ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN DE LA EXPORTACIN

5.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El trmino de estructura organizacional se refiere a la forma en que las tareas de los puestos se
dividen, agrupan y coordinan formalmente. Sin embargo, a pesar de ser un trmino un tanto difcil
de definir dado que lo que se observa es la evidencia de una estructura, es decir, es un concepto
abstracto, este puede plantearse como:

La estructura organizacional puede definirse como la distribucin de personas, en

diferentes lneas entre las posiciones sociales, que influyen en el papel de ellas en sus

relaciones a partir de la divisin del trabajo y la distincin de rangos y jerarqua.

La estructura organizacional es la forma en que la organizacin ordena sus actividades
para lograr sus objetivos; el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en

tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas.

La estructura organizacional es la representacin formal de las relaciones laborales, define
las tareas por puesto y unidad y seala como deben coordinarse.

La estructura organizacional tiene como finalidad establecer un control a partir de los distintos
niveles jerrquicos que coordinan las distintas tareas de los individuos dentro de las
organizaciones a fin de lograr ciertos objetivos establecidos. Cuando se habla de este tema se
incluyen los diferentes tipos que existen de estructuras, y cmo stas tienen relacin con las
actitudes y el comportamiento de los individuos y grupos que forman parte de las
organizaciones, pues como se mencion anteriormente, esta ejerce un control, en la forma en
la que los individuos se desenvuelven, al establecer polticas; al exigir se realice el trabajo de
tal o cual forma, es decir, los empleados renuncian a la libre forma de realizar un trabajo por el
cual se les paga.
La estructura afecta el comportamiento y el funcionamiento de los grupos en las
organizaciones, ya que dependiendo de las configuraciones especficas de los trabajos y
departamentos, los grupos pueden ser ms o menos cohesionados y ms o menos
comunicativos. En este sentido, tambin es importante mencionar que las estructuras
organizacionales no contribuyen positivamente hacia el desempeo organizacional porque los
gerentes son incapaces, por capacitacin o por intelecto, de disear una estructura que gue el
comportamiento de individuos y grupos a conseguir altos niveles de produccin, de eficiencias,
de satisfaccin, de calidad, de flexibilidad y de desarrollo.
La estructura de las organizaciones es un importante factor de efectividad que no puede pasar
desapercibido, pues tanto las organizaciones como las estructuras de estas son intencionales
al estar orientadas al logro de una meta o serie de estas como lo podemos observar.

La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas caractersticas

de cmo se va a organizar, tiene la funcin principal de establecer autoridad, jerarqua, cadena de
mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras.
Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las
actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita
establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o productos,
mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.
La estructura organizacional es la divisin de todas las actividades de una empresa que se
agrupan para formar reas o departamentos, estableciendo autoridades, que a travs de la
organizacin y coordinacin buscan alcanzar objetivos. La estructura de una organizacin se
encuentra dividida por dos grandes reas: La estructura formal e informal.
Estructura formal
Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una divisin de las actividades
dentro

de

una

organizacin

que

les

permita

principalmente

alcanzar

los

objetivos

mediante organigramas, manuales y la interaccin de los principios de la organizacin como

la divisin de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegacin, unidad de mando, jerarqua, tramo
de control y equidad en la carga de trabajo, entre otras.

Estructura informal
Su origen est en la estructura formal ya que de ah parte la formacin de estructuras de la
relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de factores como se muestra en la Figura
donde se observan algunos dan origen a este tipo de estructura.

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser ms dinmicas que las formales.

Bibliografia
Hellriegel. Don. Administracin Un enfoque basado en competencias. Mxico (2002) Editorial
Thomson. Novena Edicin. Pg. 271
Gibson L. James. Las Organizaciones Mxico (2003). Editorial McGraw Hill. 10a.Edicin. Pg
370

http://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-tipos-organizacion-organigramas/

TEMA 5.1.2 ORGANIZACIN EXTERNA: CONTRATACIN DE UNA EMPRESA

OUTSOURCING, AGENTE ADUANAL.

Organizacin externa
La estructura de una organizacin determinar los modos en los que opera en el mercado y los
objetivos que podr alcanzar.
La comunicacin externa es, como su nombre lo indica aquella que la organizacin establece con
los pblicos externos, es decir, se trata de la interrelacin de los elementos constituyentes del
entorno interno, con los que existen en el entorno externo, de manera particular, o de manera
general, como la representacin de un todo.
La comunicacin externa es un proceso fundamental para lograr vnculos con la sociedad,
mediante ella se ofrecen las bases para que se conozca la razn fundamental de la empresa u
organizacin superior de direccin y los resultados de su gestin.
Por lo que se puede considerar a la comunicacin externa como el proceso en el cual la empresa
interrelaciona con actores externos, con el fin de brindar toda la informacin necesaria a su
entorno, y a su vez retroalimentarse de este. Con el objetivo de lograr una mayor eficacia en su
gestin.

El outsourcing o tercerizacin

El trmino outsourcing, tambin conocido como tercerizacin, refiere al proceso que ocurre cuando
una organizacin contrata a otra para que realice parte de su produccin, preste sus servicios o se
encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing
para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan
mejor y constituyen la base de su negocio.
El outsourcing abarca una amplia gama de reas pero actualmente es ms en comn en recursos
humanos (manejo de nminas), atencin al cliente, contabilidad, telemarketing, diseo grfico,
generacin de contenido, manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades ajenas
a las funciones fundamentales de la organizacin contratante.
En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la
prestacin del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la
contratacin externa, mantiene injerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad
requerida.

Agente Aduanal
El agente aduanal es una persona fsica a quien la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico
autoriza mediante una patente, para promover por cuenta ajena el despacho de las mercancas, en
los diferentes regmenes aduaneros previstos en la Ley Aduanera de quien contrate sus servicios.

Para llevar a cabo una operacin de comercio exterior, ya sea de exportacin o de importacin es
necesario contar con los servicios de un agente aduanal. Una parte importante para exportar es el
despacho aduanero, que consiste en el conjunto de actos y formalidades que se deben realizar en
la aduana, relativos a la salida de mercancas del territorio nacional. Para ello, el exportador
mexicano deber presentar ante la aduana (area, interior, fronteriza o martima), por conducto de
un agente aduanal o de un apoderado aduanal, un pedimento de exportacin que ampare la
operacin; asimismo, se debern declarar y liquidar los gravmenes de exportacin. El pedimento
deber incluir la firma electrnica que demuestre el cumplimiento de regulaciones y restricciones
no arancelarias a que se encuentren sujetas las mercancas.
El comercio exterior es una materia dinmica, el ser agente aduanal conlleva el reto de una
continua preparacin y modernizacin en el ramo de materia aduanera. El desarrollo econmico
del pas est vinculado de manera estrecha con el correcto desarrollo de la aduana del pas. Es por
ello que el hacer competitivos a las aduanas y a los agentes aduanales tendr como resultado el
lograr una operacin eficiente en comercio exterior.
Actualmente el comercio exterior engloba no solamente las transacciones fsicas de mercancas,
sino, de igual manera los servicios, las transacciones de tecnologas y el cruce fronterizo de
personas. La nocin de comercio exterior ha sufrido histricamente una evolucin. En lo
internacional el proceso de globalizacin en el que nos vemos inmersos nos ha hecho testigo de
que la fuerza hegemnica del mundo, es indiscutiblemente la economa mundial.
Los Estados, y con ellos la poltica, tienden a disolverse ante la fuerza de la economa mundial. La
facilitacin del comercio exterior surge como una necesidad y de igual manera una nueva funcin
de la aduana, cobrando gran importancia, ya que los usuarios del comercio exterior exigen
eficiencia y rapidez en las operaciones aduaneras por el costo econmico que representa la
tardanza en el despacho de las mercancas. Pretendiendo, de esta manera, permanecer como un
pas atractivo para la inversin extranjera.

Bibliografa
Lerma Kirchner, A. (2004). Comercio y Mercadotecnia Internacional. Mxico
2004: Ed Thomson.
BOHON DEVARS, J. A. (31 de Julio de 2009). Expansin en alianza con CNN.
Retrieved 09 de Agosto de 2016 from
http://expansion.mx/opinion/2009/07/30/ventajas-y-desventajas-deloutsourcing
Mora Prez , J. J. (2012). Capacity Planning IT: Una Aproximacin Prctica.
Mxico, 2012: Creative Commons.
Mora Prez, J. J. (20012). Capacity Planning IT: Una Aproximacin Prctica.
Mxico: Creative Commons.

5.2 ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es
slo hasta comienzos de los aos sesentas que los acadmicos y estudiosos de la administracin
la consideraron de importancia para alcanzar el xito empresarial.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de "Estrategia" as: "Determinacin de objetivos y
planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar
lo propuesto".
Ms adelante, hacia mediados de los setentas surgi el enfoque de la Administracin
Estratgica, basado en el siguiente principio: El diseo general de una organizacin puede ser
descrito nicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "polticas" y a la estrategia como
uno de los factores claves en el proceso de la administracin estratgica. (Hofer y Schendel)
Planeacin tiene mucho que ver con previsin, planear es tratar de anticiparse a situaciones que
nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las
organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando
de enfrentarlos y catalizarlos para bien.
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los
objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existir una
estrategia apropiada para alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen deben contemplar
la utilizacin de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarn en
los resultados y deben tener en cuenta cmo se conseguirn dichos recursos y cmo sern
aplicados para aumentar las probabilidades de xito

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Estrategia como patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo
Actualmente existen variadas definiciones de estrategia. Henry Mintzber
integra cinco definiciones para poder comprender mejor el concepto bajo su
pensamiento: estrategia como plan, estrategia como pauta de accin,
estrategia

como

patrn,

estrategia

como

posicin

estrategia

como

perspectiva
La estrategia como plan, es un curso de accin conscientemente determinado,
una gua para abordar una situacin especfica. Como plan, una estrategia
tambin puede ser una pauta de accin, una maniobra para ganarle al
competidor.
La estrategia como posicin, ubica a la organizacin en el medio ambiente elegido o nicho; en
trminos econmicos.
La estrategia como perspectiva, implica una manera particular de percibir el mundo. Es una
perspectiva compartida por y entre los miembros de la organizacin por medio de sus intenciones y
acciones bajo el mbito mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento,
comportamiento o ambos.

Las estrategias pueden formarse, as como pueden ser formuladas. Una estrategia concebida
puede surgir en respuesta a una situacin cambiante o puede ser generada de forma deliberada,
mediante un proceso de formulacin con la consiguiente implantacin. No obstante, cuando estas
intenciones planeadas no producen las acciones deseadas, a las organizaciones se les deja con
estrategias que no cristalizan o que de algn modo no se realizan. Cuando una estrategia no se
realiza con el reclamo de que ha fallado la implementacin, la responsabilidad cae sobre el
estratega quien no ha sido lo suficientemente inteligente. El pensamiento es independiente de y
anterior a la accin.

Ninguna organizacin sabe lo suficiente como para resolver todo con anticipacin y nadie puede
ser lo bastante flexible como para dejar todo al azar, como para renunciar al control. Por tal motivo,
el modelo requiere control y precisa de capacidad de respuesta con el material que dispone. Por lo
tanto, la estrategia deliberada y la emergente forman los puntos lmites de un continuo a lo largo
del cual se pueden encontrar las estrategias que se modelan en el mundo real.

Todo desarrollo de estrategia avanza sobre dos instancias, una deliberada, la otra emergente

-Estrategia en funcin de la teora de los negocios

Otro pensador, Peter Drucker, establece que toda organizacin acta de acuerdo con una teora de
los negocios.
La estrategia convierte esta teora de los negocios en desempeo. Su finalidad es posibilitar que
una organizacin alcance sus resultados deseados en un medio ambiente impredecible.

-El derrumbe del ndice de natalidad en el mundo desarrollado

La declinacin de la poblacin en los pases desarrollados y ricos est acompaada por un
crecimiento demogrfico en la mayora de los pases vecinos y pobres del Tercer Mundo. Las
presiones inmigratorias no se podrn impedir en donde causarn grandes problemas
especialmente aquellas inmigraciones en culturas y religiones muy diferentes.

-Cambios en la distribucin de los ingresos de bolsillo

Los cambios en las proporciones del ingreso de bolsillo son tan importantes como los cambios de
poblacin, y por lo general se les presta an menos atencin. Este tema tiene alta probabilidad de
ser tan dramticos como los cambios demogrficos durante las primeras dcadas del siglo XXI.

-La definicin del desempeo

El promedio de vida de las empresas, al menos como una organizacin exitosa, nunca fue en el
pasado de ms de treinta aos. Por ende, habr que aprender a desarrollar nuevos conceptos
sobre el significado de desempeo en una empresa y tambin habr que desarrollar nuevas
mediciones por lo que todas las instituciones debern pensar qu significa desempeo. En el

pasado, esto era evidente y simple pero ya no lo es. Por todo lo comentado, la estrategia tendr
que basarse cada vez ms en nuevas definiciones de este concepto.

-La competitividad global

Todas las instituciones tienen que hacer de la competitividad global una meta estratgica. Ninguna
institucin, ya sea una empresa, una universidad o un hospital, puede tener la esperanza de
sobrevivir, y ni hablar de ser exitosa, a menos que est a la altura de las pautas fijadas por los
lderes en su campo, en cualquier lugar del mundo. El modelo de desarrollo econmico del siglo XX
ya no funciona. Pese a su enorme excedente de jvenes slo aptos para un trabajo manual no
calificado, de ahora en adelante los pases emergentes tendrn que basar su crecimiento o bien en
el liderazgo tecnolgico o bien en una productividad igual a la de los lderes mundiales en una
determinada industria.
-La incongruencia creciente entre globalizacin econmica y fragmentacin poltica
La estrategia tiene que basarse en el supuesto de que las monedas seguirn siendo voltiles e
inestables. Una implicacin de esto es que toda administracin deber aprender lo que hasta ahora
pocas son capaces de hacer: administrar su riesgo cambiario

Bibliografa
Lerma Kirchner, A. (2004). Comercio y Mercadotecnia Internacional. Mxico
2004: Ed Thomson.
Alejandro E. Lerma Kircher, E. M. Comercio y Marketing Internacional. CENGAGE
LEARNING.
BOHON DEVARS, J. A. (31 de Julio de 2009). Expansin en alianza con CNN.
Recuperado el 09 de Agosto de 2016, de
http://expansion.mx/opinion/2009/07/30/ventajas-y-desventajas-deloutsourcing
Drucker, P. F. (2000). Desafios de la Administracion. Editorial Sudamericana S.
A.

enfoques de administracion. (s.f.). Obtenido de blogspot:

enfoquesdeadministracion.blogspot.mx
Henry Mintzbgerg, J. B. (1997). El Proceso Estrategico. Pearson Prentice Hall.
Kirchner, A. E. (2003). Comercio y Mercadotecnia Internacional. Thomson.
Mora Prez , J. J. (2012). Capacity Planning IT: Una Aproximacin Prctica.
Mxico, 2012: Creative Commons.
Mora Prez, J. J. (20012). Capacity Planning IT: Una Aproximacin Prctica.
Mxico: Creative Commons.

TEMA 5.3 PLAN ESTRATEGICO EN EL PROCESO ORGANIZACIONAL EN LA

TOMA DE DECISIONES Y SU COMUNICACIN

Estrategias, planes y tcticas de mercadeo

Dentro de la disciplina del mercadeo; los planes, las estrategias y las tcticas son utilizados de
manera permanente y son prcticamente de carcter obligatorio. As, toda empresa, sin importar su
tamao o el sector en el que se desenvuelve, precisa elaborar un Plan de Marketing. Este debe
detallar: una aproximacin realista con la situacin de la empresa; que su elaboracin sea
detallada y completa; debe incluir y desarrollar todos los objetivos; debe ser prctico y asequible
para todo el personal; de periodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras. Por
supuesto, todas estas acciones estn destinadas a alcanzar un objetivo especfico de mercado, ya
sea para un bien, un servicio, una marca o una gama de producto. Un plan de marketing es, un
documento previo a una inversin, lanzamiento de un producto o comienzo de un negocio donde,
entre otras cosas, se detalla lo que se espera conseguir con ese proyecto, lo que costar, el tiempo
y los recursos a utilizar para su consecucin, y un anlisis detallado de todos los pasos que han de
darse para alcanzar los fines propuestos. Dentro del plan de marketing se encuentran las
estrategias de marketing
Estas incluyen las lneas maestras que hay que seguir para alcanzar los objetivos propuestos,
incluyendo el anlisis de las relaciones de los agentes contrarios: los competidores. Una definicin
que aclara bastante el concepto de estrategia en un entorno empresarial es: "el modo en el que la

empresa pretende ganar dinero a largo plazo", es decir, el conjunto de acciones que la empresa
pone en prctica para asegurar una ventaja competitiva a largo plazo. Se excluyen las polticas
coyunturales como precios de promocin, reduccin de precios, cambios en la forma de
distribucin de los productos. Se trata de algo a ms alto nivel: en qu mercado hay que estar; si
hay que seguir, por ejemplo, una poltica de liderazgo en costos o, por el contrario, si hay que
emprender una poltica de diferenciacin de producto, etc. Por otro lado, las tcticas de Marketing
son los mtodos empleados para llevar a cabo las estrategias. Muestran el modo de ejecutar la
estrategia.

La comunicacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo que permitir trazar
una lnea de propsitos que determina el cmo se pretende lograr los objetivos. El proceso de
comunicacin as entendido, debe comprometer a la mayora de los actores de la misma, ya que su
legitimidad y el grado de adhesin dependern en gran medida del nivel de participacin con que
se implemente.
La comunicacin estratgica requiere de una adecuada planificacin, entendiendo esta como el
proceso por el que una organizacin, una vez analizado el entorno en el que se desenvuelve y
fijados sus objetivos a corto y largo plazo, selecciona las estrategias ms adecuadas para lograr
esos objetivos y define los proyectos a ejecutar para el desarrollo de esas estrategias.
Para lograr esa adecuada planificacin es indispensable fortalecer la imagen de liderazgo de la
organizacin y determinar cmo mejorar la atencin a su pblico externo, tomando en cuenta
cules sern las demandas que plantee el entorno y el tipo de dificultades y obstculos que pueden
entorpecer la capacidad de respuesta de la organizacin.
Cuando se pretende una comunicacin estratgica eficaz, las fortalezas y debilidades del ambiente
interno de la organizacin tambin deben ser tomados en cuenta, sobre todo determinar qu es
capaz la organizacin de hacer con los medios y recursos disponibles, as como los elementos de
la estructura interna que podran mostrarse inadecuados o insuficientes a la hora de una mayor
exigencia por parte del pblico externo en cuestin. Si no hay suficiente coincidencia entre la
misin de la organizacin, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos
frente a una organizacin que desconoce su real utilidad. Entonces, un efectivo plan estratgico
ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los
desafos y a encarar los riesgos.

La comunicacin debidamente planificada se convierte en un instrumento de gestin, de

negociacin y de control. En ese sentido, el plan de comunicacin permite orientar la toma de
decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones programadas a ejecutar en el futuro. Al
plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir, producto de la bsqueda de consenso entre
quienes participan en la comunicacin para definir las expectativas y aspiraciones de los grupos e
individuos que intervienen en ese proceso. Fundamentalmente, un plan estratgico de
comunicacin produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestin ms
eficiente, liberando recursos humanos y materiales, as como promoviendo la participacin del
receptor, para que ste intervenga de manera directa en el proceso.
La planificacin estratgica de la comunicacin genera fuerzas de cambio que evitan que, por el
contrario, las instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que existen presiones
sobre los servicios pblicos, lo que provoca, en muchos casos, que stos acten automticamente
sin tener espacios de reflexin. De ah la importancia de que las organizaciones planifiquen para
tomar el control sobre s mismas y que no slo reaccionen frente a reglas, estmulos externos o
procedimientos viciados ineficientes, sino que logren una ejecucin efectiva y una evaluacin que
les permita obtener los frutos esperados.

Plan estratgico de comunicacin

Un plan estratgico de comunicacin es una propuesta de acciones de comunicacin basada en
datos, objetivos y presupuestos debidamente planificados. Este plan es una rama del plan de
mercadeo de la organizacin, por lo que deben ir de la mano y nunca pueden contradecirse, por el
contrario, deben obedecer a las polticas institucionales y a la misin y visin de la misma.
Desafortunadamente, hacer comunicacin en una empresa u organizacin se ha visto con un
enfoque simplista, y se cree que cualquiera puede hacerlo, por lo que no se le ha dado la
importancia que la comunicacin tiene dentro de la gestin organizacional. Ya se ha comprobado
que por s sola una accin de comunicacin no es la panacea para las necesidades de la
organizacin y que, por el contrario, muchas veces se convierten un arma de doble filo que en
lugar de favorecerla le genera serios problemas.

Planeacin y programacin.
En esta etapa se decide y propone la forma de solucionar el problema o de satisfacer la necesidad
de comunicacin encontrada. En esta etapa se planean y calendarizan las estrategias que se
llevarn a cabo y se presenta en blanco y negro, de la forma ms completa posible (incluyendo
recursos requeridos, presupuestos y formas de evaluacin). Es importante que todo lo que se

proponga realizar sea acorde a los recursos (humanos, materiales y econmicos) con que cuenta
la empresa, a su cultura y filosofa corporativas, y repercuta en el alcance de los objetivos
corporativos.
3. Implantacin del plan estratgico de comunicacin:
Esta fase implica llevar a cabo lo planeado y aprobado, de la forma en que fue pensado y
programado.
4. Evaluacin.
Gracias a la etapa de evaluacin se conoce qu tanto fueron aceptadas o rechazadas las
estrategias planeadas, aprobadas e implantadas, y cun efectivas o no resultaron. Con esta fase,
que puede empezar desde el mismo momento en que se implantaron las estrategias, se cierra un
ciclo y comienza el otro, en el que, por lgica, la fase 4, se convierte tambin en fase 1, cuando el
proceso se vuelve un continuo.
Otra especialista en la materia, Gabriela Omalendi, recomienda 8 fases en un plan estratgico de
comunicacin:

1. Anlisis de la empresa.
2. Estudios del sector (mercado y competencia).
3. Objetivos espacio/temporales de la empresa.
4. Destinatarios principales y sus necesidades de informacin.
5. Planteamiento bsico de la comunicacin.
6. Mix de comunicacin (seleccin de medios).
7. Calendario para todas las acciones.
8. Presupuesto.

Son muchos los logros que se pueden obtener con una buena comunicacin y que esta solo es
posible implementando la mediante un plan estratgico debidamente estructurado. Entre los logros
menciona: coordinacin, motivacin y elementos facilitadores en la gestin.
La coordinacin permite la sinergia de las distintas partes involucradas de un proyecto, puesto que
con una integracin cooperativa se logran los objetivos estratgicos ms eficientemente. Con
respecto a la motivacin se afirma que al conocer de qu trata el proyecto, y al ver qu lugar

ocupar cada integrante, los incentiva a proyectar los deseos particulares, facilitando la adaptacin
al entorno cambiante en el que se halla inmersa la organizacin.
Son de mucha importancia los elementos facilitadores para la integracin, el desarrollo personal y
la participacin activa de los miembros del equipo de trabajo.
El plan estratgico de comunicacin es un elemento imprescindible en toda organizacin o
proyecto y que debe ser desarrollada en varios pasos:
1. Conseguir apoyo.
2. Realizar un diagnstico.
3. Armar el plan.
4. Establecer la estrategia de comunicacin.
5. Implementar el plan.
1. Conseguir apoyo: Un plan de comunicacin debe tener apoyo de la alta direccin. Sin esto ser
muy difcil llevarlo a cabo. Entonces como puntapi inicial, debe obtenerse el compromiso de
quienes son los primeros responsables del proyecto, y de esa forma se facilita as su
implementacin.
2. Realizar un diagnstico: El diagnstico debe apuntar a determinar cul es la situacin presente
de la comunicacin en la organizacin, investigar las necesidades y expectativas de las personas
implicadas en el proyecto y en el plan de comunicacin.
3. Armar el plan: El armado del plan incluye como tareas: determinar objetivos y alcance, definir los
medios, planificar acciones, establecer los mecanismos y metodologa para llevar a cabo las
acciones y establecer cul ser la evaluacin al cierre del proyecto.
4. Establecer la estrategia de comunicacin: La estrategia de comunicacin incluye difundir el
proyecto, sensibilizar a los participantes y predisponerlos para que estn abiertos a recibir el
mensaje.
5. Implementar el plan: La implementacin es la etapa culminante del plan de comunicacin, es la
puesta en marcha, que deber estar acompaada de un seguimiento continuo que retroalimente el
proyecto, permitiendo ajustes y mejoras que permitan un mayor logro de los objetivos propuestos.
De igual manera existen infinidad de propuestas, pero todas coinciden en que un plan estratgico
de comunicacin debe ser un proceso pensado, continuo y evaluado para hacer los ajustes
requeridos en el transcurso de su ejecucin, para que al final, se tenga una plena toma de
decisiones correcta y adecuada para el xito de cualquier logro en la Organizacin.

BIBLIOGRAFIAS
Cibergrafia: Herrera Martnez, Gabriela, Vale la pena invertir en comunicacin organizacional? Ed.
Mico Panoch, Argentina 2004. Omalendi, Gabriela, Cmo realizar un plan de comunicacin. Ed.
Dick Bigh, Argentina 2003.
Libro: Lerma Kirchner Alejandro, Comercio y mercadotecnia internacional, Ed Thomson, Mxico,
2004, 435 pgs. ISBN: 970-686-290-0
Andrea Guillermo D', John Quelch, Marketinq estratgico en Latinoamrica. Ed. Prenyice Hall,
Argentina 2001, 344 pgs., ISBN: 987-9460-54-5

5.4 INFORME EJECUTIVO.

Este documento tiene la funcin de sintetizar toda la actividad de tu empresa y
se genera con base en tu plan de negocios una vez que ste quede listo.
El objetivo que se persigue con la elaboracin de un informe ejecutivo, es que
el lector tenga una visin general del plan de negocio, as como que logre una
comprensin e inters en el proyecto, y en seguir leyendo el resto de las partes
que conforman el plan.
En algunas ocasiones, el inversionista que lee el informe ejecutivo, slo basa su
decisin en este, por lo que debemos poner especial atencin al elaborarlo.
Por lo general, todo informe ejecutivo debera cumplir con los siguientes 3
requisitos:

Explicar claramente en qu consiste el negocio: no importa cun

complejo sea el negocio, el informe ejecutivo debe explicar lo ms

claramente posible en qu consiste.

Crear inters en el lector: El informe debe estar elaborado e tal manera

que capte el inters del lector para que lo contine hasta terminarlo.
Ser un informe: Para que resulte atractiva la lectura del informe, ste no
debe exceder de 3 pginas, aunque lo recomendable es que sea slo
una.

A continuacin veamos los elementos que debera incluir un informe ejecutivo:

Concepto del negocio. Describe a la empresa, el producto o servicio que

ofrece, su ventaja competitiva, las caractersticas de los clientes

potenciales y el contexto donde se desenvuelve el negocio

Factores financieros. En este rengln, destacan elementos como ventas,

ganancias, flujo de efectivo y retorno de inversin.

Necesidades financieras. Incluye el capital requerido para emprender o

fortalecer el negocio, as como el destino de cada peso invertido

Posicin actual del negocio. Provee informacin relevante como el
nmero de aos de operacin de la empresa, el nombre del propietario y
socios, as como personal clave.

Los mayores resultados conseguidos. Se trata de un informe sobre los

principales logros alcanzados, por ejemplo, registro de patentes, desarrollo de
prototipos o tecnologa, etc.

Bibliografia
Kirchner, A. E. (2003). Comercio y Mercadotecnia Internacional. Thomson.
Mora Prez , J. J. (2012). Capacity Planning IT: Una Aproximacin Prctica.
Mxico, 2012: Creative Commons.
Mora Prez, J. J. (20012). Capacity Planning IT: Una Aproximacin Prctica.
Mxico: Creative Commons.