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GESTO DO CONHECIMENTO: AES E FERRAMENTAS PARA A SUPERAO DE BARREIRAS
NO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
Resumo
O compartilhamento do conhecimento tornou-se pea-chave na
sociedade da informao e do conhecimento, por meio do qual as
organizaes podem se tornar mais competitivas. Porm, compartilhar
conhecimento no uma tarefa fcil, visto que muitas pessoas
consideram o conhecimento fonte de poder. Para estudar os meandros
que perpassam o compartilhamento, este artigo tem como objetivo
apontar as barreiras que permeiam o processo de compartilhamento do
conhecimento e as formas para superao. Para o alcance dos objetivos
foi realizada uma pesquisa bibliogrfica que possibilitou a identificao
das barreiras mais comuns que envolvem esse processo. Os resultados
indicam que as principais barreiras ao compartilhamento so:
procedimentos e paradigmas arraigados; desconfiana; distncia fsica;
estrutura organizacional fechada; motivao dependente de sistemas de
recompensa; conhecimento como poder, entre outros. Assim como as
barreiras, foram encontradas tambm formas de super-las, situao que
denota o esforo organizacional na consolidao dos processos de
compartilhamento do conhecimento e da informao. E coadjuvante
dessa consolidao est o uso das tecnologias da informao e da
comunicao como facilitadoras no processo de compartilhamento do
conhecimento.
Palavras-chave: Gesto do conhecimento; Compartilhamento do
conhecimento; Aes e ferramentas de compartilhamento do
conhecimento; Barreiras no compartilhamento do conhecimento;
Tecnologias da informao e da comunicao; Conhecimento
organizacional.
Jeanine da Silva Barros

Mestranda em Gesto da
Informao da Universidade
Estadual de Londrina (UEL).
jeaninebarros@hotmail.com
Lige Franken Ciupak
liege@unioeste.br
Mrcia Regina Paiva
mpaiva76@yahoo.com.br
Maria Ins Tomal
Doutora em Cincia da Informao
UFMG. Professora do
Departamento de Cincia da
Informao UEL.
mitomael@uel.br
KNOWLEDGE MANAGEMENT: ACTIONS AND TOOLS FOR OVERCOMING THE BARRIERS IN THE KNOWLEDGE
SHARING
Abstract
Knowledge sharing has become a key part in the society of the information age and knowledge, through which
organizations can become more competitive. However, knowledge sharing is not an easy task, since many people
find the knowledge source of power. To study it, the issue of this article is to point the barriers that are found in
the process of knowledge sharing and the ways to overcome it. To reach the objectives, we made a bibliographic
search that enable to identify the most commons barriers in this process. The results tend to this principal
barriers on knowledge sharing: procedures and paradigms rooted; distrust; physical distance; organizational
structure closed; motivation-dependent reward systems; knowledge as power, etc. As the barriers, we also found
ways to overcome them, situation that shows the organizational effort in the processes of sharing knowledge and
information. Besides, to corroborate it, there are the information technology and communication as a facilitator
in the process of knowledge sharing.
Keywords: Knowledge management. Knowledge sharing. Actions and tools of knowledge sharing. Barriers on
knowledge sharing. Information Technology and Communication. Organizational knowledge.
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PontodeAcesso, Salvador, v. 4, n. 2, p. 33-57, set. 2010.
www.pontodeacesso.ici.ufba.br
1 INTRODUO
Transformaes no cenrio global tm trazido novos conceitos de gesto para as

organizaes. Estas mudanas aceleradas, aliadas competitividade tm exigido das
empresas uma nova postura centrada no conhecimento, levando as organizaes a se
preocuparem com uma maior valorizao do ser humano, com a criao e o
compartilhamento do conhecimento e com as relaes que possam propiciar condies de
aprendizado.
Neste sentido, as organizaes em geral tm se empenhado no desenvolvimento das
relaes de trabalho e de seus ambientes, com o objetivo de propiciar uma cultura do
conhecimento que se harmonize com sua estrutura, suas formas de funcionamento e
estratgias organizacionais. Com esse intuito, surgem conceitos e modelos facilitadores das
prticas da gesto que podem ser potencializadas por meio de espaos fsicos (virtual e
mental), que compem o contexto capacitante (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001).
Este artigo tem por objetivo apontar barreiras que permeiam o processo de
compartilhamento do conhecimento nas organizaes, apresentar formas de superao,
bem como apresentar alguns conceitos bsicos.
Levantou-se, a partir de uma pesquisa bibliogrfica, temas concernentes aos termos
conhecimento, compartilhamento do conhecimento (barreiras e aes para superao),
levando-se em considerao abordagens de autores conceituados como: Chun Wei Choo
(1998), Ikujiro Nonaka (1997, 2001), Thomas H. Davenport e Laurence Prusak (1998), Carol
Kinsey Goman (2002) e Hirotaka Takeuchi (1997). Tendo em vista a dificuldade em efetivar o
compartilhamento do conhecimento, devido aos impedimentos que se impem nesse
processo, foram pesquisadas as barreiras que tornam esse processo complicado de
implantao, bem como aes que visam superao dessas barreiras. Alm disso, so
abordadas algumas ferramentas de Tecnologias da Informao e da Comunicao (TICs) que
se propem a agilizar o processo de compartilhamento do conhecimento nas organizaes.
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Para Oliveira (2003, p. 113) as TICs manipulam a informao, agregando valor (produtos e
servios), seja por meio da sua estocagem ou, principalmente, pela sua difuso.
De acordo com a literatura pesquisada, o termo conhecimento apresenta variados
significados como: informao, saber, cognio, percepo, cincia, experincia,
competncia, habilidade, capacidade, aprendizado entre outros termos. Choo (1998) define
conhecimento como a informao transformada pelo uso da razo e reflexo em crenas;
construdo atravs do acmulo de experincia.
Levando em considerao o fator competitivo numa organizao, o conhecimento
provm de um processo seletivo adquirido no s atravs da educao formal, como
tambm da experincia prtica. Variados nveis de profissionais constituem uma
organizao, so profissionais que representam fontes de informao, conhecimento,
qualidade e produtividade, alm de serem responsveis pelo bom ou mau desempenho das
diversas atividades da organizao. Toda a fora produtiva de uma organizao agrega
informao e conhecimento, nesse contexto, a gesto do conhecimento uma ferramenta
estratgica importante, uma vez que o conhecimento o aprendizado compartilhado e a
fora de trabalho da organizao.
Como afirma Stewart (1998), o bem mais valioso de qualquer organizao a sua
fora de trabalho, o seu capital intelectual1. A soma do conhecimento de todos em uma
empresa lhe proporciona vantagem competitiva.
O conhecimento tcito e o explcito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997) esto presentes no
mbito organizacional por meio de seu capital intelectual. O conhecimento tcito aquele
disponvel em pessoas e no se encontra formalizado em meios concretos. J o
conhecimento explcito aquele que pode ser armazenado, por exemplo, em documentos,
manuais, bancos de dados ou em outras mdias.
1 Capital intelectual refere-se ao material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de maior
valor. A inteligncia torna-se um ativo quando se cria uma ordem til a partir da capacidade intelectual geral, ou seja, quando assume
forma coerente (um banco de dados, uma agenda para uma reunio, a descrio de um processo); quando capturada de forma que
permita que seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo que no poderia ser realizado se continuasse
fragmentado como moedas em um bueiro. O capital intelectual o conhecimento til em nova embalagem (KLEIN; PRUSAK apud
STEWART, 1998, p. 61).
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Para transformar o conhecimento tcito em explcito e, a partir da, poder criar

inovaes, as pessoas devem ser estimuladas a participar ativamente dos processos
decisrios e, principalmente, a compartilharem o conhecimento tcito que detm na forma
de experincias. As estratgias de gesto do conhecimento podem ser utilizadas para
facilitar desde o compartilhamento do conhecimento tcito entre as pessoas, at a
disseminao deste conhecimento por toda a organizao.
2 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
No intuito de liderar e/ou manter-se ativo no cenrio competitivo contemporneo,
existe uma necessidade de inovao contnua a ser promovida pelos gestores das
organizaes. Essas inovaes podem surgir a partir de ideias inesperadas e imprevisveis,
mas, existentes na mente das pessoas que compem as diversas organizaes.
Hartman, Reis e Kovaleski (2004) citam a necessidade da aprendizagem contnua das
organizaes contemporneas na busca de vantagens competitivas no atual mundo
empresarial mutante.
Vive-se hoje a era do conhecimento, das organizaes que aprendem, onde
se tornou fundamental para as empresas a permuta deste conhecimento
entre seus integrantes, pois esta transferncia pode criar um efeito
sinergstico no que diz respeito criatividade das pessoas, que pode ser
extremamente importante para as estratgias das organizaes diante
deste ambiente de mutabilidade. (HARTMAN; REIS; KOVALESKI, 2004, p.
1021).
No processo de compartilhamento do conhecimento tcito entre as pessoas e sua

posterior transformao em conhecimento explcito, tal ao favorece o surgimento de
novos conceitos para a melhoria dos processos organizacionais.
Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam a converso do conhecimento em quatro
etapas: socializao, externalizao, combinao e internalizao. Na socializao, as
pessoas conversam e repassam informaes umas s outras, transferindo o conhecimento
tcito de uma para o conhecimento tcito da outra. J na externalizao, o conhecimento
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tcito recebido, transformado em conhecimento explcito, atravs de conceitos, que

podem ser inclusive documentados. Na terceira etapa, existe a combinao, onde os
conhecimentos explcitos externalizados so comparados com outros conhecimentos
explcitos j existentes sobre o assunto abordado, analisando-se a as convergncias e
divergncias evidenciadas. Finalmente, o novo conhecimento explcito gerado pela
combinao, volta a ser tcito, atravs do processo de internalizao, o qual promove a
certeza de que a pessoa que recebeu os novos conhecimentos, realmente aprendeu. Este
processo pode ser caracterizado pelo aprender fazendo, ou seja, quando a pessoa pe em
prtica aquele conhecimento recebido durante a socializao.
Para Grotto (2003, p. 116) "compartilhamento do conhecimento o processo de
partilhar conhecimentos tcitos e explcitos por meio de prticas formais e informais."
A completa sequncia do ciclo de converso do conhecimento proporciona a certeza
de que realmente ocorreu a efetiva construo do conhecimento, e de que houve de fato
um aproveitamento adequado e satisfatrio do conhecimento gerado, podendo este vir a
promover inovaes a partir de sua aplicao.
Somente com este ciclo completo, que se configura a gesto do conhecimento, pois
do contrrio, o que existe simplesmente a gesto da informao. Segundo Krogh, Ichijo e
Nonaka (2001), o que muitas organizaes esto fazendo atualmente, dar uma nfase
muito grande Tecnologia da Informao (TI), como se fosse gesto do conhecimento.
Todas as pessoas envolvidas com o processo produtivo devem ser incentivadas a
participarem com ideias e sugestes, pois as ideias que surgem no dia-a-dia da empresa
entre os funcionrios do nvel operacional, normalmente tm baixo custo e as solues
podem ser imediatas, enquanto que as tomadas de decises top down, algumas vezes, so
demoradas e dispendiosas.
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3 BARREIRAS AO COMPARTILHAMENTO E AES PARA SUPERAO

Compreender que o compartilhamento do conhecimento no mbito das organizaes
depende de fatores como: reciprocidade, reputao, altrusmo e confiana, permite
identificar os principais obstculos ao compartilhamento nas organizaes.
De acordo com Davenport e Prusak (1998), em se tratando de intercmbio de
conhecimento, teremos vendedores, compradores e intermedirios. Compradores esto em
busca de insight, de discernimento e entendimento (querem encontrar respostas para
solucionar problemas e dar sentido s coisas). Os intermedirios so os responsveis por
criar o elo entre os compradores e os vendedores (gatekeepers2). Os vendedores so os que
possuem o conhecimento em determinado processo ou assunto. Alguns potenciais
vendedores entendem que o conhecimento poder e, compartilh-lo, o mesmo que
dissipar poder. Surgem assim as tticas de blindagem ou enclausuramento, um dos
principais obstculos ao compartilhamento do conhecimento.
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) apontam dois tipos de barreiras criao e ao
compartilhamento do conhecimento - as individuais e as organizacionais. Capacidade de
acomodao e ameaa auto-imagem so duas das principais barreiras individuais. A
barreira da acomodao est relacionada com o conceito de conhecimento como crena
verdadeira, na qual aceitar o novo implica rever todas as crenas e experincias anteriores.
Acomodar novos conceitos um desafio enorme para uns, que depende da validao e da
justificao da nova crena, da o surgimento de barreiras individuais. A ameaa autoimagem outra barreira apontada pelos autores, onde conhecimento e auto-imagem esto
fortemente ligados e, alterar um, implica alterar o outro e, desse processo, surge
resistncia em alguns indivduos.
2 Guardies do conhecimento - pessoas que sabem onde encontrar e com quem est o conhecimento
especfico.
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Os autores apresentam tambm quatro barreiras organizacionais para o

compartilhamento do conhecimento: falta de linguagem legtima; histrias organizacionais;
procedimentos e paradigmas. No processo de compartilhamento, a inexistncia de uma
linguagem legtima pode inviabilizar a explicitao do conhecimento tcito. A linguagem e
terminologia devem permitir aos indivduos a justificao de suas crenas. As histrias
organizacionais podem ajudar as pessoas a orientar-se e podem ainda viabilizar o
entendimento dos valores da organizao.
Porm, existe, tambm, a probabilidade dessas histrias inibirem a manifestao de
ideias contraditrias e polarizarem novos conhecimentos, ou seja, o novo interpretado
sempre dentro da velha perspectiva. J os procedimentos, ao mesmo tempo em que
garantem eficcia, podem engessar a organizao inibindo a justificao pblica das crenas.
A viso, misso e valores organizacionais podem barrar a criao de conhecimento gerando
paradigmas e modelos que se tornam enraizados, tornando difcil o processo de assimilao
de novos conhecimentos, principalmente se os paradigmas forem inflexveis e os valores
rgidos demais (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001).
Resultados de pesquisa apresentados no artigo de Alcar e outros (2009)
acrescentam novas barreiras s discriminadas: o medo da explorao das relaes de
parcerias, a competio entre os pares, e a necessidade de reconhecimento individual em
detrimento do coletivo so barreiras ao compartilhamento e portanto elementos
inibidores aos procedimentos de troca de informao e interao pessoal.
As organizaes podem usar vrios mtodos para estimular o compartilhamento do
conhecimento entre seus colaboradores, mas independente deles, imprescindvel que o
compartilhamento seja incorporado como um valor da organizao e que as pessoas se
sintam bem em trocar conhecimento entre elas e, mais ainda, que percebam os benefcios
envolvidos, seja para sua trajetria profissional e para a prpria organizao (FLORIANO,
2009).
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Floriano (2009) apresenta sete obstculos encontrados no compartilhamento do

conhecimento, advindos da cultura social e organizacional, demonstrado na figura 1.
Figura 1: Obstculos ao compartilhamento do conhecimento

Fonte: Floriano (2009, p. 1).
1. Desconfiana: para que o emissor possa passar uma mensagem integralmente

e de forma que o receptor a receba sem distores, deve haver confiana
mtua. Ainda, segundo Davenport e Prusak citados por Floriano (2009), a
linguagem comum, a distncia fsica e o status do possuidor do conhecimento
so fatores que influenciam o estabelecimento da confiana. Por linguagem
comum entende-se a facilidade de comunicao entre as pessoas.
2. Distncia Fsica: A interao fsica torna possvel a observao direta, o que
tambm facilita a instituio da confiana.
3. Estrutura organizacional: Floriano (2009), com base em ODell e Grayson,
afirma que, organizaes com estruturas fechadas, incentivam as pessoas a
sonegar informaes importantes. Estruturas abertas facilitam o contato e o
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dilogo entre as pessoas, que por sua vez estimulam o compartilhamento do

conhecimento.
4. Status: De uma forma geral, as pessoas costumam julgar o conhecimento
transmitido baseando-se no status que a hierarquia da empresa confere ao
indivduo que o transmite e, no pela qualidade em si.
5. Desconhecimento de fonte e receptor: Pode ocorrer da fonte do
conhecimento no saber da necessidade do receptor, inclusive pelo motivo da
fonte subestimar o valor do seu conhecimento. O receptor, por sua vez, pode
no saber quem possui o conhecimento que ele precisa.
6. Motivao dos colaboradores: Conforme Leonard-Barton e Sensiper citados
por Floriano (2009), a motivao para o compartilhamento bastante
influenciada pelos sistemas de recompensa da organizao. Se estes mtodos
privilegiarem os detentores do conhecimento, estas pessoas no se sentiro
motivadas a compartilhar, visto que possuem uma importante fonte de poder.
Ao contrrio, se o compartilhamento fizer parte destes sistemas de
recompensa, as pessoas sero induzidas a compartilhar.
7. Conhecimento como poder: Se uma organizao possui uma cultura
individualista, as pessoas dificilmente compartilharo seus conhecimentos
com medo de enfraquecer o seu poder na empresa. E, as pessoas que
necessitam do conhecimento, sentem-se desencorajadas a solicitar, com
medo de admitir fraqueza e incompetncia.
Floriano (2009) tambm apresenta trs maneiras de transpor as barreiras

encontradas no compartilhamento do conhecimento:
1. Motivao: geralmente as pessoas necessitam ser estimuladas por meio de
benefcios para compartilhar o seu conhecimento. Estes benefcios podem ser
financeiros ou no e incluem promoes, oportunidades de crescimento,
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visibilidade na organizao, valorizao, etc. e, para que tenham

sustentabilidade, devem ser estimulados por longo prazo. O sistema de
recompensas da organizao deve contemplar estes benefcios e valorizar a
colaborao, o trabalho em equipe e comunidade para promover o
compartilhamento do conhecimento, o qual deve ser visto como estratgia
para a organizao.
2. Facilitao: alm do sistema de recompensas, a organizao deve possuir
sistemas
estruturas
que
promovam
um
ambiente
propcio
ao
compartilhamento do conhecimento:
Leiaute Fsico: um ambiente fsico com espaos abertos e no-hierrquicos
facilita a comunicao face a face que, por sua vez, contribui para a rapidez do
compartilhamento do conhecimento. Alm disso, as empresas podem
destinar locais especficos para a prtica do compartilhamento do
conhecimento, dentro ou fora do ambiente organizacional. Muitas vezes,
espaos comuns entre as pessoas, como salas de caf, bebedouros ou
cozinhas, tambm criam um ambiente propcio ao compartilhamento.
Redes Pessoais: as empresas tm adotado prticas que objetivam aumentar
as ligaes entre as pessoas para que, consequentemente, possam aumentar
as relaes de confiana entre elas. A organizao deve dar suporte na criao
de redes de relacionamento, sejam elas formais ou no. Todavia, as redes
informais tendem a funcionar mais efetivamente do que as formais, pois um
excesso de burocratizao pode restringir os limites e alcances do
conhecimento compartilhado. Muitas vezes a distncia geogrfica entre as
pessoas dificulta o contato pessoal. Neste sentido, as tecnologias de rede
propiciam um ambiente onde se pode compartilhar conhecimento "a
qualquer hora, em qualquer lugar", rompendo barreiras de tempo e espao.
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Cargos e atribuies de apoio: alm do sistema de recompensas e das

ferramentas tecnolgicas, a liderana deve ter um papel ativo no processo. Os
lderes
gerentes
devem
estar
convencidos
dos
resultados
do
compartilhamento do conhecimento e engajados no processo. Alm destes

lderes, podem ser criados outros cargos especficos de dedicao exclusiva,
que promovam o compartilhamento do conhecimento.
3. Confiana: segundo Bartlett e Ghoshal citados por Floriano (2009), o
desenvolvimento de uma cultura de compartilhamento de conhecimento a
parte mais difcil na criao de um ambiente de aprendizado. Deve haver
confiana entre a empresa e seus colaboradores para que as pessoas sintamse vontade para compartilhar seus modelos mentais, experincias e
conhecimentos. A empresa deve apoiar um contrato de reciprocidade entre
ela e seus colaboradores, ou seja, se os processos organizacionais forem
considerados justos, a confiana poder ser estabelecida. Um conjunto de
normas forma esses processos, a fim de reforar um contrato implcito entre a
empresa e seus colaboradores, onde se comprometem a compartilhar seu
conhecimento em troca de oportunidades de aprendizagem, que iro
valorizar o indivduo perante a empresa e o mercado, caso ele decida deixar a
organizao. A empresa tambm deve criar polticas explcitas sobre a
utilizao dos conhecimentos gerados por seus colaboradores, visto que o uso
inapropriado pode se constituir em uma barreira ao compartilhamento,
levando as pessoas a guardar o conhecimento, por falta de reconhecimento.
Segundo Bukowitz e Williams (2002) os imperativos e os desafios no processo de
compartilhamento envolvem trs etapas: motivao, facilitao e confiana.
A motivao passa pela remoo das barreiras ao compartilhamento, pela vinculao
da contribuio s oportunidades de avano (pessoal e organizacional) e tambm pela
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reteno dos benefcios daqueles que no compartilham. A chave, neste caso, consiste em
encontrar os pontos de benefcios mtuos.
A facilitao composta pelos sistemas e estruturas de apoio ao processo de
contribuio por isso importante que se d tempo e espao para que os empregados
compartilhem o melhor do trabalho deles. Tambm importante criar funes de dedicao
exclusiva que apiem o processo de contribuio, apoiar a transferncia priorizando o
conhecimento tcito e, por fim, que se crie uma rede organizacional vinculada ao tema do
compartilhamento do conhecimento.
A confiana tambm fundamental para que o processo de compartilhamento d
certo. Criar procedimentos de reciprocidade entre os empregados e a empresa essencial.
Outro aspecto importante est relacionado criao de polticas explcitas sobre a utilizao
dos ativos intelectuais, viabilizando a publicao e valorizando os laos de confiana
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Goman (2002) explana o modelo ideal de compartilhamento do conhecimento, o
qual difere da realidade, pois no modelo de compartilhamento de conhecimento ideal, os
gerentes so valorizados no por saberem mais que a sua equipe e sim pelo que podem
comunicar rapidamente sua equipe e fazer com que estas pessoas faam o mesmo com as
outras. Os lderes constroem ambientes de confiana e respeito mtuo onde a contribuio
criativa fomentada, e onde os empregados de todos os nveis entendem que para que o
sucesso desta rede cresa, necessria colaborao.
A pesquisa de Goman (2002) cita cinco razes pelas quais as pessoas no contam o
que sabem, enfocando os inibidores individuais e os motivadores do compartilhamento:
As pessoas acreditam que conhecimento poder - Os sistemas educacionais
so voltados a desencorajar o compartilhamento de informaes. Enquanto
as avaliaes, promoes e compensaes das empresas forem baseadas em
nmeros relativos, a impresso de que o compartilhamento do
conhecimento sempre reduzir a chance de sucesso pessoal. A primeira
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soluo bvia mudar este sistema de recompensa. Encontrar meios de

fortalecer e recompensar o compartilhamento do conhecimento. Reconhecer
e promover pessoas que aprendem, ensinam e compartilham e, penalizar as
que no o fazem. A segunda soluo que as empresas devem compreender
que existem motivadores mais poderosos do que o dinheiro. As pessoas
podem ser incentivadas atravs da valorizao e do reconhecimento por
compartilhar conhecimento.
As pessoas so inseguras sobre o valor dos seus conhecimentos - Existem
mini-culturas em cada organizao. Independente da cultura global da
corporao, gestores e lderes de equipe podem fomentar um clima de
colaborao dentro do seu grupo de trabalho ou equipe. E os melhores destes
lderes o fazem tomando tempo e esforo necessrio para fazer com que as
pessoas se sintam seguras e valorizadas.
As pessoas no confiam umas nas outras - Uma cultura de colaborao deve
ser baseada na confiana. A alta rotatividade, demisses e aposentadorias
precoces tornam desafiante o desenvolvimento da confiana mtua,
necessria para construir relacionamentos fortes dentro da organizao. Alm
disso, as pessoas naturalmente relutam em compartilhar informao com os
outros quando no se conhecem bem. Assim, a soluo comea em criar
oportunidades para que as pessoas se encontrem e interajam em contextos
formais e informais, a fim de desenvolver relacionamentos, criar confiana,
bem como conhecer os pontos fortes e fracos de cada um. O processo pode
ser lento, mas, gastando-se este tempo no incio de um projeto, gera-se um
capital social que aumentar a eficcia do grupo mais tarde. Quando a
confiana penetrante, torna-se a fora que energiza os companheiros, que
libera contribuio criativa e faz com que o trabalho em equipe seja produtivo
e prazeroso.
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Os funcionrios tm medo de consequncias negativas - O conhecimento

altamente contextual. desencadeado pelas circunstncias, como quando as
pessoas certas se encontram no momento certo e descobrem, no decorrer da
conversa, que uma tem a informao que a outra precisa. Assim, torna-se
crucial eliminar as barreiras para permitir o livre fluxo de ideias. Quando as
ideias e opinies so ridicularizadas, criticadas ou ignoradas, as pessoas se
sentem ameaadas e punidas por contribuir e a reao sair da conversa.
Reciprocamente, quando as pessoas so livres para fazer perguntas "tolas",
desafiar regras e oferecer novas sugestes (mesmo que bizarras), o
compartilhamento do conhecimento torna-se um processo produtivo com
uma mistura de opinies diversas, de especialidades e perspectivas em
direo a um objetivo comum.
As pessoas trabalham para pessoas, que por sua vez, no compartilham o que
sabem - Em uma organizao, a forma como se lida com a informao
determina se ela se tornar um obstculo ou um capacitador para o
compartilhamento do conhecimento.
Concluindo, Goman (2002) afirma que o compartilhamento de conhecimento mais
do que tecnologia, mais do que a estratgia do negcio e mais do que uma alavanca da era
Industrial para a era da Informao. , primeiramente, sobre pessoas.
Hoje em dia, na era da informao, a colaborao feita vista como essencial para o
sucesso da organizao e os lderes tem que ter certeza de que cada empregado tem acesso
a todos os fatos sobre todos os aspectos do negcio, aterrorizante ou no, incluindo
finanas, produtos e servios competitivos e estratgia organizacional. Alm disso, isto exige
maior investimento em programas educacionais e de desenvolvimento pessoal para que
todos os colaboradores tenham capacidade para utilizar os dados de negcio que esto
sendo compartilhados.
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Mayo (2003) afirma que para utilizar a motivao de forma eficiente no ambiente
organizacional, cinco fatores so fundamentais: direo de liderana e estilo de
gerenciamento; ambiente fsico; grupo de trabalho; oportunidades para aprender e
desenvolver e recompensa e reconhecimento. Segundo o autor, uma liderana de alta
qualidade o maior ativo de uma organizao e, em se tratando de motivao, ter um
modelo de funo visvel para os valores da organizao fundamental para manter alta a
moral do grupo.
McDermott e Carla ODell (2001) abordam a cultura no compartilhamento do
conhecimento. Uma pesquisa em cinco empresas, onde o compartilhamento do
conhecimento construdo na cultura, demonstrou que elas no mudaram a sua cultura
para ir ao encontro das iniciativas de gesto de conhecimento. Elas adaptaram a abordagem
de gesto do conhecimento para atender sua cultura, vinculando o compartilhamento do
conhecimento na resoluo de problemas
prticos de
negcio; vinculando
compartilhamento do conhecimento a um valor fundamental pr-existente; introduzindo o

compartilhamento
do
conhecimento
ao
estilo
da
organizao;
construindo
compartilhamento do conhecimento em redes que as pessoas j usam no seu trabalho

dirio; e incentivando seus pares e supervisores a exercer presso para compartilhar. Como
resultado, no existe um caminho nico e certo para fazer as pessoas compartilhar, e sim
muitos caminhos, dependendo dos valores e estilos das organizaes.
Como resultado da pesquisa McDermott e Carla ODell (2001), foram resumidas cinco
lies sobre como alinhar o compartilhamento do conhecimento com a cultura
organizacional:
1. Para criar uma cultura do compartilhamento do conhecimento, necessrio
fazer uma conexo visvel entre o compartilhamento do conhecimento e os
objetivos, problemas e resultados da empresa.
2. muito mais importante combinar o estilo global da organizao do que
copiar diretamente as prticas desenvolvidas por outras organizaes. Para
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tornar o compartilhamento do conhecimento um passo natural, deve-se

pensar sobre como as mudanas ocorrem na organizao. Fazer com que os
artefatos visveis do compartilhamento do conhecimento - os eventos,
linguagens, websites - combinem com o estilo da organizao, mesmo que se
pretenda conduzi-los a um novo comportamento e abordagem.
3. Fazer com que o compartilhamento do conhecimento tenha elos com os
valores fundamentais da organizao. No esperar que as pessoas
compartilhem suas ideias e conhecimentos simplesmente porque a forma
correta de faz-lo. Deve-se apelar para algo mais profundo. Interligar os
valores essenciais com os valores da organizao far com que o
compartilhamento do conhecimento seja consistente com as expectativas dos
colegas e consideraes dos gerentes. Alinhar a linguagem, sistemas e a
abordagem com estes valores. Os valores que so interligados no precisam
obviamente apoiar o compartilhamento do conhecimento, mas as pessoas
precisam realmente acreditar neles. Eles no podem simplesmente ser os
"valores defendidos" nas misses declaradas da companhia.
4. As redes humanas so um dos veculos chave para compartilhar
conhecimento. Para construir uma cultura do compartilhamento, as redes j
existentes devem ser fortalecidas por meio de ferramentas, recursos e
legitimao.
5. Deve-se recrutar o apoio de pessoas da organizao que j compartilham
ideias e conhecimentos. As pessoas influentes e os gerentes devem encorajar
e at pressionar as pessoas a compartilhar o seu conhecimento. Construir o
compartilhamento do conhecimento em regras de avaliao de desempenho.
O comportamento de outras pessoas, como o alinhamento com os resultados
da empresa e valores fundamentais, um determinante poderoso do prprio
comportamento.
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Segundo McDermott e Carla ODell (2001), transpor as "barreiras culturais" para

compartilhar conhecimento tem mais a ver com a forma como a gesto do conhecimento
projetada e implementada do que com a mudana da cultura organizacional.
A necessidade de inspirar as pessoas a contriburem, tornando o conhecimento
individual disponvel para toda a organizao, essencial para a gesto do conhecimento
uma vez que a aprendizagem organizacional depende diretamente de um processo de
compartilhamento eficaz. Porm, o compartilhamento de difcil implementao por
depender menos das ferramentas tecnolgicas e mais da cultura organizacional, ou seja,
depende das atitudes das pessoas, de suas motivaes e, principalmente, da superao de
uma srie de obstculos que se apresentam no processo de compartilhamento do
conhecimento.
4 USO DAS TICs NO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO

A informtica e as telecomunicaes se uniram, formando uma rede de informaes
de nvel mundial. Por meio do micro-computador, pode-se ter acesso, em poucos segundos,
aos mais variados assuntos independentemente da localizao. O uso do computador se
tornou indispensvel na maioria das atividades dos indivduos. importante salientar que a
tecnologia da informao um meio para alcanar informaes e dados e no um fim,
trazendo mudanas significativas para a sociedade. Mas, pensar em tecnologia da
informao ter a certeza de que a interferncia humana se faz necessria.
Portanto, a tecnologia da informao est inserida como um dos componentes no
processo de sistemas de informao demonstrado na figura 2.
49
Figura 2: Componentes de um sistema de informao

Fonte: OBRIEN 2004, p. 10).
Pode-se conceituar a TI como recursos tecnolgicos e computacionais para
gerao e uso da informao. Est fundamentada nos seguintes
componentes: hardware e seus dispositivos e perifricos; software e seus
recursos; sistemas de telecomunicao; e gesto de dados (STAIR, 1996;
LAUDON; LAUDON, 1996; OBRIEN, 2001) Todos esses componentes
interagem entre si e necessitam do componente fundamental que o
recurso humano, peopleware ou humanware. Embora conceitualmente
esse componente no faa parte da TI propriamente dita, sem ele essa
tecnologia no teria funcionalidade e utilidade. (REZENDE, 2002)
Compreende por sistema de informao um conjunto organizado de pessoas,

hardware, software, redes de comunicao e recursos de dados que coleta, transforma e
50
dissemina informaes em uma organizao (OBRIEN, 2004, p. 6). O autor menciona que
h muitos tipos de sistemas de informao, porm alguns utilizam dispositivos manuais,
simples de hardware e canais de comunicao informal (boca a boca). Enquanto outros
recorrem s TICs, como: hardware e software de PC, Internet, redes de telecomunicaes,
mecanismos estes utilizados para transformar recursos de dados em produtos de
informao. (OBRIEN, 2004, p. 7)
Keen (1996, p. 273) menciona que a
tecnologia da informao tornou-se a designao mais utilizada para uma
gama crescente de equipamentos, aplicaes, servios e tecnologias bsicas
que se enquadram em trs categorias principais: computadores,
telecomunicaes e dados de multimdia, com literalmente centenas de
subcategorias.
Cada
vez
mais,
os
trs
elementos
se
tornam
interdependentes. Por exemplo, servidor um computador que

desempenha papel fundamental no ambiente cliente/servidor de uma rede
local e administra bancos de dados compartilhados. [...] Funcionalmente, h
quatro tipos de componentes: (1) ferramentas que acessam servios; os
exemplos mais bvios so telefones e computadores pessoais, (2) os links
de telecomunicaes que permitem a essas ferramentas acessar os
servios, (3) o hardware e o software que processam transaes e (4) os
depsitos de informaes.
Alguns exemplos de TICs utilizados por ns hoje so: computador, rdio, jornal,
antena parablica, revista, vdeo, televiso, fibras ticas, telefone, fax, celulares, satlites e
outros. Eles esto presentes nos espaos sociais, de maneira que alteram hbitos, costumes
e necessidades. Os usos das novas tecnologias de telecomunicaes nas dcadas de 80 e 90
que passaram por trs estgios distintos: a automao de tarefas, as experincias de usos e
a reconfigurao das aplicaes (CASTELLS, 2005, p. 69). Os efeitos da TI so percebidos de
maneira diferenciada conforme a rea de atuao e constitui uma nova fonte de
51
construo das recentes formas de sociabilidade, possibilitando a comunicao e a

disseminao da informao de maneira instantnea. (MORIGI; PAVAN, 2004, p. 120).
As TICs chegaram para revolucionar, inovar e permitir a transferncia de informaes
entre os indivduos em vrios segmentos seja no meio acadmico, pessoal ou de negcios. A
sua aplicao transforma-se na principal fonte do crescimento econmico, dissolvendo
muitos dos problemas dos pases menos desenvolvidos. As tecnologias de informao
causam impactos na vida cotidiana como foras propulsoras no processo de transformao
das relaes sociais. (CASTELLS, 2005).
Tais, tecnologias, ao mesmo tempo em que moldam a sociedade, tambm
so moldadas por ela. As tecnologias de informao e comunicao
exercem influncias profundas na vida cotidiana. Contudo elas no so
autnomas e, portanto, no podem ser desvinculadas do contexto social
em que foram produzidas. (MORIGI; PAVAN, 2004, p. 119)
O uso das TICs nas empresas est tambm fortemente ligado ao cumprimento de
metas referente reduo de custos, melhoria da qualidade de seus produtos e servios e
aos processos de automao e otimizao das operaes fabris (OLIVEIRA, 2003, p. 114).
Apesar de todo aparato necessrio que os usurios conheam as ferramentas
disponveis para o compartilhamento do conhecimento, tornando-os independentes para
elaborao de estratgias de busca simples e que compreendam os recursos informacionais
disponveis nos seus mais variados meios, como: Intranet, GED, Groupware, data warehouse,
mapas de conhecimento nas organizaes, bibliotecas digitais, ferramentas da web 2.0 entre
outros.
Nesse momento so demonstrados alguns exemplos de ferramentas da TI utilizadas
para o compartilhamento do conhecimento conforme os tipos de conhecimento
conceituados por Nonaka e Takeuchi (1997).
Socializao: tcito > tcito (pessoalmente, interaes face a face). Alguns
exemplos so: Comunidades de Prtica, Brainstorming, Correio eletrnico e
Vdeo Conferncia (simulao do contato atravs de espao virtual).
52
Externalizao: tcito > explcito (interaes face a face entre pessoas no grupo).
Na externalizao os exemplos apresentados so: Modelos de representao
(Abstraco de um conhecimento que permite sua compreenso e sistematizao
- CommonKADS, BPK); Mapas de conhecimentos. O mapa representa de forma
bidimensional uma certa estrutura cognitiva mostrando hierarquias e conexes
entre os conceitos envolvidos; Ontologias: Sua principal funo explicitar os
conceitos e aspectos envolvidos em um domnio.
Combinao: explcito > explcito (interaes indiretas entre pessoas no grupo).
Como exemplo h os Sistemas Especialistas que so programas constitudos por
uma srie de regras que analisam informaes. Tipo de conhecimento
representado: Bem consolidado baseado em regras formais. (Diagnstico
mdico); Redes Neurais: so sistemas computacionais baseados numa
aproximao computao baseada em ligaes. (Respostas baseadas na
experincia, feeling) (apostas, bolsas); Resgate de informaes Data Mining o
processo de explorar grandes quantidades de dados procura de padres
consistentes,
como
regras
de
associao
ou
sequencias
temporais.
(Comportamento de compra de comsumidores); RBC (Resoluo Baseada em

Casos): um modelo para a gerao de raciocnio estruturado na viso de que
uma boa parte da resoluo de problemas humanos envolve a recuperao de
experincias anteriores.) (Jurisprudncias americanas); Agentes Inteligentes:
definido como uma entidade computacional que funciona de forma contnua e
autnoma em um ambiente restrito (Comparadores de preo).
Internalizao: explcito > tcito (pessoalmente, interaes indiretas). Exemplos
so: Manuais on-line/digitalizados, Vdeos, FAQs (perguntas frequentes) e
Grupos de discusso on-line (Fruns).
Davenport e Prusak (1998, p. 117) ressaltam o quanto fundamental a incluso da
tecnologia no processo de compartilhamento da informao e do conhecimento, pois
53
afirmam que esse processo no poderia acontecer [...] sem as ferramentas propiciadas pela
tecnologia da informao. Entretanto, com base nas leituras realizadas fica evidente que as
tecnologias so recursos essenciais para o compartilhamento do conhecimento, mas no
torna indispensvel o contato pessoal.
5 CONSIDERAES FINAIS
A gesto do conhecimento uma forma estratgica de tornar uma empresa
inovadora e competitiva. Para que a gesto do conhecimento acontea necessrio contar
com o compartilhamento do conhecimento e, para haver esse compartilhamento,
necessrio romper com o paradigma de que informao/conhecimento poder, e mudar a
forma como as pessoas entendem o mundo, visando sempre o preceito compartilhar
informao/conhecimento poder".
Com base no objetivo deste trabalho que foi de apontar barreiras que permeiam o
processo de compartilhamento do conhecimento nas organizaes, apresentar formas de
superao, bem como exibir alguns conceitos bsicos nessa rea.
Percebe-se que as principais barreiras ao compartilhamento da informao e do
conhecimento encontradas na literatura foram: procedimentos e paradigmas arraigados;
viso, misso e valores organizacionais (que podem gerar paradigmas que dificultam
evoluo e mudanas); desconfiana; distncia fsica; estrutura organizacional fechada;
status; desconhecimento de quem a fonte e o receptor; motivao dependente de
recompensa e conhecimento como poder.
E vislumbrando a superao das barreiras ao compartilhamento e a adoo de
formas para o processo de compartilhamento do conhecimento, torna-se ntida a motivao
que leva a ao eficaz para tal processo. Porque motivar as pessoas a compartilharem
conhecimento envolve a superao de variados obstculos e requer tempo e recursos
financeiros. Todavia, os benefcios do compartilhamento do conhecimento so inegveis,
tanto para a organizao quanto para os contribuidores. Compartilhar know-how envolver
54
custos e tempo, principalmente se a codificao do conhecimento for abordada como uma

atividade adicional da fora de trabalho. Nesse sentido, o compartilhamento pode exigir
benefcios extras e prticas capazes de reconhecer aqueles indivduos que contribuem com
alguma espcie de recompensa.
Alguns conceitos inerentes ao compartilhamento do conhecimento foram abordados,
a fim de contextualizar as barreiras e as aes para compartilhamento. Visto que o processo
de compartilhamento do conhecimento tido como de difcil implementao, foram
apresentados obstculos identificados por vrios autores e diversas formas de ultrapassar
estas barreiras. Para dar agilidade a este processo possvel a adoo de ferramentas de
tecnologia da informao e da comunicao. importante destacar que as TICs so recursos
facilitadores para o compartilhamento do conhecimento, mas a interao pessoal coexiste
com elas e em alguns casos sem ela, ou seja, as pessoas so fundamentais para o processo
de compartilhamento.
certo que existem muitas dificuldades na implementao do compartilhamento do
conhecimento nas organizaes, mas, tambm certo que o ganho que pode ser obtido
com o compartilhamento s torna mais competitivas, capazes de vencer neste mundo
globalizado da era da informao e do conhecimento. Com certeza no existe um caminho
nico para compartilhar o conhecimento, mas selecionando aqueles que mais se identificam
com a organizao, pode-se chegar a um efetivo compartilhamento do conhecimento.
Artigo submetido em 30/03/2010 e aceito para publicao em 13/09/2010
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