cuya filosofa se basa en: No se
puede gestionar (tercer componente) lo que no se puede medir (segundo componente),
no se puede medir, lo que no se puede describir (primer componente).
2.2.3.
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral15
Mediante las perspectivas se obtiene una visin global de la organizacin y mediante

los indicadores asignados a cada perspectiva se concreta el resultado de los objetivos a
conseguir. La identificacin de perspectivas depende de las caractersticas propias de
cada empresa y pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las
mencionadas por Kaplan y Norton, quienes identifican cuatro perspectivas: Financiera,
Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
Perspectiva Financiera: Est orientada a responder a la creacin de valor para el
accionista o partes interesadas, con altos ndices de rendimiento, garanta de
crecimiento y mantenimiento del negocio, dando lugar al xito o el fracaso de las
organizaciones.
La perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos para a) incrementar los ingresos
a travs del crecimiento y diversificacin de ingresos, y/o, b) mejorar la productividad a
travs de la mejora de la estructura de costos, la eficiencia de las operaciones o mejora
en la utilizacin del activo y del capital. Bsicamente las estrategias financieras son
15
Robert. S. Kaplan y David P. Norton, Mapas Estratgicos. 1era. Ed. Barcelona: Gestin 2000, pginas
65 a 85.
66
sencillas; las empresas pueden ganar ms dinero 1) vendiendo ms y 2) gastando

menos.
Para empresas sin fines de lucro y del sector pblico, el objetivo mximo es entregar
valor a la sociedad a la que sirven, no a los accionistas, por ello, muchas veces,
relacionan esta perspectiva con variables de sustentabilidad, auto gestionando sus
recursos para continuar brindando su labor.
Perspectiva de Clientes: Est orientada a responder a las expectativas de los clientes
a travs de: a) identificacin y seleccin de los segmentos de mercado donde se ha
elegido competir, b) identificacin de la propuesta de valor a entregar a los segmentos
seleccionados. Esta perspectiva incluye varias medidas para obtener resultados
satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los
indicadores fundamentales incluyen la satisfaccin del cliente, la adquisicin de nuevos
clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado. Esta perspectiva incluye
tambin la propuesta de valor que se ofrece a los clientes y que se materializan por los
atributos que las empresas proveedoras suministran, a travs de sus productos y
servicios, para crear fidelidad y satisfaccin a los clientes.
Existe un conjunto de atributos que se encuentran en la mayora de propuestas de valor
y se agrupan en tres categoras:
Los atributos de productos y/o servicios: Se relaciona a la funcionalidad,

calidad y precio del producto.
La relacin con los clientes: Hace relacin a la entrega del producto, plazos de
entrega y servicio al cliente.
Imagen y prestigio: Refleja factores intangibles que atraen a un cliente hacia

una empresa; para explotar los atributos de imagen y reputacin las empresas
definen a su cliente ideal e intentan influir la conducta de compra por medio de la
imagen asociada a la empresa.
67
Perspectiva de Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores

estratgicos asociados a los procesos internos de la organizacin, que tendrn el mayor
impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros.
Los procesos internos cumplen con dos componentes vitales de una empresa: 1)
producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes, y 2) mejoran procesos y
reducen costos para el componente de productividad de la perspectiva financiera.
Kaplan y Norton recomiendan organizar sta perspectiva en cuatro grupos:
Procesos de gestin operativa: son aquellos procesos bsicos mediante los

cuales las empresas producen da a da sus productos y servicios y los entregan
a los clientes. Los procesos de gestin operativa, generalmente, son los
siguientes:
o Adquirir materias primas a los proveedores
o Convertir las materias primas en productos o servicios
o Distribuir los productos o servicios a los clientes
o Gestionar el riesgo
Procesos de la gestin de clientes: Los procesos de gestin de cliente

amplan y profundizan las relaciones con los clientes; se identifican los
siguientes procesos:
o Seleccin de los clientes objetivo
o Adquirir clientes objetivo
o Mantener los clientes
o Aumentar los negocios con los clientes
Procesos
de
innovacin:
Son
aquellos que
permiten
investigar las
necesidades actuales y futuras de los clientes y desarrollar nuevas soluciones

para esas necesidades, por ello se lo considera como un proceso que permite
68
la creacin larga de valor que se basa en la investigacin, el diseo y desarrollo,

que dan como resultado nuevos productos y servicios para alcanzar nuevos
mercados y clientes. Se relacionan los siguientes procesos:
o Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios
o Gestionar la cartera de investigacin y desarrollo
o Disear y desarrollar los nuevos productos y servicios
Procesos reguladores y sociales: Son aquellos que ayudan a las empresas a

ganarse continuamente el derecho de funcionar en las comunidades y pases
donde producen y venden o distribuyen sus productos o servicios, contemplando
las siguientes dimensiones:
o Medio ambiente
o Seguridad y salud
o Prcticas de empleo
o Inversin en la comunidad
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Desarrolla objetivos e indicadores para

impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organizacin, son los inductores o activos
intangibles que proporcionan la infraestructura para alcanzar los objetivos de las tres
perspectivas indicadas anteriormente.
Los activos intangibles se organizan en tres categoras:
Capital humano: hace referencia al capital humano, definido como un conjunto de
habilidades, talento, conocimiento, disponible en una organizacin para ejecutar
los procesos crticos para la entrega de la propuesta de valor al cliente. El capital
humano es el motor de mejora de la organizacin, a travs del cual se generan
ideas de mejora pues se encuentran en contacto directo con el cliente y los
procesos internos. Los objetivos e indicadores claves sobre la gestin de los
69
empleados se puede ver a travs de satisfaccin, retencin y/o productividad del

empleado.
Capital de la informacin: Es el conjunto de sistemas, base de datos, redes, etc,

que hacen que la informacin y el conocimiento estn disponibles en toda la
organizacin. Entre los objetivos e indicadores puede medirse la disponibilidad
en tiempo real de la informacin fiable e importante sobre los clientes y los
procesos internos, que se facilita a los empleados que se encuentran en primera
lnea de la toma de decisiones y de actuacin.
Capital organizativo: la disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el

proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia. Se centra en el
clima de la organizacin para la motivacin e iniciativa de los empleados.
2.2.4.
Tipos de Cuadro de Mando Integral16
Segn los define Ballv, el Cuadro de Mando es un cuadro de informacin, formado por
un conjunto de indicadores cuyo seguimiento peridico permitir contar con un mayor
conocimiento de la situacin de la empresa. A partir de las diferentes necesidades de
las empresas, Ballv, ha identificado cuatro tipos genricos de cuadros:
a) Cuadro de Mando Operativo: es aquel que permite hacer un seguimiento al
menos diario del estado de situacin de un sector o proceso de la empresa,
para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El cuadro
debe proveer la informacin que se necesita para entrar en accin y tomar
decisiones operativas en reas o procesos como: finanzas, compras,
comercializacin, distribucin, produccin, etc. El usuario principal de este
cuadro es el Director del rea o proceso que correspondiera dentro de la
empresa.
b) Cuadro de Mando Directivo: es el que posibilita controlar los resultados de la
empresa en su conjunto y de las diferentes reas o procesos clave. Est ms
16
Alberto M. Ballv, Cuadro de Mando, Organizando informacin para crear valor.1era. Ed. Espaa.
Gestin 2000, pginas 70 a 71
70
orientado al seguimiento de los resultados internos de la empresa en su

conjunto y en el corto plazo.
c) Cuadro de Mando Estratgico: brinda la informacin interna y externa
necesaria para conocer la situacin y evitar llevar sorpresas desagradables
con respecto al posicionamiento estratgico y largo plazo de la empresa.
d) Cuadro de Mando Integral: sintetiza la informacin ms relevante de las tres
categoras anteriores para que el equipo directivo de la alta direccin de una
empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la
situacin integral de su empresa.
2.2.5.
Alineamiento de la Organizacin
El cuadro de mando integral sintetiza la informacin ms relevante de la Empresa y

permite el cumplimiento de la visin a travs de un conjunto de objetivos e indicadores,
en los cuales participan varias reas o procesos. El CMI a nivel organizacional debe
ser como el timonel, el que lleva a todas las reas o procesos a un solo horizonte. Para
mayor comprensin de este tema, vamos a utilizar el siguiente ejemplo17: La
corporacin es como el timonel de un bote con ocho remeros. Ocho remeros fuertes,
motivados y habilidosos, que trabajan independientemente, avanzarn en cierta medida
a lo largo del curso de una carrera. Pero si sus esfuerzos individuales no estn
alineados y la coordinacin entre ellos es ineficiente, es posible que incluso avance mas
lentamente que un bote mas pequeo con un solo remero. El timonel agrega valor
entendiendo el ambiente competitivo y las fortalezas y debilidades de los remeros
individuales y utilizando ese feedback para desarrollar un plan accin coherente. El
plan del timonel coordina y potencia las fortalezas y aporte de los remeros individuales
de modo que puedan lograr un mejor desempeo que el de otros competidores mas
pequeos y quiz ms giles. Concluyendo, las empresas logran sinergias a partir de
su conjunto de reas o procesos de negocio. Los mapas estratgicos y CMI para cada
17
Robert S.KAPLAN y David P. NORTON, The Execution Premium, Integrando las estrategias y las
operaciones para lograr ventajas competitivas,1era. Ed. Espaa. Deusto, pgina 158
71
rea o proceso resultan mecanismos ideales para ayudar a la Empresa a alinear

mltiples unidades organizativas en pos de la creacin de valor superior. Una vez
definido, el CMI corporativo o gerencial, puede desplegarse a cada unidad organizativa
o proceso de negocio para coordinar los objetivos y actividades de creacin de valor en
cada uno de ellos. El grfico 2.3 muestra cmo se despliega el mapa estratgico a fin
de lograr un alineamiento vertical y horizontal en toda la empresa.
CORPORATIVO
UNIDADES DE NEGOCIO
O REGIONALES
PROCESOS
Grfico 16. Despliegue del BSC, alineacin vertical y horizontal
72
CAPTULO 3
PROPUESTA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA PARA CENTROSUR
3.1.
Antecedentes
La CENTROSUR consciente de la importancia de satisfacer permanentemente las

necesidades de sus accionistas, clientes, trabajadores y sociedad en general, define y
mantiene su Plan Estratgico como instrumento que le permite divisar un futuro y
direccionar su trabajo a travs de una Misin, Visin, Objetivos y Polticas compartidas.
La Empresa dispone de un Plan Estratgico aprobado para el periodo 2011 2015, el
cual al criterio de la autora de la presente tesis, debe ser revisando aplicando nuevas
tcnicas que permitan un mayor alineamiento y cumplimiento de la visin
organizacional.
En este captulo se presentar la filosofa corporativa actual de la Empresa,
conjuntamente con las sugerencias para mejorarla, incluyendo el anlisis FODA.
3.2.
3.2.1.
Filosofa Corporativa
Misin
La CENTROSUR dispone de la siguiente misin organizacional18 :

MISIN DE LA CENTROSUR
Suministrar el Servicio pblico de electricidad para satisfacer las
necesidades de sus clientes y la sociedad, cumpliendo
estndares de calidad, con equilibrio financiero, sobre la base del
crecimiento integral de su personal
Resulta necesario analizar si el contenido de la misin cumple con los aspectos bsicos
indicados en el captulo 2, tema 2.1.2.1, para determinar si es completa y adecuada
para la Empresa, caso contrario, realizar sugerencias para mejorarla.
18
CENTROSUR, Plan Estratgico 2011-2015.
73
Qu funcin desempea o cul es el negocio principal de la organizacin?

Suministrar el servicio pblico de electricidad..
Para quin desempea sta funcin la organizacin?
nuestros clientes actuales y sociedad.
Cmo cumple la organizacin estas funciones?
..cumpliendo estndares de calidad, con equilibrio financiero, sobre la base del
crecimiento integral de personal.
Porqu y para qu existe la organizacin?
Al ser una pregunta existencialista, su respuesta est dentro del contexto del
enunciado de la misin cuyo enfoque ser reforzado al incluir las sugerencias en
base al anlisis expuesto.
De acuerdo al anlisis realizado a la misin organizacional, sta cumple parcialmente

con los aspectos bsicos que debe contener su enunciado, por lo cual se realizan las
siguientes sugerencias:
En la respuesta a la primera pregunta, si se identifica claramente el bien o
servicio que presta la organizacin: suministrar el servicio pblico de
electricidad, pero puede ser complementado identificando el satisfactor que se
obtiene, ya que esta pregunta est dirigida no slo al producto que se ofrece sino
a las necesidades que se trata de satisfacer.
En la respuesta a la cuarta pregunta, no se ha identificado por qu existe la
organizacin, por ello se presenta la siguiente propuesta:
74
PROPUESTA - MISIN DE LA CENTROSUR

Impulsar el desarrollo econmico y social del pas, a travs del
suministro del servicio pblico de electricidad, buscando la satisfaccin
permanente de nuestros clientes, garantizando oportunidad,
accesibilidad, continuidad, confiabilidad, calidad, eficiencia y respecto
al medio ambiente, apoyados en tecnologa adecuada y en el
crecimiento integral de su personal
3.2.2.
Visin
La CENTROSUR dispone de la siguiente visin [18]:
VISIN DE LA CENTROSUR
Ser una Empresa pblica regional eficiente, sustentable,
socialmente responsable e integrada al Sector Elctrico
Ecuatoriano, que contribuya al buen vivir
Resulta necesario analizar si el contenido de la visin cumple con los aspectos bsicos
indicados en el captulo 2, tema 2.1.2.2, para determinar si es completa y adecuada
para la empresa, caso contrario, realizar sugerencias para mejorarla.
Entre los principales aspectos bsicos que se debe considerar, tenemos:
Proyecta sueos y esperanzas,
De acuerdo a la redaccin actual de la visin, la autora considera que no se cumple
con este parmetro.
Es retadora,
75
De acuerdo a la redaccin actual de la visin, la autora considera que no se cumple

con este parmetro.
Apela a valores e intereses comunes,
. eficiente, sustentable, socialmente responsable e integrada al Sector
Elctrico..
Estos aspectos a pesar de haber sido considerados en la misin organizacional,
es necesario destacarlos en la visin, como un planteamiento de las lneas
estratgicas generales, que aplicar la Empresa para alcanzar el propsito
expresado en su visin, pero se presentar de forma concreta y resumida.
Es compartida por los accionistas, directivos y trabajadores de la organizacin,
caracterstica que se cumple porque fue construida con sugerencias y
comentarios de varios colaboradores, para luego ser aprobada por los Directivos
de la Empresa y difundida y comunicada a todo el personal.
La redaccin de la visin comunica entusiasmo, expresa resultados positivos, pero se

podra mejorar, por lo que se propone:
Incluir el lapso de tiempo en la que se desea alcanzar la situacin anhelada, por
ejemplo, en el 2017 nos consolidaremos como una empresa.., as se
permite evaluar su cumplimiento en un momento determinado.
Hacer referencia al cumplimiento de las nuevas tendencias relacionadas con el
medio ambiente y responsabilidad social, acorde a los lineamientos definidos por
el estado.
76
PROPUESTA VISIN DE LA CENTROSUR

En el 2017 seremos una Empresa eficiente, dinmica y lder en el
Sector de Servicios pblicos de Energa, implantando una cultura
empresarial enfocada al cliente y a la mejora continua, actuando con
principios de responsabilidad social y ambiental, contribuyendo al buen
vivir de la sociedad ecuatoriana.
3.2.3.
Valores
La CENTROSUR ha definido como valores [18] a aquellos principios compartidos que

orientan las acciones de todos los trabajadores de la Empresa y dan soporte a su
cultura organizacional, identificando en consenso 4 valores:
HONESTIDAD: Proceder con transparencia, rectitud y coherencia entre lo que
pensamos, decimos y hacemos.
RESPONSABILIDAD: Responder eficazmente a las obligaciones y compromisos
adquiridos.
ORIENTACIN AL SERVICIO: Encaminar nuestros esfuerzos a satisfacer las
necesidades de la sociedad.
RESPETO: Actuar con respeto a las personas, a su diversidad y al medio
ambiente.
La autora considera que los valores corporativos estn definidos acorde a la situacin y
condiciones de la Empresa, guardan coherencia con su propsito y lineamientos
generales, por lo que no se realiza ninguna propuesta.
3.3.
3.3.1.
Diagnstico Organizacional: Anlisis externo

El Sector Elctrico de Latinoamrica
El anlisis externo iniciar describiendo brevemente los principales indicadores del

sector elctrico Latinoamericano, permitiendo conocer el estado actual del Ecuador
frente a las dems empresas de la regin. En la tabla 9 se visualiza por pas la
77
evolucin de la potencia de generacin instalada (MW), la energa generada (GWh) y le

energa consumida por habitante (kWh/hab-ao).
Tabla 9. Evolucin de potencia y energa entre 1980 y 2007
Fuente: CIER / Boletn Estadsticas de la CIER ao 2008

Elaborado por: CIER
78
De la tabla anterior se puede concluir que hasta el 2007 Brasil es el pas con mayor
potencia de generacin instalada (101.544 MW) y de energa generada (441.700 GWh).
En lo relacionado al crecimiento energtico, Chile presenta una mayor tasa de
crecimiento de la energa generada (76%), desde 1997 hasta el 2007.
Ecuador conjuntamente con Bolivia y Uruguay constan como los pases con menor
potencia de generacin instalada, sin embargo Ecuador presenta una importante tasa
de crecimiento en potencia instalada y energa generada en el periodo indicado.
El consumo especifico est relacionado con la capacidad de consumo de un usuario
promedio en una regin, un nivel alto de este indicador, se presenta en Argentina,
Venezuela, Chile y Brasil, lo que refleja un mayor poder adquisitivo de los habitantes as
como un mayor desarrollo de los sectores comerciales e industriales, variables que
estn asociadas a la calidad de vida de los habitantes y desarrollo de un pas en
general.
Los niveles de electrificacin hasta el 2007 se presentan en la tabla 10. Uruguay,
Argentina y Paraguay son los pases con mayor ndice de cobertura de servicio
(poblacin electrificada), con ndices del 98,7%; 95% y 95% respectivamente. Ecuador
tiene un ndice de cobertura del 92,1%. Este ndice puede tambin asociarse al nivel de
desarrollo de un pas, as se observa en el cuadro los bajos niveles de electrificacin
estn asociados a pases con poco desarrollo como Bolivia y Per.
Segn estimaciones realizadas por el CONELEC a diciembre 2008, la cobertura
elctrica en el pas alcanz el 90,4%; 92,79% para el rea urbana y 85,74% el rea
rural.
79
Tabla 10. Niveles de electrificacin, ao 2007
Fuente: CIER / Boletn Estadsticas de la CIER ao 2008

Elaborado por: CIER
Notas:
o Niveles en poblacin y viviendas
o Cantidad en miles
En la tabla 11 se presenta por pas, el precio de la energa elctrica en U$/MWh
vigentes a enero del 2008.
Tabla 11. Precio de la energa elctrica a consumidores finales
80
81
3.3.2.
El Sector Elctrico Ecuatoriano
La CENTROSUR se desenvuelve en dos grandes sectores: el elctrico (distribucin y

comercializacin de energa elctrica) y el de telecomunicaciones (dotacin de servicios
de telecomunicaciones: internet, transmisin de datos). Desde diciembre 2010, la
CENTROSUR cambi sus estatutos para incorporar en su objeto social el diseo,
instalacin, operacin y explotacin de Servicios Finales, de Valor Agregado y
Portadores de Telecomunicaciones y todos aquellos servicios de telecomunicaciones
que se creen, desarrollen o deriven a partir de los servicios antes mencionados.
El Sector Elctrico y el Sector de las Telecomunicaciones son considerados, de
acuerdo con la Constitucin, como sectores estratgicos del Pas, por ello se enmarcan
en una serie de leyes y regulaciones provenientes directamente del Gobierno Nacional.
Es importante aclarar que actualmente la dotacin de servicios de Telecomunicaciones
por parte de CENTROSUR est siendo analizado por varias Organismos rectores, ya
que por disposicin del Gobierno Nacional, se ha solicitado que las empresas elctricas
slo se dediquen a los servicios para los que fueron creados, razn por la cual en la
presente tesis no se va a considerar a los servicios de Telecomunicaciones.
Los indicadores ms relevantes del comportamiento del Sector Elctrico Ecuatoriano
durante el ao 2010 se presentan a continuacin19:
a) Potencia nominal y efectiva
En el ao 2010, todas las empresas del sector elctrico nacional, generadoras,
distribuidoras con generacin y autogeneradoras, aportaron con 5.142,68 MW de
potencia instalada y 4.761.39 MW de potencia efectiva. La unidad de negocios CELECHIDROPAUTE, con sus centrales hidroelctricas Paute y Mazar, representan el 28,89%
del total de potencia instalada en el pas y el 30,33% de la potencia efectiva.
19
CONELEC, Boletn Estadstico del Sector Elctrico Ecuatoriano, ao 2010.
82
Tabla 12. Potencia nominal y efectiva por tipo empresas del Sector Elctrico
Tipo de
Empresa
Generadora
Potencia
Nominal (MW)
3.729,78
Potencia
Efectiva (MW)
3.597.35
Distribuidora
501,03
458,48
Autogeneradora
911,87
711,56
Total general
5.142,68
4.761,39
Fuente: CONELEC / Boletn Estadstico 2010.
Elaborado por: Autora
Del total de potencia nominal disponible del pas, el 45,62% corresponde a la energa
renovable y el 54,38% a la no renovable, como se indica en la tabla 13. En la misma
tabla se puede apreciar que el 43,60% de la potencia nominal corresponde a la energa
hidrulica.
Tabla 13. Centrales de generacin segn fuente de energa
Fuente: CONELEC / Boletn Estadstico

(1) Corresponde a la generacin cuyo combustible es la Biomasa (Bagazo
de caa).
La potencia nominal o capacidad instalada en centrales elctricas ha ido
incrementndose gradualmente segn se presenta en el grfico 17, as tambin se
muestra que la potencia hidrulica increment en 30,2% y la trmica en un 34,8%. La
crisis energtica que se present en octubre 2009, causada por una gran sequa que
83
azot al pas, hizo necesaria la instalacin de nuevos grupos de generacin

termoelctrica; sin embargo desde el ao 2010 se empezaron a ejecutar proyectos
importantes de generacin hidrulica como es la construccin de la central
hidroelctrica Paute_Mazar, Paute_Sopladora, Ocaa, Baba, Toachi Pilatn, Coca
Codo Sinclair, entre otros, lo que hace que la oferta de generacin hidrulica vaya en
aumento y poco a poco se disminuya la energa trmica.
Grfico 17. Evolucin de la capacidad de potencia efectiva.
b) Produccin:
En el ao 2010 la produccin e importacin de energa fue de 20.382,76 GWh, de los
cuales 42,37% corresponde a generacin hidrulica, el 20,05% a trmica MCI y el
4,28% a energa importada desde Colombia y Per; los dems porcentajes se pueden
apreciar en la tabla 14.
84
Tabla 14. Produccin e importacin de energa del 2010 segn fuente de energa

c) Balance de energa: La produccin e importacin de energa durante el 2010
fue de 20.382,76 GWh. En la tabla 15 se muestra el balance de energa.
Tabla 15. Balance de energia a nivel nacional
85
A.1
PRODUCCION TOTAL DE
ENERGIA A NIVEL NACIONAL
Energa renovable
A.2
Energa no renovable
A.3
Interconexin (importacin)
TOTAL (A.1 + A.2+A3

BALANCE GENERAL DE PRODUCCION DE
ENERGIA A NIVEL NACIONAL
B.2
Energa entregada para Servicio

publico
Energa entregada para Servicio
no pblico
TOTAL (B.1+B.2)
GWH
8875,4
43,54
10634,46
52,17
872,9
4,29
20382,76
100
GWH
17376,55
87,35
2705,52
20082,07
100
ENERGIA DISPONIBLE PARA SERVICIO PBLICO

Consumo total de auxiliares de
260,18
unidades y otros
Perdidas de transmisin
542,44
Energa exportada
Total energa disponible en los
sistemas de distribucin
10,06
16563,87
CONSUMO DE ENERGA PARA SERV. PBLICO Y PRDIDAS

Residencial
5114,18
Comercial
2672,33
Industrial
4416,76
A.Pblico
812,04
Otros
1061,3
14076,61
Total consumo de energa para servicio
pblico
Prdidas en distribucin
Tcnicas
1499,69
No tcnicas
1247,73
Total prdidas de energa en distribucin
2747,42
Fuente: Conelec
d) Precio medio de compra de energa:

El Mercado Elctrico abarca la totalidad de las transacciones de suministro elctrico
que se celebra entre sus agentes, sea a travs del corto plazo o largo plazo, as
86
como transacciones internacionales de electricidad. Los contratos regulados a plazo

suscritos por los generadores son liquidados por toda la produccin real de energa
elctrica y son asignados a todas las distribuidoras en proporcin a su demanda
regulada. En el 2010 el total de la energa comercializada en el Mercado Elctrico
fue de 16.303,96 GWh, por un monto de USD 860,33 millones, dando como
resultado un precio medio de 5,28 USD /kWh, tal como se detalla en la tabla 16.
Tabla 16. Precio medio de energa por tipo de transaccin

e) Tarifa elctrica
La tarifa elctrica es el precio que debe pagar el usuario final regulado del servicio de
electricidad, por la energa elctrica que consume para satisfacer sus diferentes y
variadas necesidades, segn sus modalidades de consumo y nivel de tensin al que se
le proporciona el servicio. En el grfico 18 se presenta la evolucin de la tarifa elctrica
en el periodo abril 1999-diciembre 2011. En el grfico se puede apreciar que el costo
medio del servicio supera el precio medio aplicado, lo que origina inconvenientes en las
empresas elctricas, pues no son tarifas reales.
87
Grfico 18. Evolucin de la tarifa elctrica

f) Precio medio de venta de energa:
En el 2010, las distribuidoras tuvieron un precio medio de venta de energa a clientes
regulados de 7,76 USD c/kWh. Las distribuidoras de Quito, la de Guayaquil y la
Cotopaxi tuvieron precios medios inferiores al promedio nacional. La CENTROSUR tuvo
un valor medio de 8,55 USD c/kWh, como se aprecia en el grfico 19.
88
Grfico 19. Precio medio de venta de energa a clientes finales

g) Perdidas de energa de las Empresas Distribuidoras:
A nivel nacional las prdidas de energa van disminuyendo, as en el grfico 20 se
puede apreciar que las prdidas de energa han disminuido considerablemente, pues
del 20,84% obtenidas en el ao 1999, en el ao 2010 fueron del 16,32%, con una
variacin total en el perodo del 4,52%.
Grfico 20. Evolucin de prdidas de energa en los sistemas de distribucin

De acuerdo a lo presentado en la tabla 15 Balance de energa y grfico 20, las prdidas
en distribucin, en el 2010 alcanzaron los 2.747,43 GWh, equivalente al 16,32% de la
energa disponible, de lo cual el 8,91% corresponden a perdidas tcnicas y la diferencia
7,41% a no tcnicas.
La CENTROSUR registr un nivel de prdidas totales del 7,23% que conjuntamente

con la Empresa Azogues (5,04%) y la Empresa Elctrica Quito (7,91%) son las
empresas con menores prdidas a nivel nacional, como se aprecia en el grfico 21.
89
Grfico 21. Perdidas de energa, por Distribuidora

h) Facturacin y Recaudacin de las Empresas Distribuidoras20
En el grfico 22 se muestra la facturacin y recaudacin para cada empresa
distribuidora a marzo 2012, de la cual se concluye que algunas de las empresas tienen
un bajo ndice de recaudacin que afecta negativamente a su flujo de caja. A diferencia
de ello, la CENTROSUR mantiene ndices de recaudacin del 98%, lo que demuestra
un alto grado de eficiencia en la recaudacin.
20
www.meer.gob.ec / estadsticas del sector elctrico/ marzo 2012
90
Grfico 22. Facturacin y recaudacin de las Empresas Elctricas Distribuidoras

i) Calidad del Servicio de las Empresas Distribuidoras
La calidad del servicio para las empresas distribuidoras se refleja principalmente en dos
indicadores:
La Frecuencia Media de Interrupcion (FMIK), que representa el nmero de

interrupciones en el suministro por ao; y
El Tiempo Total de Interrupcion (TTIK), que define la duracin media de las

interrupciones registrada en igual perodo.
En los grficos 23 y 24 se muestran los valores registrados en estos indicadores hasta

diciembre de 2010. La regulacin del CONELEC 004/01 Calidad del Servicio Elctrico
de Distribucin establece como lmite del indicador FMIK un valor de 4 y de TTIK un
valor de 8; sin embargo, la mayora de empresas distribuidoras no cumplen con los
lmites establecidos, por lo que muchas veces se ha solicitado al CONELEC revisar
stos lmites considerando la realidad del sector elctrico ecuatoriano.
91
La CENTROSUR report un FMIK=6,2 y un TTIK=10,1, mantenindose dentro de las

empresas con mejores ndices de calidad del servicio elctrico.
La evaluacin de la calidad del servicio mostrada en los grficos 23 y 24, permite
concluir que existen ineficiencias que se hacen evidentes en el caso de algunas
empresas distribuidoras y que deben ser superadas en el corto plazo. Para ello es
necesario hacer inversiones en la infraestructura de los sistemas de distribucin,
enfocados a mejorar la eficiencia operativa, as como la calidad de servicio comercial,
buscando en definitiva la satisfaccin de los consumidores finales, a efectos de que
sta se enmarque dentro de los lmites que establece la normativa vigente. Otra causa
de estos resultados es que las distribuidoras no cuentan con sistemas de informacin
de los clientes asociados a la red elctrica, en el momento de una interrupcin no es
posible conocer el nmero y tipo de clientes afectados, causando un impacto importante
al sector productivo.
92
Grfico 23. Frecuencia media de interrupcin por kVA nominal instalado
Grfico 24. Tiempo total del interrupcin por kVA instalado

j) Cobertura del Servicio Elctrico
De acuerdo a los datos publicados por el CONELEC, en base al censo de poblacin
y vivienda de noviembre 2010, la cobertura elctrica a nivel nacional alcanza el
93,35%, siendo las Empresa Elctricas: Quito, Galpagos, Norte y CNEL Regional
el Oro, las que presentan su valores de cobertura sobre el 96%, a diferencia de las
empresas regionales de la CNEL: Santa Elena, Sucumbos, Bolvar y Esmeraldas,
que presentan menor porcentaje de cobertura en su rea de concesin. La
CENTROSUR tiene una cobertura del 94,48% como se presenta en la tabla 17.
93
Tabla 17. Cobertura Elctrica por Distribuidora
Fuente: CONELEC / Boletn Estadstico, ao 2010

3.3.3.
Anlisis del Marco Legal y Normativo
El marco regulatorio de la CENTROSUR incluye una serie de documentos legales como

es la Constitucin, Mandatos, Leyes y regulaciones aplicables al Sector Elctrico, as
como los documentos y reglamentos internos, por lo que a continuacin se har un
breve resumen de aquello documentos que tienen un mayor impacto en la
CENTROSUR.
3.3.3.1.
Plan Nacional para el Buen Vivir - PNBV
En el marco filosfico del PNBV se indica que las Instituciones del sector pblico, en el
marco del Plan Nacional de Desarrollo, deben articular la actualizacin de sus polticas,
su planificacin institucional, sus programas y proyectos pblicos, su programacin y
ejecucin presupuestaria y, la inversin y asignacin de recursos pblicos, en
observancia a las estrategias, objetivos y metas establecidos en el Plan Nacional de
Desarrollo 2009-2013, sin menoscabo de sus competencias y autonoma.
94
Objetivos rectores del PNVB

Objetivo 1: Auspiciar la igualdad, cohesin e integracin social y territorial en la
diversidad
Objetivo 2: Mejorar las capacidades y potencialidades de la ciudadana
Objetivo 3: Mejorar la calidad de vida de la poblacin
Objetivo 4: Garantizar los derechos de la naturaleza y promover un ambiente
sano y sustentable
Objetivo 5: Garantizar la soberana y la paz, e impulsar la insercin estratgica
en el mundo y la integracin Latinoamericana
Objetivo 6: Garantizar el trabajo estable, justo y digno en su diversidad de formas
Objetivo 7: Construir y fortalecer espacios pblicos, interculturales y de encuentro
comn
Objetivo 8: Afirmar y fortalecer la identidad nacional, las identidades diversas, la
plurinacionalidad y la interculturalidad
Objetivo 9: Garantizar la vigencia de los derechos y la justicia
Objetivo 10: Garantizar el acceso a la participacin pblica y poltica
Objetivo 11: Establecer un sistema econmico social, solidario y sostenible
Objetivo 12: Construir un Estado democrtico para el Buen Vivir
Analizando el PNBV, a continuacin se describen los objetivos y polticas relacionados
con CENTROSUR. [21]
Objetivo 4: Garantizar los derechos de la naturaleza y promover un ambiente sano y
sustentable
Poltica 4.3. Diversificar la matriz energtica nacional, promoviendo la eficiencia y una
mayor participacin de energas renovables sostenibles.
a. Aplicar programas, e implementar tecnologa e infraestructura orientadas al
ahorro y a la eficiencia de las fuentes actuales y a la soberana energtica.
21
SEMPLADES, Plan Nacional de Buen Vivir
95
b. Aplicar esquemas tarifarios que fomenten la eficiencia energtica en los

diversos sectores de la economa.
c. Impulsar la generacin de energa elctrica utilizando fuentes renovables o
alternativas con enfoque de sostenibilidad social y ambiental.
d. Promover investigaciones para el uso de energas alternativas renovables,
incluyendo la mareomotriz y la geotermia, bajo parmetros de sustentabilidad en
su aprovechamiento.
e. Reducir gradualmente el uso de combustibles fsiles en vehculos,
embarcaciones y generacin termoelctrica, y sustituir gradualmente vehculos
convencionales por elctricos en el Archipilago de Galpagos.
f. Diversificar y usar tecnologas ambientalmente limpias y energas alternativas
no contaminantes y de bajo impacto en la produccin agropecuaria e industrial y
de servicios.
Metas
4.3.3. Alcanzar el 6% de participacin de energas alternativas en el total de la
capacidad instalada.
4.3.4. Alcanzar el 97% las viviendas con servicio elctrico al 2013.
4.3.5. Alcanzar el 98% las viviendas en zona urbana con servicio elctrico al
2013.
4.3.6. Alcanzar el 96% las viviendas zona rural con servicio elctrico al 2013.
Objetivo 12: Construir un Estado democrtico para el Buen Vivir
Poltica 12.4. Fomentar un servicio pblico eficiente y competente
a. Fortalecer las capacidades institucionales pblicas en relaciones laborales,
recursos humanos y remuneraciones, a travs del desarrollo de sus facultades
de rectora, control y regulacin.
96
b. Implementar un marco normativo del servicio pblico que desarrolle las

disposiciones constitucionales y corrija las distorsiones en materia de recursos
humanos y remuneraciones del sector pblico.
c. Consolidar las instancias de educacin y las redes de formacin y capacitacin
de servidores pblicos, poniendo nfasis en los perfiles para la alta direccin del
Estado y el desarrollo de sistemas de gestin del talento humano del servicio
pblico, observando el enfoque de gnero, intergeneracional y la diversidad
cultural.
d. Crear mecanismos nacionales de informacin sobre el servicio pblico.
e. Implementar planes y programas de formacin y capacitacin de los
servidores pblicos del Estado central y de los gobiernos autnomos
descentralizados, con nfasis en la cultura de dilogo, la transparencia, la
rendicin de cuentas y la participacin.
f. Establecer una carrera administrativa meritocrtica, con mecanismos de
evaluacin del desempeo tcnicamente elaborados y con la adopcin de
criterios objetivos y equitativos para la promocin y ascenso de los servidores
pblicos, evitando la discriminacin por cualquier motivo.
g. Incorporar mecanismos de incentivos que promuevan la continuidad en la
administracin pblica de los servidores y servidoras ms eficientes y
capacitados.
h. Adecuar la infraestructura fsica de las instituciones pblicas a nivel nacional y
local, con el objeto de que los servidores pblicos puedan atender de manera
eficiente a la poblacin.
Poltica 12.5. Promover la gestin de servicios pblicos de calidad, oportunos, continuos
y de amplia cobertura y fortalecer los mecanismos de regulacin.
97
a. Estimular modalidades de alianzas pblico-privadas que permitan mejorar la

eficiencia en la provisin de bienes y servicios pblicos.
b. Desarrollar una arquitectura nacional de informacin que posibilite a las y los
ciudadanos obtener provecho de los servicios estatales provistos a travs de las
tecnologas de la informacin y comunicacin e incluyan al gobierno electrnico.
c. Mejorar la relacin e integracin de las entidades del sector pblico, mediante
el apoyo de herramientas tecnolgicas de la informacin y comunicacin para
lograr simplificar trmites y reducir requisitos.
d. Consolidar un nuevo esquema estatal de regulacin y control sobre los
servicios y bienes pblicos que permitan su universalizacin.
e. Impulsar la transformacin de servicios de radiodifusin sonora y de televisin
de modalidades analgicas a digitales, procurando llegar a todo el territorio
nacional.
f. Ampliar la cobertura, mejoramiento e impulso al servicio postal pblico.
Poltica 12.6. Mejorar la gestin de las empresas pblicas y fortalecer los mecanismos
de regulacin.
a. Impulsar las empresas pblicas a nivel nacional y local, con el objeto de
administrar sectores estratgicos, proporcionar servicios pblicos y aprovechar
responsablemente el patrimonio natural y los bienes pblicos.
b. Establecer un marco normativo de empresas pblicas que confiera
herramientas de gestin eficiente, mecanismos de regulacin y control tcnico y
sistemas de seguimiento de metas, as como mecanismos de transparencia,
rendicin de cuentas y reparacin ambiental, para precautelar el inters pblico y
el cumplimiento de los objetivos nacionales.
98
c. Disear modelos de gestin por resultados que articulen el accionar de las

empresas pblicas con la planificacin nacional y que incrementen sus niveles de
eficiencia, calidad y optimizacin de recursos.
Metas
12.1.1. Alcanzar el 12% de indgenas y afroecuatorianos ocupados en el sector
pblico al 2013.
12.4.1. Mejorar en un 60% la percepcin de las personas respecto a la
preparacin de los funcionarios pblicos al 2013.
12.5.1. Aumentar al menos a 7 la percepcin de calidad de los Servicios pblicos
al 2013.
12.6.1. Disminuir a 11% las prdidas de electricidad en distribucin al 2013.
3.3.3.2.
Mandato 8
El Mandato 8 expedido por la Asamblea General Constituyente el 30 de abril del 2008,

en el artculo 1, elimina y prohbe la tercerizacin e intermediacin laboral en las
actividades a las que se dedique la empresa o empleador, y se seala que la relacin
laboral ser directa y bilateral entre trabajador y empleador.
Este mandato indica entre otros temas, que se podrn celebrar contratos con personas
naturales o jurdicas autorizadas como prestadores de actividades complementarias,
cuyo objeto sea la realizacin de actividades complementarias de: vigilancia, seguridad,
alimentacin, mensajera y limpieza, ajenas a las labores propias o habituales del
proceso productivo de la usuaria, y que los trabajadores de estas empresas que prestan
servicios complementarios participarn proporcionalmente del porcentaje legal de las
utilidades lquidas de las empresas usuarias.
En aos anteriores, la CENTROSUR, haba adoptado como poltica interna contratar

varios servicios a travs del sistema de outsourcing, razn por la cual fue necesario
hacer una revisin general del tipo de contratos y servicios tercerizados, realizndose
99
algunos ajustes; posterior a ello, la Empresa ha mantenido esta poltica en aplicacin a

la Disposicin General primera de este mandato, que deja abierta la posibilidad de que
los servicios tcnicos especializados que requieran las empresas estratgicas (como es
el caso de la CENTROSUR) puedan ser contratados civilmente.
3.3.3.3.
Mandato 9
El Mandato 9 expedido por la Asamblea General Constituyente el 13 de mayo del 2008,

manifiesta en su artculo 1 que el Directorio del Fondo de Solidaridad, autorizar que los
recursos patrimoniales de la institucin, que en la actualidad mantiene como
inversiones financieras y en operaciones de administracin de fondos, se inviertan
directamente en la capitalizacin de sus empresas elctricas y de telecomunicaciones,
mediante la ejecucin de planes de inversin. Los planes de inversin considerarn las
necesidades prioritarias en todo el pas, teniendo como objetivo la expansin,
mejoramiento, ampliacin de infraestructura fsica o nuevos proyectos; por ningn
concepto se destinarn los recursos para gasto corriente.
Este mandato en la CENTROSUR har que los recursos patrimoniales se inviertan en
capitalizaciones, lo que genera un aumento en el capital suscrito por el Fondo de
Solidaridad (actualmente es el Ministerio de Electricidad y Energa Renovable),
disminuyendo gradualmente la participacin de los dems accionistas.
3.3.3.4.
Mandato 15
La expedicin del Mandato Constituyente No. 15, del 23 de julio del 2008, estableci
acciones inmediatas y determin nuevos lineamientos para el sector elctrico
ecuatoriano, basados fundamentalmente en:
Tarifa nica a aplicarse, a usuario final, por parte de las empresas elctricas de
distribucin.
Eliminacin del concepto de costos marginales para la determinacin del costo
del segmento de generacin.
100
Financiamiento de los planes de inversin en generacin, transmisin y

distribucin, a travs del Presupuesto General del Estado.
Reconocimiento mensual, por parte del Estado, de las diferencias entre los
costos de generacin, transmisin y distribucin y la tarifa nica para el
consumidor final.
Financiamiento del Programa de energizacin rural y electrificacin urbano
marginal FERUM, a travs del Presupuesto General del Estado.
En funcin de lo anterior, el Consejo Nacional de Electricidad -CONELEC-, aprob los
nuevos pliegos tarifarios a ser aplicados en las empresas de distribucin, en el que se
estableci la tarifa nica para cada tipo de consumo de energa elctrica. La tarifa nica
elimina el concepto de costos marginales para el clculo del componente de
generacin; y, no considera los componentes de inversin para la expansin en los
costos de distribucin y transmisin ya que stos recursos son cubiertos por el Estado.
Desde el 13 de agosto de 2008 se encuentra en vigencia el nuevo pliego tarifario con
tarifas nicas para las distribuidoras, sin embargo stas tarifas no consideran las
diferentes realidades que tiene cada empresa en funcin de su rea de concesin,
densidad de carga, etc.
El Ministerio de Finanzas, cubrir mensualmente las diferencias entre los costos de
generacin, distribucin, transmisin y la tarifa nica fijada para el consumidor final
determinada por el CONELEC. Los montos correspondientes a la CENTROSUR por
concepto de dficit tarifario a diciembre 2011 fueron de 14377.718, recibindose hasta
la indicada fecha el valor de $6009.924.
A travs del artculo 3 se dej sin efecto el cobro del diez por ciento (10%) adicional
para la categora comercial e industrial por consumo elctrico establecido en la Ley de
Rgimen del Sector Elctrico. El Fondo de Electrificacin Rural y Urbano Marginal FERUM-, se financiar con recursos del Presupuesto general del Estado. Por la
aplicacin de este artculo, los clientes comerciales e industriales dejaron de aportar el
101
10% de su facturacin, que en promedio llega a US$ 153.853 mensuales, como aporte
al financiamiento de los proyectos FERUM. Su aplicacin dentro de la CENTROSUR no
afecta a los beneficiarios de este programa en la medida que el Estado asigne los
recursos para estas inversiones.
El artculo 6 expresa que las empresas de generacin, distribucin y transmisin en las
que el Estado ecuatoriano tiene participacin accionaria mayoritaria, extinguirn,
eliminarn y/o darn de baja, todas las cuentas por cobrar y pagar de los siguientes
rubros: compra-venta de energa, peaje de transmisin y combustible destinado para
generacin, que existen entre esas empresas, as como los valores pendientes de pago
por parte del Ministerio de Finanzas por concepto de dficit tarifario, calculado y
reconocido en virtud de la aplicacin de la Ley Reformatoria a la Ley de Rgimen del
Sector Elctrico. Los valores correspondientes al dficit tarifario posteriores al
determinado con la Ley Reformatoria a la Ley de Rgimen del Sector Elctrico,
publicada en el Registro Oficial No. 364 de 26 de septiembre de 2006, al
reconocimiento de la tarifa de la dignidad y las asignaciones relacionadas con el
FERUM, debern continuar entregndose por el Ministerio de Finanzas, de conformidad
con los mecanismos existentes.
En funcin de los anterior, las deudas que sern condonadas a la CENTROSUR
corresponden a aquellas que por la reliquidacin realizada por el CENACE, debido a la
eliminacin del price cap hasta septiembre de 2003 y que no se han podido cancelar
por no definir quin debe emitir las facturas, suman US$ 85.408.
La disposicin transitoria cuarta establece que las Empresas Elctricas de Distribucin
y la Corporacin para la Administracin Temporal Elctrica de Guayaquil, CATEG, por
esta sola vez, extinguirn, eliminarn y/o darn de baja las cuentas por cobrar a los
consumidores que se benefician de la Tarifa de la Dignidad al cierre de la facturacin
del mes de junio del 2008, que consumen hasta 110 kWh mensuales en la sierra y
hasta 130 kWh mensuales en la Costa, Oriente y Galpagos, acumulada y registrada
hasta el 31 de diciembre de 2007. Esto gener que se beneficien 1.507 clientes cuyas
102
deudas condonadas sumaron en el momento de la aplicacin de este mandato un valor

de US$ 101.701,64.
3.3.3.5.
Ley de Empresas Pblicas
En Registro Oficial Suplemento 48 de 16 de Octubre del 2009, se publica la Ley

Orgnica de Empresas Publicas, en la cual se regula la constitucin, organizacin,
funcionamiento, fusin, escisin y liquidacin de las empresas pblicas que no
pertenezcan al sector financiero y que acten en el mbito internacional, nacional,
regional, provincial o local; y se establecen los mecanismos de control econmico,
administrativo, financiero y de gestin que se ejercern sobre ellas, de acuerdo a lo
dispuesto por la Constitucin de la Repblica.
De lo dispuesto en esta Ley las empresas pblicas son entidades que pertenecen al
Estado en los trminos que establece la Constitucin de la Repblica, con patrimonio
propio, dotadas de autonoma presupuestaria, financiera, econmica, administrativa y
de gestin, estarn destinadas a la gestin de sectores estratgicos, la prestacin de
servicios pblicos, el aprovechamiento sustentable de recursos naturales o de bienes
pblicos y en general al desarrollo de actividades econmicas que corresponden al
Estado.
En virtud de lo anterior, la CENTROSUR pasara a ser una empresa pblica ya que su
razn de ser es distribuir y comercializar la energa elctrica, que es considerado como
un servicio pblico y que forma parte de los sectores estratgicos de acuerdo a lo
definido en la Constitucin de la Repblica. El plazo para regular la constitucin de
estas empresas depender, en el caso especfico de la Empresa, de la disposicin
transitoria segunda de la indicada Ley22.
22
LEY ORGANICA DE EMPRESAS PUBLICAS: Disposicin transitoria segunda. 2.2. RGIMEN

TRANSITORIO PARA LAS SOCIEDADES ANNIMAS EN LAS QUE EL ESTADO A TRAVS DE SUS
ENTIDADES Y ORGANISMOS ES ACCIONISTA MAYORITARIO.
2.2.1 Sociedades annimas del sector elctrico: ..2.2.1.2. El Ministerio Rector encargado
del sector elctrico ecuatoriano en un plazo no mayor a 180 das, podr: 1. Resolver la fusin, liquidacin,
escisin o disolucin de las sociedades annimas en las que es accionista; 2. Comprar las acciones de
103
Entre los principios de esta Ley estn, entre otros:
Propiciar la obligatoriedad, generalidad, uniformidad, eficiencia, universalidad,

accesibilidad, regularidad, calidad, continuidad, seguridad, precios equitativos y
responsabilidad en la prestacin de los servicios pblicos;
Precautelar que los costos socio-ambientales se integren a los costos de

produccin;
En funcin de lo anterior la CENTROSUR deber orientar sus acciones a lo dispuesto

en la presente Ley, siendo esta considerado en el anlisis FODA para realizar el Plan
Estratgico.
3.3.4.
Resumen del Anlisis Externo
De acuerdo a lo descrito anteriormente, el Sector Elctrico atraviesa por grandes

cambios, producto de varios problemas como son:
propiedad de accionistas minoritarios pblicos o privados, de manera que stas empresas sean
propiedad del Gobierno Central en los trminos sealados en esta Ley; y, 3. Constituir tenedoras de
acciones de las empresas en las cuales es accionista. ..
2.2.1.4. Rgimen de excepcin.- Si dentro del plazo previsto en el numero 2.2.1.2 no se cumpliere el
proceso de compra de acciones que permita que las sociedades annimas de generacin, transmisin,
distribucin y comercializacin elctrica con ms de un socio queden en propiedad de un solo accionista,
hasta que se expida el nuevo marco jurdico del sector elctrico, esas empresas seguirn operando como
compaas annimas reguladas por la Ley de Compaas, exclusivamente para los asuntos de orden
societario. Para los dems aspectos tales como el rgimen tributario, fiscal, laboral, contractual, de
control y de funcionamiento de las empresas se observaran las disposiciones contenidas en esta Ley.
Las acciones de estas compaas no podrn ser transferidas al sector privado.
2.2.1.5. Rgimen previsto para las empresas incluidas en el Mandato Constituyente No. 15.- De
conformidad con lo previsto en la Disposicin Transitoria Tercera del Mandato Constituyente No. 15
expedido por la Asamblea Nacional Constituyente el 23 de julio de 2008, en virtud de sus indicadores de
gestin, las siguientes sociedades annimas: Empresa Elctrica Quito S.A., Empresa Elctrica Regional
del Sur S.A., Empresa Elctrica Regional Norte S.A., Empresa Elctrica Regional Centro Sur C.A.;
Empresa Elctrica Cotopaxi S.A.; Empresa Elctrica Riobamba S.A.; Empresa Elctrica Ambato Regional
Centro Norte S.A.; y, Empresa Elctrica Azogues S.A.; hasta que se expida el nuevo marco jurdico del
sector elctrico, seguirn operando como compaas annimas reguladas por la Ley de Compaas,
exclusivamente para los asuntos de orden societario. Para los dems aspectos tales como el rgimen
tributario, fiscal, laboral, contractual, de control y de funcionamiento de las empresas se observaran las
disposiciones contenidas en esta Ley.
104
Sector elctrico inestable pues se espera desde al ao 2008 la promulgacin de

la reforma a la Ley del Sector Elctrico y el establecimiento de empresas
pblicas.
Hasta el ao 2009, a nivel de generacin, se present una situacin
caracterizada por los bajos niveles de reserva ocasionados por la poca inversin
en proyectos que aseguren el suministro a largo plazo. En Ecuador se aprovecha
menos del 20% del potencial hidroelctrico; sin embargo desde el ao 2010, esta
problemtica ha sido solucionada con el inicio e inversin en la construccin de
centrales hidroelctricas.
Altos precios de la energa y la aplicacin de una tarifa que no es real con
respecto a los costos de produccin, problemtica producida porque todava
existe una alta dependencia de centrales trmicas; cuando existe suficiente
presencia de lluvias, la mayor parte de la demanda es atendida por las centrales
hidroelctricas, que tienen bajos costos de operacin; pero si es poca seca o
estiaje, entonces se recurre en mayor porcentaje a la generacin con
hidrocarburos que es ms cara. Las distribuidoras asumen estas diferencias de
costos, que en ltima instancia se supone sern cubiertas por el Estado. La
fijacin de los precios crean distorsiones que desembocan en la escasa
inversin, pues el precio de la energa es el mismo, sea en hora pico o no, y los
clientes no tienen conciencia de la importancia del ahorro energtico.
Elevado gasto en importacin y subsidio de combustibles, justamente por la alta
dependencia de energa trmica.
Elevado gasto en subsidios para el consumo elctrico, principalmente en los
subsidios de la tercera edad que cubre a 175.000 usuarios, que representa
aproximadamente el 5% de los usuarios residenciales a nivel nacional y la tarifa
de la dignidad que cubre a 2.065.000 usuarios,
A nivel de empresas distribuidoras (EDs) se presentan los siguientes problemas:
105
Altas prdidas de energa elctrica

Fallas en la facturacin y bajos ndices de recaudacin, con pocas excepciones,
las empresas en promedio, facturan una proporcin demasiado baja de la
energa que adquieren (77%), y recuperan una proporcin igualmente baja de la
energa facturada (90,5% incluyendo recuperacin de cartera)23;
Alta injerencia poltica en la gestin gerencial. No existe estabilidad
administrativa y directiva lo que dificulta la evaluacin de resultados con una
visin estratgica de mediano y largo plazo.
Falta de informacin confiable y actualizada por carencia de sistemas de
informacin.
En la mayora de las empresas, no existe una adecuada planeacin de la
expansin de sus sistemas, adems de no existir criterios de diseo y expansin
de la red elctrica.
Falta de inversin en infraestructura, especialmente las distribuidoras que ya no
disponen de recursos propios, si no de los asignados por el gobierno, lo que
hace que se atienden las necesidades de corto plazo.
Equipos y redes en condiciones de saturacin y/o obsolescencia
Inadecuada calidad del servicio
De lo anterior, se han identificado las siguientes Oportunidades y Amenazas
OPORTUNIDADES
Impulso a la construccin de varias
centrales elctricas principalmente
hidroelctricas.
Disponibilidad y accesibilidad a nuevas
tecnologas
Accesibilidad a fuentes alternativas de
energa
Alta demanda de servicios en
AMENAZAS
Altos costos de operacin (debido
principalmente a la generacin trmica
dependiente de combustibles fsiles)
Aplicacin de una tarifa por debajo de los
costos de reales de operacin, incluido el
segmento de generacin y transmisin.
Limitaciones en la tercerizacin de
servicios
Incertidumbre en el Sector Elctrico y en la
23
Valores tomados del Plan integral de estabilizacin y mejoramiento del Sector Elctrico (PIEMSE)
elaborado por el CONELEC 2009.
106
telecomunicaciones
re-estructuracin del sector considerando

la constitucin de empresas pblicas.
Dependencia econmica por parte del
Polticas del MEER para elevar la
presupuesto general del estado para
produccin elctrica, la eficacia y eficiencia
financiamiento de proyectos de inversin y
de EDS
lentitud en la asignacin de los mismos
Elevado gasto en subsidios para el
Oferta de servicios profesionales
consumo elctrico y el pago inoportuno o
especializados.
devolucin de estos a las Empresas de
Distribucin.
Introduccin de conceptos y nuevas
Competencias centralizadas para la
tendencias en el Sector elctrico como
prestacin de servicios de
Smart Grid
telecomunicaciones
Reformas legales en la contratacin de
Ofertas de capacitacin
obras, bienes y servicios
Apoyo de entidades del Sector Elctrico y
de autoridades regionales
3.4.
Diagnstico Organizacional: Anlisis interno
Para el anlisis interno se considera los ndices de desempeo de la Empresa,

experiencia de la autora y entrevistas realizados a algunos trabajadores de la Empresa.
El anlisis interno se realiz cruzando los ejes transversales por los procesos
establecidos en la Empresa.
Procesos Gerenciales
FORTALEZAS
Adecuada estructura orgnica
Personal competente y comprometido

Excelentes relaciones con instituciones
pblicas y privadas, organismos
superiores.
Contar con un Sistema de Evaluacin del
Desempeo
Enfoque de calidad en el servicio y mejora
de la satisfaccin del cliente
DEBILIDADES
No existe un plan de negocios de la
CENTROSUR, formalmente establecido
No existen planes de expansin del
sistema con una visin a largo plazo,
que aplique estndares y que incluya
todo el dimensionamiento del sistema.
No se ha logrado consolidar el Sistema
de Gestin de la Calidad y el enfoque de
procesos
Falta de software para anlisis de
sistemas de informacin gerencial
Baja calificacin en la imagen de
CENTROSUR, valorada por el Cliente
107
Procesos Distribucin
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Sistema de Informacin Geogrfico (GIS).
Se requiere contar con una normativa

tcnica de distribucin para proyectarse
hacia el futuro de una manera ordenada,
satisfaciendo los requerimientos de
calidad y optimizando los recursos.
Personal tcnico, competente y con

experiencia
Mejorar la coordinacin de trabajo entre

zonas, estandarizando mtodos de
trabajo.
Infraestructura adecuada de las agencias,

con presencia y representacin en todas
las provincias del rea de concesin.
Informacin tcnica actualizada,
relacionada con la infraestructura del
sistema de distribucin.
Falta de aplicacin de medidas de

seguridad en la construccin, operacin
y mantenimiento, tanto para internos
como contratistas.
Falta de comunicacin en lnea y
equipos de computacin para las
agencias.
Falta de acciones tendientes a mejorar
los ndices de confiabilidad del sistema
(TTIK y FMIK).
Procesos Comercializacin
FORTALEZAS
ndices de desempeo adecuados con
relacin a: recaudacin, tiempo de
atencin de servicios (instalacin),
prdidas comerciales.
DEBILIDADES
Falta de estandarizacin de mtodos de
trabajo comerciales en las Direcciones
de Distribucin y Morona Santiago.
Sistema informtico de comercializacin

utilizado en varias empresas
distribuidoras.
Mejorar la calidad y oportunidad de la

informacin comercial
Dinamismo de personal en la utilizacin

de nuevas tecnologas
Ausencia de alternativas de pago de los

servicios
Potencialidades del Centro de Contacto
Informacin de clientes desactualizada o

incompleta
108
Procesos Administrativos-Financieros
FORTALEZAS
Sistemas informticos adecuados para
las actividades administrativasfinancieras
Personal competente
DEBILIDADES
Falta claridad en los procesos de
contratacin a seguir y lentitud en los
procesos
Falta fortalecer la estructura de la
intendencia de compras
Falta de autonoma en la disponibilidad
presupuestaria
Procesos Talento Humano

FORTALEZAS
Salas de capacitacin bien dotadas
Programas de responsabilidad social
para con los hijos de trabajadores
Presupuesto importante para
capacitacin de trabajadores
DEBILIDADES
Falta de programas de desarrollo del
personal Debilidad en los procesos de
seleccin y promocin de personal
Falta de programas que mejoren el clima
organizacional
Debilidad en la comunicacin interna
Influencia marcada del
Empresa en decisiones
Comit
de
Procesos de Sistemas de Informacin (Direccin de Sistemas Informticos y

Telecomunicaciones)
FORTALEZAS
Personal competente
Infraestructura tecnolgica (redes,
comunicaciones, hardware y software )
DEBILIDADES
Estructura
para TICS
organizacional
inadecuada
Falta de polticas y de prcticas para el

desarrollo de nuevos programas.
Falta de aplicacin de mejores prcticas
en TI como ITIL, COBIT, Seguridad de la
Informacin
Pocos clientes del servicio de internet y
costos elevados de produccin.
109
Del anlisis realizado por procesos se puede resumir las siguientes Fortalezas y
Debilidades de CENTROSUR.
FORTALEZAS
Liderazgo en el sector elctrico
ecuatoriano
Sistema de gestin empresarial slido y
coherente
Adecuados ndices comerciales: prdidas
comerciales, recaudacin
Adecuada infraestructura fsica,
tecnolgica y de equipamiento
Sistemas informticos que apoyan
eficazmente los procesos
DEBILIDADES
Estructuracin organizacional no flexible y
falta de fortalecimiento de ciertas reas.
Inconformidad con la actual Estructura
Salarial y en la metodologa de valoracin
de cargos
Falta informacin oportuna y sistematizada
para toma de decisiones
Falta un plan de mejoramiento de clima
organizacional y de comunicacin
Falta concluir la implementacin del
sistema de calidad y una consolidacin de
la gestin por procesos
Falta de un Plan Estratgico a mediano y
largo plazo
Buenas relaciones laborales
Lentitud y falta de claridad en los procesos

de contratacin
Contar con un Sistema de Evaluacin del

Desempeo
Disponibilidad presupuestaria
3.5.
Factores crticos de xito
Polticas gubernamentales en pro del desarrollo del sector elctrico
Inversin en expansin de la cobertura del servicio elctrico mediante el uso de

generacin en energa renovable
Personal competente y comprometido,
Satisfaccin del Cliente
Gastos operativos adecuados
Procesos apoyados en tecnologa
110
3.6.
Anlisis FODA
En base al anlisis interno y externo realizado anteriormente, es necesario precisar las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de CENTROSUR, de manera que
permita conocer su incidencia para la fijacin de estrategias para el desarrollo de los
objetivos institucionales.
Para el anlisis y priorizacin de puntos a fortalecer o mitigar, se aplicar la siguiente
metodologa:
Identificar
6 principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
formando una matriz de 12 X 12

Realizar el cruce de fortalezas con oportunidades y amenazas; as como
debilidades con oportunidades y amenazas
Identificar y cuantificar la incidencia de las oportunidades y amenazas para
volvernos mas fortalecidos y aprovechar la misma para que las debilidades sean
minimizadas; se ha considerado un peso de 0 a 4 siendo 0 ninguna incidencia, 1
poca incidencia, 2 medio incidente, 3 incidente y 4 muy incidente.
La suma de las columnas deber siempre ser igual a 9, condicin de la
metodologa.
Determinacin del factor de ponderacin, el mismo que ser calculado de la
siguiente manera:
F . ponderaci n
SPS
MN
Donde:
SPS = a la suma del sub total A (o lo que es lo mismo a la suma parcial de cada una
de las sub matrices).
MN =
Nmero de cruces de la matriz (144) menos el nmero total de ceros

existentes.
111
Este factor da la pauta para la determinacin de las potenciales estrategias y su

priorizacin.
Priorizacin para definir las estrategias: para determinar la prioridad de las

estrategias a establecerse, se considera: el valor subtotal de cada fila dividida para el
nmero de las celdas diferentes de cero y si el resultado es mayor o igual al factor de
ponderacin son los parmetros para determinar las estrategias y su prioridad.
En la tabla 18 se muestra el cruce de la matriz FODA:
Tabla 18. Cruce de matriz FODA
112
Oferta de servicios
profesionales
especializados.
Incertidumbre en el
Sector Elctrico y en la
reestructuracin del
sector
Dependencia econmica
Reformas legales
(limitac. Tercer Servicios.
E INCOP)
Aplicacin de tarifas no
reales y elevado gasto en
subsidios
Injerencia poltica
Competencia en
telecomunicaciones
Subtotal
numero de indicencias
diferentes de cero
16
10
1,60
1,33
Adecuada infraestructura fsica,

tecnolgica y de equipamiento
12
10
1,20
Sistemas informticos que apoyan

eficazmente los procesos
1,17
1,00
13
1,44
FORTALEZAS
Dinamismo de personal en la utilizacin

de nuevas tecnologas
Sistema de gestin empresarial slido y
coherente
DEBILIDADES
31
Factor Minimo
Apoyo de entidades del

Sector Elctrico y de
autoridades regionales
Personal competente
Alta demanda de
servicios en
telecomunicaciones
Introduccin de
conceptos y nuevas
tendencias en el Sector
elctrico como Smart
Grid
Disponibilidad y
accesibilidad a nuevas
tecnologas
Liderazgo sector elctrico
MATRIZ FODA
INTERNOS
AMENAZAS
Polticas del MEER para

elevar la produccin
elctrica, la eficacia y
eficiencia de EDS
OPORTUNIDADES
27
Disponibilidad Presupuestal
23
12
1,92
Estructuracin organizacional no flexible

y falta de fortalecimiento de ciertas
reas.
1,00
Comunicacin interna
1,20
Lentitud y falta de claridad en los

procesos de contratacin
1,67
Falta informacin oportuna y

sistematizada para toma de decisiones
1,33
19
SUBTOTAL A
24
Condicin: en el subtotal A su suma no puede ser mator a 9

Suma de incidencias matriz
101
Nmero de "0" en la matriz
61
Factor Ponderacin
1,22
113
CAPTULO 4
DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO ESOL APLICADO EN LA CENTRO SUR C.A.
4.1.
Descripcin general del sistema
La Empresa Elctrica Regional CENTRO SUR C.A., ante la necesidad de contar con
una herramienta que le permita orientarla hacia el cumplimiento de los objetivos
estratgicos, as como evaluar y mejorar la gestin de la Empresa, implement desde
septiembre de 2005 un sistema de medicin basado en indicadores que lo denomin
como Sistema de Evaluacin del Desempeo SED-, que comparte la metodologa del
Balanced Scorecard y es aplicado a travs del software e-SOL. El sistema de
evaluacin de desempeo est ligado a la Remuneracin Variable, consistente en
remunerar al trabajador de acuerdo al cumplimiento individual y colectivo de las metas
definidas.
La CENTROSUR defini como objetivos del Sistema de Evaluacin del Desempeo los
siguientes:
Disponer de informacin general y especfica sobre los aspectos relevantes del
desempeo de la Empresa.
Evaluar los resultados de las diferentes reas y alinearlos hacia el cumplimiento
de los objetivos estratgicos.
Informar mensualmente a la Alta Direccin acerca del avance en el logro de las
metas prefijadas.
Conocer el grado de contribucin de los trabajadores al cumplimiento de los
objetivos.
Remunerar a los trabajadores en funcin del cumplimiento de metas, a travs de
la implantacin de la remuneracin variable.
114
El sistema de desempeo de la Empresa actualmente mantiene siete disciplinas que

abarcan varias reas de gestin. Las disciplinas son:
I.
Objetivo Institucional
II.
Satisfaccin del Cliente Externo
III.
Satisfaccin del Cliente Interno
IV.
Calidad y Productividad
V.
Control de Gasto
VI.
Tiempo Eficaz
VII.
Liderazgo
Las disciplinas estn formadas por ndices, cuyos resultados reales son comparados
con sus metas para obtener la calificacin de dicha disciplina, posterior a ello se le
multiplica por su factor de ponderacin, segn la Direccin a la que pertenece (ver tabla
19) y se obtiene la calificacin final. El factor de ponderacin aplica para las Disciplinas
I,II, III, IV y V.
Tabla 19. Peso ponderado de cada disciplina por Direcciones
Disciplinas
PE
DAF DICO DIDIS DAJ DITEL DIPLA DIMS DISI
Objetivo Institucional 40% 10%

Satisfaccin del
20% 10%
Cliente Externo
Satisfaccin del
0% 30%
Cliente Interno
Calidad y
0% 30%
Productividad
20%
20%
40%
20%
30%
15%
10%
20%
20%
20%
5%
0%
20%
10%
10%
20%
0%
50%
45%
10%
50%
20%
20%
0%
0%
10%
30%
0%
Control del Gasto
10%
10%
30%
25%
5%
15%
20%
30% 10%
La disciplina de Tiempo eficaz hasta la fecha no es valorada, pues no se ha encontrado

una manera correcta de medirlo, por ello tiene un peso ponderado de 0%.
115
La disciplina de Liderazgo es calculada para los funcionarios que tienen personal a su

cargo, tiene un factor de ponderacin del 20% y las restantes disciplinas del 80%. Los
trabajadores que no tienen personal a su cargo la calificacin de las cinco disciplinas
equivalen al 100%.
4.2.
Organizacin y responsabilidades
Para llevar a cabo la implantacin y control del sistema de evaluacin del desempeo,
la Empresa mantiene el Comit de Monitoreo del SED, el Administrador del Sistema, el
Coordinador General del Sistema, los Coordinadores de Disciplina y finalmente los
Responsables de las variables.
El Administrador del Sistema es el Presidente Ejecutivo de la Empresa, su funcin
principal es la de Administrar el sistema y nombrar a los delegados para la
conformacin de la Comisin del Monitoreo as como a los Coordinadores de las
Disciplinas.
La Comisin de Monitoreo del SED, est integrada por dos representantes de la
Administracin y dos por el Comit de Empresa, su funcin principal es aprobar las
variables a medir en cada disciplina y fijar las metas, revisar resultados y proponer
mejoras al sistema.
El Coordinador General del Sistema, es el responsable del procesamiento, anlisis y
reporte de la informacin; as como de la capacitacin sobre la aplicacin y uso del
sistema a todo el personal de la Empresa.
Coordinadores de Disciplina, son los funcionarios nombrados por la Presidencia
Ejecutiva para coordinar la disciplina asignada, cuyas funciones son:
Velar por la correcta aplicacin de los resultados obtenidos.
Exigir la entrega de la informacin necesaria para alimentar el Sistema.
Informar a la Comisin de Monitoreo en caso de presentarse inconvenientes con

la aplicacin de los resultados obtenidos en la Disciplina a su cargo.
116
Proporcionar la informacin que la Comisin de Monitoreo requiera en relacin

con la Disciplina a su cargo.
Proponer proyectos de modificacin de los parmetros con la finalidad de

mejorar el funcionamiento y los resultados de la Disciplina a su cargo.
Presentar a la Presidencia Ejecutiva y a la Comisin de Monitoreo del Sistema

informes trimestrales sobre anlisis de los resultados obtenidos en la Disciplina
que coordina.
Responsables de Variables, son los funcionarios encargados de ingresar los valores

reales de las variables al Sistema.
4.3.
I Disciplina: Objetivo institucional24
Esta Disciplina tiene un estrecho vnculo con la Planeacin Estratgica, mide las
variables que evalen el cumplimiento de los objetivos institucionales, conformado por:
Prdidas totales de energa
Frecuencia de Interrupcin del Sistema
Tiempo de Interrupcin del Sistema
Eficiencia en la Recaudacin.
Cada variable tiene un peso ponderado como se muestra en la tabla 20 y las metas de
las mismas son definidas por la Administracin.
Tabla 20. Ponderacin de indicadores que conforman
la Disciplina de Objetivo Institucional
Indicador
Peso
Prdidas totales de energa
34%

Tiempo de Interrupcin del Sistema
Eficiencia en la Recaudacin
33%
0%
33%
24
CENTROSUR, Manual Operativo del Sistema de Evaluacin del Desempeo, ao 2011

117
4.3.1. Prdidas totales de energa25

Las perdidas de energa es la diferencia entra la energa que se compra al Mercado
Elctrico Mayorista y la que se vende a los diferentes clientes de la Empresa. Las
prdidas de energa se las divide en tcnicas y no tcnicas, las primeras son aquellas
que se pierden en los elementos de la red y las segundas, aquellas que la Empresa
puede gestionarlas como: hurto de energa, errores en la medicin, problemas de
lectura o en los equipos de medicin, etc.
Para calcular el porcentaje de Prdidas Totales se utiliza la siguiente expresin:
Porcentaje de de Prdidas Totales
EDT EF E3ros
Prdidas
x100
x100
EDT
EDT
Donde:
EDT = Es la energa total disponible, es decir, la energa demandada desde el Mercado
Elctrico Mayorista para satisfacer las necesidades de sus clientes y de terceros
conectados a su sistema.
EF
Es la energa total facturada a los clientes de la CENTROSUR. Cuando
existan contratos a trmino con Grandes Consumidores se adiciona esta energa.

E 3ros = Es la energa consumida por los Grandes Consumidores conectados al sistema
de la Empresa y que no tienen contratos con la misma.
4.3.2. Frecuencia de Interrupcin del Sistema
Es uno de los ndices definidos en la Regulacin CONELEC 004/01, que evala la
calidad del servicio tcnico en una empresa distribuidora. Este indicador compara la
frecuencia media de interrupcin por kVA instalado en el sistema de media tensin,
calculada de acuerdo a la regulacin CONELEC 004/01, acumulada de los ltimos 12
meses incluido el mes de anlisis, con el resultado del promedio anual de los ltimos
cuatro aos; el valor de la meta ser constante durante todo el ao de anlisis.
25
dem al numeral 1.
118
Para calcular este ndice se utiliza las siguientes expresiones:

FMIK Rd
kVAfs
kVAinst
FMIK AAC
GFMIK 2
FMIK AAA
* 100
Donde:
FMIK = Frecuencia media de Interrupcin por kVA nominal instalado, expresado en
horas por kVA.
= Sumatoria de todas las interrupciones del servicio i con duracin mayor a tres
minutos, para el tipo de causa considerada en el perodo de anlisis.

kVAfs i = Cantidad de kVA nominales fuera de servicio en cada una de las
interrupciones i.
KVAinst =
Cantidad de kVA nominales instalados.
Tfs i =
Tiempo fuera de servicio, para la interrupcin i.
Rd
Red de distribucin global.
GFMIK= Mide la tendencia de la gestin, de la frecuencia media de interrupcin por

kVA.
FMIKAAC = Frecuencia media de interrupcin de la red de media tensin, acumulada
mensualmente en el ao de evaluacin hasta el mes correspondiente.
FMIKAAA = Es el resultado del promedio anual del FMIK de los ltimos cuatro aos; el
valor de la meta ser constante durante todo el ao de anlisis.
4.3.3. Tiempo de Interrupcin del Sistema
Es otro de los ndices definidos en la Regulacin CONELEC 004/01, que evala la
calidad del servicio tcnico de una empresa distribuidora. Este indicador compara el
tiempo medio de interrupcin por kVA instalado en el sistema de media tensin,
calculada de acuerdo a la regulacin CONELEC 004/01, acumulada de los ltimos 12
119
meses incluido el mes de anlisis, con el resultado del promedio anual de los ltimos
cuatro aos; el valor de la meta ser constante durante todo el ao de anlisis.
Para calcular este ndice se utiliza las siguientes expresiones:
TTIKRd
kVAfs *Tfs
i
kVAinst
GTTIK (2
TTIK AAC
) x100
TTIK AAA
TTIKRd= Tiempo total de Interrupcin por kVA nominal instalado, expresado en horas
por kVA.
Sumatoria de todas las interrupciones del servicio i con duracin mayor a
tres minutos, para el tipo de causa considerada en el perodo de anlisis.

kVAfs1 =
Cantidad de kVA nominales fuera de servicio en cada una de las
interrupciones i.
KVAinst = Cantidad de kVA nominales instalados.
Tfs1
Rd
= Tiempo fuera de servicio, para la interrupcin i.

= Red de distribucin global.
GTTIK= Mide la tendencia de la gestin del tiempo total de interrupcin por kVA. Se
calcula comparando el TTIK con el TTIK.
TTIKAAC = Tiempo Total de interrupcin, acumulado mensualmente durante el ao
evaluado hasta el mes indicado.
TTIKAAA = Es el resultado del promedio anual del TTIK de los ltimos cuatro aos; el
valor de la meta ser constante durante todo el ao de anlisis
4.3.4. Eficiencia en la Recaudacin
Mide la eficiencia que tiene la Empresa por recaudar los valores por concepto de
energa y sus servicios asociados, lo que permite captar los recursos suficientes para
realizar un adecuado manejo operativo. Para calcular este ndice se utiliza la frmula:
120
ER
VR
*100
VF
Donde:
ER = Eficiencia Recaudacin
VR = Es el valor total en dlares recaudado por concepto de venta de energa y sus
servicios asociados.
VF = Es el valor total en dlares facturado por concepto de venta de energa y sus
servicios asociados.
4.4.
II DISCIPLINA - SATISFACCIN DEL CLIENTE EXTERNO
Se entiende por cliente externo la persona o institucin que recibe el servicio de parte
de la Empresa pero que no forma parte de ella. La evaluacin de la satisfaccin, es el
juicio de calidad que realiza el cliente sobre diferentes caractersticas del servicio que
presta la organizacin, como la voluntad y disposicin de los colaboradores de la
Empresa para servir a sus clientes y solucionar sus problemas, el trato y la cortesa con
los que son atendidos y la calidad del servicio que recibe.
La CENTROSUR consider necesario incluir dentro del Sistema de Evaluacin del
Desempeo, un indicador que refleje el nivel de satisfaccin que tienen los clientes con
relacin al servicio que ofrece la Empresa, medido a travs de encuestas bimensuales
que evalan varios factores de acuerdo a la Regulacin CONELEC 004/01Calidad del
Servicio Elctrico, as como en la Regulacin 007/08 Procedimiento para la
elaboracin de encuestas de satisfaccin de los consumidores.
Los factores que CENTROSUR aplica para evaluar la calidad de sus servicios estn
divididos en cinco temas:
Calidad Tcnica (CT): Se evalan parmetros como: Variacin de Voltaje, Nivel
de tensin, frecuencia de interrupciones, duracin de interrupciones.
121
Imagen de la Empresa (IM): Se evalan parmetros como: gil y moderna,

honesta y transparente, preocupada por la satisfaccin de sus clientes,
contribuye al desarrollo de la comunidad, preocupada por el medio ambiente,
empresa confiable.
Satisfaccin en la atencin de solicitudes de nuevos servicios (NS): Se evalan
parmetros como: facilidades para solicitar el servicio, cortesa de la persona que
lo atendi, cortesa de la persona que instal el medidor, condiciones tcnicas y
fsicas en que qued instalado su medidor, tiempo en el que instalaron el
medidor.
Recaudacin (RE): Se evalan parmetros como: ubicacin del local, horarios de
atencin, cortesa de la persona que lo atendi, comodidades que ofrece el local,
tiempo en que lo atendieron, informacin de factura, cantidad de locales para el
pago de facturas.
Atencin a reclamos tcnicos (RT): Acceso a comunicacin telefnica con la
empresa, cortesa del personal, informacin brindada, brevedad de la atencin.
Realizadas las encuestas a travs de muestreo se obtiene un ndice general de
satisfaccin del cliente, a travs de un promedio de cada tema evaluado.
ISC = promedio (CT+IM+NS+RE+RT)
Donde ISC = ndice de Satisfaccin del cliente
4.5.
III DISCIPLINA SATISFACCIN DEL CLIENTE INTERNO
Karl Albretch dice Si desea que las cosas funcionen afuera, lo primero que debemos
hacer es que funcionen adentro, lo cual indica que el bienestar integral de los
trabajadores de la empresa permite entregar los servicios de calidad que anhela toda
organizacin.
Cada persona dentro de la organizacin tiene unas funciones y
responsabilidades definidas dentro del proceso al que pertenece. Al destinatario de este

trabajo le denominaremos cliente interno. De igual manera, a todo lo que provoca
122
que esa persona tenga que desarrollar un trabajo le denominaremos proveedor interno;
existiendo as una red interna de proveedores y clientes.
La Satisfaccin del Cliente Interno es la evaluacin de la calidad del producto entregado
por el proveedor interno, el cual debe cumplir con los requisitos o condiciones
establecidas que le permitan continuar con su trabajo. Estas condiciones se definen a
travs de los contratos internos de servicio que deben suscribirse entre esas reas.
Al igual que el Cliente Externo se convierte en evaluador de la Empresa, cada rea
cliente se convierte en evaluadora de su respectiva rea proveedora, establecindose
un dilogo mensual focalizado en cmo mejorar constantemente la entrega recepcin
de productos y servicios, en lo referente a la aptitud como a la actitud para atender los
requerimientos de las otras reas.
Al final de cada mes, el cliente califica al proveedor, en funcin de los requisitos
definidos en el contrato de Servicio Interno; cuando un rea tiene varias proveedores o
varios clientes, la evaluacin se realiza en un solo sentido, priorizando la importancia de
la relacin de cliente o proveedor. En el anexo 1, se detalla un ejemplo de un contrato
interno.
4.6.
IV DISCIPLINA - CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Se define la calidad como un conjunto de propiedades inherentes a un producto o

servicio que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas.
La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es
una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o
servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
La productividad evala la capacidad para elaborar productos, aprovechando bien los
recursos, es decir, una relacin entre lo producido y los medios empleados, tales como
mano de obra, materiales, maquinaria, energa, etc. La productividad debe ser definida
como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la
cantidad de produccin obtenida.
123
La productividad tambin va en relacin a los estndares de produccin. Si se mejoran

estos estndares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejarn luego en el
aumento de la utilidad. Productividad es la medida de lo bien que se han combinado y
utilizado los recursos para lograr determinados niveles de produccin.
De los conceptos anteriores, se puede decir que esta Disciplina mide la cantidad y
calidad de los resultados que cada rea produce y entrega a favor de la Empresa, del
cliente interno o del cliente externo; de manera que, la suma de los esfuerzos
individuales y grupales logran los resultados globales de la Empresa.
Los indicadores de esta Disciplina han sido determinados sobre la base de lo sealado
en la Ley de Rgimen del Sector Elctrico y sus Reglamentos, as
como de las
Regulaciones relacionadas con las condiciones de prestacin del servicio emitidas por
el CONELEC, debiendo sealar que estos indicadores son diferentes para cada rea
segn los productos propios ms importantes que se entregan a otras reas.
En el anexo 2 se detallan los ndices de la Disciplina de Calidad y Productividad.
4.7.
V DISCIPLINA - CONTROL DEL GASTO
Se denomina gasto a la partida contable que disminuye el beneficio o aumenta la

prdida de una organizacin. A diferencia de los gastos, los costos, por ejemplo de
compra de materias primas, generarn probablemente un ingreso en el futuro al ser
transformados y vendidos como producto terminado.
Esta quinta disciplina tiene como objetivo controlar el gasto en cada rea, sin restar
calidad y oportunidad en la entrega del servicio que presta la Empresa, para lo cual se
compara los datos del valor presupuestado en el mes, con respecto, a los gastos reales
realizados por el rea, considerando que los gastos presupuestados tienen que ser los
mnimos indispensables para el cumplimiento oportuno de la gestin.
4.8.
VI DISCIPLINA - TIEMPO EFICAZ
El tiempo es uno de los recursos ms importantes para toda la Organizacin y por ello
esta disciplina est orientada a la ptima utilizacin del tiempo en cada uno de los
124
colaboradores de la Empresa. Es importante recalcar que la puntualidad y cumplimiento

del horario de trabajo no necesariamente es sinnimo de un uso eficaz del tiempo, ya
que puede ser que el colaborador en su tiempo que permanece en la oficina no est
realizando actividades que permitan la consecucin de los objetivos.
Por lo indicado anteriormente esta disciplina ha causado muchas divergencias entre la
Administracin y los Trabajadores, sin hasta que este momento se tenga una
metodologa clara para evaluar esta disciplina, es por ello que actualmente sta no es
calculada.
4.9.
VII DISCIPLINA - LIDERAZGO
Se define como Lder a la persona que acta como gua o jefe de un grupo de personas
y que tiene la capacidad de influir sobre ellas; su conducta o sus palabras logran
incentivar a los miembros del grupo para que trabajen por un objetivo comn, la labor
del Lder consiste en establecer una meta y conseguir que su grupo deseen y trabajen
por alcanzarla.
Entre las principales cualidades que debe tener un Lder son: conocimiento, confianza,
integridad, comunicacin y, por su puesto, carisma para inspirar a sus subordinados.
El Liderazgo es la sptima disciplina y su objetivo es que cada trabajador, sin importar
su ubicacin laboral o posicin jerrquica, se convierta en un verdadero lder dentro de
su rea o campo de actividad, as como en relacin con su entorno directo, de forma
que su comportamiento influya positivamente en el equipo de trabajo.
Esta disciplina es valorada por todas las personas que conforman un grupo de trabajo,
es decir toda persona que tiene a cargo un grupo de trabajo es evaluado por esta
disciplina, siendo cada integrante del grupo de trabajo la persona que evala a su lder.
La evaluacin de Liderazgo afecta la calificacin resultante del lder dentro del marco de
su evaluacin del desempeo.
Cada mes, el personal de la Empresa debe responder individualmente las preguntas de
la encuesta de Liderazgo, calificando as la labor realizada por su lder durante el mes
125
inmediato anterior; estas calificaciones tienen el carcter de annimas, cada lder podr
observar las respuestas de sus subalternos pero no podr conocer quin realiza la
calificacin.
4.10.
Anlisis crtico E-SOL vs CMI
El sistema de evaluacin del desempeo que actualmente dispone CENTROSUR se

asemeja en muchas variables a un cuadro de mando integral, como se puede apreciar
en la tabla 21.
Tabla 21. Relacin Perspectivas CMI y Disciplinas ESOL
Disciplinas ESOL
Objetivo Institucional

externo

interno
Calidad y Productividad
Control del Gasto
Tiempo eficaz
Liderazgo
-
Perspectivas CMI
No se relaciona directamente con ninguna perspectiva
ya que tiene indicadores relacionados con varias
perspectivas, as la financiera (eficiencia en la
recaudacin e ndice de prdidas totales), cliente
(calidad del servicio: Frecuencia de Interrupcin y
Tiempo de Interrupcin).
Directamente se relaciona con la perspectiva del
Cliente
Actualmente cmo est siendo medido, se relaciona
directamente con la perspectiva de procesos internos,
porque en los contratos de servicios se mide
cumplimiento de tareas, insumos a ser entregadas en
tiempo y calidad necesarias para continuar con la
actividad del proceso cliente.
Se relaciona con la perspectiva de Procesos Internos
Se relaciona con la perspectiva Financiera
Se relaciona con la perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Se relaciona con la perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Con respecto a la disciplina de Objetivo Institucional, la autora considera que todos

los indicadores que conforman dicha disciplina son los ms representativos para la
razn de ser de la Empresa y por ello cada uno debera tener su peso de
ponderacin. De las consultas realizadas a la persona que administra el sistema esol, se indic que el indicador tiempo de interrupcin no tiene peso porque en los
126
ltimos tres aos se cumpli con la meta establecida; sin embargo esto debe
revisarse ya que cada ao debera fijarse metas para mantener o reducir este
indicador, pero igual debe ser valorado y darle seguimiento y control.
-
La Disciplina de Satisfaccin de cliente externo evala varios temas o parmetros,

sin embargo debe revisarse el mtodo de seleccin de muestras porque existen
discrepancias entre estos resultados y las encuestas realizadas por la CIER. As
tambin sera interesante que no slo se evale la atencin de solicitudes de nuevo
servicio sino tambin la atencin de otros servicios como cambio de tarifa, cambio
de nombre, cambio de materiales, suspensiones, etc.
Debe existir un parmetro que permita conocer el nivel de percepcin del cliente con
respecto a la comunicacin que entrega la Empresa al cliente.
En la disciplina de Satisfaccin del Cliente interno se evalan parmetros que deben

ser analizados objetivamente porque existen muchas cadenas internas y en algunas
ocasiones el personal se dedica a cumplir con stos contratos sin analizar si
verdaderamente se est dando un valor agregado a estas actividades.
Como est estructurado actualmente el sistema de evaluacin del desempeo, la

autora considera que hace falta indicadores relacionados con la perspectiva de
desarrollo y crecimiento, que evale la satisfaccin del cliente interno, el clima
laboral, la capacitacin, comunicacin interna, disponibilidad de los recursos para
cumplimiento de actividades, etc.
Analizando el anexo 2, que detalla todos los indicadores medidos en la disciplina de

Calidad y Productividad, se puede apreciar que stos estn siendo valorados por
Direcciones, algo que puede ocasionar distorsin porque la CENTROSUR desde
hace varios aos viene impulsando un trabajo con enfoque de procesos, por lo tanto
debera irse teniendo indicadores por procesos. Se debera analizar tambin el
requerimiento de seleccionar tres o mximo cuatro indicadores para proceso o
rea, identificando aquellos ms representativos en funcin de los productos de
127
cada proceso. Actualmente se tienen ms de cincuenta indicadores a ser medidos

peridicamente, generalmente de manera mensual, que en muchos de los casos
son indicadores a nivel operativo y muy especficos, faltando analizar los ms
prioritarios y ver relaciones causa efecto entre los de otras disciplinas.
-
Analizando a nivel general de toda la estructura del sistema e-sol, la autora

considera que debe reforzarse algunos aspectos, entre ellos analizar el grado de
alineacin de las disciplinas e indicadores con la misin y visin organizacional
para que existan indicadores claves que velen por el cumplimiento de los objetivos
de cada procesos, los cuales deben estar apuntalando a los objetivos de la
organizacin, por ejemplo en la visin se manifiesta Ser una empresa pblica,...
,eficiente, sustentable, socialmente responsable....., sin embargo ninguna disciplina
e indicador permite medir directamente el cumplimiento de sustentable y
socialmente responsable
Los indicadores deberan tener una mejor relacin causa efecto y ser clasificados
por las perspectivas que maneja el CMI
Se debera reforzar el alineamiento vertical y horizontal, para el primer caso, se

debera establecer la contribucin de los objetivos de nivel jerrquico inferior hacia el
nivel superior, y para el segundo caso, se debera establecer parmetros para lograr
que un objetivo de un proceso o unidad contribuye al logro de los objetivos de las
otros procesos o unidades.
128
CAPTULO 5
ESTRUCTURACIN DEL MAPA ESTRATGICO Y DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
5.1.
Estructuracin del Mapa Estratgico

5.1.1. Identificacin de perspectivas y definicin de temas estratgicos
Considerando el marco terico expuesto en el captulo 2, as como la propuesta de

Misin y Visin y anlisis FODA ara la CENTROSUR descrita en el captulo 3, se
procede a presentar el Mapa Estratgico propuesto para la Empresa Elctrica Regional
Centro Sur C.A, definiendo un Cuadro de Mando Integral (CMI) a nivel corporativo,
gerencial o estratgico (primer nivel) y a nivel de los procesos crticos como son el de
Distribucin y Comercializacin de energa elctrica.
Para construir el CMI de primer nivel propuesto para la Empresa, se inici identificando
las perspectivas y temas estratgicos, stos ltimos con el fin de indicar el propsito de
cada perspectiva y de proveer un marco de accin para la definicin de los objetivos a
nivel estratgico o de primer nivel y posteriormente para los objetivos especficos para
cada proceso. Las perspectivas definidas para el CMI son las siguientes:
Perspectiva de Rentabilidad Social26: Es la primera perspectiva del Cuadro de Mando

Integral, smil a la perspectiva financiera definida para las empresas privadas. Cabe
destacar que en las organizaciones privadas, la perspectiva financiera se enfoca a
incrementar permanentemente la rentabilidad generada para los accionistas; sin
embargo, la primera perspectiva de la Empresa Elctrica Regional Centro Sur C.A.,
apunta a un propsito de rentabilidad social, al medir el impacto a travs del servicio
26
Rentabilidad Social: beneficio que obtiene la sociedad a travs del servicio que presta una entidad,
independientemente de la rentabilidad econmica para su promotor. Se aplica principalmente a las organizaciones
del sector pblico. Es la contrapartida de la rentabilidad econmica donde la rentabilidad solo concierne al promotor.
129
que presta la empresa para satisfacer a la comunidad que forma parte de su campo de
accin, dicho servicio pblico consiste en el suministro de energa elctrica como factor
fundamental para el desarrollo econmico y social del pas. Para cumplir con este
propsito es indispensable la sostenibilidad empresarial a travs de uso adecuado y
eficiente de los recursos; considerando que los proyectos de inversin son financiados
a travs del Presupuesto General del Estado, mientras que los gastos de operacin y
mantenimiento a travs de los ingresos por recaudacin de la venta de energa
(recursos de autogestin).
Perspectiva de Clientes: Para conseguir los objetivos definidos en la perspectiva de

rentabilidad social, se debe satisfacer al cliente (usuarios del servicio que se presta) a
travs de un servicio que genere un valor agregado. Recordando lo que indica Kaplan y
Norton en esta perspectiva, las empresas, para poder establecer una propuesta de
valor para el cliente, deben identificar los segmentos de clientes y de mercado en que
han elegido competir y en funcin de ello, definir la propuesta de valor que entregarn a
los clientes. Ante ello es importante recalcar que CENTROSUR no tiene un segmento
de mercado especfico, ya que sus clientes, son todos aquellos que se encuentran
ubicados en el rea de concesin, los cuales estn desagregados, en residenciales,
comerciales, industriales, alumbrado pblico y otros que no pertenecen a ninguna de
las anteriores.
En esta perspectiva la CENTROSUR debe medir la satisfaccin de las necesidades de
sus clientes, cumpliendo con sus expectativas y con los estndares del servicio., lo cual
es una medida para proporcionar a la Empresa la realimentacin de la calidad de sus
servicios. Adicionalmente, debe medir la propuesta de valor aadido a los clientes,
representada en los atributos del servicio, para generar su satisfaccin. Los atributos
estn organizados en tres categoras:
130
Atributos
del servicio
Imagen
Relacin con
el cliente
Abarca la funcionalidad del servicio, su precio, calidad y tiempo;

incluye el plazo de respuesta y la percepcin de calidad que tiene
el cliente con respecto al servicio recibido en la Empresa.
Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una
empresa. Esta
dimensin
debe
a laprecio,
Empresa
definirse a
Expresado
en las
variables
de:permitir
Calidad,
tiempo.
s misma de manera proactiva, es decir busca posicionar a la
empresa en un lugar reconocido en la mente del cliente, difundir,
comunicar y promocionar su imagen. Esto genera un sentido de
involucramiento de la ciudadana en las acciones que emprende
la CENTROSUR.
Refleja
la relacin
adecuada
que se debe mantener
Expresado
en la variable
de comunicacin
(mantenerentre el
Cliente
y
la
Empresa,
en
cualquier
punto
de
contacto
Empresainformado al cliente)
Cliente.
Grfico 25. Atributos de un producto o servicio

CENTROSUR tendra como propuesta de valor la siguiente:
Grfico 26. Propuesta de valor para el Cliente - CENTROSUR
131
Atributos: Los atributos de calidad del servicio de energa elctrica ser

medido a travs de la calidad del servicio tcnico, comercial y del producto,
segn los parmetros definidos en la Regulacin CONELEC No 004/01
Calidad del Servicio Elctrico de Distribucin.
La calidad del servicio tcnico permite garantizar la confiabilidad a travs de
minimizar la frecuencia y el tiempo de interrupcin del sistema.
La calidad del producto est medida a travs del nivel de cumplimiento del
nivel de voltaje y de otros parmetros definidos en la Regulacin CONELEC
No.004/01.
La calidad de servicio comercial est medida, entre otras, a travs del nivel de
cumplimiento de conexiones de servicio, tiempo promedio de atencin de
reclamos comerciales, nivel de cumplimiento de la calidad de la facturacin,
reconexiones de servicio.
El precio no es un atributo de valor que se puede proporcionar al cliente, ya
que esta variable es fijada por el CONELEC, y al momento est vigente una
tarifa nica aplicada por todas las distribuidoras.
El tiempo, medido dentro de la variable calidad del servicio comercial si es
un atributo de valor.
La imagen y comunicacin, son variables que CENTROSUR necesita y por

eso forma parte de uno de los programas y proyectos tendientes a mejorar la
satisfaccin del cliente.
Relacin con el cliente: Se mide a travs de las encuestas de satisfaccin del

cliente, en la que se evala el nivel de cumplimiento del protocolo de atencin
al cliente cuando acude a pagar sus consumos (recaudacin), a solicitar
servicios en las oficinas de atencin al cliente, o cuando existe un contacto
telefnico al Centro de Contacto.
132
Perspectiva de Procesos: En esta perspectiva se identifican los procesos ms crticos

para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores (rentabilidad social y clientes);
aspecto que se centra en la mejora de los procesos operativos existentes.
Generalmente las medidas de actuacin de esta perspectiva se enfocan a controlar y
mejorar los indicadores de calidad del proceso, coste y duracin.
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento: En esta perspectiva se definen objetivos e

indicadores que impulsen el aprendizaje y crecimiento de la Empresa, aquellos que
viabilicen el cumplimiento de los objetivos de las tres perspectivas anteriores.
Dentro de esta perspectiva se defini el Desarrollo del talento humano como tema
estratgico, condicin previa para el aumento de la productividad, la rapidez de
reaccin, la calidad y el servicio al cliente; definindose como objetivo la mejora de
competencias del personal.
De igual forma, la gestin tecnolgica definida como tema estratgico, se orienta al
nivel de disponibilidad de los sistemas informticos que soportan los procesos, y a los
tiempos de atencin de requerimientos, lo cual incluye tiempos de respuesta ante
reclamos o fallas en los sistemas.
En el grfico 27 se presenta las perspectivas y temas estratgicos propuestos para
CENTROSUR.
133
Grfico 27. Perspectivas y temas estratgicos propuestos para CENTROSUR
5.1.2. Identificacin de objetivos estratgicos

Para cada perspectiva y tema estratgico, se han definido los objetivos a nivel gerencial
(tabla 22), los cuales a criterio de la autora, son los prioritarios que debe alcanzar la
CENTROSUR.
Tabla 22. Temas y Objetivos estratgicos propuestos
134
TEMAS ESTRATGICOS
PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATGICOS
1. Incrementar el nivel de cobertura de los
servicios de energa elctrica
RENTABILIDAD
SOCIAL
Impulsar el desarrollo econmico social de la

2. Incrementar el uso de energas renovables
comunidad a la que servimos con un enfoque
para inclusin de comunidades al servicio
de eficiencia y sostenibilidad, priorizando la
elctrico alejadas de la red de distribucin
responsabilidad social y ambiental
3. Gestionar la disponibilidad oportuna de los
recursos
4. Reducir el nivel de prdidas del sistema
elctrico
CLIENTES
Satisfacer las necesidades de nuestros

clientes con un servicio de calidad,
garantizando confiabilidad, oportunidad y
calidez en la atencin.
5. Aumentar el nivel de satisfaccin del cliente
PROCESOS
Mejorar continuamente la eficiencia de

nuestros procesos tcnicos, comerciales y
administrativos.
6. Mejorar la eficiencia de los procesos

tcnicos, comerciales, administrativos
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
7. Desarrollar continuamente un personal

Fortalecer el desarrollo del Talento Humano y competente y comprometido
de la gestin tecnolgica
8. Fortalecer los sistemas de informacin.
A continuacin se explica las razones por las cuales se definieron los objetivos
estratgicos indicados anteriormente y descritos en el anexo 3.
1. Incrementar el nivel de cobertura de los servicios de energa elctrica: Este es un

objetivo muy importante para la CENTROSUR, el cual se deriva de varios proyectos a
Nivel Nacional, siendo parte integrante de las de las metas del Plan Nacional del Buen
Vivir (PNBV), en el que se ha establecido unos porcentajes mnimos de cobertura que
deben ser alcanzados.
En este sentido la CENTROSUR planifica una expansin ordenada del sistema e
incluye proyectos que estn enfocados bsicamente a incorporar a nuevos usuarios al
servicio elctrico, para lo cual se requiere del aporte del Estado, con el propsito de
135
financiar
estos
proyectos
travs
de
las
asignaciones
presupuestarias
correspondientes. El incremento del nivel de cobertura del servicio elctrico est

tambin contemplado en el Plan Maestro de Electrificacin, siendo una razn adicional
para definirse como un objetivo estratgico de la CENTROSUR.
2. Incrementar el uso de energas renovables para el servicio elctrico en comunidades

alejadas de la red de distribucin: Similar al caso anterior, es parte de las polticas y
objetivos del Gobierno Nacional y del Ministerio de Electricidad y Energa Renovable
(MEER), orientado a incrementar el nivel de cobertura del servicio haciendo uso de
energas alternativas amigables con el medio ambiente y principalmente con el objetivo
de incorporar a este servicio bsico a comunidades alejadas de la red convencional,
ubicadas en la provincia de Morona Santiago, respetando su entorno natural y socio
cultural, permitiendo la mejora de la calidad de vida de sus habitantes.
3. Gestionar la disponibilidad oportuna de los recursos: El Mandato 15 establece que

las inversiones para la expansin de los sistemas de distribucin provendrn del Estado
a travs del Presupuesto General, razn por la cual este componente ya no se incluye
dentro de la tarifa desde la fecha de emisin del Mandato 15. Esto significa que para las
empresas de distribucin elctrica, el presupuesto de inversiones debe ser aprobado y
financiado por el Estado, a travs de la asignacin de los recursos en funcin de las
prioridades definidas, existiendo la posibilidad de limitar dichas asignaciones para el
financiamiento requerido, lo cual incide directamente en la expansin planificada por las
distribuidoras. En este sentido, se requiere de una gestin constante ante las
autoridades para que estas asignaciones se realicen con la urgencia del caso y en
forma oportuna, justificativos suficientes para ser un objetivo clave de la Empresa.
4. Reducir el nivel de prdidas del sistema elctrico: Las prdidas de energa en los
sistemas de distribucin estn relacionadas con el grado de eficiencia de los procesos
tcnicos y comerciales e inciden directamente en los ingresos econmicos de una
136
distribuidora. Mientras ms bajos son estos porcentajes de prdidas, significa que los
procesos relacionados son ms eficientes. Por esta razn dentro del PNBV y en el Plan
Maestro de Electrificacin se encuentra establecida una meta relacionada con un nivel
de prdidas la cual debe ser alcanzada por todas las distribuidoras. En el caso de la
CENTROSUR, el control de las prdidas de energa, es una preocupacin constante, y
por ello est establecido como un objetivo estratgico.
5. Aumentar el nivel de satisfaccin del cliente.- La satisfaccin del cliente es la medida

de la percepcin que tiene el usuario con respecto a los servicios que presta la
CENTROSUR, proporcionando la realimentacin del grado de cumplimiento de sus
necesidades y expectativas, lo cual se convierte para la Empresa en un importante
insumo para establecer planes de accin enfocadas a la mejora continua de los
servicios y por ello a la satisfaccin del cliente.
La CENTROSUR a pesar de ser un monopolio en el suministro de este servicio para su
rea de concesin, no ha escatimado esfuerzos en la bsqueda de la satisfaccin del
cliente como propsito estratgico prioritario, siendo pionera en la implementacin de
muchos proyectos en pro de este objetivo y convirtindose en un referente a nivel
nacional.
6. Mejorar la eficiencia de los procesos tcnicos, comerciales, administrativos: La

eficiencia se define como el uso adecuado de los recursos. Tanto la normativa tcnica
como las regulaciones establecidas por el CONELEC establecen indicadores con la
finalidad de medir este grado de eficiencia. Dentro de la prestacin del servicio
elctrico, la eficiencia est relacionada con la capacidad de uso de las instalaciones, la
gestin del consumo de los abonados, los niveles de prdidas, los clientes atendidos
por trabajador, lo que a su vez incide en los costos de operacin, mantenimiento y
comercializacin, dichos costos son altos cuando la eficiencia es baja y viceversa.
137
7. Desarrollar permanentemente un personal competente y comprometido: El talento

humano de la Empresa es el inductor principal que viabiliza la consecucin de los
objetivos de los niveles superiores, por ello la CENTROSUR consciente de este
aspecto, se enfoca continuamente a mejorar el nivel de competencia de sus
trabajadores y en proporcionar un ambiente de trabajo adecuado.
8. Fortalecer los sistemas de informacin: La CENTROSUR est caracterizada por

tener sus procesos de negocio soportados en varios sistemas y plataformas
tecnolgicas, pues ste permite dinamizar y agilitar la operacin de la Empresa y facilita
la adopcin de cambios; as por ejemplo: el Proceso de Distribucin est soportado en
el sistema SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition - Control de Supervisin y
Adquisicin de Datos) que permite tener el control del flujo de energa circulante entre
los diferentes sistemas de distribucin y genera alarmas cuando se produce alguna falla
del servicio a nivel de alimentadores; otro sistema como el GIS (Geographic Information
System Sistema de Informacin Geogrfica) tiene una importante informacin georeferencial que permite la localizacin de fallas y distribucin adecuada de grupos de
trabajo, localizacin del cliente, entre otros; y, el Sistema Comercial - SICO que soporta
toda la cadena de valor del proceso comercial siendo clave para la Empresa.
Por lo anterior es importante mantener en operacin estos sistemas para contribuir al
cumplimiento de los objetivos anteriores.
5.1.3. Alineacin de los Planes Sectoriales con los objetivos estratgicos

propuestos
El Plan Nacional del Buen Vivir (PNBV), las Polticas Sectoriales definidas por el
Ministerio de Electricidad y Energa Renovable, as como otros documentos citados en
el captulo tres, fueron los insumos para la definicin de los objetivos estratgicos, ya
138
que CENTROSUR al ser una empresa que presta un servicio bsico como lo es la
energa elctrica, debe estar alineada a las polticas y objetivos del Sector Elctrico y
del Gobierno Nacional.
En la tabla 23 se resumen los aspectos ms relevantes que evidencian el alineamiento
con el PNBV.
139
Tabla 23. Objetivos y metas del PNBV vs Objetivos propuestos para CENTROSUR
OBJETIVO RECTOR
DEL PNBV
Objetivo 4: Garantizar
los derechos de la
naturaleza y promover
un ambiente sano y
sustentable
POLTICA DEL PNBV
Poltica 4.3. Diversificar la

matriz energtica nacional,
promoviendo la eficiencia y
una mayor participacin de
energas renovables
sostenibles
Poltica 12.4. Fomentar un

servicio pblico eficiente y
competente
Objetivo 12: Construir
un Estado democrtico
para el Buen Vivir
Poltica 12.5. Promover la
gestin de servicios pblicos
de
calidad,
oportunos,
continuos y de amplia
cobertura y fortalecer los
mecanismos de regulacin.
Aplicar programas, e
implementar tecnologa e
infraestructura orientada al
ahorro y a la eficiencia de las
fuentes actuales y a la
soberana energtica.
Impulsar la generacin de
energa elctrica utilizando
fuentes renovables o
alternativas con enfoque de
sostenibilidad social y
ambiental.
a. Fortalecer las capacidades
institucionales pblicas en
relaciones laborales, recursos
humanos y remuneraciones, a
travs del desarrollo de sus
facultades de rectora, control y
regulacin.
META PNBV
4.3.3. Alcanzar el 6% de
participacin de energas
alternativas en el total de la
capacidad instalada.
4.3.4. Alcanzar el 97% las
viviendas con servicio elctrico
al 2013.
12.4.1. Mejorar en un 60% la

percepcin de las personas
respecto a la preparacin de
los funcionarios pblicos al
2013.
e. Implementar planes y
12.5.1. Aumentar al menos a 7
programas de formacin y
la percepcin de calidad de los
capacitacin de los servidores
servicios pblicos al 2013.
pblicos del Estado central y de 12.6.1. Disminuir a 11% las
los gobiernos autnomos
prdidas de electricidad en
descentralizados, con nfasis
distribucin al 2013
en la cultura de dilogo, la
transparencia, la rendicin de
cuentas y la participacin.
OBJETIVO ESTRATGICO
CENTROSUR
1. Incrementar el nivel de
cobertura de los servicios de
energa elctrica
2. Incrementar el uso de energas
renovables para inclusin de
comunidades al servicio elctrico
alejadas de la red de distribucin
3. Gestionar la disponibilidad
oportuna de los recursos
4. Reducir el nivel de prdidas del
sistema elctrico
5. Aumentar el nivel de
satisfaccin del cliente
6. Mejorar la eficiencia de los
procesos tcnicos, comerciales,
administrativos
7. Desarrollar continuamente un
personal competente y
comprometido
8. Fortalecer los sistemas de
informacin
140
5.1.4. Propuesta del mapa estratgico

Una vez identificadas las perspectivas y temas estratgicos, se procedi a la definicin
de los objetivos estratgicos que permiten cumplir la visin y misin organizacional de
la CENTROSUR. Cada uno de los objetivos estratgicos forma parte de una secuencia
de relaciones causa-efecto a travs de las diferentes perspectivas del Cuadro de
Mando Integral, lo cual permite conocer las razones del nivel de cumplimiento de los
objetivos y su vez el impacto que generan en otros objetivos. El mapa estratgico
sugerido para la Empresa Elctrica Regional Centro Sur C.A., se puede apreciar en el
grfico 28.
Grfico 28. Mapa estratgico propuesto para CENTROSUR
141
PERSPECTIVA
TEMAS ESTRATGICOS
MAPA ESTRATGICO
1. Incrementar el nivel de cobertura de

los servicios de energa elctrica
RENTABILIDAD
SOCIAL
Impulsar el desarrollo econmico y

social de la comunidad a la que
servimos, con un enfoque de
eficiencia y sustentabilidad,
priorizando la responsabilidad social y
ambiental.

3. Gestionar la disponibilidad oportuna
de los recursos
2
3

sistema elctrico
CLIENTES
Satisfacer las necesidades de

nuestros clientes con un servicio de
calidad, garantizando confiabilidad,
oportunidad y calidez en la atencin.
5. Aumentar el nivel de satisfaccin del

cliente
PROCESOS

nuestros procesos tcnicos,
comerciales y administrativos.
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Fortalecer el desarrollo del Talento

Humano y de la gestin tecnolgica
personal competente y comprometido
8. Fortalecer los sistemas de informacin
5.1.5. Diseo y definicin de indicadores y metas

Para cada uno de los objetivos estratgicos, se requiere el diseo y definicin de
indicadores que permitan realizar una medicin de los mismos, que permita realizar un
seguimiento y determinar el avance y grado de cumplimiento. La definicin de
indicadores se realiz considerando su relacin con los objetivos como herramienta de
medicin y comunicacin de los resultados alcanzados.
Cada indicador propuesto est definido a travs de diferentes parmetros como: unidad
de medida, mtodo de medicin, periodicidad, forma de clculo, entre otros, lo cual est
142
descrito a travs de su taxonoma. La taxonoma del indicador detalla claramente como

ser medido y es expresado con los siguientes componentes:
-
Nombre: Nombre del indicador
Definicin breve: Describe resumidamente lo que mide el indicador.
Unidad de medida: Unidad en la que se mide las variables del indicador.
Mtodo de medicin: define la forma cmo ser calculado el indicador, en

muchos casos se reduce a la frmula de clculo.
Definiciones: Campo que explica las abreviaturas utilizadas en el campo mtodo

de medicin, o que tambin puede explicar algn concepto utilizado en dicho
campo.
Periodicidad: define el perodo de tiempo en el que se realizar medicin del

indicador.
Fuente de los datos: rea responsable de proveer la informacin y para medir el

indicador.
Datos: datos histricos de cada indicador, que se detallan segn su periodicidad.

Los datos fueron entregados por la CENTROSUR, recopilados y tabulados por la
autora, a fin de conocer la situacin histrica y actual de la Empresa para
plantear los valores crticos y esperados del indicador, as como la meta 2013,
datos que se obtuvieron despus del anlisis respectivo.
Grfico: representacin grfica de los datos, para mostrar tendencias o

comportamiento del indicador.
La taxonoma de cada indicador propuesto para el Cuadro de Mando Integral de primer

nivel, est descrito en los anexos desde el 5.1 al 5.11. En la tabla 24 se puede apreciar
los indicadores o KPI propuestos para cada objetivo estratgico.
143
Tabla 24. Objetivos estratgicos e Indicadores a Nivel Gerencial

PERSPECTIVA
RENTABILIDAD
SOCIAL
TEMAS ESTRATGICOS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES
UNIDAD
FRECUENCIA
DE MEDICIN
FORMA DE
CLCULO
ndice de cobertura del servicio

de energa elctrica
porcentaje
anual
Anexo 5.1
Nmero de clientes con servicio

de energa renovables
clientes
anual
Anexo 5.2
ndice de cumplimiento en la
entrega de valores procedentes
del Estado
porcentaje
anual
Anexo 5.3
porcentaje
mensual
Anexo 5.4
ndice de Satisfaccin del Cliente
porcentaje
bimensual
Anexo 5.5
Reclamos comerciales
presentados por nmero de
clientes
porcentaje
mensual
Anexo 5.6
veces
mensual
Anexo 5.7
Clientes atendidos por trabajador
clientes
mensual
Anexo 5.8
Costo de distribucin del servicio

de energa elctrica
ctvs / kwh
anual
Anexo 5.9
7. Desarrollar continuamente
un personal competente y
comprometido
Nmero de trabajadores que

cumplen con perfil
porcentaje
anual
Anexo 5.10

informacin
Tiempo de atencin en
requerimientos de sistemas de
informacin
Horas
mensual
Anexo 5.11
1. Incrementar el nivel de
cobertura de los servicios de
energa elctrica
2. Incrementar el uso de
Impulsar el desarrollo
energas renovables para
econmico y social de la
comunidad a la que servimos, inclusin de comunidades al
con un enfoque de eficiencia servicio elctrico alejadas de
y sustentabilidad, priorizando la red de distribucin
la responsabilidad social y
ambiental.
KPI
4. Reducir el nivel de
ndice de prdidas totales de
prdidas del sistema elctrico energa
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

nuestros clientes con un
servicio de calidad,
garantizando confiabilidad,
oportunidad y calidez en la
atencin.
Mejorar continuamente la
eficiencia de nuestros
procesos tcnicos,
procesos tcnicos,
comerciales, administrativos
Fortalecer el desarrollo del

Talento Humano y de la
gestin tecnolgica
Frecuencia de Interrupcin del

Sistema
144
Concluida la definicin de los objetivos y el diseo de los indicadores, el siguiente paso

es fijar las metas para cada uno de los indicadores; es decir, se establece para cada
indicador los valores que se desean alcanzar a diciembre 2012 y 2013. Las metas del
ao 2012 fueron expresadas en valor esperado, promedio y crtico, obteniendo as un
margen de actuacin que emitirn las alertas de cmo se est comportando dicho
indicador.
-
El valor esperado es la meta que se desea alcanzar a diciembre 2012. Si los

resultados del indicador superan la meta; es decir, son superiores o inferiores
(segn el indicador sea ascendente o descendente) al valor esperado, entonces
la semaforizacin ser de color verde.
El valor crtico es el valor mnimo o mximo (segn el caso) del indicador. Si los
resultados del indicador estn por debajo del valor crtico; es decir, son
superiores o inferiores (segn el indicador sea descendente o ascendente) al
valor crtico, la semaforizacin ser de color rojo, lo cual implica que debemos
tomar acciones inmediatas para corregir estos resultados. Si el resultado del
indicador est entre el valor esperado y el valor crtico, la semaforizacin ser de
color amarillo.
El valor promedio es la media entre el valor esperado y crtico. Es un referente de

anlisis de la tendencia y comportamiento del indicador.
Es importante aclarar que algunos indicadores son crecientes y otros decrecientes. Un

ejemplo de indicador creciente es el ndice de satisfaccin del cliente, lo cual significa
que entre mayor sea el valor numrico, el resultado es mejor, y si dicho resultado es
mayor al valor esperado, entonces tendremos un semforo verde. Un ejemplo de
indicador decreciente es el ndice de prdidas totales de energa, cuyo anlisis es
inverso al indicador creciente, ya que una mejor gestin se refleja mientras menor sea
el valor numrico del resultado obtenido, y si dicho resultado es menor al valor
esperado, tendremos un semforo verde.
145
Las metas propuestas se caracterizan por ser ambiciosas pero alcanzables, lo cual
impulsa a la implementacin de acciones de mejora en todos los procesos. Para la
fijacin de las metas 2012, se parti de algunas ya definidas en la Empresa y otras se
definieron posterior a un anlisis de la tendencia histrica as como de las previsiones.
Las metas para el ao 2013 fueron calculadas considerando la tendencia histrica, los
planes y proyectos en ejecucin, as como previsiones realizas por la autora. En la tabla
25 se presenta las metas 2012 y 2013 propuestas para cada indicador perteneciente al
Cuadro de Mando Integral a nivel Gerencial.
RENTABILIDAD SOCIAL
PERSP
ECTIVA
Tabla 25. Objetivos estratgicos, indicadores y metas Nivel Gerencial

TEMAS
ESTRATGICOS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
PROME
DIO
CRITI
CO
1. Incrementar el nivel de ndice de cobertura del

cobertura de los servicios servicio de energa
porcentaje
de energa elctrica
elctrica
96,26
95,99
95,72
96,97
2. Incrementar el uso de
energas renovables para
inclusin de comunidades
al servicio elctrico
alejadas de la red de
distribucin
2.350
2.242
2.134
3.690
80
60
40
80
Nmero de clientes
con servicio de
energa renovables
UNIDAD
clientes
ndice de cumplimiento
3. Gestionar la
en la entrega de
disponibilidad oportuna de
porcentaje
valores procedentes
los recursos
del Estado
4. Reducir el nivel de
prdidas del sistema
elctrico
CLIENTES
META
2013
ESPE
RADO
KPI
comunidad a la que
servimos, con un
enfoque de eficiencia y
sustentabilidad,
priorizando la
responsabilidad social y
ambiental.
METAS 2012
INDICADOR
Satisfacer las
necesidades de
garantizando
confiabilidad,
oportunidad y calidez en
la atencin.
ndice de prdidas
totales de energa
porcentaje
6,95
7,24
7,53
6,93
ndice de Satisfaccin
del Cliente
porcentaje
82,50
81,79
81,07
82,50
presentados por
porcentaje
nmero de clientes
3,77
4,39
5,00
5,00
Frecuencia de
Interrupcin del
Sistema
4,00
5,90
7,79
4,00
veces
146
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
Mejorar continuamente
la eficiencia de nuestros
procesos tcnicos,
comerciales y
administrativos.
Fortalecer el desarrollo
del Talento Humano y
de la gestin tecnolgica
Clientes atendidos por

trabajador
clientes
628
607
613
658
Costo de distribucin
del servicio de energa
elctrica
ctvs / kwh
5,29
5,63
5,96
4,61
7. Desarrollar
continuamente un
comprometido
Nmero de
trabajadores que
cumplen con perfil
porcentaje
75
68
60
80
8. Fortalecer los sistemas

de informacin
requerimientos de
sistemas de
informacin
horas
3,00
3,95
4,9,
3,00
6. Mejorar la eficiencia de
los procesos tcnicos,
comerciales,
administrativos
En el anexo 3 se presenta la propuesta del CMI a nivel gerencial con la informacin

correspondiente a Perspectiva, Tema Estratgico, Objetivo Estratgico, Mapa
Estratgico, Indicador, Meta 2012, Meta 2013 y nivel de contribucin de los procesos
para el cumplimiento de los objetivos estratgicos. La contribucin de los procesos, se
explica en la seccin 5.1.8 del presente captulo.
5.1.6. Resultados del Cuadro de Mando Integral (CMI) a nivel gerencial

Con base al CMI planteado del nivel gerencial y a la informacin obtenida de la
CENTROSUR correspondiente al primer semestre del ao 2012, se procedi a
estructurar la propuesta del CMI con los valores respectivos, calculando el nivel de
cumplimiento de cada indicador. Para realizar estos clculos, se tabul y analiz la
informacin que se encuentran en los anexos 5.1 al 5.11 y se compar con los valores
esperados y crticos, utilizando un sistema de semaforizacin.
Una vez obtenido el nivel de cumplimiento de cada indicador, se multiplic por el factor
de ponderacin de cada indicador y se obtuvo una calificacin por cada perspectiva,
como se presenta. La autora defini el factor de ponderacin de cada indicador,
considerando el nivel de importancia y el grado de aportacin de cada indicador al
cumplimiento del objetivo estratgico. En el anexo 4 se presenta los resultados a nivel
147
gerencial obtenidos en el primer semestre del ao 2012, utilizando el Cuadro de Mando

Integral propuesto por la autora.
Finalmente, la calificacin de cada perspectiva se multiplic por el peso de cada
perspectiva y con la suma de estos productos, se obtuvo la calificacin total de la
gestin de la Empresa. El peso de cada perspectiva se obtuvo mediante la aplicacin
de la matriz de HOLMES; cabe destacar que los valores obtenidos con esta
herramienta se tomaron como referencia, los cuales se ajustaron en base a un anlisis
emprico realizado por la autora de este trabajo.
Grfico 29. Peso de ponderacin de cada perspectiva en el CMI a Nivel Gerencial

En el anexo 10 se presenta la evaluacin general de la Gestin de la Empresa a Nivel
Gerencial, calculado para el primer semestre del ao 2012, se indica que ha sido
adecuada, presentando un mayor nivel de cumplimiento de metas en el mes de febrero
con el 98,17%; el mes de menor evaluacin se lo obtuvo en marzo con 86,17%,
causado principalmente por un bajo cumplimiento en la meta del indicador tiempo de
atencin de requerimientos de sistemas informticos que tuvo una evaluacin del 58%,
es decir no se cumpli con la meta planteada.
5.1.7. Validacin de la alineacin de los objetivos estratgicos con la Visin

y Misin Organizacional
El Cuadro de Mando Integral proporciona un amplio marco que traduce la visin y
misin de la Empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuacin. Para
trasladar la visin y misin a la accin se ha planteado objetivos estratgicos e
indicadores, los cuales tienen que ser validados con el fin de asegurarnos que stos
148
hayan sido definidos adecuadamente y permitan alcanzar la visin planteada. Cabe

destacar que para cumplir con el propsito indicado, se realiz un anlisis de la relacin
entre la Visin y Misin propuestas en el captulo III, con los indicadores planteados en
el CMI.
Relacin entre la Visin y los indicadores estratgicos

VISIN DE LA CENTROSUR
En el 2017 seremos una Empresa eficiente, dinmica y lder en el Sector de
Servicios pblicos de Energa, implantando una cultura empresarial enfocada al
cliente y a la mejora continua, actuando con principios de responsabilidad social y
ambiental, contribuyendo al buen vivir de la sociedad ecuatoriana.
Elementos de la Visin
Indicadores
- ndice de cobertura del servicio de energa
elctrica
- ndice de cumplimiento en la entrega de
Seremos una empresa eficiente, dinmica y

lder en el Sector de Servicios pblicos de
energa
valores procedentes del Estado

- ndice de prdidas totales de energa
- Clientes atendidos por trabajador
- Costo de distribucin del servicio de energa
elctrica
- Tiempo de atencin en requerimientos de
sistemas de informacin
Implantando una cultura empresarial

enfocada al cliente y a la mejora continua
Actuando con principios de responsabilidad
social y ambiental, contribuyendo al buen
vivir de la sociedad ecuatoriana
- ndice de Satisfaccin del Cliente
- Nmero de clientes con servicio de energa

renovables
149
Validacin de Misin vs indicadores

MISIN DE LA CENTROSUR
Impulsar el desarrollo econmico y social del pas, a travs del suministro del
servicio pblico de electricidad, buscando la satisfaccin permanente de nuestros
clientes, garantizando oportunidad, accesibilidad, continuidad, confiabilidad,
calidad, eficiencia y respeto al medio ambiente, apoyados en tecnologa
adecuada y en el crecimiento integral de su personal
Elementos de la Misin
Indicadores

social del pas, a travs del suministro
del servicio pblico de electricidad,
buscando la satisfaccin permanente
de nuestros clientes,
- ndice de cobertura del servicio de energa

elctrica
- Nmero de clientes con servicio de energa
renovables
- ndice de Satisfaccin del Cliente
- Reclamos comerciales presentados por
garantizando
oportunidad,
accesibilidad,
continuidad, - Frecuencia de Interrupcin del Sistema
confiabilidad,
calidad,
eficiencia
respeto al medio ambiente
nmero de clientes
- ndice de prdidas totales de energa

- Clientes atendidos por trabajador
- Costo
de
distribucin
del
servicio
de
energa elctrica
- Tiempo de atencin en requerimientos de
apoyados en tecnologa adecuada y
sistemas de informacin
en el crecimiento integral de su
personal
- Nmero de trabajadores que cumplen con
perfil
150
5.1.8. Matriz de alineamiento y contribucin estratgica

Peter Senge plantea que la relacin entre componentes es ms importante que los
componentes individuales por s mismos, es decir, que el desempeo de un sistema
integrado, es ms relevante que el desempeo de las partes independientes, o dicho
en otras palabras, que para lograr el desempeo del sistema, es necesario alinear
(sincronizar) el desempeo de cada uno de los componentes individuales de dicho
sistema.
De forma similar, el concepto de alineamiento est construido bajo el criterio que para
alcanzar la visin, objetivos y resultados que la empresa pretende conseguir, es
necesario sincronizar efectivamente los esfuerzos de cada unidad de negocio o
proceso. Por esta razn, se procedi a realizar una matriz de cruce entre objetivos
estratgicos y procesos de la CENTROSUR (ver tabla 26), a fin de identificar el
involucramiento que tiene cada proceso en el cumplimiento de dicho objetivo.
Tabla 26. Matriz de alineamiento y contribucin crtica
151
SOCIAL
SOSTENIBILIDAD
PERSPECTIVA
TEMAS
ESTRATGICOS
Impulsar un crecimiento
empresarial eficiente,
sostenible, con
ambiental.
PGO
1. Incrementar el nivel de cobertura

de los servicios de energa elctrica
ndice de cobertura del

servicio de energa elctrica

Nmero de clientes con

servicio de energa
renovables
ndice de cumplimiento en
la entrega de valores
procedentes del Estado
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
CLIENTES

sistema elctrico
Satisfacer las
necesidades de nuestros
clientes con un servicio
de calidad, garantizando
confiabilidad,
oportunidad y calidez en
la atencin.
procesos tcnicos,
comerciales y
administrativos.
Fortalecer el desarrollo
del Talento Humano y de
la gestin tecnolgica
INDICADOR
5. Aumentar el nivel de satisfaccin

del cliente

procesos tcnicos, comerciales,
administrativos
ndice de prdidas totales

de energa
ndice de Satisfaccin del
Cliente
clientes
Frecuencia de Interrupcin
del Sistema
PROCESOS
OPERATIVOS
PG
PD

informacin
requerimientos de sistemas
de informacin
PF
PS
X
X
PGO = Procesos Gobernantes; PG = Proceso Gerencial; PD = Proceso de Distribucin; PC=Proceso de Comercializacin; PA=Proceso
Administrativo; PF=Proceso Financiero; PT=Proceso de Talento Humano; PS=Proceso de Sistemas Informticos.
PT
Costo de distribucin del

servicio de energa elctrica
Nmero de trabajadores
que cumplen con perfil
PA

trabajador
comprometido
PC
PROCESOS DE APOYO
152
5.2.
Estructuracin del Cuadro de Mando Integral para el proceso de
Distribucin
Luego de elaborar el CMI para el nivel gerencial, se realiz el CMI para los procesos de
la cadena de valor o misionales de la CENTROSUR, es decir para los procesos de
Distribucin y Comercializacin, ya que stos son los que viabilizan la razn de ser de
la Empresa. El CMI propuesto para estos procesos crticos constituye la base para que
la Empresa pueda estructurar los Cuadros de Mando para cada proceso restante,
tomando como referencia la contribucin de los procesos al CMI del nivel gerencial,
segn se defini en el punto 5.1.8 del presente captulo.
La propuesta del CMI para el proceso de Distribucin se realiz considerando el vnculo
que debe existir entre los objetivos estratgicos, y definiendo los indicadores ms
representativos, tomando en cuenta la Regulacin CONELEC 004/01 sobre calidad del
servicio y el anlisis de la autora.
5.2.1. Definicin de objetivos especficos, indicadores y metas

Smil al CMI del nivel gerencial, se procedi a identificar los objetivos especficos del
proceso de Distribucin que aportarn directamente al cumplimiento de los objetivos
estratgicos. En la tabla 27 se presenta los objetivos especficos y sus respectivos
indicadores.
Tabla 27. CMI propuesto para el proceso de Distribucin
153
CMI NIVEL GERENCIAL
RENTABILIDAD SOCIAL
PERSPEC
TIVA
OBJETIVO ESTRATGICO
comunidad a la que servimos,
con un enfoque de eficiencia y
sustentabilidad, priorizando la
ambiental.
CMI PROCESO DE DISTRIBUCIN
INDICADOR
KPI
OBJETIVO ESPECFICO
UNIDAD
FRECUENCIA
MEDICIN
porcentaje
anual
porcentaje
anual
clientes
anual
Anexo 5.2
porcentaje
mensual
Anexo 5.4
Tiempo de interrupcin del Sistema

(TTIK)
horas
mensual
Anexo 5.12

(FMIK)
veces
mensual
Anexo 5.7
porcentaje
mensual
Anexo 5.13
MVA
mensual
Anexo 5.14
Km de lneas en MT (alimentadores)
km
anual
Anexo 5.15
Km de lneas en BT
KPI
ndice de cobertura del servicio de

energa elctrica
Incrementar el nivel de cobertura de los

servicios de energa elctrica

energa elctrica - rea urbana
energa elctrica - rea rural
Nmero de clientes con servicio de

energa renovables
Incrementar el uso de energas renovables

para inclusin de comunidades al servicio
elctrico alejadas de la red de distribucin

sistemas fotovoltaicos
Mantener o disminuir el nivel de prdidas

del sistema elctrico
ndice de prdidas tcnicas
ndice de cumplimiento en la entrega de

valores procedentes del Estado
FORMA DE
CLCULO
Anexo 5.1
CLIENTES
ndice de prdidas totales de energa

atencin.
ndice de Satisfaccin del Cliente
Reclamos comerciales presentados por

nmero de clientes
Aumentar la confiabilidad del servicio

elctrico
Incrementar la calidad del servicio en

parmetros del producto del servicio
elctrico
Grado de cumplimiento del nivel de

voltaje
PROCESOS
Capacidad instalada en
transformadores de distribucin (MVA)
eficiencia de nuestros procesos
tcnicos, comerciales y
administrativos.
km
anual
Anexo 5.16
Nmero de luminarias de Alumbrado

Pblico
luminarias
anual
Anexo 5.17
Incrementar la eficiencia de la red elctrica
% Factor de utilizacin en TD
porcentaje
mensual
Anexo 5.18
Optimizar los costos de operacin y

mantenimiento del sistema elctrico
Costo de distribucin del servicio de

energa elctrica
ctvs / kwh
anual
Anexo 5.19
Nmero de trabajadores que cumplen

con perfil
Desarrollar las competencias y compromiso

del personal de Distribucin
Nmero de trabajadores que cumplen

con el perfil
trabajadores
anual
Anexo 5.10
Tiempo de atencin en requerimientos

de sistemas de informacin
Fortalecer la gestin informtica que

apoyan los procesos de Distribucin
Tiempo de atencin en requerimientos

de sistemas de informacin
horas
mensual
Anexo 5.11
APRENDIZAJ
EY
CRECIMIENT
O
Costo de distribucin del servicio de

energa elctrica

Talento Humano y de la gestin
tecnolgica
Expandir la infraestructura del sistema

elctrico de distribucin
154
Concluido la definicin de los objetivos y el diseo de los indicadores, el siguiente paso

es fijar las metas; es decir, se establece para cada indicador los valores que se desean
alcanzar a diciembre 2012. Las metas fueron expresadas en valor esperado, promedio
y crtico, obteniendo as un margen de actuacin que emitirn las alertas de cmo se
est comportando dicho indicador.
Las metas para el 2012 fueron calculadas considerando la tendencia histrica, los
planes y proyectos en ejecucin, as como previsiones realizas por la autora, cmo se
aprecia en los anexos indicados en la tabla 27. En el anexo 6 se presenta el CMI
propuesto para el proceso de Distribucin.
5.2.2. Definicin de iniciativas estratgicas, programas y proyectos

Con la informacin de los objetivos especficos para el proceso de Distribucin, se
procedi a identificar las iniciativas, programas y proyectos que permitan lograr dichos
objetivos, estableciendo las acciones a emprender y los responsables para asegurar
la consecucin de los mismos.
En el anexo 7 se presenta los proyectos asociados a cada objetivo del proceso y en la
tabla 28 se resumen las iniciativas, programas y proyectos asociados al proceso de
Distribucin y que sern explicados a continuacin:
1. Identificacin, priorizacin y ejecucin de proyectos de expansin y mejora del
Sistema elctrico de Distribucin
-
Programa de mejoramiento de los Sistemas de Distribucin (PMD): Este

programa corresponde a un plan de mejora de la distribucin, enfocado tanto a
la expansin del sistema, como a la modernizacin de las instalaciones
elctricas y de sus procesos administrativos. El alcance de este programa
incluye lneas de subtransmisin, subestaciones de distribucin, circuitos
primarios, transformadores de distribucin, redes secundarias o de baja tensin,
generacin renovable, acometidas, medidores, gestin administrativa, operativa
155
comercial, talento humano, manejo socio-ambiental, sistemas de informacin,

entre otros.
2. Identificacin, priorizacin y ejecucin del programa FERUM
-
El Programa Fondo de Electrificacin Rural y Urbano Marginal FERUM: Este

programa ha sido creado para promover proyectos de desarrollo de
electrificacin rural y urbano marginal. La CENTROSUR dentro de este
programa, contempla la ejecucin de varios proyectos que le permitan prestar el
servicio mediante la red convencional, a aquellos habitantes localizados en
zonas rurales de las provincias de Azuay, Caar y Morona Santiago. La Ley de
Rgimen del Sector Elctrico (LRSE) delega al CONELEC la aprobacin de los
proyectos a ser incluidos en el programa FERUM, por lo que, la CENTROSUR
define anualmente este programa siguiendo los lineamientos dados en la
Regulacin N. CONELEC 008/08 Procedimientos para presentar, calificar,
priorizar y aprobar los proyectos del FERUM.
3. Identificacin y ejecucin de proyectos de energas limpias, socialmente

rentables y de eficiencia energtica
-
Proyecto Yantsa ii Etsari - Sistemas Fotovoltaicos: Es un proyecto de energa

limpia, basado en la utilizacin de paneles solares fotovoltaicos que transforman
la luz y energa solar en electricidad. Este proyecto de electrificacin para zonas
alejadas de la red convencional, se est desarrollando en las comunidades
ubicadas en la provincia de Morona Santiago.
El proyecto inici a finales del ao 2010 y cuenta con el apoyo del Gobierno
Nacional, mediante fondos provenientes del FERUM. En una primera etapa, en
el ao 2011, se realiz la instalacin de cerca de 300 sistemas fotovoltaicos en
las comunidades Shuaras situadas a orillas de los ros Mangosisa y Cusuime, en
el
cantn
Morona;
posteriormente
se
extendi
2.200
sistemas,
correspondientes a una segunda etapa, para instalarlos en las comunidades a
156
orillas del ro Morona y su zona geogrfica. La CENTROSUR espera continuar

con estos proyectos que contribuyen al desarrollo de las comunidades y al
mejoramiento de su calidad de vida.
-
Proyectos de implementacin de microcentrales hidrulicas: En la actualidad, la

CENTROSUR no cuenta con proyectos de electrificacin que tengan como
fuente de energa primaria el agua, sin embargo, no existe una limitacin para
que dependiendo de la disponibilidad del recurso, pueda implementarse
proyectos con microcentrales hidrulicas. Se ha pensado la posibilidad de un
uso combinado de los recursos hdricos y solares, para atender comunidades
alejadas de la red elctrica convencional, la misma que permitira disminuir los
costos de implementacin e incrementar la capacidad energtica disponible para
cada usuario.
4. Desarrollo de planes de reduccin de prdidas tcnicas

-
Establecimiento de una metodologa para anlisis de prdidas en los proyectos

de electrificacin: Un control adecuado del nivel de prdidas se lo puede realizar
nicamente contando con informacin confiable. La determinacin de las
prdidas de energa se lo realiza bsicamente mediante clculos, y no siempre
existe una metodologa de fcil aplicacin que determinar el nivel de prdidas
para cada componente en la red elctrica con un grado tal que permita enfocar
las acciones de mejora especficas.
En los ltimos aos la CENTROSUR consciente de la importancia de controlar y
mantener niveles adecuados del ndice de prdidas, estableci la poltica que en
todos los proyectos de electrificacin se incorpore el anlisis de este parmetro.
Implantar proyectos de reconfiguracin automtica de alimentadores: Acorde con

el avance de la tecnologa, el suministro del servicio cada vez se ha vuelto ms
exigente, por lo tanto la operacin de los sistemas elctricos requieren de un
nivel de modernizacin acorde con esta exigencia. La automatizacin de la
157
distribucin contempla actividades como la minimizacin de los clientes

afectados por una falla mediante la reconfiguracin de la red, la operacin
eficiente de la red elctrica con parmetros tcnicos adecuados, y la operacin
en tiempo real de las instalaciones.
5. Identificacin, establecimiento y ejecucin de proyectos con una visin de
redes inteligentes,
implantacin de nuevas tecnologas y estndares de
trabajo
-
Proyecto de modelo de madurez hacia redes inteligentes: Este proyecto tiene

como objetivo establecer una nueva visin en la CENTROSUR, alineada a la
implementacin de redes inteligentes. Una red Inteligente Smart Grid es una
manera genrica de referirse a las redes elctricas proyectadas en un futuro
que se caracterizan por aprovechando la evolucin tecnolgica, a travs de una
solucin integral de tecnologas fundamentada en estndares y en la
interoperabilidad, tanto de los sistemas (software) como de los dispositivos
(hardware).
El modelo SGMM (Smart Grid Model Madurity) provee un marco de trabajo para
analizar y afrontar necesidades de modernizacin con un enfoque sistmico e
integrador y con un equilibrio entre los dominios que involucran a procesos,
personas y tecnologa. Este modelo utiliza dominios y niveles que permiten
evaluar y establecer aspiraciones para lograr la madurez de la red elctrica
inteligente en una Empresa.
En este sentido CENTROSUR ya ha dado el primer paso, realiz la encuesta
para conocer su situacin actual y futura en la implementacin de redes
inteligentes. Se espera continuar con este proyecto a travs de un Plan
Estratgico que permita identificar y priorizar los proyectos para que
CENTROSUR vaya hacia redes inteligentes en los prximos aos.
158
Proyecto de automatizacin de la Subestaciones: Es un proyecto que est

actualmente implementndose en la CENTROSUR. La finalidad de este
proyecto es la posibilidad de obtener informacin de los principales parmetros
energticos en tiempo real, as como el estado de la operacin de los elementos
de potencia y, corte y maniobra. Ello permitir una gestin eficiente de la red, as
como la oportuna toma de decisiones ante eventos que ocurran en el sistema
elctrico, mejorando as su eficiencia, confiabilidad, disponibilidad del servicio y
por ende la satisfaccin del usuario.
Proyecto de implementacin del Sistema de Gestin de Interrupciones OMS y

Gestin de la Distribucin DMS: Es un proyecto que la CENTROSUR est
implementando de acuerdo a los lineamientos del MEER y conjuntamente con
otras empresas distribuidoras. El Objetivo de este proyecto es fortalecer la
Gestin de la Operacin y Planificacin Operacional del Sistema Elctrico de
Distribucin con el fin de mejorar la calidad del servicio tcnico, reducir el tiempo
total de las interrupciones y su frecuencia, el tiempo de atencin de reclamos,
mejorar la planificacin de la operacin y eliminar la siniestralidad, entre otros.
Los procesos que se pretenden fortalecer y restructurar con el apoyo de estos
dos sistemas (OMS/DMS) son los que se presentan en el grfico 30.
159
Grfico 30. Procesos a fortalecerse con Proyecto SCADA/DMS/OMS

-
Estudio Tcnico del grado de cumplimiento de la calidad del producto: El

desarrollo tecnolgico permite contar en la actualidad con equipos y artefactos
que requieren niveles de calidad del producto cada vez ms exigentes. La
calidad del producto est establecida en la normativa del CONELEC (Regulacin
004/01) y mide ciertos parmetros caractersticos del servicio que se presta al
usuario final, como por ejemplo, el nivel de tensin, las perturbaciones y la
contaminacin armnica.
CENTROSUR tiene como obligacin velar por un servicio de calidad, por ello
cumplir con los parmetros de calidad del producto es prioritario, razn por la
cual se sugiere realizar un estudio tcnico del grado de cumplimiento de calidad
del producto con un enfoque integral, en el que se identifiquen las zonas con
incumplimientos, se analicen las causas raz y se planteen soluciones de
correccin que eviten las ocurrencias de las mismas.
160
6. Anlisis y establecimiento de una normativa tcnica para
estandarizar la
seleccin y criterios de diseo de la Distribucin:

-
Estudio de la Normativa tcnica de la Distribucin: Es un proyecto que se

requiere implementarlo en la CENTROSUR, para contar con una normativa
tcnica que oriente los procesos de diseo, construccin, planificacin,
operacin y mantenimiento de sus sistemas de subtransmisin y distribucin,
con el propsito de proyectarse hacia el futuro de una manera ordenada,
satisfaciendo los requerimientos de calidad y optimizando los recursos. El
objetivo de este proyecto es contar una normativa para la expansin y operacin
del sistema elctrico.
7. Desarrollo de proyectos de expansin y mejora del Sistema de Distribucin

Estos proyectos son parte integrante del Plan de Mejoramiento de la Distribucin
(PMD), en el cual estn incluidos proyectos tendientes a la expansin y mejora de la
red de Distribucin que abarca:
Subtransmisin, Alimentadores Primarios,
Transformadores de Distribucin, Redes de Baja Tensin,
Alumbrado Pblico,
Acometidas y Medidores, Instalaciones generales.

8. Identificacin y ejecucin de proyectos para incrementar la eficiencia tcnica y
la mejora del factor de carga.
La CENTROSUR es una empresa que debe velar por el ptimo aprovechamiento de
la energa elctrica, por ello ha emprendido proyectos orientados a incrementar la
eficiencia tcnica y la mejora del factor de carga, los cuales permiten obtener
beneficios importantes para el cliente como para la empresa.
Dentro de estos
proyectos est el de promocin y concientizacin de uso de focos ahorradores, el

Plan Renova.
9. Identificacin y ejecucin de estrategias para la optimizacin de costos de
operacin y mantenimiento
161
Proyecto WAM (Work and Asset Management - Gestin de Activos y Trabajo): la

CENTROSUR actualmente est investigando la factibilidad de implementacin de
una Gestin de Activos y Trabajos, proyecto que traera mltiples beneficios a la
Empresa a travs de la recopilacin y procesamiento de informacin histrica para
un monitoreo y mantenimiento eficiente de los activos.
10.
Diseo y ejecucin de programas de desarrollo del capital humano
Proyecto de Implantacin de Gestin por Competencias: es un proyecto que se

sugiere se implemente en la Empresa, consiste en priorizar la gestin del Talento
Humano como un factor clave de xito dentro de la organizacin. Las competencias
pueden definirse como las caractersticas subyacentes de las personas y que se
relacionan con una correcta actuacin en su puesto de trabajo, lo cual puede
basarse en la motivacin, rasgos de carcter, actitudes o valores y, en una variedad
de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. Este proyecto se
enfocara a la identificacin y fortalecimiento de las competencias del personal
como base de un crecimiento organizacional sostenible considerando aspectos
como: mejora a los procesos de seleccin, formacin y capacitacin, motivacin, y
en general un desarrollo integral del elemento humano.
11.
Anlisis y ejecucin de proyectos que permitan la aplicacin de estndares
y sistemas reconocidos internacionalmente.

Reforzamiento del Sistema de Informacin Geogrfico: El sistema de Informacin
Geogrfica (SIG) se ha convertido en una importante herramienta para la
planificacin y toma de decisiones, tanto en la planificacin como en la operacin del
sistema elctrico de CENTROSUR. Las reas de Planificacin, Distribucin y
Comercializacin han visto en este sistema grandes potencialidades, que permiten
una mejora sustancial en los procesos desarrollados por cada una, por ello, se debe
continuar trabajando en el reforzamiento de este sistema.
162
Tabla 28. Iniciativas, programas y proyectos propuestos para el CMI de Distribucin

OBJETIVO ESPECFICO
Incrementar el nivel de cobertura

de los servicios de energa
elctrica
Incrementar el uso de energas

Mantener o disminuir el nivel de

prdidas del sistema elctrico
INICIATIVA ESTRATGICA
RESPONSABLE
Identificacin, priorizacin y ejecucin de

Programa de mejoramiento de los
proyectos de expansin y mejora del
Sistemas de Distribucin (PMD)
Direccin de Distribucin
y Morona Santiago
Identificacin, priorizacin y ejecucin

del programa FERUM
Proyectos FERUM
y Morona Santiago
Proyecto Yantsa ii Etsari - Sistemas

Fotovoltaicos
Direccin de Morona
Santiago
Proyectos de implementacin de
microcentrales hidrulicas
Direccin de Morona
Santiago
Establecimiento de una metodologa

para anlisis de prdidas en los
proyectos de electrificacin
Direccin de
Planificacin
Implantar proyectos de reconfiguracin

automtica de alimentadores
y Morona Santiago
Proyecto de modelo de madurez hacia

redes inteligentes
Gerencia SIGDE
Proyecto de automatizacin de la
Subestaciones
Identificacin y ejecucin de proyectos

de energas limpias, socialmente
rentables y de eficiencia energtica
Desarrollo de planes de reduccin de

prdidas tcnicas
Aumentar la confiabilidad del

servicio elctrico
Incrementar la calidad del servicio

en parmetros del producto del
servicio elctrico
PROGRAMAS / PROYECTO
Identificacin, establecimiento y
ejecucin de proyectos con una visin de
redes inteligentes, implantacin de
Proyecto de implementacin del
nuevas tecnologas y estndares de
Sistema de Gestin de Interrupciones
trabajo
OMS y Gestin de la Distribucin DMS.
Estudio Tcnico del grado de

cumplimiento de la calidad del producto
Gerencia SIGDE
Direccin de
Planificacin
163
OBJETIVO ESPECFICO
RESPONSABLE
Anlisis y establecimiento de una

normativa tcnica para estandarizar la
seleccin y criterios de diseo de la
Distribucin
Estudio de la Normativa tcnica de la

Distribucin
Desarrollo de proyectos de expansin y

mejora del Sistema de Distribucin
Plan de expansin y mejoramiento de la

red de Distribucin:
Subtransmisin, Alimentadores
Primarios
Direccin de Morona
Transformadores de Distribucin,
Santiago
Redes de Baja Tensin, Alumbrado
Pblico, Acometidas y Medidores,
Instalaciones generales
Expandir la infraestructura del

sistema elctrico de distribucin
Direccin de
Planificacin, Direccin
de Distribucin
Incrementar la eficiencia de la red

elctrica
Identificacin y ejecucin de proyectos

Proyectos de eficiencia energtica:
para incrementar la eficiencia tcnica y la
Focos ahorradores, Plan Renova,
mejora del factor de carga.
Direccin de
Comercializacin y
Direccin de
Planificacin
Optimizar los costos de operacin

y mantenimiento del sistema
elctrico
Identificacin y ejecucin de
estrategias para la optimizacin de
costos de operacin y mantenimiento
Proyecto WAM
Desarrollar las competencias y

compromiso del personal de
Distribucin
Diseo y ejecucin de programas de

desarrollo del capital humano
Proyecto de Implantacin de Gestin

por Competencias
Direccin de Talento
Humano
Fortalecer la gestin informtica

que apoyan los procesos de
Distribucin
Anlisis y ejecucin de proyectos que

permitan la aplicacin de estndares y
sistemas reconocidos
internacionalmente.
Reforzamiento del Sistema de

Informacin Geogrfico
Direccin de Sistemas y
164
5.2.3. Resultados del Cuadro de Mando Integral (CMI) del proceso de

Distribucin
Con base al CMI planteado para el proceso de Distribucin y a la informacin obtenida
de la CENTROSUR correspondiente al primer semestre del ao 2012, se procedi a
estructurar la propuesta del CMI con los valores respectivos, calculando el nivel de
cumplimiento de cada indicador. Para realizar stos clculos, se tabul y analiz la
informacin que se encuentran en los anexos descritos como referencia en la tabla 27 y
se compar con los valores esperados y crticos, utilizando un sistema de
semaforizacin.
Una vez obtenido el nivel de cumplimiento de cada indicador, se multiplic por el factor
de ponderacin de cada indicador y se obtuvo una calificacin por cada perspectiva.
La autora defini el factor de ponderacin de cada indicador, considerando el nivel de
importancia y el grado de aportacin de cada indicador al cumplimiento del objetivo
estratgico. En el anexo 6 se presenta los resultados del proceso de Distribucin
obtenidos en el primer semestre del ao 2012, utilizando el Cuadro de Mando Integral
propuesto por la autora.
perspectiva y con la suma de estos productos se obtuvo la calificacin total de la
gestin de la Empresa. El peso de cada perspectiva se obtuvo mediante la aplicacin
de la matriz de HOLMES; cabe destacar que los valores obtenidos con esta
herramienta se tomaron como referencia, los cuales se ajustaron en base a un anlisis
emprico realizado por la autora de este trabajo.
165
Grfico 31. Peso de ponderacin en cada perspectiva del CMI Distribucin

En el anexo 10 se presenta la evaluacin general de la Gestin a Nivel del proceso de
Distribucin, calculado para el primer semestre del ao 2012, en el cual se indica que el
mayor valor de cumplimiento de metas, se lo obtuvo en el mes de abril con 99,51% y la
menor evaluacin se lo obtuvo en el mes de enero con 99,22%.
5.3.
Estructuracin del Cuadro de Mando Integral para el proceso de
Comercializacin
La propuesta del CMI para el proceso de Comercializacin se realiz considerando el
vnculo que debe estar presente entre los objetivos estratgicos y definiendo los
indicadores ms representativos, tomando en cuenta la Regulacin CONELEC 004/01
Calidad del Servicio Elctrica de la Distribucin y el anlisis de la autora.
5.3.1. Definicin de objetivos especficos e indicadores

Smil al CMI del nivel gerencial, se procedi a identificar los objetivos especficos del
proceso de Comercializacin que aportarn directamente al cumplimiento de los
objetivos estratgicos. En la tabla 29 se presenta los objetivos especficos y sus
respectivos indicadores, los cuales tambin se reflejan e el anexo 8.
Tabla 29. CMI propuesto para el proceso de Comercializacin
166
CLIENTES
RENTABILIDAD SOCIAL
PERSPEC
TIVA
CMI PROCESO NIVEL GERENCIAL
CMI PROCES DE COMERCIALIZACIN
INDICADOR
OBJETIVO ESTRATGICO
KPI
ndice de cobertura del
servicio de energa
elctrica
Nmero de clientes
con servicio de
comunidad a la que servimos, energa renovables
con un enfoque de eficiencia ndice de cumplimiento
y sustentabilidad, priorizando en la entrega de
valores procedentes
la responsabilidad social y
del Estado
ambiental.
ndice de prdidas
totales de energa

atencin.
ndice de Satisfaccin
del Cliente
OBJETIVO
ESPECFICO
KPI
UNIDAD
FRECU
ENCIA
DE
MEDICI
N
MTODO
DE
MEDICI
N
ESPE
RADO
PRO
MEDI
O
CRITI
CO
100,00
99,93
99,85
Incrementar el nivel de
recaudacin
Eficiencia en la
Recaudacin
porcentaje mensual
Mantener o disminuir el
nivel de prdidas del
sistema elctrico
ndice de prdidas
comerciales
porcentaje mensual Anexo 5.4
0,9
1,18
1,46
bimensu
Anexo 5.5
al
82,5
81,785
81,07
91,62
incrementar la calidad
del servicio comercial
ndice de
Satisfaccin del
Cliente
Nivel de
cumplimiento de
conexiones de
servicio urbano
Nivel de
cumplimiento de
conexiones de
servicio rural
Tiempo promedio
de atencin de
reclamos
comerciales
Reclamos
presentados por
nmero de clientes
porcentaje
Anexo
5.19
METAS 2012
porcentaje mensual
Anexo
5.20
95,000
93,310
porcentaje mensual
Anexo
5.20
98,000
97,700 97,400
porcentaje mensual
Anexo
5.21
7,289
6,577
3,77
4,385
porcentaje mensual Anexo 5.6
167
Nivel de
cumplimiento de la
Calidad de la
facturacin
Nivel de
cumplimiento de
las reconexiones
de servicio
presentados por
nmero de clientes
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
Frecuencia de
Interrupcin del
Sistema
Anexo
5.22
0,10
0,129
0,157
porcentaje mensual
Anexo
5.23
85,70
84,02
82,34
628
607
613
Mejorar continuamente
la eficiencia de los
procesos comerciales
Clientes atendidos
por trabajador
clientes
Optimizar los costos de

operacin y
mantenimiento del
sistema elctrico
Costo de
distribucin del
servicio de energa
elctrica
(comercial)
ctvs / kwh
anual
Anexo 5.9
1,303
Nmero de
trabajadores que
cumplen con perfil
Desarrollar las
competencias y
compromiso del
personal de
Comercializacin
Nmero de
trabajadores que
cumplen con el
perfil
trabajador
es
anual
Anexo
5.10
75
requerimientos de
sistemas de
informacin
Fortalecer la gestin
informtica que apoyan
los procesos de
Comercializacin
Tiempo de
atencin en
requerimientos de
sistemas de
informacin
horas
mensual
Anexo
5.11

trabajador
procesos tcnicos,
Costo de distribucin
comerciales y administrativos. del servicio de energa
elctrica

Talento Humano y de la
gestin tecnolgica
porcentaje mensual
mensual Anexo 5.8
168
1,45
68
3,95
1,595
60
4,9
5.3.2.
Con
Definicin de iniciativas estratgicas, programas y proyectos

la
informacin
de
los
objetivos
especficos
para
el
proceso
de
Comercializacin, se procedi a identificar las iniciativas, programas y proyectos

que permitan lograr dichos objetivos, estableciendo las acciones a emprender y los
responsables para asegurar la consecucin de los mismos.
En el anexo 9 se presenta las iniciativas, programas y proyectos asociados al
proceso de Comercializacin y se resumen en el cuadro 5.9. A continuacin se
explica cada uno de ellos:
1.
Diagnstico, diseo y ejecucin de un plan integral de recaudacin y
reduccin de cartera vencida.

La CENTROSUR dispone de un ndice de recaudacin muy bueno en relacin a las
empresas distribuidoras del pas, y como consecuencia se tiene una cartera vencida
aceptable, sin embargo este tema debe considerarse permanentemente ya que es
un aspecto clave para la autogestin de la Empresa que repercute en la liquidez
necesaria para continuar con su funcionamiento y operacin.
En base a lo indicado, se requiere implementar un programa integral en el que se
analice y se segmente por rea de concesin, urbano-rural, y por tipo de cliente,
cmo se encuentran sus ndices de recaudacin, comportamiento de cartera,
nmero de puntos de recaudacin disponibles, hbitos de pago, formas y prioridades
de pago en relacin a otros servicios, entre otros, a fin de establecer estrategias
propias para cada segmento y permitir a la CENTROSUR mejorar an ms estos
ndices, previo un anlisis de costo-beneficio.
Entre los proyectos que deben continuar o implementarse se citan:
-
Establecimiento
Instituciones
de
Financieras:
convenios
Es
un
para
proyecto
recaudacin
que
la
en
Cooperativas
CENTROSUR
lo
est
implementando y ha generado buenos resultados, pues el cliente dispone de un gran

nmero de cooperativas o instituciones a travs de las cuales puede realizar sus
pagos.
169
Es importante que la Empresa realice un estudio para conocer por segmentos, el

nmero de puntos de recaudacin disponibles, enfatizando las zonas rurales del
rea de concesin en las que el cliente no dispone de una cantidad puntos de
recaudacin que puedan satisfacer sus necesidades; por ello, deben establecerse
estrategias para prestar mejores facilidades a stos clientes.
-
Implantacin de centros de recaudacin mvil para clientes del rea rural, es
un proyecto que a travs del presente trabajo se sugiere implementar, atendiendo

sobre todo a reas rurales, en las que los clientes tienen que acercarse a los puntos
de pago ubicados la mayora de ellos en zonas urbanas, trasladndose despus de
varias horas de viaje con los costos respectivos. Con la finalidad de reducir su costo
de traslado y tiempos empleados, es comn que los clientes dejen acumular mas de
una planilla de pago, lo que ocasiona, recargo por intereses, cargo por reconexin, si
se ha superado los dos meses de pago y finalmente, un incremento de la cartera
vencida para la Empresa. Este proyecto de centros mviles, podra prestar otros
servicios adems de la recaudacin, como son la actualizacin de datos, cambio de
materiales, informacin al cliente, etc.
-
Implantacin de nuevas alternativas de pago por consumo de energa
elctrica, Actualmente la Empresa dispone de pagos a travs de los puntos de

recaudacin propios de la CENTROSUR o a travs de Cooperativas o Instituciones
bancarias, las cuales en ciertos casos son alternativas limitantes en comparacin
con otras instituciones de servicios que disponen de varias opciones como son
pagos por internet, pago con tarjetas de crdito, siendo importante que se analice y
se hagan factibles en un corto plazo estas modalidades de pago.
2.
Desarrollo de programas de reduccin de prdidas comerciales

-
Programa de reduccin de prdidas PLANREP, es un programa que
considera proyectos enfocados a gestionar las prdidas tcnicas y comerciales en

los sistemas de distribucin para mantener el indicador de prdidas en niveles
aceptables. Dentro de ste aspecto, la CENTROSUR ha planificado la ejecucin de
proyectos especficos como son el montaje de redes pre-ensambladas, el plan de
mantenimiento y mejora de acometidas y medidores; y finalmente, el plan de control
170
de la medicin que tiene como objetivo la verificacin de los sistemas de medicin

comercial e identificacin de posibles alteraciones en los mismos.
3.
Diagnstico, diseo y ejecucin de un plan para posicionar en el
mercado la imagen de la CENTROSUR

Analizando los datos histricos del indicador de satisfaccin del cliente, se puede
apreciar que el tema Imagen de la Empresa es uno de los de ms baja calificacin,
hecho preocupante que la Empresa debe analizar, determinar sus causas y
establecer un plan de accin.
Entre las alternativas que permitan mejorar este tema se sugiere plantear estrategias
relacionadas con
los canales de
contacto, acercamiento y comunicacin
personalizada con el cliente, lo cual se refleja en los siguientes proyectos:

-
Mejora y posicionamiento de la imagen de la CENTROSUR, debe hacerse un
estudio que permita mejorar y posicionar la imagen de la CENTROSUR en la mente

del consumidor, buscando no slo la satisfaccin del cliente sino tambin su
fidelizacin; que el cliente visualice a la Empresa con un sentido de pertenencia,
reconociendo y valorando los esfuerzos que la CENTROSUR realiza para mejorar
sus servicios.
Un estudio de imagen permitir conocer las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas que tiene la Empresa no slo para posicionarse en la mente del
consumidor, sino para posicionarse nacionalmente e internacionalmente como un
referente de servicio; que siembre en la ciudadana un sentimiento de orgullo hacia
una empresa pblica cuencana eficiente, de calidad y con vocacin de servicio.
La Empresa en estos aos est emprendiendo varios proyectos que adoptan la
aplicacin de estndares internacionales como el proyecto de implementacin de
redes inteligentes, siendo un requerimiento bsico preparar tanto al cliente interno
como externo para su adaptacin y colaboracin con los nuevos esquemas
establecidos por estos proyectos.
-
Desarrollar planes de mejora en la comunicacin con el cliente externo, Se
requiere que la Empresa mejore sus canales de comunicacin con el cliente.
171
Actualmente la CENTROSUR realiza campaas publicitarias masivas, orientadas

slo a aspectos puntuales que obedecen a proyectos que la Empresa est
ejecutando, as por ejemplo en estos meses hemos escuchado por radio y ledo por
la prensa local, las campaas de actualizacin de datos, plan RENOVA, entre otros,
pero no se analiza la efectividad de estas campaas masivas y no existe un plan de
comunicacin que informe continuamente los otros servicios que presta la Empresa,
los puntos de pago que dispone, perodo de facturacin, la necesidad de dar un uso
eficiente a la energa, entre otros.
La autora de este trabajo considera que la Empresa debe realizar un estudio
segmentado que analice diferentes variables como: hbitos de escucha y lectura del
cliente, medios de comunicacin ms aceptados y utilizados por el cliente, y en
funcin de ello establecer un plan integral de comunicacin que permita realizar
campaas y emitir informacin a travs de medios televisivos, radiales y escritos de
manera masiva; as como tambin a travs de medios tecnolgicos como los
mensajes de texto cortos por telefona celular (sms), correo electrnico, entre otros,
aspecto que constituye un nivel de personalizacin en la informacin a transmitir.
-
Plan de actualizacin de datos: Es un proyecto que actualmente la
CENTROSUR est desarrollando, con el objetivo de depurar y actualizar la base de

datos e informacin que se dispone del cliente. A travs de varios mecanismos se
busca incentivar que el cliente actualice sus datos como telfono, correo electrnico,
direcciones, entre otros, lo cual se puede realizar en las oficinas de Servicio al
Cliente, pgina web o acercndose a los puntos de atencin que la Empresa ha
establecido al participar en diferentes eventos de la comunidad.
Este proyecto es muy importante, ya que al disponer de informacin actualizada y
confiable del cliente, la Empresa podr implantar nuevas tecnologas para una
comunicacin personalizada a travs de mensajes de texto, correos electrnicos y
llamadas telefnicas que comuniquen al cliente informacin de inters como:
facturacin del consumo mensual, valores y fechas de pago, puntos de recaudacin
cercanos al domicilio o lugar de trabajo, suspensiones de servicio, estado de
172
atencin del requerimiento o reclamo, siendo un proyecto complementario al

desarrollo de los planes de mejora en la comunicacin con el cliente externo.
4.
Diseo, anlisis y ejecucin de proyectos de Medicin Inteligente

- Proyecto piloto AMI (Infraestructura de Medicin Avanzada): Es un proyecto
que la CENTROSUR investiga y espera iniciarlo a finales de este ao. AMI es un

sistema de medicin y recoleccin de datos que incluye Medidores Inteligentes
(Smart meters) en el predio del cliente; redes de comunicacin entre el cliente y el
proveedor del servicio; y un sistema de gestin y recepcin de datos que hacen que
la informacin est a disposicin. Este proyecto es uno de los componentes
fundamentales de la tecnologa de red inteligente, por ello la CENTROSUR ha
iniciado con los procesos de investigacin que determinen el alcance y la ejecucin
de un proyecto piloto para la implantacin de AMI en un rea de la Empresa. Entre
los potenciales beneficios de un AMI se tienen:
Optimizacin de los procesos de comercializacin
Mejora de los procesos de lectura, facturacin, gestin de cartera,
corte-reconexin, recaudacin, etc.
Permite otras formas de facturacin-recaudacin, como la venta
prepago.
Integracin del cliente como parte activa del sistema
Proteccin de ingresos - control de prdidas
Monitoreo de la red
Permite contar con balances energticos en tiempo real
Hacer seguimientos del flujo de energa a travs de toda la red.
Obtencin de perfiles de carga a nivel de clientes o grupos de clientes.
Optimizacin de activos y operacin eficiente
173
Determinar las interrupciones del servicio elctrico a nivel de cada

cliente y alimentacin de informacin a los sistemas de gestin de
interrupciones (OMS).
Informacin y/o alarmas de problemas de voltaje y calidad del producto.
Puede
gestionarse
fcilmente
programas
de
racionamiento
condicionado.
5.
Diseo, anlisis e implantacin de Gestin de Procesos BPM
Gestin de procesos de negocio (Business Process Management - BPM) es una

metodologa empresarial que permite mejorar la eficiencia a travs de la gestin
sistemtica de los procesos de negocio que se deben modelar, integrar, automatizar,
monitorizar y optimizar de forma continua.
El BPM identifica si los procesos son benficos, pues permite hacer simulaciones y
cambios rpidos, buscando siempre la eficacia y eficiencia, adems direcciona
interacciones humanas, condiciones de negocio o condiciones de mercado cuando
hay un cambio. Para el Business Process Management, la automatizacin est dada
y el enfoque es un mejoramiento continuo de procesos.
CENTROSUR inici en el ao 2004 un direccionamiento de la Empresa con un
enfoque basado en Procesos, as identific y document sus procesos en el Manual
de Procesos y Procedimientos, modificando la cultura organizacional hacia un
esquema de alineamiento horizontal, de procesos, y habilitando al recurso humano a
cambiar su manera de hacer las cosas, aplicando principios de calidad y mejora
continua.
Este paso realizado por la Empresa debe irse ahora direccionando hacia la
automatizacin de procesos, por ello es un proyecto que debe ya empezarse a
investigar e implementar, pues va acorde con todos los nuevos proyectos de
implementacin orientados hacia redes inteligentes. Se sugiere empezar con
aquellos procesos del core del negocio y de obtencin rpida de resultados que se
reflejen en la satisfaccin del cliente, se propone iniciar este proyecto en los
procesos de Comercializacin.
174
6.
Diseo y ejecucin de programas de desarrollo del capital humano
Proyecto de Implantacin de Gestin por Competencias smil al de procesos de

Distribucin
pero
aplicado
al
personal
involucrado
en
el
proceso
de
Comercializacin.
7.
Anlisis e identificacin de sistemas que permitan mejorar la atencin y
reducir tiempos de ciclo del proceso

Implantacin de un CRM/CIS/MDM: Mejoramiento del Sistema Comercial para
procesamiento de informacin en tiempo real y con consultas desde diferentes
medios.
5.3.3.
Resultados del Cuadro de Mando Integral (CMI) del proceso de
Comercializacin
Con base al CMI planteado para el proceso de Comercializacin y a la informacin
obtenida de la CENTROSUR correspondiente al primer semestre del ao 2012, se
procedi a estructurar la propuesta del CMI con los valores respectivos, calculando
el nivel de cumplimiento de cada indicador. Para realizar stos clculos, se tabul y
analiz la informacin que se encuentran en los anexos descritos como referencia
en el anexo 8 y se compar con los valores esperados y crticos, utilizando un
sistema de semaforizacin.
Una vez obtenido el nivel de cumplimiento de cada indicador, se multiplic por el
factor de ponderacin de cada indicador y se obtuvo una calificacin por cada
perspectiva. La autora defini el factor de ponderacin de cada indicador,
considerando el nivel de importancia y el grado de aportacin de cada indicador al
cumplimiento del objetivo estratgico. En el anexo 8 se presenta el CMI del proceso
de Comercializacin con los resultados al primer semestre 2012.
perspectiva y con la suma de estos productos se obtuvo la calificacin total de la
gestin de la Empresa.
El peso de cada perspectiva se obtuvo mediante la
aplicacin de la matriz de HOLMES; cabe destacar que los valores obtenidos con
175
esta herramienta se tomaron como referencia, los cuales se ajustaron en base a un

anlisis emprico realizado por la autora de este trabajo.
Grfico 32. Peso de ponderacin en cada perspectiva del CMI

Comercializacin
En el anexo 10 se presenta la evaluacin general de la Gestin de la Empresa a
Nivel del proceso de Comercializacin, calculado para el primer semestre del ao
2012, en el cual se indica que el mayor valor de cumplimiento de las metas, se lo
obtuvo en el mes de junio 86,17% y la menor evaluacin se lo obtuvo en el mes de
mayo con 60,67%, causado principalmente por un bajo cumplimiento en la meta del
indicador tiempo de atencin de requerimientos de sistemas informticos que tuvo
una evaluacin del 63%, es decir no se cumpli con la meta planteada.
176
CAPTULO 6
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.3.
Conclusiones
6.3.2.
Conclusiones tericas
La planificacin estratgica es una herramienta gerencial que permite a travs

de un minucioso anlisis interno y externo, conocer la situacin actual de la Empresa
y en base a ello proyectarse a un futuro deseado, creando estrategias que permitan
su consecucin.
El desarrollo de la estrategia empieza con herramientas como la declaracin de
la misin, visin, valores, junto con un anlisis externo e interno, que se resume en
la identificacin de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
Para la estructuracin e implementacin del Cuadro de Mando Integral en una
organizacin es fundamental un adecuado proceso de Planeacin Estratgica que
inicie con el establecimiento de la Misin, Visin y Valores Corporativos, que junto a
un Diagnstico confiable constituyen la gua para la toma de decisiones dentro de la
empresa. Luego se estructurarn los objetivos organizacionales segn las diferentes
perspectivas para proceder a construir un Cuadro de Mando Integral que permita
medir el cumplimiento de dichos objetivos con la finalidad de alinearlos a los
propsitos organizacionales como un apoyo slido para gestionar la empresa.
El Mapa Estratgico es un complemento clave del Cuadro de Mando Integral ya
que permite visualizar con facilidad y lgica (a travs de una secuencia causaefecto) la interrelacin entre los objetivos organizacionales de las diferentes
perspectivas: rentabilidad social, clientes, procesos internos y, aprendizaje y
crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral constituye
una herramienta de despliegue y
alineacin estratgica para aterrizar la Visin a las unidades administrativooperativas de la empresa, a travs de la estructuracin de objetivos e indicadores,
177
que a su vez permite enfocar los esfuerzos del personal y los recursos hacia el
cumplimiento de los propsitos organizacionales de mayor nivel.
El alineamiento horizontal y vertical es clave para que una organizacin
alcance su visin, todos los procesos o reas deben apuntar a un mismo fin y
alinearse siempre a los objetivos estratgicos institucionales.
Es importante crear una sinergia entre la planificacin estratgica y la gestin
de operaciones, ya que es imposible implementar una estrategia visionaria si no se
la relaciona con los procesos que viabilizan a la misma. A su vez, la excelencia
operativa puede reducir los costes, mejorar la calidad y reducir tiempos en procesos
y plazos, pero sin una visin y una estrategia, es probable que las mejoras
operativas no alcancen para que la empresa disfrute de la consecucin de sus
objetivos. Los mapas estratgicos a nivel gerencial y por procesos, ayudan a las
empresas a traducir, comunicar y medir sus estrategias.
El seguimiento y control, son actividades bsicas que se deben realizar
peridicamente para conocer si realmente se estn cumpliendo los objetivos
trazados, y la toma de acciones correctivas o preventivas cuando se detecta
situaciones no acordes a las esperadas. Es importante recalcar que en la definicin
de indicadores se debe considerar aquellos ms estratgicos y relevantes, pues no
debemos olvidar los refranes todo lo que se mide se controla y todo lo que se
controla se puede mejorar y dime cmo me mides y te dir como me comporto.
6.3.3.
Conclusiones respecto a la Planeacin Estratgica propuesta para
CENTROSUR
La CENTROSUR es una empresa referente en el Sector Elctrico, este mrito
obedece a sus altos ndices de desempeo y a su dinamismo mediante la ejecucin
de proyectos en pro de la mejora continua, la satisfaccin del cliente y la mejora de
sus servicios y procesos. Las Administraciones de la CENTROSUR han gestionado
a travs de herramientas que le permitan obtener buenos resultados, siendo el Plan
Estratgico una de estas herramientas de gestin y liderazgo, el cual es actualizado
permanentemente.
178
Las sugerencias realizadas por la autora de la presente tesis al Plan

Estratgico tienen como fin reforzarlo y alinearlo en todos sus componentes: Misin,
Visin, Valores; y, Objetivos e Indicadores a travs de la estructuracin de un
Cuadro de Mando Integral, cumplindose as con uno de los objetivos de la tesis.
Los objetivos, estrategias e indicadores de la CENTROSUR que se manejan,
no se vinculan claramente con la Misin y Visin organizacional. Actualmente la
CENTROSUR tiene definidos indicadores para las variables de accin de cada
estrategia, lo que impide medir si realmente se est cumpliendo los objetivos
estratgicos. Adicional a ello, no existe una interrelacin entre objetivos que permita
visualizar la forma en que el cumplimiento de ciertos objetivos permiten la
consecucin de otros y as sucesivamente hasta llegar al cumplimiento de la Visin
Organizacional. El presente trabajo de investigacin presente una metodologa de
alineamiento.
El anlisis FODA, presenta un claro panorama de la situacin actual de la
CENTROSUR, debiendo adoptar las estrategias planteadas en la presente tesis
para potencializar las fortalezas, aprovechar las oportunidades y disminuir el impacto
de las amenazas y debilidades.
El anlisis externo realizado en la presente tesis, demuestra que la
CENTROSUR mantiene adecuados ndices de desempeo, bajo nivel de prdidas
de energa, buena cobertura del nivel de servicio, bajos costos de operacin, alto
nivel de recaudacin, entre otros, adems que dispone de algunas oportunidades
para aprovecharlas.
El anlisis interno permite reflexionar que la CENTROSUR tiene muchas
fortalezas que bien utilizadas y direccionadas permitirn contrarrestas las
debilidades que se presentan.
6.3.4.
Conclusiones respecto al Cuadro de Mando Integral propuesto
para CENTROSUR
En base a la Misin y Visin propuesta por la autora, se ha planteado un mapa
estratgico formado por un conjunto de objetivos interrelacionados de una forma
179
lgica para identificar cmo llegar a cumplir con los objetivos cspide. Por otra parte,
se ha propuesto tambin, un cuadro de mando integral formado por un conjunto de
indicadores que permite medir y realizar un seguimiento a los objetivos estratgicos.
El Mapa Estratgico y el CMI han sido diseados para la CENTROSUR, con un
nmero de objetivos e indicadores coherentes con el tamao de la organizacin y
puede ser tomado como referencia para otras empresas distribuidoras o de
caractersticas similares.
El Mapa Estratgico y el CMI han sido propuestos a nivel gerencial o
corporativos y a nivel de los procesos de Distribucin y Comercializacin, definiendo
de esta manera una metodologa base para que se estructuren el Mapa Estratgico
y el CMI para los procesos restantes, manteniendo una alineacin con la Visin y el
CMI a nivel gerencial.
Los Cuadros de Mando Integral propuestos fueron puestos en prctica en la
presente tesis, a travs del anlisis y tabulacin de datos para determinar los
resultados del primer semestre de gestin de la CENTROSUR, los cuales fueron
positivos, pero tambin generando ciertas alarmas que deben ser analizadas al
interior de la Organizacin para la toma de acciones, ya que algunos resultados
estn muy cercanos a los valores crticos o no cumplen con las metas esperadas.
Con respecto a la evaluacin general de la Gestin de la Empresa a Nivel
Gerencial, calculado para el primer semestre del ao 2012, se concluye que se han
obtenido resultados adecuados, presentando un mayor nivel de cumplimiento en el
mes de febrero con el 98,17% como resultado global; el mes de menor resultado fue
marzo con un nivel del 86,17%, causado principalmente por un bajo cumplimiento
del indicador tiempo de atencin de requerimientos de sistemas informticos que
alcanz un 58%, es decir no se cumpli con la meta planteada.
Con respecto a la evaluacin general de Gestin del proceso de Distribucin,
calculado para el primer semestre del ao 2012, se indica que el mejor resultado se
obtuvo en el mes de abril con un 99,51% y el resultado ms bajo en el mes de enero
con un 98,16%.
180
Con respecto a la evaluacin general de Gestin del proceso de

Comercializacin, calculado para el primer semestre del ao 2012, se indica que el
mejor resultado se obtuvo en el mes de junio con un 86,17% y el resultado ms bajo
en el mes de mayo con un 60,67%, causado principalmente por un bajo
cumplimiento del indicador tiempo de atencin de requerimientos de sistemas
informticos que alcanz un 63%, es decir no se cumpli con la meta planteada.
6.4.
Recomendaciones
El Plan Estratgico de CENTROSUR aprobado para el ao 2011-2015,

presenta ya una estructura alineada a las perspectivas del cuadro de mando integral,
sin embargo los objetivos estratgicos y estrategias, a criterio de la autora, no se
direccionan al cumplimiento de lo definido en la visin, de igual forma tampoco existe
una relacin causa efecto que permita consolidar la consecucin de los objetivos.
Por otra parte al crear indicadores a nivel de estrategias, programas y proyectos se
distorsiona el cumplimiento de los objetivos estratgicos y a su vez la consecucin
de la visin, por ello se recomienda el anlisis y de ser factible la aplicacin de la
propuesta de la presente tesis, ya que presenta objetivos e indicadores alineados a
la visin, as como las respectivas vinculadas a travs de relaciones causa-efecto.
Todo proceso de Planeacin Estratgica debe contar con la participacin de
los trabajadores y partes interesadas (accionistas de la CENTROSUR), de esa
manera existir una mayor participacin, involucramiento y compromiso por parte de
los trabajadores.
Se debe capacitar y sensibilizar al personal, iniciando con una explicacin
de la importancia de un Plan Estratgico y del establecimiento de objetivos e
indicadores, as como tambin comunicar continuamente a los colaboradores la
forma en que esta herramienta ser fundamental como apoyo en su trabajo porque
permite identificar el impacto de sus actividades en los objetivos de la empresa.
Todo esto debe realizarse con la finalidad de eliminar o minimizar el status-quo que
generalmente presenta el personal de una organizacin (sobre todo el personal ms
antiguo) ante cambios en su sistema habitual de trabajo y de medicin de sus
resultados.
181
Se recomienda revisar los indicadores del Sistema de Evaluacin del

Desempeo, ya que se debe promover indicadores por procesos y no por reas;
esto incluye la estandarizacin de indicadores para los procesos comerciales que
existen tanto en las reas de Comercializacin como de Distribucin.
Se recomienda revisar los indicadores de la disciplina de calidad y
productividad, para seleccionar los ms relevantes de la gestin de cada proceso,
acorde al valor agregado que genera cada uno de ellos, ya que cuando se tienen
muchos indicadores se pierde el enfoque de gestin estratgica.
Es importante el seguimiento y control peridico de los indicadores
propuestos en el Cuadro de Mando Integral, por lo que debe visionarse sistemas de
informacin que capturen y consoliden los datos y que generen informacin oportuna
para la toma de decisiones de la Empresa. Debe existir una frecuencia de anlisis y
seguimiento de indicadores, para la toma de acciones correctivas o preventivas, a
travs de reuniones peridicas en el nivel directivo, nivel medio (supervisores y jefes
de seccin) y nivel operativo.
Se recomienda que en todas las reuniones de comunicacin de resultados al
personal (sobre todo con el nivel operativo) se utilicen de forma conjunta tanto el
Cuadro de Mando Integral como el Mapa Estratgico por ser dos herramientas
totalmente complementarias.
El esquema planteado en la presente tesis puede ser aplicado en otras
empresas del Sector Elctrico, especialmente empresas distribuidoras de energa, el
cual podra ser utilizado conjuntamente con una poltica de incentivos al personal en
funcin de los resultados esperados, aspecto que empujar a los colaboradores a
mejorar el rendimiento en sus labores, con el objeto de alcanzar dichos resultados.
Se recomienda que la alta direccin participe activamente de la estructuracin
y puesta en marcha de las herramientas de gestin mencionadas con el propsito de
que se genere una motivacin creciente del personal hacia el proyecto, quien al
visualizar el alto grado de involucramiento de la alta gerencia aportar con un mayor
convencimiento la utilidad e importancia de la aplicacin del Cuadro de Mando
Integral y del Mapa Estratgico en la organizacin. Una vez que las herramientas
182
estn implementadas, su funcionamiento se considerar como parte inherente de la

gestin empresarial liderada por la alta direccin; caso contrario, el proyecto puede
ser diseado, lanzado e iniciado pero en el corto o mediano plazo correr el riesgo
de ser sub-utilizado o incluso abandonado. ste ltimo aspecto ser poco probable
en la medida que el diseo y aplicacin de las herramientas sean adecuadas para la
empresa ya que en un determinado perodo de tiempo se visualizarn los resultados
y tanto la gerencia como el personal asumirn el manejo del Cuadro de Mando
Integral y del Mapa Estratgico como parte implcita de su trabajo.
Se recomienda revisar y determinar las causas por las que las metas de los
procesos comerciales no se estn cumpliendo adecuadamente. Se debera hacer
reuniones con los involucrados para el anlisis e implementacin de las acciones
correspondientes.
183
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AIT, Revista AIT, Cuenca, Ecuador, 2010.
CENTROSUR, Manual de Procesos y Procedimientos, Cuenca, Ecuador, 2011.
CENTROSUR, Plan Estratgico 2011-2015, Cuenca, Ecuador, 2011.
CENTROSUR, Revista Trayectoria, Cuenca, Ecuador, 2010
CENTROSUR, Revista Trayectoria, Cuenca, Ecuador, 2009
CENTROSUR, Informe Anual de la Administracin, Cuenca, Ecuador, 2011
CENTROSUR, Manual Operativo del SED, Cuenca, Ecuador, 2009.
185
CENTROSUR, Marco Conceptual del SED, Cuenca, Ecuador, 2009.

CENTROSUR, Manual de ndices de Calidad del Servicio Elctrico de Distribucin
Regulacin 004/01, Cuenca, Ecuador, 2011.
PGINAS WEB
www.conelec.gob.ec
www.meer.gob.ec
www.tablerodecomando.com
186
ANEXOS
187
ANEXO 1
EJEMPLO DE UN CONTRATO INTERNO PERTENECIENTE A LA
DISCIPLINA DE SATISFACCIN DEL CLIENTE INTERNO
CONTRATO DE SERVICIO INTERNO
ENTRE LA PRESIDENCIA EJECUTIVA Y
LA DIRECCIN DE PLANIFICACIN
En la ciudad de Cuenca a los xx das del mes de xxxx de 2010, se rene el Presidente
Ejecutivo y el Director de Planificacin, con la finalidad de firmar o legalizar el presente
contrato de servicio interno, en donde la Direccin de Planificacin provee de diferentes
servicios a la Presidencia Ejecutiva, de acuerdo a las condiciones y caractersticas
establecidas en este instrumento, las mismas que permitirn evaluar la calidad del
servicio prestado.
Objeto: Evaluar y calificar la calidad de los servicios que la Direccin de Planificacin
(DIPLA), como Proveedor entregar a la Presidencia Ejecutiva (PE). Este contrato se
establece a travs de los procesos que la DIPLA desarrolla y cuyo producto es de
relevante importancia para que la PE pueda alcanzar los objetivos propuestos dentro de
la Planeacin Estratgica y las metas previstas en los indicadores de gestin.
Servicios: La DIPLA es la Direccin que provee a la PE informacin estratgica
referente a: Informes, Indicadores de Gestin y Calidad, etc.; la falta de ella afecta a la
gestin de la PE.
Procesos: El presente contrato est basado en los procesos vigentes desarrollados por
la DIPLA y que sirven de insumos para la gestin que debe cumplir la PE.
Los servicios a calificar o evaluar y las condiciones, se definen a continuacin:
1. Datos relevantes para la Administracin: La DIPLA proporcionar, en archivo digital
la siguiente informacin:
188
2. Indicadores de Gestin para el Directorio: La DIPLA proporcionar, en archivo

digital, el detalle de los indicadores que se reportan al Directorio de la Compaa,
hasta el da 36 luego de concluido el mes de anlisis. Se evaluar sobre 15 puntos,
restndose 3,75 puntos por cada da de retraso, con un lmite mnimo de 0
(calificacin mensual).
3. Indicadores de Gestin: La DIPLA proporcionar, en archivo digital, el detalle de los
indicadores de gestin, hasta el da 39 luego de concluido el mes de anlisis. Se
evaluar sobre 10 puntos, restndose 2,5 puntos por cada da de retraso, con un
lmite mnimo de 0 (calificacin mensual).
4. Indicadores de Calidad: La DIPLA proporcionar, en archivo digital los indicadores
de calidad segn el siguiente detalle:
5. Control Presupuestario: La DIPLA proporcionar, en archivo digital, el avance del

presupuesto de inversiones, hasta 10 das despus de la entrega de la liquidacin
presupuestaria por parte de la Direccin Administrativa Financiera. Se evaluar
sobre 10 puntos, restndose 1,5 puntos por cada da de retraso, con un lmite
mnimo de 0 (calificacin mensual).
189
Informe trimestral de la administracin: La DIPLA proporcionar, el informe trimestral de

la Administracin, hasta el da 45 luego de concluido el primero, segundo y tercer
trimestre y hasta el da 65 luego de concluido el cuarto trimestre. Se evaluar sobre 10
puntos, restndose 1,5 puntos por cada da de retraso, con un lmite mnimo de 0
(calificacin trimestral).
Resumen de la calificacin mensual:

N
1
2
3
4
5
6
DETALLE
Datos relevantes para la Administracin
Indicadores de Gestin para el Directorio
Indicadores de Gestin para el Fondo de Solidaridad
Indicadores de Calidad
Control presupuestario
Informe trimestral de la Administracin
TOTAL:
PUNTAJE
40
15
10
15
10
10
100
Requisitos Generales:
En la programacin de actividades y trabajos existir acuerdo entre las partes. Toda
modificacin debe ser consensuada entre los involucrados.
Es conveniente que exista una coordinacin permanente entre las dos Direcciones,
para hacer el seguimiento del contrato y los ajustes, si es del caso.
El contrato entrar en vigencia a partir del 1 de mayo del 2009 y durante este ao se
introducirn los ajustes necesarios, previo acuerdo entre las partes.
En los casos en que ocurran eventos no previstos ni controlables por DIPLA o PE, stos
deben ser informados oportunamente entre las partes lo que se considerar para la
evaluacin y calificacin del Contrato de Servicio, siempre que la PE considere vlidas
las justificaciones dadas por la DIPLA.
En caso de discrepancias, las partes deben acoger el dictamen dado por el Coordinador
de la Disciplina.
.
Presidente Ejecutivo
Director de Planificacin (Enc.)
190
ANEXO 2
INDICES DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA
ELCTRICA REGIONAL CENTROSUR C.A
INDICES DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
a) Direccin Administrativa-Financiera
NDICE
DESCRIPCIN
NDICE DE CUMPLIMIENTO DE
CONTROL PRESUPUESTARIO
Califica la oportunidad en la entrega de la Liquidacin Presupuestaria

mensual, con corte al ltimo da del mes.
NDICE DE ELABORACIN DE
COMPROBANTE- CHEQUE
Califica la oportunidad en la elaboracin del comprobante cheque

para los pagos por bienes y servicios.
NDICE DE INCONSISTENCIAS EN LA
INFORMACIN PARA EL SRI
Mide mensualmente las inconsistencias en la informacin presentada

al Sistema de Rentas Internas (SRI).
OBLIGACIONES TRIBUTARIAS
Mide mensualmente el cumplimiento de las obligaciones tributarias

con el Sistema de Rentas Internas (SRI)
PREVISIONES ECONMICAS
Califica la oportunidad en la entrega del Flujo de Caja mensual, el

mismo que permite cumplir los compromisos econmicos adquiridos
por la Empresa con proveedores, contratistas, personal y otros
b) Direccin de Comercializacin
DEPARTA
CONTROL DE LA
MEDICIN
MENTO
NDICE
DESCRIPCIN
CONTRASTACIN DE
MEDIDORES EN LABORATORIO
Consiste en lograr que la energa elctrica entregada por la

Empresa a sus consumidores sea medida con la mayor
exactitud posible de acuerdo a estndares establecidos para
cada categora de usuarios, por ello mide el nivel de
cumplimiento del nmero de medidores contrastados en
laboratorio contra el nmero de medidores planificados a ser
contrastados.
NMERO DE REVISIONES
REALIZADAS MES (ACUM)
Mide el nmero de revisiones en sitio realizadas en el mes

de estudio comparado con el nmero de revisiones
proyectadas a ser realizas en el mes.
191
RECAUDACI
N Y GESTIN
DE CARTERA
LECTURA Y
FACTURACIN
NMERO KWh RECUPERADOS

MES (ACUM)
CALIDAD DE LA FACTURACIN
CUENCA
RESTO DE LA EMPRESA
GESTION DE RECAUDACION
CUENCA DOLARES
GESTION DE RECAUDACION
CUENCA PLANILLAS
TIEMPO INSPECCIN A
REGISTRO
SERVICIO AL CLIENTE
NMERO DE INSPECCIONES
NMERO DE INSPECCIONES
EXTENSIN DE RED
TIEMPO ENTRE PAGO,
INSTALACIN Y REGISTRO
NMERO DE INSTALACIONES
NDICE DE SATISFACCIN DEL
CLIENTE
Mide los kwh recuperados por trabajos de revisin de

sistemas de medicin en sitio, consiste en lograr que la
energa elctrica entregada por la Empresa a sus
consumidores sea medida con la mayor exactitud posible, de
acuerdo a estndares establecidos para cada categora de
usuarios. Esto se logra parcialmente con la revisin,
contrastacin y ajuste de los sistemas de medicin en sitio.
Determina la calidad de la facturacin del servicio de energa
elctrica, en funcin del nmero de facturas corregidas cada
mes para los clientes del Cantn Cuenca.
Compara el nmero de planillas corregidas debido a errores
de facturacin exclusivamente, con la cantidad total emitida
para los clientes del resto del rea de concesin de la
Empresa
Compara la recaudacin que se realiza en un mes especfico
a los clientes del cantn Cuenca con el valor total de la
facturacin para este mismo grupo de clientes.
Compara el nmero de planillas que en ese mismo mes
fueron recaudadas a los clientes ubicados en el cantn
Cuenca y el nmero de estas planillas que han sido emitidas
a este mismo grupo de consumidores.
Mide el tiempo para determinar la posibilidad de dotar de
servicio de energa elctrica en un inmueble, calculado
desde el procesamiento de las inspecciones en sitio y el
ingreso de informacin en el sistema de comercializacin
SICO.
Compara el nmero de inspecciones realizas vs el nmero
de inspecciones proyectadas en un perodo de tiempo.
Compara el nmero de inspecciones que requieren
extensin de red realizas vs el nmero de inspecciones
proyectadas en un perodo de tiempo.
Mide la eficiencia para dotar del servicio de energa elctrica
a un inmueble a partir de la suscripcin del contrato de
servicio elctrico hasta el ingreso de informacin al sistema
de comercializacin (SICO).
Compara el nmero de instalaciones realizadas vs el nmero
de instalaciones proyectadas en un perodo de tiempo.
Mide la eficiencia del servicio al cliente en los puntos de
atencin de la oficina matriz, en lo que tiene relacin a los
diferentes servicios que brinda la CENTROSUR
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO DE TIEMPO DE
ESPERA
Mide el nivel de cumplimiento de la oficina matriz en la

atencin al cliente en un tiempo menor de 20 minutos.
PORCENTAJE DE ATENCIN DE
LLAMADAS TELEFNICAS
Mide la eficiencia de la atencin de las llamadas telefnicas

que brinda la CENTROSUR en el Centro de Contacto, es
decir que la llamada sea atendida en un tiempo menor de 20
segundos.
c) Direccin de Distribucin
ndices generales
192
NDICE
GESTIN DEL TIEMPO DE
INTERRUPCIN DEL SISTEMA
DESCRIPCIN
Compara el tiempo total acumulado mensualmente de interrupcin por kVA
instalado en el sistema de media tensin calculado de acuerdo a la regulacin
CONELEC 004/01, con el promedio del mismo valor calculado tomando en
cuenta los datos de los aos anteriores, ordenados de mayor a menor.
GESTIN DE LA FRECUENCIA
DE INTERRUPCIN DEL
SISTEMA
Compara la frecuencia media total acumulada mensualmente de interrupcin

por kVA instalado en el sistema de media tensin calculado de acuerdo a la
regulacin CONELEC 004/01, con el promedio del mismo valor calculado
tomando en cuenta los datos de los aos anteriores, ordenados de mayor a
menor.
GESTIN DEL TIEMPO

ATENCIN RECLAMOS
Compara el tiempo promedio acumulado mensualmente que transcurre entre el

registro del reclamo hasta la resolucin del problema con el promedio del mismo
valor calculado tomando en cuenta los datos de los aos anteriores, ordenados
de mayor a menor, considerando nicamente las fallas ocurridas en la red de
baja tensin del Cantn Cuenca.
ndices por Departamento

DEPARTA
MISIN
SUBTRANS
SIGADE
ZONAS 1, 2 Y 3
MENTO
NDICE
DESCRIPCIN
CUMPLIMIENTO DEL
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
POR ZONA
Determina el grado de cumplimiento del programa anual de

trabajo en la construccin de obras de distribucin, se
considera el avance fsico.
RECLAMOS COMERCIALES EN
AGENCIAS
Es la relacin porcentual entre la cantidad de reclamos

tramitados hacia la matriz, derivados de errores de lectura o
facturacin, respecto al nmero total de clientes.
CARTERA VENCIDA POR ZONA
Se refiere al valor adeudado por los clientes en mora, es

decir aquellos que adeudan a la CENTROSUR ms de 30
das en las zonas urbanas y ms de 61 das en las zonas
rurales; en las reas atendidas por cada uno de los
Departamentos de Distribucin de DIDIS, en cuanto se
refiere a la gestin comercial.
CUMPLIMIENTO DEL
(SIGADE)

trabajo en la construccin de obras de distribucin, se
considera el avance fsico.
ACTUALIZACIN DE CLIENTES EN
EL SIG
Determina el grado de actualizacin de los clientes en el

Sistema de Informacin Geogrfico, comparndolo con
aquellos constantes en el Sistema de Informacin Comercial.
CUMPLIMIENTO DEL
Determina el grado de cumplimiento del presupuesto anual

de inversiones tanto en subestaciones como en lneas de
subtransmisin, tomando como base el plan anual de
contrataciones tanto de obras como de servicios.
193
Determina la cantidad de fallas por 100 km por ao en las

lneas de subtransmisin a 69 y 22 kV de la matriz, por
responsabilidad de la integridad de la lnea en cuanto a sus
accesorios de apoyo y sujecin, descargas atmosfricas y
franja de servidumbre normalizada, tomando como base la
informacin registrada por el Centro de Supervisin y
Operacin y remitida diariamente a SIGADE y al
Departamento de Subtransmisin.
CONTROL
SUPERVISIN Y
FALLAS EN LNEAS DE
SUBTRANSMISIN
OBRAS
CIVILES
CUMPLIMIENTO DEL
ATENCIN DE RECLAMOS DE
ALUMBRADO PBLICO
CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE

TRABAJO

trabajo referido al Presupuesto de Inversiones para la
construccin de obras de alumbrado pblico y otras obras
relacionadas con protecciones elctricas.
El Tiempo Medio de Atencin a Reclamos de Alumbrado
Pblico en el Cantn Cuenca, compara el tiempo promedio
acumulado mensualmente que transcurre entre el registro del
reclamo hasta la resolucin del problema, con el promedio
del mismo valor calculado tomando en cuenta los datos de
los cuatro aos anteriores, ordenados de mayor a menor.
trabajo en la construccin y mantenimiento de obras civiles.
d) Direccin de Morona Santiago

ndices Generales
NDICE
DESCRIPCIN
GESTIN DEL TIEMPO DE

dem a la Direccin de Distribucin
GESTIN DE LA FRECUENCIA DE
dem a la Direccin de Distribucin
PRDIDAS DE ENERGA
dem al de Objetivo Institucional
ndices por Superintendencias27

SUPERINTEN
DENCIA
ZONA A, ZONA B,
SUBTRANSMISIN
27
INDICE
CUMPLIMIENTO DEL
PRESUPUESTO DE
INVERSIONES
DESCRIPCIN
Compara el promedio del porcentaje de inversiones
acumuladas mensualmente con el promedio del mismo
valor calculado tomando en cuenta los datos de los aos
anteriores, ordenados de menor a mayor.
La Direccin de Morona Santiago no est formada por Departamentos si no por Superintendencias

194
COMERCIAL
CUMPLIMIENTO DEL
PRESUPUESTO DE
INVERSIONES
dem al anterior
EFICIENCIA EN LA
RECAUDACIN
Mide la eficiencia del proceso de recaudacin por venta

de energa y sus servicios asociados, medido a travs del
cociente entre el valor total de dlares recaudados vs
dlares facturados.
COMERCIAL
CALIDAD EN LA TOMA DE
LECTURAS
Mide la calidad del proceso de la toma fsica de las

lecturas de los contadores de energa de los clientes de la
DIMS, en trminos de la suma de lecturas erradas cuya
identificacin proviene de los procesos de fiscalizacin,
de reclamos del cliente y/o lecturas reportadas
mensualmente a la matriz.
TIEMPO ENTRE PAGO E

INSTALACIN
Mide la eficiencia para dotar del servicio de energa

elctrica a un inmueble, el cual evala el tiempo desde
que el cliente suscribe el contrato y la instalacin del
sistema de medicin.
NMERO DE
INSTALACIONES
Mide la eficiencia para dotar del servicio de energa

elctrica a un inmueble, medido a travs del nmero de
instalaciones realizadas vs las instalaciones solicitadas.
TIEMPO INSPECCIN A
REGISTRO
Mide la eficiencia para determinar la posibilidad de dotar

de servicio de energa elctrica a un inmueble, a travs
del tiempo transcurrido desde la solicitud de inspeccin
hasta la inspeccin en sitio.
NMERO DE
INSPECCIONES

de servicio de energa elctrica a un inmueble, medido a
travs del nmero de inspecciones realizadas vs las
solicitadas.
NMERO DE
INSPECCIONES EXTENSIN
DE RED

de servicio de energa elctrica a un inmueble, medido a
travs del nmero de inspecciones realizadas con
extensin de red vs las solicitadas con extensin de red.
e) Direccin de Telecomunicaciones
INDICE
DESCRIPCIN
PORCENTAJE DE ENLACES CON

AVERAS (PDA)
Mide las averas reportadas por los usuarios del servicio contratado
de transporte de datos dentro del perodo de medicin de un mes.
TIEMPO MEDIO DE REPARACIN DE

AVERAS (TRA)
Mide el tiempo medio de reparacin de averas de los enlaces de

transporte de datos contratados, calculado sobre el total de averas
solucionadas dentro del perodo de medicin de un mes.
PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD DEL

SERVICIO (PTD)
Porcentaje de tiempo de disponibilidad del servicio de transporte de

datos dentro del perodo de medicin de un mes.
195
UTIIZACIN TOTAL DE ANCHO DE

BANDA DISPONIBLE
Relacin porcentual entre el ancho de banda de Internet

efectivamente utilizado por el total de sus usuarios y el ancho de
banda disponible por CENTROSUR (ancho de banda disponible por
CENTROSUR hacia Internet), en un mes.
CALIDAD DE LA FACTURACIN DE
TELECOMUNICACIONES
Compara el nmero de planillas anuladas del mes de evaluacin de

los clientes de telecomunicaciones, sobre el nmero de planillas que
han sido emitidas en ese mes a este mismo nmero de clientes.
f) Direccin de Talento Humano

INDICE
NDICE DE CUMPLIMIENTO EN EL PAGO
DE HABERES AL PERSONAL
DESCRIPCIN
Califica la oportunidad en el pago de los haberes al Recursos
Humanos permanente de la Empresa, as como del cumplimiento de
las obligaciones patronales.
NDICE DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE

TRABAJO DEL REA DE SEGURIDAD
INDUSTRIAL
Califica mensualmente el cumplimiento de las actividades

desarrolladas en el rea de Supervisin de Seguridad e Higiene
Industrial.

CAPACITACIN
Califica mensualmente el cumplimiento del plan de capacitacin en

funcin del programa establecido.
NDICE DE SATISFACCIN DEL

PERSONAL
Califica mensualmente el grado de satisfaccin del personal de

acuerdo a las evaluaciones de los eventos.
g) Direccin de Planificacin
INDICE
NDICE DE CUMPLIMIENTO DE LABORES

DEPARTAMENTO DE CALIDAD

TRABAJO DEL DEPARTAMENTO DE
ESTUDIOS ECONMICOS
TRABAJO DEL DEPARTAMENTO DE
ESTUDIOS TCNICOS
DESCRIPCIN
Mide mensualmente el grado de cumplimiento de labores del
Departamento de Calidad desagregado en dos parmetros: el
primero mide el cumplimiento del Plan de Trabajo propuesto para el
ao y el segundo mide el grado de cumplimiento de las mediciones
de calidad de energa realizadas vs las mediciones planificadas en
el monitoreo de la calidad del producto del servicio elctrico de
distribucin.
Mide mensualmente el cumplimiento del Plan de Trabajo del
Departamento de Estudios Econmicos propuesto para el ao.
Mide mensualmente el cumplimiento del Plan de Trabajo del
Departamento de Estudios Tcnicos propuesto para el ao.
196
197
ANEXO 4
PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EMPRESA ELCTRICA REGIONAL CENTRO SUR C.A
RESULTADOS DEL CMI - NIVEL GERENCIAL
PESO PONDERACIN
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
0%
0%
35%
clientes
anual
2350
2242
2134
0%
0%
15%
JUN
JUL
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
95,72
MAY
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
95,99
ABR
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
96,26
MAR
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
anual
FEB
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
PONDERACIN
ANUAL
porcentaje
ENE
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
PONDERACIN
BIMENSUAL
1. Incrementar el nivel de cobertura de ndice de cobertura del servicio de

energa elctrica
UNIDAD
PONDERACIN
MENSUAL
KPI
CRITICO
PROMEDIO
TEMAS ESTRATGICOS
ESPERADO
PERSPECTIVA
ENERO
RESULTADOS 2012
METAS 2012
FRECUENCIA
DE MEDICIN
INDICADOR
100%
100%
100%
100%
100%
100%
63,4%
93,2%
87,4%
83,4%
92,8%
84,7%
99%
100%
100%
100%
100%
99%
100%
100%
58%
100%
63%
94%
RENTABILIDAD
SOCIAL

social de la comunidad a la que
servimos, con un enfoque de
eficiencia y sustentabilidad,
priorizando la responsabilidad social y 3. Gestionar la disponibilidad oportuna
de los recursos
ambiental.
Indice de cumplimiento en la
entrega de valores procedentes del
Estado
porcentaje
anual
80
60
40
Indice de prdidas totales de

energa
porcentaje
mensual
6,95
7,24
7,53
Indice de Satisfaccin del Cliente
porcentaje
bimensual
82,50
81,79
81,07
porcentaje
mensual
3,77
4,385
veces
mensual
5,895
clientes
mensual
628

de energa elctrica
ctvs / kwh
anual
personal competente y comprometido

cumplen con perfil
porcentaje

informacin
informacin
horas

sistema elctrico
CLIENTES

nuestros clientes con un servicio de
calidad, garantizando confiabilidad,
oportunidad y calidez en la atencin.

energa renovables
5. Aumentar el nivel de satisfaccin del
cliente
clientes
Sistema
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Mejorar continuamente la eficiencia

de nuestros procesos tcnicos,
6,71
6,70
6,68
6,71
0%
0%
30%
100%
100%
20%
0%
50%
50%
6,73
6,86
84,5
81,6
6,527
5,048
6,041
5,022
5,009
4,923
50%
20%
20%
7,79
0,594
1,198
1,919
2,605
3,062
4,000
50%
30%
30%
607
613
620
629
627
628
627
623
0%
0%
50%
5,29
5,625
5,96
100%
100%
50%
anual
75
67,5
60
0%
0%
60%
mensual
3,95
4,9
100%
100%
40%
81,5
78,9

Fortalecer el desarrollo del Talento

Humano y de la gestin tecnolgica
1,21
2,65
4,25
1,83
4,11
3,18
198
ANEXO 5
199
ANEXO 5.1
TAXONOMA DEL INDICADOR
Nombre
NDICE DE COBERTURA DEL SERVICIO DE ENERGA ELCTRICA
Definicin breve
Mide el nivel de cobertura del servicio de energa elctrica en el rea de

concesin de CENTROSUR, medido para rea urbana y rural.
Unidad de medida
Porcentaje
IC =
Mtodo de medicin
Definiciones:
IC = Indice de cobertura del servicio de energa elctria

NVCS = Nmero de viviendas con servicio
NVT = Nmero de viviendas totales
Periodicidad
Anual
Fuente de los Datos
Datos del Censo de Poblacion y Vivienda 2010 - Sistema de

Comercializacin CENTROSUR, Direccin de Planificacin
DATOS
Area
Ara Rural
Urbana
97,60%
90,57%
98,01%
91,56%
98,42%
92,56%
AO
2010
2011
2012*
TOTAL
94,81%
95,54%
96,26%
(Proyeccin)
GRFICO
Cobertura del Servicio

Area urbana
Area Rural
98,42%
98,01%
97,60%
Total
96,26%
95,54%
94,81%
92,56%
91,56%
90,57%
2010
2011
2012*
Fuente: CENTROSUR
200
ANEXO 5.2
Nombre
NMERO DE CLIENTES CON SERVICIO DE ENERGA RENOVABLES
Definicin breve
Mide el nmero de clientes que disponen de servicio de energa elctrica a

travs del uso de energa renovables, tales como energa solar, elica,
hidroelctrica, etc.
Unidad de medida
clientes
Se registrarn el nmero de clientes que se incorporan al servicio elctrico

Mtodo de medicin mediante sistemas fotovoltaicos, durante el perodo de un ao.
Definiciones
Energas Renovables: Corresponden a aquella energa que se obtiene de fuentes

naturales inagotables, entre las que se encuentran la energa solar, elica,
hidroelctrica, etc.
Sistema Fotovoltaico.- Se refiere al conjunto de elementos que permiten generar
Periodicidad
Anual
Fuente de los Datos
Direccin de Morona Santiago
DATOS
NO.
CLIENTES
0
265
768
2350
AO
2010
2011
A jun 2012
2012
Valor real
* Proyeccin
GRFICO
CLIENTES CON ENERGA RENOVABLES

2500
2000
1500
1000
500
0
2010
2011
A jun 2012
2012
Fuente: CENTROSUR
201
ANEXO 5.3
Nombre
INDICE DE CUMPLIMIENTO EN LA ENTREGA DE VALORES PROCEDENTES DEL

ESTADO
Definicin breve
Mide el cumplimiento del valor monetario asignado o entregado a CENTROSUR con

respecto al presupuesto de inversiones planificado y aprobado para el ao,
relacionado a los valores procedentes del Estado, para un perodo de tiempo.
Unidad de medida
Porcentaje
Mtodo de medicin
ICEV =
* 100
Definiciones
ICEV = Indice de cumplimiento en la entrega de valores procedentes del Estado

VMEE = Valor monetario entregado por el Estado
VMAFFE = Valor monetario aprobado, con fuente de financiamiento procedente del
Estado
Periodicidad
Trimestral
Fuente de los Datos
Direccin de Planificacin
DATOS
AO
Asignacin
PGE
Presupuesto
2010
23.292.957
12.520.673
2011
8.992.337
2.413.828
2012
10.976.796
2.784.561
Cumplimiento
0,54
0,27
0,25
GRFICO
CUMPLIMIENTO DE ASIGNACIONES DEL

ESTADO
2012
2011
2010
-
5.000.000
10.000.000 15.000.000 20.000.000 25.000.000
Valores Asignados
Valores presupuestados
Fuente: CENTROSUR
202
ANEXO 5.4
Nombre:
PRDIDAS DE ENERGA
Definicin breve:
Mide la eficiencia en los procesos de Distribucin y

Comercializacin de la energa elctrica, hasta llegar al cliente
final.
Unidad de medida
Porcentaje
Mtodo de medicin
PPE = ((EDT - EF - E3ros ) / EDT) * 100
Definiciones
PPE = Porcentaje de Prdidas de Energa

EDT = Energa total disponible para satisfacer las necesidades de
sus clientes y de terceros conectados a su sistema, en los ltimos
12 meses.
EF = Energa total facturada en los ltimos 12 meses a los clientes
regulados
E3ros = Energa de terceros
Periodicidad:
Mensual
Fuente de los Datos

DATOS
Direccin de Comercializacin y Direccin de Planificacin
MES
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
2010
6.11%
6.06%
6.25%
6.28%
6.37%
6.61%
6.63%
6.56%
6.74%
6.90%
7.04%
7.23%
2011
7.28%
7.33%
7.16%
7.21%
7.21%
7.10%
7.12%
6.94%
6.91%
6.87%
6.71%
6.75%
2012
6.71%
6.73%
6.86%
6.70%
6.68%
6.71%
GRFICO
Prdidas de energa
7.50%
7.00%
6.50%
6.00%
5.50%
5.00%
4.50%
Ene
Feb
Mar
Abr May
2010
Jun
Jul
2011
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
2012
Fuente: CENTROSUR
203
ANEXO 5.5
SATISFACCIN DEL CLIENTE EXTERNO
Nombre:
Definicin breve:
Mide la percepcin
CENTROSUR.
del
cliente
con
respecto
los
servicios
que
presta
Unidad de medida
Porcentaje
Mtodo de medicin:
Este indicador se evala a travs de encuestas realizadas a los clientes. Para

aplicarlo, se recurre a muestras, conformadas por un porcentaje del universo de
clientes que fueron atendidos en el perodo de anlisis segn los segmentos
especficos que se relacionan con cada factor. Para establecer los factores o
aspectos a ser evaluados, se considera la Regulacin del CONELEC 004/01, las
encuestas de la CIER y la Planificacin Estratgica de la CENTROSUR.
Los factores sujetos a evaluacin son:
* Atencin en recaudacin
* Atencin de reclamos por deficiencias o falta de servicio en la matriz
* Atencin a solicitudes de servicio
* Calidad tcnica de la energa
* Atencin a reclamos comerciales
* Imagen de la Empresa
Definiciones
No aplica
Periodicidad:
Bimensual, desde el ao 2012
Fuente de los Datos
Empresa Contratada y Direccin de Planificacin.
DATOS
MES
2010
2011
2012
Ene
77.44%
81.30%
Feb
83.44%
79.90%
84.50%
Mar
80.56%
80.60%
81.60%
Abr
80.60%
80.10%
May
81.83%
82.30%
81.50%
Jun
80.82%
80.40%
Jul
80.03%
82.90%
78.90%
Ago
79.70%
Sep
81.19%
Oct
81.92%
Nov
80.48%
Dic
82.31%
Promedio
80.86%
81.07%
81.63%
Notas: En el ao 2011 se realiz las encuestas hasta el mes de julio y no se midieron los meses
siguientes porque se culmin el contrato con la Empresa contrada para dicha actividad. Desde el ao 2012,
las encuestas se realizan bimensualmente.
GRFICO
Satisfaccin del cliente externo

90.00%
85.00%
80.00%
75.00%
70.00%
Ene
Feb
Mar
Abr
May
2010
Jun
2011
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
2011
Fuente: CENTROSUR
204
ANEXO 5.6
Nombre:
NIVEL DE CUMPLIMIENTO EN EL PORCENTAJE DE RECLAMOS POR

PROBLEMAS COMERCIALES
Definicin breve:
Se define como el porcentaje que representan los reclamos recibidos por

problemas comerciales, con respecto al nmero total de clientes. Si el ndice
es menor al porcentaje limite, la Empresa no cumple con los niveles de calidad
exigidos por la regulacin CONELEC 004/01
Unidad de medida
Porcentaje
PRUc
Mtodo de medicin
Rac
100
Nu
C
o n e
x
io n e
s
S e
r
v
ic
io (
N
c
p
N
c
Definiciones
PRUc: Porcentaje de Reclamos por problemas comerciales.

Rac: Nmero total de reclamos o quejas recibidas por problemas comerciales.
Nu: Nmero total de consumidores servidos.
Periodicidad:
Mensual
Fuente de los Datos
Direccin de Comercializacin
NDICE
PRUc
Limites
DATOS
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
PROMEDIO
GRAFICO
2009
5.016
3.485
7.096
3.491
3.995
3.596
3.783
4.537
4.201
4.979
2.955
3.291
4.20
Subetapa 1
5%
Subetapa 2
3%
2010
2011
2012
LMITE
2.250
2.349
3.167
2.916
3.966
3.372
2.647
2.401
4.283
3.226
3.618
2.837
3.09
5.325
1.741
2.250
2.342
3.850
5.592
4.363
3.376
4.364
3.308
4.204
7.691
4.03
6.527
5.048
6.041
5.022
5.009
4.923
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.43
Porcentaje problemas comerciales
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0.000
Ene
Feb
Mar
2009
Abr
2010
May
Jun
2011
Jul
Ago
2012
Sep
Oct
Nov
Dic
LMITE
Fuente: CENTROSUR
205
ANEXO 5.7
TAXONOMIA DEL INDICADOR
Nombre:
FRECUENCIA DE INTERRUPCIN DEL SISTEMA
Definicin
breve:
Frecuencia media de interrupcin por kVA instalado en el sistema de media

tensin, calculado de acuerdo a la regulacin CONELEC 004/01 Calidad del
Servicio Elctrico, cuyo lmite anual es 4.
Unidad de
medida
Veces
Mtodo de
medicin
FMIK Rd
kVAfs
kVAinst
Definiciones
FMIK = Frecuencia media de Interrupcin por kVA nominal instalado, expresado

en fallas por kVA.
kVAfs = Cantidad de kVA nominales fuera de servicio en cada una de las
interrupciones i.
KVAinst = Cantidad de kVA nominales instalados.
Rd = Red de distribucin global
Periodicidad:
Mensual
Fuente de los
Datos
Direccin de Distribucin - Departamento de Anlisis y Sistemas de Informacin

Geogrfica
DATOS
MES
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
FMIK
2010
2011
2012
META
ACUM. ACUM. ACUM.
0.3333
1.3074
0.5733
0.5942
0.6667
1.7627
1.2273
1.1976
1.0000
1.9066
1.7450
1.9194
1.3333
2.1623
2.9465
2.6051
1.6667
2.7916
3.3710
3.0623
2.0000
3.2096
3.8469
3.9997
2.3333
3.7652
4.6840
2.6667
4.1560
5.6060
3.0000
4.5021
6.2088
3.3333
5.1017
7.0329
3.6667
5.8548
7.5612
4.0000
6.2072
8.1430
GRFICO

10.0000
8.0000
6.0000
4.0000
2.0000
0.0000
Ene
Feb
Mar
Abr
FMIK META ACUM. CONELEC
May
Jun
Jul
2010 ACUM.
Ago
Sep
Oct
2011 ACUM.
Nov
Dic
2012 ACUM.
Fuente: CENTROSUR
206
ANEXO 5.8
Nombre:
CLIENTES ATENDIDOS POR TRABAJADOR
Definicin breve:
Es la relacin que se obtiene al comparar el nmero total de clientes de

la Empresa, con su nmero total de trabajadores.
Unidad de medida
clientes / trabajador
Mtodo de medicin
NCT = NMERO DE CLIENTES / NMERO DE TRABAJADORES
Definiciones y conceptos
NCT: Relacin Nmero de Clientes por Trabajador.

NMERO DE CLIENTES: Inlcuye a Clientes Regulados, Grandes
Consumidores y Consumos de Autoproductores.
NMERO DE TRABAJADORES: Incluye a todos los trabajadores de la
Empresa.
Periodicidad:
Mensual
Fuente de los Datos
Direccin de Comercializacin y Direccin de Talento Humano
DATOS
MES
2010
2011
Ene
570.80
Feb
577.57
Mar
580.61
Abr
581.45
May
588.33
Jun
574.42
Jul
572.99
Ago
577.96
Sep
583.51
Oct
589.94
Nov
595.68
Dic
598.57
promedio 2010 2011
* proyecciones
2012
602.87
605.70
608.71
619.00
621.84
624.62
612.77
603.95
608.33
619.49
624.86
627.72
613.14
620
629
627
628
627
META
2013*
636.749
635.196
638.181
658.98
657.264
679.202
655.308
631.106
634.212
650.53
655.475
658.288
GRFICO
Ttulo del eje
CLIENTES POR TRABAJADOR

640.00
630.00
620.00
610.00
600.00
590.00
580.00
570.00
560.00
550.00
540.00
2010
2011
2012
Ene Feb Mar Abr May Jun
Jul
Ago Sep Oct Nov Dic
Fuente: CENTROSUR
207
ANEXO 5.9
Nombre:
COSTO DE DISTRIBUCIN DEL SERVICIO DE ENERGA ELCTRICA
Definicin breve:
Mide el costo de distribucin del servicio de energa elctrica, es decir

es el costo de distribuir y comercializar un kwh. En este se incluye los
costos por etapa funcional de: lneas, subestaciones, alimentadores
primarios, transformadores, lneas secundarias y comercializacin
Unidad de medida
ctvs / kwh
Mtodo de medicin
Sumatoria de costos del servicio en las etapas funcionales de de

lneas, subestaciones, alimentadores primarios, transformadores,
lneas secundarias y comercializacin
Los costos del servicio que aqu se calculan forman parte del estudio
del Valor Agragado de Distribucin (operacin, mantenimiento,
depreciacin y prdidas) el cual es realizado en forma anual para
determinar el costo del servicio elctrico. Es sometido a consideracin
del CONELEC, quin finalmente a prueba, luego de las revisiones
respectivas.
Periodicidad:
anual
Fuente de los Datos
DATOS
AOS
COSTO
2010
3.481
1.131
4.612
DISTRIBUCIN
COMERCIALIZACIN
TOTAL
2011
4.369
1.595
5.964
2012
3.984
1.303
5.287
GRFICO
COSTO DE DISTRIBUCIN DEL SERVICIO

8.000
6.000
4.000
2.000
0.000
2010
2011
DISTRIBUCIN
2012
COMERCIALIZACIN
Fuente: CENTROSUR
208
ANEXO 5.10
Nombre:
Nmero de personas que cumplen con perfil
Definicin breve:
Mide el nmero de trabajadores fijos que cumplen con el

perfil de instruccin de acuerdo a lo establecido en el Manual
de Competencias.
Unidad de medida
% personas que cumplen con perfil
Mtodo de medicin
Nmero de personas que cumplen con perfil, distribuido en

los procesos de comercializacin y distribucin
N.A.
Periodicidad:
Anual
Fuente de los Datos
Direccin de Talento Humano
DATOS
Este indicador actualmente no lo dispone la Empresa, pero se recomienda calcularlo
porque es un indicador estratgico del proceso de Talento Humano. Para fines de la
presente tesis, se utilizado informacin referencial de CENTROSUR para medir el nivel de
cumplimiento del Objetivo estratgico "Desarrollar continuamente un personal competente
y comprometido".
Para obtener una lnea base de este indicador se solicit la informacin a la Direccin de
Talento Humano pero no se pudo obtener datos actualizados pues no se dispone de una
base de datos actualizada.
La informacin corresponde al ao 2010, fue procesada y se obtuvo que el nivel de
cumplimiento de la instruccin en el personal de Distribucin es del 91% y en personal de
Comercializacin del 100%, sin embargo al revisarse a detalle esta informacin se
constat que faltaban varios cargos por lo que se descart el uso de esta informacin.
De una entrevista mantenida con el Director de Talento Humano indic que
aproximadamente el 60% de los trabajadores cumplen con el perfil, por ello se coloc
como valor esperado para el ao 2012 un cumplimiento del 70%.
209
ANEXO 5.11
TIEMPO MEDIO EN LA ATENCIN DE REQUERIMIENTOS INFORMTICOS POR
CATEGORA
Nom bre:
Definicin breve:
Tiempo promedio transcurrido desde que el incidente es registrado en el sistema

destinado para el efecto y la atencin dada al mismo por parte del rea tecnolgica
correspondiente
Unidad de m edida
horas
Mtodo de m edicin
Tm = Sum(Ti) / Ni
Tm = Tiempo medio de atencin

Sum = Sumatoria
Ti = Tiempo de un incidente individual
Ni = Nmero total de incidentes
Periodicidad:
Mensual
Fuente de los Datos
Direccin de Sistemas Informticos a travs de los datos registrados en el sistema de

incidentes.
Las categoras estn definidas en el Sistema de Incidentes.
PRIMER NIVEL Y COMERCIALIZACIN

MES
2010
2011
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
7.81
2.41
1.98
4.66
8.04
4.88
2.39
6.60
1.46
1.20
PROMEDIO
4.14
Notas:
0.62
1.36
2.50
1.24
11.21
5.87
5.22
16.00
Categora 1
2012
1.21
2.65
5.16
1.83
4.11
5.27
1.51
11.06
VE
VC
5.66
3
4.90
3.37
Se elimina los datos de enero y febrero 2010 (29.41 y 23.42 porque son atipicos)
Se elimina los datos de sept y oct 2011 (32.50 y 22.73 porque son atipicos)
20.00
15.00
10.00
5.00

2010
2011
Jul Ago Sep Oct Nov Dic

2012
210
DISTRIBUCIN
CATEGORA 3
MES
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
PROMEDIO
Notas:
2010
6.24
4.40
18.13
6.52
5.47
4.08
3.34
27.62
4.52
4.29
4.38
8.09
2011
11.83
5.94
10.86
10.03
8.25
0.99
4.43
4.21
14.35
1.62
4.72
10.18
7.28
2012
9.03
5.17
5.34
8.10
7.38
3.23
VE
VC
7.28
6.38
6.38
Se elimina los datos de marzo 2010 (60.38 porque es atipico)
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00

2010
2011
Jul Ago Sep Oct Nov Dic

2012
Fuente: CENTROSUR
211
ANEXO 5.12
Nombre:
TIEMPO DE INTERRUPCIN DEL SISTEMA
Definicin breve:
Tiempo total acumulado mensualmente de interrupcin por kVA instalado en el

sistema de media tensin calculado de acuerdo a la regulacin CONELEC 004/01
Unidad de medida
Horas
TTIK Rd
Mtodo de medicin
kVAfs
* Tfs i
kVAinst
Definiciones
TTIK = Tiempo total de Interrupcin por kVA nominal instalado, expresado en

horas por kVA.
kVAfs = Cantidad de kVA nominales fuera de servicio en cada una de las
interrupciones i.
kVAinst = Cantidad de kVA nominales instalados.
Tfs = Tiempo fuera de servicio, para la interrupcin i.
Rd = Red de distribucin global.
Periodicidad:
Mensual
Fuente de los Datos
Direccin de Distribucin - Departamento de Anlisis y Sistemas de Informacin

Geogrfica
DATOS
MES
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
2008
2009
2010
2011
2012
META 2013
acum ulada acum ulada acum ulada acum ulada acum ulada acum ulada
0.638
1.548
2.832
0.812
1.264
1.614
1.192
1.886
3.186
1.209
2.320
2.150
2.203
2.517
3.442
1.818
4.753
3.132
2.685
3.371
3.794
3.608
6.346
4.280
3.005
3.920
4.858
4.136
7.246
5.040
3.404
6.060
5.770
4.748
8.243
6.205
4.107
4.107
7.467
6.161
6.291
4.499
4.499
7.637
6.607
6.949
4.971
4.971
9.082
7.407
8.089
5.633
5.633
10.400
7.951
9.167
6.508
6.508
11.727
8.719
10.140
8.374
8.374
11.967
10.128
11.262
GRFICO
TIEMPO DE INTERRUPCIN DEL SISTEMA

15.000
10.000
5.000
0.000
Ene
Feb
Mar
2008
Abr
May
2009
Jun
2010
Jul
Ago
Sep
2011
Oct
Nov
Dic
2012
Fuente: CENTROSUR
212
ANEXO 5.13
Nombre:
GRADO DE CUMPLIMIENTO DEL NIVEL DEL VOLTAJE
Definicin breve:
Mide el grado de cuplimiento del nivel de voltaje segn lo definido en la Regulacin del
CONELEC 004/01, sobre usuarios finales. El nivel de voltaje es la variacin de las
tensiones eficaces (rms) promedio, medidas cada 10 minutos por 7 das, con relacin
a la tensin nominal en los diferentes niveles. Si el ndice supera los limites por ms
del 5% del periodo de monitoreo, el registro no cumple con los niveles de calidad
exigidos por la regulacin CONELEC 004/01.
Unidad de medida
Porcentaje
DVk %
Mtodo de medicin
VK Vn
100
Vn
Definiciones
DVk =
Variacin de tensin, en el punto de medicin, en el intervalo k de 10
minutos.
Vk =
Tensin eficaz (rms) medido en cada intervalo de medicin k de 10 minutos.
Vn =
Tensin nominal en el punto de medicin.
Periodicidad:
Observaciones
Mensual
Direccin de Planificacin - Departamento de Calidad
Subetapa 1
7%
10%
10%
13%
Alta Tensin
Media Tensin
Baja Tensin,
Baja Tensin,
Limites
Subestaciones
20%, no
menos
de 3
Registros mensuales
Subetapa 2
5%
8%
8%
10%
T. Distribucin Cliente B.T.

0.01%, no
0.15%, no
menos de
menos de 5
10
~3
~20
~27
DATOS
DATOS A NIVEL DE USUARIOS FINALES
INCUMPLEN
TOTAL
CUMPLEN
INCUMPLEN
TOTAL
CUMPLEN
INCUMPLEN
TOTAL
CUMPLEN
INCUMPLEN
TOTAL
AO 2012
CUMPLEN
AO 2011
TOTAL
AO 2010
INCUMPLEN
AO 2009
CUMPLEN
AO 2008
Ene
37
37
26
27
28
29
30
30
36
36
Feb
30
30
30
30
52
52
31
31
32
32
Mar
35
37
35
35
31
35
32
34
34
34
Abr
30
33
32
33
33
36
36
37
36
36
May
21
21
36
36
70
78
37
38
27
27
Jun
31
31
30
30
54
54
37
37
38
38
Jul
27
27
37
37
65
65
36
39
Ago
34
35
55
58
70
71
35
36
Sep
23
24
36
36
28
30
33
33
Oct
37
38
58
59
33
33
41
41
Nov
37
37
33
33
39
39
30
Dic
39
42
30
30
34
34
34
34
381
11
392
438
444
537
19
556
412
420
203
203
NIVEL CUMP
97.19%
98.65%
96.58%
30
98.10%
100.00%
RESUMEN
2008
2009
2010
2011
2012
C
381
438
537
412
203
I
11
6
19
8
0
T
392
444
556
420
203
C
I
T
Cumplen
Incumplen
Total
CUMPLIMIENTO DEL NIVEL DE VOLTAJE

2012
2011
2010
2009
2008
100
200
CUMPLE
300
400
INCUMPLE
500
600
Fuente: CENTROSUR
213
ANEXO 5.14
TAXONOMAI DE INDICADORES
Nombre:
Capacidad instalada en transformadores de distribucin
Definicin breve:
Corresponde a la sumatoria de la capacidad de los transformadores de distribucin

incorporados en el sistema elctrico de la CENTROSUR, lo que permite llegar con
el suministro a los clientes en su rea de concesin.
Unidad de medida
MVA
Mtodo de
medicin
Sumatoria de la potencia instalada de transformadores de distribucin
Definiciones
Transformadores de Distribucin: Elemento del sistema que transforma el nivel de

tensin desde el nivel de media tensin MT (22kV, 13,8kV o 6,3kV) a baja tensin
BT (110V, 220V) para que pueda ser aprovechado por el cliente.
Periodicidad:
Mensual
Fuente de los Datos Direccin de Distribucin

DATOS
AO
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
POTENCIA TRAFOS (MVA)

Potencia
Transformadores
Distribucin
MVA
360.43
368.54
385.06
403.69
422.12
444.82
466.26
GRFICO
MES
2010
2011
2012
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
421.99
424.40
425.67
428.73
429.88
429.88
436.25
437.06
438.45
440.21
442.42
444.82
446.41
446.82
448.02
448.75
450.46
455.08
458.91
461.47
463.32
463.67
465.21
466.26
469.47
471.58
472.44
474.49
478.23
480.12
POTENCIA DE TRANSFORMADORES DE
DISTRIBUCIN
360.43
368.54
385.06
2005
2006
2007
403.69
2008
422.12
2009
444.82
2010
466.26
2011
Fuente: CENTROSUR
214
ANEXO 5.15
TAXONOMA DE INDICADORES
Nombre:
Km de lneas en MT (alimentadores)
Definicin breve:
Corresponde a la sumatoria de la longitud de las lneas de la red de media

tensin MT que CENTROSUR dispone para llegar con el servicio de energa
elctrica a los clientes en su rea de concesin.
Unidad de medida
Kilmetros
Mtodo de medicin
Sumatoria de la longitud de las lneas instalados en la red de media tensin

MT (alimentadores primarios)
Definiciones
Lneas en MT: se refiere a la red de media tensin, a travs del cual se facilita
el transporte de potencia desde las subestaciones hasta los transformadores
de distribucin
Periodicidad:
Mensual
Fuente de los Datos
DATOS
km DE LNEAS EN MT
AO
km de lneas
en MT
MES
km
5,942.0
6,200.0
6,514.3
6,812.9
7,067.4
7,392.4
7,543.0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
GRFICO
2010
2011
7,067.42
7,131.46
7,141.76
7,153.37
7,156.51
7,170.32
7,197.69
7,212.94
7,247.49
7,258.54
7,368.57
7,392.36
7,408.73
7,418.52
7,427.28
7,432.80
7,436.51
7,458.94
7,469.70
7,505.64
7,518.12
7,520.00
7,527.97
7,543.04
2012
7,570.24
7,580.17
7,586.01
7,598.58
7,598.36
7,602.06
KM DE LINEAS EN MEDIA TENSION

8,000.0
7,000.0
6,000.0
5,000.0
4,000.0
3,000.0
2,000.0
1,000.0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: CENTROSUR
215
TAXONOMA DE INDICADORES
ANEXO 5.16
Nombre:
Km de lneas en BT (alimentadores)
Definicin breve:
Corresponde a la sumatoria de la longitud de las lneas de la red de baja tensin

BT que CENTROSUR dispone para llegar con el servicio de energa elctrica a
los clientes en su rea de concesin.
Unidad de medida
Kilmetros
Mtodo de medicin
Sumatoria de la longitud de las lneas instalados en la red de media tensin BT

(alimentadores primarios)
Definiciones
Lneas en BT: se refiere a la red de baja tensin, a travs del cual se transporta
la potencia desde los transformadores de distribucin hasta los sistemas de
medicin de los clientes.
Periodicidad:
Mensual
Fuente de los Datos
DATOS
km de lneas en BT
AO
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
km
10,767.60
12,059.71
13,506.88
14,119.27
14,484.83
14,920.28
15,330.13
GRFICO
KM DE LINEAS DE BAJA TENSIN

16,000.00
14,000.00
12,000.00
10,000.00
8,000.00
6,000.00
4,000.00
2,000.00
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: CENTROSUR
216
ANEXO 5.17
Nmero de luminarias de Alumbrado Pblico
Nombre:
Definicin breve:
Corresponde a la sumatoria del nmero de luminarias para alumbrado pblico que han
sido instaladas en el rea de concesin de CENTROSUR.
Unidad de medida
Luminarias
Mtodo de medicin
No aplica
Definiciones
No aplica
Periodicidad:
Mensual
Fuente de los Datos
DATOS
No. DE LUMINARIAS
AO
No. De
luminarias
MES
Cantidad
53,145
54,751
59,489
67,444
73,552
78,537
83,190
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
GRFICO
2010
2011
2012
74,252
74,314
75,053
75,619
76,038
76,543
77,356
77,556
77,764
78,247
78,400
78,537
78,811
78,992
79,307
79,559
79,644
79,999
80,761
81,651
82,656
82,972
83,087
83,190
83,830
84,284
84,337
84,927
85,104
85,421
NMERO DE LUMINARIAS
90,000
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: CENTROSUR
217
ANEXO 5.18
Nombre:
FACTOR DE UTILIZACIN DE TRANSFORMADORES DE

DISTRIBUCIN
Definicin breve:
Mide el uso de la capacidad instalada en los transformadores de

distribucin, en funcin de la demanda mxima que se registra en el
sistema.
Unidad de medida
Porcentaje
Mtodo de medicin
Definiciones
Demanda mxima total: Potencia mxima mensual requerida para

satisfacer la demanda de los clielntes y que ha sido registrada en los
puntos de entrega.
Capacidad de transformadores: Es la suma de las capacidades de todos
los transformadores instalados en el sistema.
MVA = Unidad de la medida de la potencia, megavoltioamperios
Periodicidad:
Mesual
Fuente de los Datos
Direccin de Distribucin, Direccin de Planificacin

2010
2011
2012
ENE
30.33%
31.95%
32.0%
FEB
31.30%
32.28%
31.8%
MAR
32.74%
32.00%
32.0%
APR
32.44%
32.43%
32.0%
MAY
32.40%
33.08%
31.8%
JUN
32.15%
32.32%
31.3%
JUL
31.42%
31.36%
AUG
29.97%
31.24%
SEP
32.29%
31.89%
OCT
32.75%
32.26%
NOV
32.29%
32.43%
DEC
32.47%
32.72%
GRFICO
FACTOR DE UTILIZACIN DE TD
34.00%
33.00%
32.00%
31.00%
30.00%
29.00%
28.00%
ENE
FEB
MAR APR MAY

2010
JUN
2011
JUL
AUG
SEP
OCT NOV
DEC
2012
Fuente: CENTROSUR
218
ANEXO 5.19
Nombre
EFICIENCIA EN LA RECAUDACIN
Definicin breve
Es el porcentaje de recaudacin por venta de energa, incluidos intereses, crditos,

terceros,etc; es decir es el cociente entre los valores, en dlares, recaudados y
facturados por concepto de venta de energa elctrica.
Unidad de medida
Porcentaje
Mtodo de medicin
(Recaudacin venta de energa / Facturacin venta de energa) * 100
Definiciones
No aplica
Periodicidad
Mensual (ao mvil)
Fuente de los Datos
Direccin de Comercializacin (DICO)
Observaciones
Valores recaudados y facturados por la CENTROSUR, los cuales no consideran

subsidios.
DATOS
Mes /
Valor
Valores Ao Mvil
Valores Mensuales
ene-11
Recaudacin
73,438,882
Facturacin
73,694,997
ndice
99.65%
Recaudacin
6,283,811
Facturacin
6,394,094
ndice
98.28%
feb-11
mar-11
74,480,117
75,101,095
75,015,312
75,790,725
99.29%
99.09%
6,068,743
6,795,773
6,672,686
6,431,047
90.95%
105.67%
abr-11
may-11
75,325,213
76,354,894
76,430,764
76,779,069
98.55%
99.45%
6,187,326
7,209,865
6,526,124
6,620,738
94.81%
108.90%
jun-11
jul-11
76,974,502
77,334,673
77,188,205
77,686,349
99.72%
99.55%
7,037,179
6,736,919
6,766,126
6,842,550
104.01%
98.46%
ago-11
sep-11
77,952,927
78,572,721
78,154,322
78,951,505
99.74%
99.52%
6,879,447
6,674,529
6,709,979
6,886,639
102.53%
96.92%
oct-11
nov-11
79,195,975
79,762,370
79,544,455
80,015,724
99.56%
99.68%
6,820,792
6,976,862
6,816,008
6,813,112
100.07%
102.40%
dic-11
ene-12
80,522,459
80,731,070
80,673,018
81,184,780
99.81%
99.44%
6,851,213
6,492,423
7,193,914
6,905,856
95.24%
94.01%
feb-12
mar-12
80,989,266
81,652,178
81,748,777
82,376,140
99.07%
99.12%
6,326,939
7,458,685
7,236,683
7,058,409
87.43%
105.67%
abr-12
may-12
82,942,026
83,398,221
82,804,072
83,384,563
100.17%
100.02%
7,477,173
7,666,061
6,954,057
7,201,228
107.52%
106.45%
GRFICO
EFICIENCIA EN LA RECAUDACIN
8,000,000
7,500,000
7,000,000
6,500,000
6,000,000
5,500,000
5,000,000
4,500,000
4,000,000
Recaudacin
Facturacin
Fuente: CENTROSUR
219
ANEXO 5.20
Nom bre :
CONEXIONES DE SERVICIO
De finicin bre ve :
El porcentaje de conexiones de servicio que se realizaron dentro de los plazos mximos establecidos como ndices individuales para cada
consumidor, para aquellos consumidores que no requieran de ampliacin o modif icacin de la red de distribucin.Este indicador mide el
tliempo tomado por la Empresa para la conexin o instalacin de nuevos servicios. Si el ndice es menor al porcentaje limite, la Empresa
cumple con los niveles de calidad exigidos por la regulacin CONELEC 004/01.
Unidad de m e dida
Porcentual
M todo de m e dicin
Conexiones de Servicio( % )
Ncp
100
Nc
De finicione s
Nc : Nmero de solicitudes de nuevos servicios que han sido atendidas en un perodo de tiempo
Ncp : Numero de solicitudes que cumplen con la condicin de que el tiempo entre la solicitud y la atencin est dentro de los plazos
mximos.
Pe riodicidad:
MENSUAL
Fue nte de los Datos
Direccin de Comercializacin / Departamento de Servico al Cliente.

AREA GEOGRAFICA
Subetapa 1
Subetapa 2
Densidad Demogrf ica Alta y/o Zonas Urbanas
8 das
4 das
Densidad Demogrf ica Baja y/o Zonas Rurales
15 das
7 das
AREA GEOGRAFICA
Subetapa 1
Subetapa 2
95%
98%
95%
98%
Plazos
Lim ite s
Cone xin s e rvicio Urbano

DATOS
Ene
Fe b
M ar
Cone xin s e rvicio Rural
AO 2009 AO 2010 AO 2011 AO 2012

88.13
76.33
93.09
96.40
95.05
97.24
90.78
93.07
87.17
95.49
95.73
LM ITE
95
Ene
95
Fe b
AO 2009
AO 2010 AO 2011 AO 2012
91.34
97.53
96.73
97.84
97.02
97.37
98.56
95.02
97.12
98.84
98.34
95
M ar
Abr
89.00
91.49
96.89
92.59
95
Abr
97.38
97.18
99.24
99.30
M ay
89.79
91.86
97.46
94.84
95
M ay
97.32
99.18
97.45
98.50
Jun
87.46
93.17
91.98
96.07
95
Jun
96.73
97.83
99.62
98.86
Jul
90.32
92.13
87.25
95
Jul
97.34
96.93
98.71
Ago
85.47
91.04
90.34
95
Ago
97.49
97.31
95.36
Se p
93.17
92.76
94.90
95
Se p
96.09
98.29
98.79
Oct
80.61
93.38
95.97
95
Oct
97.61
97.67
98.48
Nov
94.06
92.60
94.17
95
Nov
97.94
97.70
97.73
Dic
94.74
94.98
95.14
95
Dic
96.89
97.88
97.61
PROM EDIO
90.07
90.63
94.16
PROM EDIO
96.51
97.69
97.99
94.40
Se elimina el valor de f ebrero, por dato atipico (37.85)
98.57
Se elimina el valor de f ebrero, por dato atipico (80.33)
CONEXIONES DE SERVICIO - AREA URBANA

100.00
95.00
90.00
85.00
80.00
75.00
70.00
Ene
Feb
Mar
AO 2009
Abr
May
AO 2010
Jun
Jul
AO 2011
Ago
Sep
AO 2012
Oct
Nov
Dic
LMITE
CONEXIONES DE SERVICIO - AREA RURAL

102.00
100.00
98.00
96.00
94.00
92.00
90.00
Ene
Feb
Mar
AO 2009
Abr
May
AO 2010
Jun
Jul
AO 2011
Ago
Sep
AO 2012
Oct
Nov
Dic
LIMITE
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: CENTROSUR+A12
220
ANEXO 5.21
Nom bre:
TIEMPO PROMEDIO DE PROCESAMIENTO DE RECLAMOS COMERCIALES
Definicin breve:
Se define como el numero de das promedio que toma la Empresa para resolver un
reclamo o queja . El tiempo utilizado para resolver los reclamos del tipo comerciales debe
cumplir los limites recomendados en la Regulacin 004/01, que exige el monitoreo
continuo de la Calidad de Servicio prestado.Si el ndice es menor al nmero de dias lmite,
la Empresa no cumple con los nivesl de calidad exiigidos por la regulacin CONELEC
004/01
Unidad de m edida
Porcentual
Ra
Mtodo de m edicin
TPR
Ta i
i 1
Ra
Definiciones
TPR: Tiempo promedio de procesamiento de reclamos.

Tai: tiempo en das para resolver cada reclamo o queja
Ra: nmero total de reclamos o quejas atendidas
Periodicidad:
Mensual
Fuente de los Datos
Departamento de Atencin al Cliente.

NDICE
Subetapa 1
Subetapa 2
T PR
8 das
4 das
Lim ites
DATOS
2009
2.424
2010
2011
2012
Ene
6.356
2.709
13.408
Feb
5.123
3.380
3.260
19.950
Mar
2.402
2.854
3.625
5.487
Abr
7.944
3.234
6.778
15.070
May
4.396
4.193
5.575
10.155
Jun
8.135
3.646
13.750
9.814
Jul
5.417
5.842
9.667
Ago
7.847
2.461
7.880
Sep
7.863
4.539
8.820
Oct
2.985
5.674
5.855
Nov
6.347
5.925
6.660
Dic
8.684
7.008
4.344
promedio
5.797264
4.5927128 6.57698777
12.31408
TIEMPO DE ATENCION POR PROBLEMAS COMERCIALES
GRFICO
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0.000
Ene
Feb
Mar
Abr
2009
May
Jun
2010
Jul
2011
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
2012
Fuente: CENTROSUR
221
ANEXO 5.22
Nombre:
PORCENTAJE DE ERRORES EN LA FACTURACIN
Definicin breve:
Se define como el porcentaje que representa las refacturaciones realizadas por errores de
lectura o facturacin, del total de facturas emitidas.
Unidad de medida
Porcentaje
PEF
Mtodo de medicin
Fa
100
Ne
Definiciones
Fa: Nmero de facturas ajustadas con motivo de corregir un error de lectura o facturacin.
Ne: Nmero total de facturas emitidas en el mes.
Periodicidad:
Mensual
Fuente de los Datos
Departamento de Servicio al Cliente

Subetapa 1
Subetapa 2
Limites
4%
2%
Calidad de la Facturacin
DATOS
AO 2010
AO 2011
AO 2012
Ene
AO 2009
0.040
0.007
0.003
0.231
LIMITE
4.000
Feb
0.015
0.019
0.003
0.273
4.000
Mar
0.008
0.012
0.001
0.208
4.000
Abr
0.008
0.006
0.070
0.262
4.000
May
0.014
0.010
0.083
0.192
4.000
Jun
0.012
0.010
0.122
0.211
4.000
Jul
0.029
0.008
0.226
4.000
Ago
0.011
0.010
0.167
4.000
Sep
0.011
0.005
0.175
4.000
Oct
0.022
0.006
0.128
4.000
Nov
0.009
0.005
0.151
4.000
Dic
0.009
0.005
0.314
PROMEDIO
0.016
0.009
0.120
4.000
0.230
0.350
0.300
0.250
0.200
0.150
0.100
0.050
0.000
Ene
Feb
Mar
Abr
2009
May
Jun
2010
Jul
2011
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
2012
Fuente: CENTROSUR
222
ANEXO 5.23
Nombre:
RECONEXIONES DEL SERVICIO O REHABILITACIN DEL SERVICIO
Definicin breve:
Se define como el porcentaje de rehabilitaciones de suministros suspendidos por falta de pago

que, como mnimo, deben ser realizados por la Empresa dentro de los plazos establecidos
como ndices individuales para cada consumidor.
Unidad de medida
Porcentaje
Mtodo de medicin
REHABILITACIONES DE SUMINISTRO
Nrp
Nrs
100
Definiciones
Nrp : Nmero de rehabilitaciones de suministro que se realizaron dentro de los plazos

establecidos.
Nrs : Nmero total de rehabilitaciones de suministro realizadas en el mes.
Periodicidad:
Mensual
Fuente de los Datos
Nrp : Nmero de rehabilitaciones de servicio suspendidos por falta de pago, en el mes de

estudio, y que se verifica si cumple con limite de la etapa1.
Se discrimina el rea Rural y Urbana, realizando dos conteos uno sobre las rutas de lectura
urbana y otro
sobre las rutas de lectura rural.
Nrs: De sumatoria de las reconexiones a clientes desconectados por falta de pago, existentes
en el mes, sin condiciones.
Plazos
Lim ite s
AREA GEOGRAFICA
Subetapa 1
Subetapa 2
24 horas
10 horas
36 horas
24 horas
AREA GEOGRAFICA
Subetapa 1
Subetapa 2
95%
97%
92%
95%
DATOS URBANO
AO 2009 AO 2010 AO 2011
AO 2012
75.871
84.406
72.504
81.595
78.885
83.847
73.456
81.250
83.644
84.783
78.497
80.480
Ene
Fe b
Mar
LIMITE
95
95
95
Abr
80.174
80.483
71.354
78.497
95
May
81.350
84.012
77.575
89.499
95
Jun
77.343
82.812
80.382
88.048
95
Jul
87.211
80.053
89.523
95
Ago
84.199
85.467
88.675
95
Se p
84.722
83.820
90.759
95
Oct
79.758
81.162
90.019
95
Nov
81.459
77.375
89.123
95
Dic
80.603
74.759
86.266
promedio
81.268
81.915
82.344
95
83.228
GRFICO
RECONEXIONES DE SERVICIO
100.000
95.000
90.000
85.000
80.000
75.000
70.000
Ene
Feb
AO 2009
Mar
Abr
AO 2010
May
Jun
Jul
AO 2011
Ago
Sep
AO 2012
Oct
Nov
Dic
LIMITE
Fuente: CENTROSUR
223
ANEXO 6
PROPUESTA DEL CMI - PROCESO DE DISTRIBUCIN DE ENERGA ELCTRICA
clientes
2350
2242
2134
del Estado
porcentaje
80
60
40

energa
porcentaje
6.95
7.24
7.53
Incrementar el nivel de cobertura de


energa elctrica - rea urbana
CLIENTES
Indice de Satisfaccin del Cliente porcentaje
clientes
Sistema
82.5
81.785
81.07
porcentaje
3.77
4.385
veces
5.895
7.79
PROCESOS
clientes
628
607
613

cumplen con perfil
5.625
2350
2242
2134
0%
25%
mensual
Anexo 5.4
5.81
5.94
6.07
5.741
5.771
5.793
5.805
5.819
5.805
100%
25%
horas
mensual
Anexo 5.12
8.000
11.289
14.577
1.2641
2.3202
4.7529
6.3464
7.2462
8.2432
35%
35%
veces
mensual
Anexo 5.7
5.895
7.79
0.5942
1.1976
1.9194
2.6051
3.0623
3.9997
35%
35%

sistemas fotovoltaicos
clientes
anual

Indice de prdidas tcnicas
porcentaje

servicio elctrico

servicio elctrico

JUN
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
Anexo 5.2
JUL
MAY
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
25%
JUN
ABR
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
0%
MAY
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
91.81
ABR
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
92.185
MAR
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
92.56
FEB
MAR

Sistema (FMIK)
Grado de cumplimiento del nivel de

voltaje
Km de lneas en MT
(alimentadores)
porcentaje
mensual
Anexo 5.13
98.1
97.340
96.58
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
30%
30%
MVA
mensual
Anexo 5.14
484.06
475.16
466.26
469.47
471.58
472.44
474.49
478.23
480.12
25%
15%
km
anual
Anex 5.15
7,831.03
7,687.03
7,543.04
7,570.24
7,580.17
7,586.01
7,598.58
7,598.36
7,602.06
15%
10%
km
anual
Anex 5.16
15,915.42
15,622.77
15,330.13
########
########
########
########
########
########
15%
10%
Nmero de luminarias de
Alumbrado Pblico
luminarias
anual
Anex 5.17
88,119
85,654
83,190
83,830
84,284
84,337
84,927
85,104
85,421
15%
10%
porcentaje
mensual
Anex 5.18
31.90
30%
20%
ctvs / kwh
anual
Anex 5.19
3.984
4.369
0%
35%
trabajadores
anual
Anexo 5.10
75
67.5
60
0%
60%
horas
mensual
Anexo 5.11
7.28
7.685
8.09
100%
40%
31.775
31.65
31.98
31.81
32.03
31.97
31.77
31.34
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
98.9%
97.5%
97.6%
97.8%
98.0%
98.2%
97.9%
92.9%
100.0%
100.0%
100.0%
98.6%
100.0%
5.96
Optimizar los costos de operacin y Costo de distribucin del servicio de
mantenimiento del sistema electrico energa elctrica
porcentaje
75
67.5
60

Distribucin
horas
3.95
4.9
requerimientos de sisteamas de
informacin
APRENDIZAJE Y Fortalecer el desarrollo del Talento Humano

CRECIMIENTO y de la gestin tecnolgica
informacin
25%
anual

elctrica
5.29
0%
porcentaje
Km de lneas en BT
ctvs / kwh
98.11
anual


administrativos.

de energa elctrica
98.265
porcentaje
ENE
FEB
Anexo 5.1
transformadores de distribucin
(MVA)
98.42
UNIDAD

energa elctrica - rea rural
Tiempo de interrupcin del Sistema

(TTIK)

PONDERACIN
ANUAL
95.72
PONDERACIN
MENSUAL
95.99
ENE
CRITICO
RENTABILIDAD
SOCIAL
Impulsar el desarrollo econmico y social de

la comunidad a la que servimos, con un
enfoque de eficiencia y sustentabilidad,
ambiental.
96.26
KPI
RESULTADOS 2012
PROMEDIO

porcentaje
energa elctrica
OBJETIVO ESPECFICO
CALIFICACIN MENSUAL POR PERSPECTIVA

METAS 2012
ESPERADO
UNIDAD
FRECUENCIA
MEDICIN
KPI
CRITICO
OBJETIVO ESTRATGICO
PROMEDIO
PERSPECTIVA
METAS 2012
ESPERADO
INDICADOR
OBJETIVOS Y METAS DEL PROCESO DE DISTRIBUCIN

FORMA DE CLCULO
METAS DEL CMI - NIVEL GERENCIAL

cumplen con el perfil
4.18
7.80
5.17
5.34
6.30
7.38
3.23
224
ANEXO 7
PROPUESTA DEL CMI - PROCESO DE DISTRIBUCIN DE ENERGA ELCTRICA, INICIATIVAS ESTRATGICAS
METAS DEL CMI - PRIMER NIVEL
RENTABILIDAD
SOCIAL
96.26
95.99
95.72

ambiental.
clientes
del Estado
porcentaje

energa
porcentaje
2350
80
2242
60
2134

de energa elctrica - rea
Incrementar el nivel de cobertura de urbana
de energa elctrica - rea rural

7.24
Indice de prdidas tcnicas
CLIENTES
clientes
Sistema
porcentaje
82.5
81.785
81.07
porcentaje
3.77
4.385
veces
5.895
7.79

servicio elctrico

servicio elctrico

Sistema (FMIK)
Grado de cumplimiento del nivel

de voltaje
transformadores de distribucin
(MVA)
PROCESOS
clientes
627.7169
607
613.14


administrativos.

elctrica
de energa elctrica
ctvs / kwh
5.29
5.625

cumplen con perfil
98.265
98.11
ene 2013
dic 2013
Proyectos FERUM
y Morona Santiago
ene 2013
dic 2013
Direccin de Morona
Santiago
ene 2013
dic 2013
Direccin de Morona
Santiago
ene 2014
dic 2014
Establecimiento de una metodologa para

anlisis de prdidas en los proyectos de Direccin de Planificacin
electrificacin
ene 2013
dic 2013
Implantar proyectos de reconfiguracin

automtica de alimentadores
y Morona Santiago
ene 2013
dic 2013
Gerencia SIGDE
ene 2013
dic 2013
ene 2013
dic 2013
ene 2013
dic 2013
ene 2013
dic 2013
Direccin de Planificacin,
ene 2013
dic 2013
Direccin de Morona
Santiago
ene 2013
dic 2013
92.56
92.185
91.81
nmero
anual
2350
2242
2134
Proyecto Yantsa ii Etsari - Sistemas

Fotovoltaicos
Identificar, establecer y ejecutar
proyectos de energas limpias,
socialmente rentables y de eficiencia
energtica
Proyectos de implementacin de
microcentrales hidrulicas
5.81
5.94
6.07
horas
mensual
8.000
11.289
14.577
veces
mensual
4.000
5.895
7.790
mensual
mensual
98.1
97.34
Desarrollar planes de reduccin de

prdidas tcnicas
Proyecto de modelo de madurez hacia

redes inteligentes
Identificar, establecer y ejecutar
proyectos con una visin de redes
inteligentes, implantacin de nuevas
tecnologas y estndares de trabajo
96.58
Analizar y establecer una normativa

tcnica para estandarizar la
seleccin y criterios de diseo de la
Distribucin
Proyecto de automatizacin de la
Subestaciones
Proyecto de implementacin del Sistema

de Gestin de Interrupciones OMS y
Gerencia SIGDE
Gestin de la Distribucin DMS.
Estudio Tcnico del grado de
cumplimiento de la calidad del producto
Estudio de la Normativa tcnica de la
Distribucin
mensual
484.06
475.16
466.26
Km de lneas en MT
(alimentadores)
km
anual
7831.03
7687.03
7543.04
Km de lneas en BT
km
anual
15915.42
15622.77
15330.13
Nmero de luminarias de
Alumbrado Pblico
luminarias
anual
88118.67
85654.34
83190.00
porcentaje
mensual
31.90
31.78
31.65
Proyectos de eficiencia energtica: Focos

Identificar e implemetar proyectos
Direccin de
ahorradores,
para incrementar la eficiencia tcnica
Comercialilzacion y
Plan Renova, Cocinas de induccin,
y la mejora del factor de carga.
Gestin de la demanda,
ene 2013
dic 2014
ctvs / kwh
anual
3.98
4.18
4.37
Identificar e implementar estrategias

para la optimizacin de costos de
operacin y mantenimiento
Proyecto WAM
ene 2013
dic 2015
trabajadores
anual
75
67.5
60
Disear y desarrollar programas de

Proyecto de Implantacin de Gestin por

Competencias
Direccin de Talento
Humano
ene 2013
dic 2014
horas
mensual
7.28
7.685
8.09
Analizar e implementar proyectos

que permitan la aplicacin de
estndares y sistemas reconocidos
internacionalmente.
Reforzamiento del Sistema de Informacin Direccin de Sistemas y

Geogrfico
ene 2013
dic 2013
porcentaje
75
67.5
60

Distribucin
horas
3.95
4.9
requerimientos de sisteamas de
informacin
FECHA
FINAL
y Morona Santiago
anual
mensual
FECHA DE
INICIO
Programa de mejoramiento de los

Sistemas de Distribucin (PMD)
porcentaje
porcentaje
RESPONSABLE
Identificar, priorizar y ejecutar

proyectos de expansin y mejora del
Identificar, priorizar y ejecutar el
programa FERUM
5.96
Fortalecer el desarrollo del Talento Humano

y de la gestin tecnolgica
informacin
98.42
MVA
Optimizar los costos de operacin y Costo de distribucin del

mantenimiento del sistema electrico servicio de energa elctrica
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
anual
7.53
Tiempo de interrupcin del
Sistema (TTIK)

porcentaje
40
6.95

de sistemas fotovoltaicos
UNIDAD
CRITICO
porcentaje
KPI
PROMEDIO
CRITICO

energa elctrica
OBJETIVO ESPECFICO
ESPERADO
UNIDAD
FRECUENCIA
MEDICIN
KPI
OBJETIVO ESTRATGICO
INICIATIVAS ESTRATGICAS, PROGRAMAS Y PROYECTOS
METAS 2012
PROMEDIO
PERSPECTIVA
OBJETIVOS Y METAS DEL PROCESO DE DISTRIBUCIN
METAS 2012
ESPERADO
INDICADOR

Plan de expansin y mejoramiento de la

red de Distribucin:
Subtransmisin
Alimentadores Primarios
Desarrollar proyectos de expansin y
Transformadores de Distribucin
mejora del Sistema de Distribucin
Redes de Baja Tensin
Alumbrado Pblico
Acometidas y Medidores
Instalaciones generales
225
ANEXO 8
PROPUESTA DEL CMI - PROCESO DE COMERCIALIZACIN DE ENERGA ELCTRICA
6.95
7.24
7.53

Indice de prdidas comerciales
CLIENTES

clientes
Sistema
PROCESOS

administrativos.
de energa elctrica
cumplen con perfil
porcentaje
porcentaje
82.5
3.77
81.785
4.385
81.07
mensual
Anexo 5.19
porcentaje
porcentaje
mensual
bimensual
Anexo 5.4
Anexo 5.5
100.00
99.93
99.85
94.10
0.9
1.18
1.46
82.5
81.785
81.07
106.45
97.34
50%
50%
50%
0.960
1.062
84.5
81.6
0.900
0.856
0.902
81.5
50%
50%
0%
25%
Anexo 5.20
95.000
93.310
91.62
96.402
90.780
95.729
92.586
94.839
96.070
10%
10%
10%
porcentaje
mensual
Anexo 5.20
98.000
97.700
97.400
97.842
98.556
98.344
99.303
98.496
98.857
10%
10%
10%
Tiempo promedio de atencin de

reclamos comerciales
porcentaje
mensual
Anexo 5.21
7.289
6.577
13.408
19.950
5.487
15.070
10.155
9.814
20%
10%
20%
Reclamos presentados por nmero

de clientes
porcentaje
mensual
Anexo 5.6
3.77
4.385
6.527
5.048
6.041
5.022
5.009
4.9230
25%
15%
25%
Nivel de cumplimiento de la Calidad

de la facturacin
porcentaje
mensual
Anexo 5.22
0.10
0.129
0.157
0.231
0.273
0.208
0.262
0.192
0.211
25%
20%
25%
Nivel de cumplimiento de las

reconexiones de servicio
porcentaje
mensual
Anexo 5.23
85.70
84.02
82.34
81.59
81.25
80.48
78.50
89.50
88.05
10%
10%
10%
clientes
mensual
Anexo 5.8
628
607
613
620
629
627
628
627
623
100%
100%
50%
1.595
0%
0%
50%
60
0%
0%
60%
100%
100%
40%
5.895
7.79
607
613

de los procesos comerciales
ctvs / kwh
5.29
5.625
5.96

mantenimiento del sistema electrico energa elctrica (comercial)
ctvs / kwh
anual
Anexo 5.9
1.303
porcentaje
75
67.5
60

Comercializacin
trabjadores
anual
Anexo 5.10
75
4.9
Fortalecer la gestin informtica que Tiempo de atencin en

apoyan los procesos de
Comercializacin
informacin
horas
mensual
Anexo 5.11

1.45
68
3.95
4.9
1.21
2.65
4.25
1.83
4.11
3.18
226
93%
90%
91%
75%
100%
99%
43%
39%
70%
48%
74%
63%
98.7%
100.0%
99.9%
100.0%
99.8%
99.2%
100.0%
100.0%
58.3%
100.0%
63.0%
94.0%
50%
mensual
3.95
107.52
porcentaje
628
105.67
Nivel de cumplimiento de
conexiones de servicio rural
veces
horas
0.970
87.43
conexiones de servicio urbano
clientes
APRENDIZAJE Y Fortalecer el desarrollo del Talento Humano

CRECIMIENTO y de la gestin tecnolgica
informacin
incrementar la calidad del servicio

comercial
porcentaje
JUN
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
porcentaje

energa
Incrementar el nivel de recaudacin Eficiencia en la Recaudacin
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
40
MAYO
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
60
JUN
ABRIL
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
80
MAY
MARZO
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
porcentaje
ABR
FEBRERO
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
2134

del Estado
ambiental.
MAR
PONDERACIN
ANUAL
95.72
2242
FEB
PONDERACIN
BIMENSUAL
95.99
2350
ENE
PONDERACIN
MENSUAL
96.26
clientes
UNIDAD
CRITICO
porcentaje
KPI
FACTOR DE PONDERACIN
ENE
PROMEDIO
CRITICO

energa elctrica
OBJETIVO ESPECFICO
RESULTADOS
RESULTADOS 2012
METAS 2012
ESPERADO
UNIDAD
OBJETIVO ESTRATGICO

RENTABILIDAD
SOCIAL
MTODO DE MEDICIN
KPI
PROMEDIO
PERSPECTIVA
METAS 2012
ESPERADO
INDICADOR
FRECUENCIA DE
MEDICIN
OBJETIVOS Y METAS DEL PROCESO DE COMERCIALIZACIN
METAS PRIMER NIVEL
ANEXO 9
PROPUESTA DEL CMI - PROCESO DE COMERCIALIZACIN DE ENERGA ELCTRICA, INICIATIVAS ESTRATGICAS
METAS PRIMER NIVEL
INDICADOR
PERSPECTIVA
OBJETIVO ESPECFICO
KPI
UNIDAD

energa elctrica
porcentaje

enfoque de eficiencia y sostenibilidad,
del Estado
ambiental.
energa
CLIENTES
95.99
clientes
2350
2242
2134
80
60
40
porcentaje
6.95
82.5
7.24
81.785

administrativos.
Fortalecer el desarrollo del Talento Humano

y de la gestin tecnolgica
FRECUENCIA
DE MEDICIN
PROMEDIO
7.53
Incrementar el nivel de recaudacin Eficiencia en la Recaudacin

porcentaje
mensual
100.00
99.93
3.77
4.385
RESPONSABLE
FECHA DE INICIO
FECHA FINAL
99.85
Direccin de
Comercializacin
ene 2013
dic 2013
ene 2013
dic 2014
ene 2013
dic 2014
Indice de prdidas comerciales
porcentaje
mensual
0.9
1.18
1.46
Direccin de
Comercializacin
ene 2013
dic 2013
conexiones de servicio urbano
porcentaje
mensual
95.000
93.310
91.620
Relaciones Pblicas y
Direccin de
Comercializacin
ene 2013
dic 2013
Campaas y emisin de informacin a Relaciones Pblicas y

travs de medios televisivos, radiales
Direccin de
y escritos.
Comercializacin
conexiones de servicio rural
porcentaje
mensual
98.000
97.700
97.400
Tiempo promedio de atencin de

reclamos comerciales
ene 2013
dic 2013
porcentaje
mensual
8.000
7.289
6.577
ene 2013
dic 2014
ene 2013
dic 2013
Establecimiento de convenios para

recaudacin en Cooperativas o
Diagnstico, diseo e implantacin de
Instituciones Financieras
un plan integral de reduccin de cartera
vencida y recaudacin en toda el rea Implantacin de centros de
recaudacin mvil para clientes del
de concesin.
rea rural.
Implantacin de nuevas alternativas de
pago por consumos de energa
elctrica.
Desarrollo de programas de reduccin

de prdidas comerciales
Diagnstico, diseo e implantacin de

un plan para posicionar en el mercado
la imagen de CENTROSUR
81.07
Desarrollo de planes de mejora en la

comunicacin con el cliente externo
porcentaje
CRITICO
95.72
porcentaje
porcentaje
UNIDAD
ESPERADO
incrementar la calidad del servicio

comercial

Sistema
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
96.26
KPI
CRITICO

clientes
PROCESOS
ESPERADO PROMEDIO
INICIATIVAS ESTRATGICAS, PROGRAMAS Y PROYECTOS
METAS 2012
OBJETIVO ESTRATGICO

RENTABILIDAD SOCIAL
OBJETIVOS Y METAS DEL PROCESO DE COMERCIALIZACIN

METAS 2012
Reclamos presentados por nmero

de clientes
porcentaje
mensual
3.770
4.385
5.000
Nivel de cumplimiento de la Calidad

de la facturacin
porcentaje
mensual
0.100
0.129
0.157
Nivel de cumplimiento de las

reconexiones de servicio
porcentaje
mensual
85.700
84.020
82.340
628
607
613
Plan Reduccin de Prdidas (PLAN

REP)
a: Implementacin de redes antihurto
(preensambladas)
b: Plan de mantenimiento y mejora
de acometidas y medidores.
Mejora y posicionamiento de la
imagen de CENTROSUR
Plan de actualizacin de datos

Direccin de
Implementacin de nuevas tecnologas
Comercializacin,
para una comunicacin personalizada Direccin de Sistemas
con el cliente.
veces
5.895
7.79
clientes
628
607
613

de los procesos comerciales

de energa elctrica
ctvs / kwh
5.29
5.625
5.96

ctvs / kwh
mantenimiento del sistema electrico energa elctrica (comercial)
anual
1.303
1.449
1.595

cumplen con perfil
porcentaje
75
67.5
60

Comercializacin
anual
75
67.5
60

clientes
trabjadores
mensual
Diseo, anlisis y establecimiento de

proyectos de Medicin Inteligente
Proyecto piloto AMI
Diseo, anlisisi y ejecucin de la

implantacin de Gestin de Procesos
BPM
Direccin de
Proyecto de implantacin BPM - piloto
proceso Comercial
de Comercializacin
ene 2013
dic 2014
Diseo y desarrollo de programas de

Proyecto de Implantacin de Gestin

por Competencias
Direccin de Talento
Humano
ene 2013
dic 2014
Direccin de
de Comercializacin
ene 2013
dic 2015
ene 2013
dic 2014
Implantacin de un CRM/CIS/MDM
informacin
horas
3.95
Direccin de
Comercializacin,
Direccin de
Distribucin
Direccin de
Comercializacin
4.9
Fortalecer la gestin informtica que Tiempo de atencin en

apoyan los procesos de
Comercializacin
informacin
horas
mensual
3.95
4.9
Gerencia SIGDE
Anlisis, identificacin e implantacin

de proyectos que permitan mejorar la
Mejoramiento del Sistema Comercial
atencin y reducir tiempos de ciclo del
Direccin de
para procesamiento de informacin en
proceso
Comercializacin,
tiempo real y con consultas desde
Direccin de Sistemas
diferentes medios.
227
ANEXO 10
EVALUACIN GENERAL DE CENTROSUR, APLICADO EL CMI PROPUESTO
RESULTADOS / TENDENCIAS DEL CMI PRIMER NIVEL
PERSPECTIVAS
PESO
PERSP
RENTABILIDAD
SOCIAL
30%
CLIENTES
27%
PROCESOS
18%
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
RESULTADOS
MAR
ABR
ENE
FEB
TOTAL
TOTAL
TOTAL
89.90%
98.17%
86.17%
TENDENCIAS
MAY
JUN
TOTAL
TOTAL
TOTAL
95.52%
88.78%
94.24%
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
89.90%
98.17%
86.17%
95.52%
88.78%
94.24%
25%
100%
RESULTADOS DEL CMI - PROCESO DE DISTRIBUCIN

PERSPECTIVAS
RENTABILIDAD
SOCIAL
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PESO
PERSP
ENE
FEB
98.16%
99.41%
RESULTADOS
MAR
ABR
TENDENCIAS
MAY
JUN
99.2%
99.22%
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
98.16%
99.41%
99.45%
99.51%
99.25%
99.22%
33%
25%
25%
99.45%
99.51%
17%
100%
RESULTADOS DEL CMI - PROCESO DE COMERCIALIZACIN

PERSPECTIVAS
PESO
PERSP
RENTABILIDAD
SOCIAL
25%
CLIENTES
33%
PROCESOS
25%
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
ENE
FEB
79.06%
77.45%
RESULTADOS
MAR
ABR
80.77%
76.57%
TENDENCIAS
MAY
JUN
60.67%
86.17%
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
79.06%
77.45%
80.77%
76.57%
60.67%
86.17%
17%
100%
228

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UNIVERSIDAD DE CUENCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ALINEACIN DE LOS COMPONENTES DEL PLAN ESTRATGICO

Tesis previa a la obtencin del Ttulo de

AUTORA: ING. XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS

est aplicada al contexto de la Empresa Elctrica Regional

CENTROSUR, en la cual se defini una metodologa para la alineacin de los

PALABRAS CLAVES: Plan Estratgico, Cuadro de Mando Integral, Mapa Estratgico,

XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS

KEYWORDS: Strategic Plan, Balanced Scorecard, strategic map, process of distribution

XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS

3.2.3. Valores ....................................................................................................... 77

II DISCIPLINA - SATISFACCIN DEL CLIENTE EXTERNO ........................ 121

CAPTULO 5................................................................................................................ 129

XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS

5.1.3. Alineacin de los Planes Sectoriales con los objetivos estratgicos

GRFICO 13. PERSPECTIVAS DE UN CMI ........................................................................... 51

GRFICO 26. PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE - CENTROSUR ............................ 118

XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS

LAS SUBESTACIONES .........................................................

TABLA 4. CARACTERSTICAS DE LAS LNEAS DE SUBTRANSMISIN ........................................ 24

TABLA 26. MATRIZ DE ALINEAMIENTO Y CONTRIBUCIN CRTICA ......................................... 138

XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS

XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS

XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS

Al Econ. Efrn Andrade, Director de la presente tesis,

XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS

A Christian, mi razn de ser, fuente de amor e inspiracin, que me ha apoyado

XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS

las ventajas competitivas se centran en la

diferenciacin y en la oferta de bienes y servicios con valor agregado, la satisfaccin del

est aplicada al contexto de la Empresa Elctrica Regional

CENTROSUR; se realiz una anlisis y reforzamiento de los componentes del Plan

actuacin, que proporcionen la estructura necesaria para un sistema de gestin y

interno. Al concluir este captulo se presenta la priorizacin y seleccin de estrategias

se describen las principales conclusiones y

recomendaciones para la aplicacin de este trabajo.

XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS

Sector Elctrico Ecuatoriano

La autoridad mxima del sistema energtico en Ecuador, despus del Presidente de la

XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS

CONELEC: Consejo Nacional de Electricidad, ejerce las actividades de regulacin y

Regular el sector elctrico y velar por el cumplimiento de las disposiciones legales,

reglamentarias y dems normas tcnicas de electrificacin del pas de acuerdo con la

Elaborar el Plan Maestro de Electrificacin, para que garantice la continuidad del

suministro de energa elctrica,

Aprobar los pliegos tarifarios para los servicios de transmisin y consumidores

Dictar regulaciones a las cuales debern ajustarse los generadores, transmisor,

distribuidores, el CENACE y clientes del sector elctrico.

delegar las actividades de generacin, transmisin, distribucin y comercializacin de

Elaborar las bases para el otorgamiento de concesiones de generacin,

transmisin y distribucin de electricidad; y,

Constituir servidumbres necesarias para la construccin y operacin de obras en

Declarar de utilidad pblica o de inters social de acuerdo con la Ley y proceder a

(Ley del Rgimen del Sector Elctrico, 1996)

CENACE: Centro Nacional de Control de la Energa, es el organismo encargado de la

produccin y mantenimiento as como sus pronsticos de la demanda de potencia y

Informar del funcionamiento del mercado elctrico mayorista y suministrar todos

La coordinacin de la operacin en tiempo real del Sistema Nacional

Interconectado en condiciones de operacin normal y de contingencia, atenindose a

Ordenar el despacho de los equipos de generacin para atender la demanda al

mnimo costo marginal horario de corto plazo de todo el parque de generacin;

Controlar que la operacin de las instalaciones de generacin la efecte cada