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Liderazgo primario:

El acelerador oculto de un desempeo extraordinario


Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee
Hemos sabido durante aos que la inteligencia emocional mejora los resultados, a menudo
en una importante magnitud. Ahora, nuevas investigaciones muestran que el humor de un
lder juega un papel clave en esa dinmica, un descubrimiento que debera redefinir lo que
los lderes hacen primero y mejor

Cuando la teora sobre la inteligencia emocional en el trabajo


comenz a recibir una amplia atencin, con frecuencia
escuchbamos a los ejecutivos decir en una sola frase: "Es
increble... lo he sabido siempre". Respondan as a nuestra
investigacin, que mostraba un vnculo indiscutible entre la
madurez emocional de un ejecutivo -ejemplificada por
capacidades como la autoconciencia y la empata- y su desempeo
financiero. Visto de forma simple, la investigacin mostraba que
los "chicos buenos" -es decir, hombres y mujeres emocionalmente
inteligentes- llegan primero.
Recientemente compilamos dos aos de nueva investigacin que,
sospechamos, provocar las mismas reacciones. La gente
exclamar primero: "De ninguna manera", y rpidamente aadir,
"Por supuesto que s". Encontramos que de todos los elementos
que afectan el desempeo de una empresa, la importancia del
humor del lder y su consecuente comportamiento son los ms
sorpresivos. Ese poderoso par desata una reaccin en cadena: el
humor y el comportamiento del lder preceden a los de los dems.
Un jefe irritable crea una organizacin txica llena de mediocres
que ignoran las oportunidades; un lder inspirador e inclusivo
forma personas para quienes cualquier reto es superable. El
vnculo final de la cadena es el desempeo: ganancias o prdidas.
Nuestra observacin sobre el impresionante impacto del "estilo
emocional" del lder, como lo llamamos, no est lejos de nuestra
investigacin de la inteligencia emocional (IE). Sin embargo, s
representa un anlisis ms profundo de nuestra anterior
afirmacin de que la IE de un lder crea una cierta cultura o
ambiente de trabajo. Nuestra investigacin muestra que altos
niveles de IE crean un ambiente donde se comparte informacin,
hay confianza, se toman riesgos saludables y el aprendizaje
florece. Bajos niveles de IE crean climas plenos de miedo y
ansiedad. Los empleados tensos pueden ser muy productivos en
el corto plazo, sus organizaciones pueden mostrar buenos
resultados, pero nunca duran.
Nuestra investigacin estaba diseada en parte para mirar cmo
la IE afecta el desempeo; en particular, cmo viaja del lder a
travs de la organizacin hacia los resultados de la ltima lnea.

Cul mecanismo enlaza esta cadena?, nos preguntamos. Para


responder nos apoyamos en lo ltimo en investigacin neurolgica
y psicolgica. Tambin recurrimos a nuestro trabajo con lderes de
negocios, observaciones de nuestros colegas sobre cientos de
lderes y datos del Grupo Hay sobre estilos de liderazgo en miles
de ejecutivos. De ese cuerpo de investigacin, descubrimos que la
IE viaja dentro de la organizacin tal como la electricidad lo hace
a travs de cables. Para ser ms especficos, el humor del lder es
-literalmente- contagioso, avanza rpida e inexorablemente a
travs de una empresa.
Ms adelante discutiremos la ciencia del contagioso humor con
ms profundidad, primero dirijmonos hacia las implicaciones
claves de nuestro descubrimiento. Si el humor de un lder y su
comportamiento son de hecho aceleradores tan potentes del xito
en los negocios, entonces la primera tarea del lder -ms bien
diramos su tarea primaria- es el liderazgo emocional. Un lder
debe asegurarse no solo de estar regularmente de un humor
optimista, autntico y con alta energa, sino que, a travs de sus
acciones, sus subalternos sientan y acten tambin de esa
manera. Dirigir en busca de resultados financieros comienza,
entonces, con un lder que administra su vida interna para que se
produzca una correcta reaccin en cadena de humor y
comportamiento.
Encauzar nuestra vida interna no es fcil, por supuesto. Para
muchos de nosotros es el reto ms difcil. Y medir con precisin
cmo nuestras emociones afectan a otros puede ser igualmente
difcil. Sabemos de un CEO que tena la certeza de que le vean
como optimista y confiable; sus subalternos directos nos dijeron
que su alegra les pareca tensa, incluso falsa, y sus decisiones,
errticas. A esta desconexin comn la llamamos "Enfermedad del
CEO". La implicacin es que el liderazgo primario demanda ms
que poner una linda cara a diario. Requiere que un ejecutivo
determine, a travs de autorreflexin, cmo su liderazgo
emocional motiva el humor y las acciones de la organizacin, y
luego, con igual disciplina, ajustar su comportamiento.
Esto no quiere decir que un ejecutivo no pueda tener un mal da
o una mala semana: as es la vida. Nuestra investigacin no
sugiere que el buen humor debe estar siempre en un punto alto y
sin parar, bastar con ser optimista, sincero y realista. Pero no hay
manera de escaparse a la conclusin de que un lder debe primero
atender el impacto de su humor y comportamiento antes de entrar
en su amplia lista de responsabilidades crticas. En este artculo,
presentamos un proceso que los ejecutivos pueden seguir para
evaluar cmo otros experimentan su liderazgo y examinamos
maneras de calibrar ese impacto. Pero primero veremos por qu el
humor no es discutido con frecuencia en las oficinas, cmo
funciona el cerebro para hacer contagiosos los humores y lo que
usted debe saber sobre la enfermedad del CEO.

De ninguna manera! De todas manera


El impacto emocional de un lder casi nunca se discute en la
oficina, menos an en la literatura sobre liderazgo y desempeo.
Para la mayora, el "humor" muy personal. Los estadounidenses
no podemos quiera preguntar la edad de quien solicita un trabe
As pues, una conversacin sobre el humor de un ejecutivo puede
ser vista como una invasin de privacidad.
Tambin evitamos hablar del estilo emocional un lder y su
impacto porque, francamente, el tema parece muy suave.
Cundo fue la ltima vez que estudi el humor de un
subordinado como parte de evaluacin de desempeo? Puede
haber aludido a ello: "Su trabajo es afectado por una perspectiva
negativa" o "Su entusiasmo es excelente". Pero sera raro que
mencionara el humor de buenas a primeras, y menos que
discutiera su impacto en los resultados de la organizacin.
Aun as nuestra investigacin sin duda elevar muchas reacciones
de "Ah! Por supuesto". Cualquiera ha tenido alguna vez la
inspiradora experiencia trabajar para un lder dinmico o la
aplastante experiencia de convivir con un jefe agrio. El primero
haca que todo pareciera posible y, como resultado, las metas ms
altas eran alcanzadas, los competidores destrozados y los clientes
ganados. El segundo haca penoso el trabajo.
Nuestra investigacin y la de otros cientficos sociales confirma la
verdad de estas experiencias. Hay, por supuesto, casos aislados
de un jefe brutal que produce resultados brutales. (Ver "Esos
malvados jefes que ganan".) Los estudios son muy numerosos
para mencionarlos aqu, pero en su conjunto muestran que
cuando un lder est de buen humor, la gente a su alrededor ve
todo de forma ms positiva. Eso, a su vez, los vuelve ms
optimistas respecto a alcanzar sus metas, realza su creatividad y
la eficiencia de sus decisiones, y les predispone a ayudar.
Investigaciones de Alice Isen, en Cornell en 1999, por ejemplo,
encontraron que un ambiente feliz provoca eficiencia mental, hace
que la gente mejore su receptividad y comprensin, su uso de
reglas de decisin en problemas complejos, y su flexibilidad de
pensamiento.
Esos malvados jefes que ganan
TODOS CONOCEN A UN JEFE RUDO Y COERCITIVO que, en toda su
apariencia, simboliza la anttesis de la inteligencia emocional pero parece
obtener fabulosos resultados en los negocios. Si el humor de un lder
importa tanto, cmo podemos explicar a esos jefes mezquinos pero
exitosos? Primero examinmoslos de cerca. Solo porque un ejecutivo en
particular sea el ms visible, no significa que lidere la compaa. Un CEO a
la cabeza de un conglomerado podr no tener seguidores de los cuales
hablar, pero las cabezas de divisin son las que lideran a la gente y afectan
los resultados.
Segundo, en ocasiones un lder malvado tiene fortalezas que hacen

contrapeso a su comportamiento custico, pero no atraen tanta atencin en


la prensa de negocios. En sus primeros das en GE, Jack Weich mostr una
mano fuerte al hacer una transformacin radical de la compaa. En ese
momento y en esa situacin, el estilo firme de Weich era apropiado. Lo que
interes menos a los peridicos fue cuando Weich subsecuentemente se
estabiliz en un estilo de liderazgo ms emocionalmente inteligente, en
especial cuando articul una nueva visin para la compaa y moviliz a la
gente para seguirlo.
Hechas las advertencias, volvamos a los lderes corporativos infames, que
parecen haber conseguido excelentes resultados a pesar de su brutal
enfoque al liderazgo. Los escpticos mencionan a Bill Gates como un lder
que se sale con la suya con un estilo spero que, en teora, debera daar
su empresa.
Pero nuestro modelo de liderazgo, que muestra la efectividad de estilos de
liderazgo especficos en situaciones especficas, pone el comportamiento
supuestamente negativo de Gates bajo otra lupa. (El modelo es explicado
en detalle en el artculo "Leadership that gets results", de Harvard Business
Review, marzo-abril 2000). Gates es por excelencia el lder motivado por los
resultados, en una organizacin que ha seleccionado con cuidado a gente
muy talentosa y estimulada. Este estilo aparentemente spero -retando a
los empleados a mejorar su desempeo pasado- puede ser bien efectivo
cuando se trata de empleados competentes, animados y que necesitan poca
direccin, todas ellas caractersticas de los trabajadores de Microsoft. En
resumen, es demasiado fcil para un escptico argumentar contra la
importancia de lderes que manejen su humor, citando un lder spero y
duro que ha alcanzado buenos resultados de negocios a pesar de su mal
comportamiento. Nosotros decimos que hay excepciones a la regla, por
supuesto, y que en algunos casos de negocios especficos un jefe malvado
es lo necesario. Pero en general, los lderes que se comportan como
energmenos deben cambiar o sus humores y acciones eventualmente se
volvern contra ellos.
Muchos lderes cuyos estilos emocionales crean un ambiente
disfuncional son eventualmente despedidos. Por supuesto, esa
nunca es la razn de la que se habla, sino de los malos resultados.
Pero las cosas no tienen que terminar de esa forma. As como un
mal humor puede ser cambiado, de igual forma pueden cambiar
los sentimientos txicos causados por un lder inepto. Una mirada
dentro del cerebro explica por qu y cmo.
La ciencia del humor
Una creciente ola de investigacin del cerebro humano prueba
que, para bien o para mal, el humor de un lder afecta las
emociones de quienes le rodean. La razn estriba en lo que los
cientficos llaman la naturaleza de asa abierta del sistema lmbico
del cerebro, nuestro centro emocional. Un sistema de asa cerrada
se autorregula, mientras que uno abierto depende de fuentes
externas para manejarse. En otras palabras, dependemos de las
conexiones con otros para determinar nuestro humor. El sistema
lmbico de asa abierta fue un diseo ganador en la evolucin,
porque hace posible a la gente ir al rescate emocional de otros,

permitiendo as a una madre calmar a su nio que llora, por


ejemplo.
El diseo de asa abierta sirve el mismo propsito que miles de
aos atrs. Investigaciones efectuada las unidades de cuidado
intensivo muestran, por e po, que la presencia confortante de
otro no solo la presin arterial del paciente sino que tambin que
a la secrecin de cidos grasosos que bloquea arterias. Otro
estudio encontr que tres o ms incidentes de estrs intensivo en
un ao (por ejemplo, problemas financieros serios, un despido o
un divorcio) triplican la probabilidad de muerte en hombres de
mediana edad socialmente aislados, pero no impacta hombres con
muchas relaciones cercanas.
Los cientficos describen el asa abierta como "regulacin lmbica
interpersonal"; una persona transmite seales que pueden alterar
los niveles hormonales, funciones cardiovasculares, ritmos de siincluso funciones inmunes, dentro del cuerpo de. Es as como las
parejas pueden desatar descargas positivas en el cerebro del otro,
creando un sentimiento afectuoso y agradable. Pero en todos los
aspectos de nuestra vida social, nuestras fisiologas se relacionan.
Nuestro diseo de asa abierta permite a otros cambiar nuestra
fisiologa y, as, nuestras emociones.
A pesar de que el asa abierta es parte de nuestra vida, no lo
notamos. Los cientficos han captura sintona de las emociones en
un laboratorio al medir la fisiologa -como el latido del corazn- de
dos personas que conversan animadamente. Al empezar
interaccin, sus cuerpos operan a ritmos diferentes. Pasados 15
minutos, los perfiles fisiolgicos de sus cuerpos se ven
notablemente similares.
Los investigadores han visto una y otra vez las emociones se
diseminan irresistiblemente de esta forma siempre que hay gente
junta. Desde 1981, los psiclogos Howard Friedman y Ronaid
Riggio encontraron que incluso una expresin completamente no
verbal de una puede afectar a la otra. Por ejemplo si tres
desconocidos se sientan en silencio frente a frente durante un
minuto o dos, el ms expresivo emocionalmente transmite su
humor a los otros dos, sin una sola palabra de por medio.
Lo mismo sucede en una oficina, sala de juntas o piso de ventas;
los miembros del grupo inevitablemente "atrapan" los
sentimientos del otro. En 2000 Caroline Bartel, en la Universidad
de Nueva York y Richard Saavedra, en la Universidad de Michigan
encontraron que en 70 equipos de trabajo de diversas industrias,
las personas reunidas terminaban compartiendo sus humores
-bueno o malos- en un lapso de dos horas. Un estudio peda a
equipos de enfermeras y contadores monitorear su humor rante
semanas; se descubri que sus emociones juntas y eran muy
independientes de las tareas del equipo. As pues, los grupos,
como los individuos, van en montaas rusas emocionales,

compartiendo todo, desde los celos hasta la angustia y la euforia.


(Ver "Sonre y el mundo sonreir contigo".)
Los humores que empiezan arriba tienden a moverse ms
rpidamente porque todos miran al jefe. Toman pistas
emocionales de l. Incluso cuando el jefe no est altamente visible
(por ejemplo, aquel que trabaja a puerta cerrada en el piso
superior), su actitud afecta el humor de sus subalternos directos y
un efecto domin pasa por toda la compaa.

Sonre y el mundo sonreir contigo


RECUERDAN ESE VIEJO CLICH? No est muy lejos de la verdad. Tal como
hemos mostrado, el humor contagioso es un fenmeno neurolgico real,
pero no todas las emociones se diseminan con la misma facilidad. En 1999,
un estudio de Sigal Barsade en la Escuela de Administracin de Yale mostr
que entre los equipos de trabajo, la alegra y la cordialidad se diseminaron
fcilmente, mientras que la irritacin lo hizo con menos rapidez y la
depresin, mucho menos. No es una sorpresa que la risa sea la ms
contagiosa de todas las emociones. Al escuchar una carcajada, es casi
imposible no rer o sonrer. Esto se debe a que algunos circuitos de asa
abierta del cerebro estn diseados para detectar sonrisas y risas,
hacindonos responder. Los cientficos teorizan que esta dinmica est
cimentada en nuestro cerebro desde hace milenios porque las sonrisas y las
risas ayudaban a hacer alianzas, ayudando as a la supervivencia de la
especie. La principal implicacin de esto para los lderes que toman la tarea
primaria de manejar sus humores y los humores de otros es esta: el humor
acelera un ambiente alegre. Pero as como con el humor del lder en
general, el humor debe estar a tono con la cultura organizacional y su
realidad. Las sonrisas y las risas, diramos, son solo contagiosas cuando son
genuinas.
Traigan un mdico para el jefe
Si el humor del lder es tan importante, no debera siempre estar
de buenas? S, pero el humor de un jefe tiene el mayor impacto
en el desempeo cuando es enrgico y moderno. Pero tambin
debe estar a tono con quienes le rodean. A esta dinmica la
llamamos resonancia. (Ver "Algrese, con cuidado".)
Encontramos que un alarmante nmero de lderes no saben si
tienen resonancia en su organizacin. Ms bien, sufren la
enfermedad del CEO; ignoran por completo cmo su humor y sus
acciones son vistos por la organizacin. No es que a los lderes no
le importe el tema, a la mayora s. Pero asumen incorrectamente
que pueden descifrar esto por s solo:
Peor an, piensan que si estn dando un efecto negativo, alguien
se los dir. Se equivocan.
Tal como explica un CEO de nuestra investigacin "Siento que no
me dicen la verdad. Puedo sentir me esconden informacin o

camuflan datos importantes. No mienten, pero tampoco me dicen


todo lo que debo saber. Siempre estoy adivinando".
La gente no dice a los lderes toda la verdad sobre su impacto
emocional por varias razones. A veces temen portar malas
noticias y sufrir una represalia. Algunos sienten que no es su
tarea comentar sobre u tema tan personal. Otros ni se dan cuenta
de que lo que realmente quieren discutir es los efectos
emocionales del lder, eso les parece muy vago. Cualquiera que
sea el motivo, el CEO no puede confiar en que sus subalternos le
den espontneamente el panorama completo.
Actuando
El proceso que recomendamos para el autodescubrimiento y
reinvencin personal no es modernsimo ni nacido de la psicologa
pop, como muchos programas de autoayuda que se ofrecen en
estos das los ejecutivos. Ms bien, se basa en tres corrientes de
investigacin sobre cmo los ejecutivos pueden mejorar sus
capacidades de IE que estn ms cerca de un liderazgo efectivo.
(Vase www.eiconsortium.org para ms detalles.) En 1989, uno
de nosotros (Richard Boyatzis) comenz a trabajar en este cuerpo
de investigacin para disear un proceso de cinco pasos y, desde
entonces, miles de ejecutivos lo ha seguido con xito.
Al contrario de otras formas de entrenamiento, la nuestra se basa
en ciencia cerebral. Las habilidades emocionales de una persona
-la actitud y las destrezas con las que alguien ve el trabajo y la
vida- no estn fijadas genticamente, como el color de los ojos o
de la piel. Aunque de alguna manera bien podra estarlo, pues
estn arraigadas bien profundamente en nuestra neurologa.
Las habilidades emocionales de una persona tienen, de hecho, un
componente gentico. Los cientficos han descubierto, por
ejemplo, el gen de la timidez -que no es una caracterstica de
humor en si misma pero puede hacer que una persona est
constantemente callada, lo cual algunos "leern" como un humor
bajo-. Otra gente es alegre ms all de lo natural; es decir, su
algaraba parece fuera de lo no mal hasta que conocemos a sus
energticos padres. Como explicaba un ejecutivo: "Todo lo que s
es que desde que era un beb he sido feliz. A algunos les molesta,
pero no podra ponerme triste aunque lo intentara. Y mi hermano
es exactamente igual; vio el lado positivo de la vida incluso
durante su divorcio".
A pesar de que las habilidades emocionales son en parte innatas,
la experiencia juega un papel mayor en cmo se expresan los
genes. Un beb feliz cuyos padres mueren o que es abusado
fsicamente crecer para ser un adulto melanclico. Un nio
irritable podr convertirse en un adulto feliz luego de descubrir
una vocacin que le satisfaga. Aun as, la investigacin sugiere
que nuestro rango de habilidades emocionales est relativamente

fijo a la mitad de nuestros 20 aos y que nuestros


comportamientos correspondientes son, para ese entonces,
hbitos bien enraizados. Ese es el detalle: cuanto ms actuemos
de una cierta forma -felices, deprimidos o irritables- ms
seguiremos sintindonos y actuando as.
Por eso es que la IE importa tanto para un lder. Un lder
emocionalmente inteligente puede monitorear su humor mediante
la autoconciencia, cambiarlo para mejorar a travs del
automanejo, comprender su impacto por medio de la empata y
actuar en forma que mejore el humor de otros dirigiendo las
relaciones.

Algrese, con cuidado


EL BUEN HUMOR ALIENTA EL BUEN DESEMPEO, pero no tiene sentido que
un lder sea ms alegre que un pjaro al desatar el alba si las ventas van en
picada o el negocio no anda bien. Los ejecutivos ms efectivos muestran un
humor y un comportamiento que corresponden con la situacin del caso,
con una saludable dosis de optimismo. Respetan cmo se sienten otros,
incluso si estn melanclicos o vencidos, pero tambin modelan la situacin
para que avance con esperanza y humor. Este tipo de desempeo, que
llamamos resonancia, se basa en los cuatro componentes de la inteligencia
emocional (IE) en accin.
Autoconciencia, quizs la ms emocional de las competencias de la IE, es
la habilidad para leer sus propias emociones. Permite a las personas
conocer sus fortalezas y limitaciones, y sentirse seguras sobre su propio
valor. Los lderes resonantes usan la autoconciencia para ajustar su humor
con precisin e intuitivamente saben cmo afectan a los otros.
Automanejo es la habilidad para controlar sus emociones y actuar con
honestidad e integridad de manera confiable y adaptable. Los lderes
resonantes no dejan que su mal humor ocasional se haga cargo del da;
usan el automanejo para dejarlo fuera de la oficina o para explicar la fuente
de ese humor de una forma razonable, para que las personas sepan de
dnde viene y cunto podr durar.
Conciencia social. Incluye las capacidades bsicas de empata e intuicin
organizacional. Los ejecutivos que tienen conciencia social hacen ms que
percibir las emociones de la gente, muestran que les importa. Ms an, son
expertos en leer las corrientes de la poltica organizacional. As, los lderes
resonantes a menudo comprenden con precisin cmo sus palabras y
acciones hacen sentir a otros, y son lo suficientemente sensitivos como para
cambiarlos cuando el impacto es negativo.
El manejo de relaciones, la ltima de las competencias de la IE, incluye
las habilidades para comunicarse con claridad y convencimiento, desarmar
conflictos y construir lazos personales fuertes. Los lderes resonantes usan
estas habilidades para expandir su entusiasmo y .solucionar desacuerdos, a
men con humor y amabilidad.
As como es efectivo, el liderazgo resonante es escaso, mucha gente sufre
por lderes disonantes con humores txicos y comportamientos enojosos
que hunden el barco hasta que llega un lder realista y esperanzador a
reparar la situacin Considere lo que sucedi recientemente en una divisin

experimental de la BBC, el gigante britnico de los medios. Aunque los 200


periodistas y editores de la divisin haban dado su mejor esfuerzo, la
gerencia decidi cerrarla. El cierre en s mismo era bastante malo, pero la
comunica brusca y contenciosa del ejecutivo enviado a dar las noticias al
equipo provoc algo ms que la frustracin esperada. La gente estaba
furiosa, tanto con la decisin como con el porte de esta. El humor irritable
del ejecutivo y su forma de dar noticia crearon una atmsfera tan
amenazante que debi mar a seguridad para salir de la sala.
Al da siguiente, otro ejecutivo visit al mismo equipo. Su humor era
sombro y respetuoso, as como su comportamiento.
Habl de la
importancia del periodismo para el dinamismo de la sociedad y del llamado
que los haba reunido a este campo en primer lugar. Les record que nadie
se hace periodista enriquecerse, que como profesin sus finanzas han sido
siempre marginales, les dijo que la seguridad del trabajo es es y que est
en funcin de las grandes mareas econmicas. Record una poca en su
propia carrera en que le haban despedido y cmo luch para encontrar un
nuevo puesto, y de como haba permanecido fiel a la profesin. Finalmente,
les dese suerte en su carrera.
Cul fue la reaccin de la que el da anterior era una turba furiosa? Cuando
este lder resonante termin de hablar, los empleados le vitoreaban.
El siguiente proceso de cinco pasos est diseado para
reconectar
el
cerebro
hacia
comportamientos
ms
emocionalmente inteligentes. El proceso comienza imaginndose
su yo ideal y luego entendindose con su yo real, tal y como otros
lo ven. El prximo paso es crear un plan tctico para salvar el
espacio entre lo ideal y lo real, y luego de eso, practicar esas
actividades. Concluye creando una comunidad de colegas y familia
-llmelos impulsadores de cambio- para mantener el proceso con
vida. Veamos los pasos en detalle.
QUIN QUIERO SER? Sofa, una alta ejecutiva de una
compaa noreuropea de telecomunicaciones, saba que
necesitaba comprender cmo su liderazgo emocional afectaba a
los otros. Cuando se senta estresada, tenda a comunicarse mal y
asumir el trabajo de sus subordinados para que saliera "correcto".
Ir a seminarios de liderazgo no haba cambiado sus hbitos, ni
tampoco leer libros de gerencia.
Cuando Sofa vino a nosotros, le pedimos que se imaginara en
ocho aos como una lder efectiva y que escribiera una descripcin
de un da tpico. "Qu estara haciendo? En dnde vivira?
Quin estara all? Cmo se sentira?" La apremiamos a
considerar sus valores ms profundos y sus sueos ms anhelados
y a explicar cmo esos ideales se haban convertido en parte de su
vida.
Ella se vea liderando su propia compaa, empleando a diez
colegas. Disfrutaba una relacin abierta con su hija y tena
vnculos de confianza con sus amigos y compaeros de oficina. Se
vea como una lder y madre relajada y feliz, amorosa y
alentadora de quienes la rodeaban.

En general, Sofa tena un bajo nivel de autoconciencia. Pocas


veces poda sealar por qu tena problemas en casa y en la
oficina. Todo lo que poda decir era: "Nada funciona bien". Este
ejercicio, que la oblig a ver cmo sera su vida si todo estuviera
bien, le abri los ojos hacia las cosas que hacan falta en su estilo
emocional. Pudo ver el impacto que tena en la vida de otros.
QUIN SOY AHORA? En el prximo paso del proceso de
descubrimiento, usted va a ver su estilo de liderazgo como los
otros lo ven. Esto es tanto difcil como peligroso. Difcil, porque
pocos tienen las agallas de decir al jefe o colega cmo es en
realidad. Peligroso, porque esa informacin puede doler o incluso
paralizar. Un poco de ignorancia sobre cmo somos no es siempre
malo: los mecanismos de defensa del ego tienen sus ventajas.
Investigaciones de Martin Seligman muestran que la gente con
alto desempeo por lo general se siente ms optimista sobre s
misma y sus posibilidades que quienes tienen un desempeo
promedio. Ver la vida color de rosa de hecho, inyecta entusiasmo
y energa que hace alcanzable lo inesperado y lo extraordinario. El
dramaturgo Henrik Ibsen llamaba a esas autodelusiones "mentiras
vitales", calmantes que nos permiten crer en nosotros para
enfrentar un mundo desalentador.
Pero la autodelusin debe venir en dosis pequen mas. Los
ejecutivos deberan buscar sin descanso verdad sobre ellos
mismos, en especial porque de dos modos con seguridad estar
diluida cuando la oiga. Una manera de obtener la verdad es tener
una actitud en extremo abierta a las crticas. Otra es buscar
retroalimentacin negativa, incluso fomentando a colega o dos
para que hagan de abogados del dial:
Tambin recomendamos enfticamente recoger retroalimentacin
del mayor nmero posible de personas, incluyendo jefes,
compaeros y subordinados. La retroalimentacin de los dos
ltimos es especialmente til; puesto que predice con ms
precisin la efectividad de un lder a dos, cuatro e incluso siete
aos plazo, aseguran estudios de Glenn McEvoy, en Utah State, y
Richard Beatty, en la Universidad de Rutgers.
Por supuesto, una retroalimentacin de 360 grados no solicita a
la gente evaluar su humor, acciones e impacto. Pero s revela
cmo la gente le ve. Por ejemplo, cuando alguien evala qu tan
bien escucha, en realidad est considerando cuan bien cree que
usted le escucha. Cuando la retroalimentacin pide una evaluacin
sobre efectividad de entrenamiento, las respuestas muestran si las
personas piensan que usted les entiende y se preocupa por ellas.
Cuando la evaluacin recoge baja puntuacin apertura hacia
nueva ideas, significa que piensan que usted es inaccesible,
inalcanzable o ambas cosas. En suma, todo lo que necesita saber
sobre una retroalimentacin de 360 grados, si la busca.

Una ltima cosa sobre este segundo paso. Es crucial identificar


su debilidad, por supuesto. Pero enfocarse solo en ella puede ser
desesperanzador. Por eso es tan importante, o incluso ms
todava, comprender sus fortalezas. Conocer en dnde su yo real
coincide con su yo ideal le dar la energa positiva necesaria para
seguir adelante en el siguiente paso del proceso.
CMO VOY DE AQU A ALL? Una vez que sabe quin quiere
ser y lo ha comparado con cmo otros ven, necesita idear un plan
de accin. Para Sofa, esto; signific planear una mejora real en su
nivel de autoconciencia. As que solicit a cada miembro de equipo
laboral que la retroalimentara -semanal y annimamente, por
escrito- sobre su humor y desempeo y su impacto en ellos.
Tambin se comprometi a relizar tres trabajos duros pero
alcanzables: pasar una hora al da reflexionando sobre su
comportamiento, en un diario; tomar una clase de dinmica
grupal en una universidad local, y contar con el apoyo de un
colega de confianza como entrenador informal.
Considere cmo complet Juan este paso. Es un ejecutivo de
mercadeo de la divisin latinoamericana de una empresa de
energa y fue encargado de hacer crecer a la compaa en su pas
natal, Venezuela, as como en toda la regin, un trabajo que
requera de l hacer las veces de entrenador y visionario, con una
perspectiva
optimista
y
alentadora.
Sin
embargo,
la
retroalimentacin de 360 grados revel que Juan era visto como
intimidante y enfocado en s mismo. Muchos de sus subalternos
inmediatos le consideraban un grun, imposible de complacer en
los peores momentos, emocionalmente agotador en los mejores.
Identificar este espacio permiti a Juan disear un plan con
pasos manejables para mejorar. Saba que deba pulir sus poderes
de empata si quera desarrollar un estilo de entrenador, as que se
comprometi a efectuar varias actividades que le permitiran
practicar esa destreza. Por ejemplo, decidi conocer mejor a sus
subordinados; si conoca ms de ellos, pensaba, sera ms capaz
de ayudarles con sus metas. Hizo planes de verse fuera de la
oficina con cada uno de ellos, para que tuvieran ms comodidad
para revelar sus sentimientos.
Juan tambin se apoy en reas fuera de la oficina para forjar
esos vnculos que le faltaban: se ofreci para entrenar al equipo
de ftbol de su hija y hacer voluntariado en un centro local de
crisis. Ambas actividades le ayudaron a experimentar cuan bien
conoca a otros y a probar nuevos comportamientos.
De nuevo, veamos cmo trabaja la ciencia cerebral. Juan trataba
de superar comportamientos arraigados. Traerlos a la
autoconciencia era un paso crucial para cambiarlos. Conforme
prestaba ms atencin, las situaciones que surgan -al escuchar a
un colega, entrenando ftbol o hablando por telfono con alguien
que necesitaba ayuda- se convirtieron en estmulos para romper

viejos hbitos y probar nuevas respuestas.


Esta forma de hacer un cambio de hbitos es neural y
perceptual. Investigadores de la Universidad de Pittsburgh y de la
Universidad Carnegie Melln han mostrado que mientras nos
preparamos mentalmente para una tarea, activamos la corteza
prefrontal, es decir, la parte del cerebro que nos mueve a la
accin. A mayor activacin previa, mejor haremos esa tarea.
Tal preparacin mental es importante cuando tratamos de
reemplazar un hbito viejo por uno mejor. Como descubri el
neurocientfico Cameron Crter, de la Universidad de Pittsburgh, la
corteza prefrontal se torna particularmente activa cuando una
persona se prepara para realizar una respuesta habitual. La
corteza prefrontal estimulada marca el enfoque del cerebro en lo
que va a suceder. Sin esa estimulacin, una persona repetir
rutinas probadas una y otra vez, pero indeseables. El ejecutivo
que no escucha, de nuevo volver a interrumpir a su subordinado;
un lder despiadado volver a lanzar otro ataque de crticas,
etctera, etctera. Por eso la agenda de aprendizaje es tan
importante. Sin ella, literalmente no tendremos la fuerza cerebral
para cambiar.
CMO HACEMOS QUE EL CAMBIO PERMANEZCA? Hay que
practicar. De nuevo, la razn est en el cerebro. Se necesita hacer
y rehacer, una vez y otra, para romper los viejos hbitos neurales.
Un lder debe ensayar un nuevo comportamiento hasta que sea
automtico; es decir, hasta que lo haya dominado al nivel del
aprendizaje implcito. Solo entonces el nuevo cableado
reemplazar al viejo.
Aunque es mejor practicar los nuevos comportamientos, como lo
hizo Juan, a veces tenerlos en mente bastar. Tome el caso de
Tom, un ejecutivo que quera cerrar la brecha entre su yo real
(percibido por colegas y subordinados como fro y duro) y su yo
ideal (un visionario y entrenador).
El plan de aprendizaje de Tom inclua encontrar oportunidades
para volver atrs y entrenar a sus empleados ms que ahorcarlos
cuando senta que se equivocaban. Tom tambin comenz a pasar
momentos ociosos, mientras conduca su auto a la oficina,
pensando cmo manejar los encuentros que tendra durante el
da. Una maana, en ruta a un desayuno con un empleado que
pareca estar echando a perder un proyecto, Tom elabor un
escenario positivo en su mente. Hizo preguntas y escuch para
asegurarse de que entenda totalmente la cuestin antes de tratar
de resolver el problema. Anticip que se sentira impaciente y
ensay cmo resolvera estos sentimientos.
Estudios del cerebro confirman los beneficios de esa tcnica de
visualizacin: imaginar algo en un detalle vivido puede echar
fuego a las mismas clulas cerebrales que estn involucradas con

hacer esa actividad. El nuevo cableado del cerebro parece ir a su


ritmo, reforzando conexiones incluso cuando apenas repetimos la
secuencia en nuestras mentes. As que para aliviar el miedo
asociado con tratar formas riesgosas de liderar, primero debemos
visualizar algunos escenarios probables. Hacerlo nos lleva a sentir
menos incmodos cuando ya comenzamos a poner las nuevas
habilidades en prctica.
Experimentar con nuevos comportamientos y aprovechar
oportunidades dentro y fuera de la oficina para practicarlas -as
como usar mtodos como los ensayos mentales- eventualmente
disparan en nuestros cerebros las conexiones neurales necesarias
para que el cambio genuino suceda. An as, el cambio perdurable
no sucede a travs de experimentacin y poder cerebral solo.
Necesitamos ayuda de nuestros amigos
QUIN ME PUEDE AYUDAR? El quinto paso en proceso de
autodescubrimiento y reinvencin personal es crear una
comunidad de apoyo. Tome, por ejemplo, a los gerentes de
Unilever que formaron g pos de aprendizaje como parte de su
proceso de desarrollo ejecutivo. Al principio se reunan para
discutir sus carreras y cmo lograr liderazgo. Pero como tambin
deban discutir sus sueos y sus metas de aprendizaje, pronto se
dieron cuenta de que estaban discutiendo tanto su trabajo como
sus vidas personal. Desarrollaron una fuerte confianza mutua y
comenzaron a apoyarse unos a otros en busca de
retroalimentacin sincera al tiempo que trabajaban en reforzar
sus habilidades de liderazgo. Cuando esto sucede, compaa se
beneficia de un desempeo ms fuerte
No podemos mejorar nuestra inteligencia emocional o cambiar
nuestro estilo de liderazgo sin la ayuda de otros. No solo
practicamos con otras personas sino que tambin confiamos en
ellas para crear ambiente seguro en el cual experimentar.
Necesitamos retroalimentacin sobre cmo nuestras acciones
afectan a otros y para evaluar nuestro progreso en nuestra
agenda de aprendizaje.
De hecho, quizs paradjicamente, en el proceso autodirigido de
aprendizaje nos apoyamos en otros en cada paso -desde articular
y refinar nuestro ideal y compararlo con la realidad hasta la
evaluacin final que afirma nuestro progreso-. Quienes nos
rodean nos ofrecen el contexto en el cual ente demos nuestra
mejora y comprenden la utilidad lo que estamos enseando.
El humor sobre la materia
Cuando decimos que manejar su humor y los humores de sus
seguidores es la tarea del liderazgo primario, con certeza no
queremos sugerir que el humor todo lo que importa. Como hemos
hecho notar, sus acciones son crticas, y el humor y las acciones
juntas deben estar a tono con la organizacin y con la realidad. De

forma similar, reconocemos todos los otros retos que un lder debe
alcanzar, desde la estrategia y las contrataciones hasta el
desarrollo de nuevos productos. Todo es parte del trabajo.
Pero visto como un todo, el mensaje enviado por investigaciones
neurolgicas, psicolgicas y organizaciones es sorprendente en su
claridad. El liderazgo emocional es la llama que enciende el
desempeo una compaa, creando una hoguera de xito o
paisaje de cenizas.

Resonancia en tiempos de crisis


CUANDO NOS REFERIMOS AL HUMOR DE UN LDER, nunca se exagera al
hablar de lo importante de la resonancia. Mientras la investigacin seala
que los lderes deben ser positivamente enrgicos, su comportamiento debe
estar enraizado en realismo, en especial cuando enfrenta una crisis.
Considere la reaccin de Bob Muiholland, vicepresidente snior y jefe del
grupo de relaciones con el cliente de Merrill Lynch, a los ataques terroristas
en Nueva York. El 11 de septiembre de 2001, Muiholland y su equipo en el
Two Worid Financial Center sintieron el edificio mecerse, luego vieron cmo
sala humo de un enorme hueco en el edificio directamente frente a ellos. La
gente comenz a entrar en pnico: algunos corran frenticamente de
ventana en ventana.
Otros estaban paralizados de miedo. Aquellos con familiares que trabajaban
en el Worid Trade Center sentan terror por su seguridad. Muiholland saba
que deba actuar: "Cuando hay una crisis, uno debe ensear el camino a la
gente, paso a paso, y asegurarse de que uno est tomando en cuenta sus
preocupaciones".
Comenz por dar a las personas la informacin que necesitaban para
"descongelarse". Averigu, por ejemplo, en cules pisos trabajaban los
familiares de los empleados y les asegur que tendran tiempo suficiente de
escapar. Luego calm a quienes estaban en pnico, uno a uno. "Vamos a
salir de aqu en este momento -dijo calladamente-, y ustedes vienen
conmigo. No tomaremos el ascensor, sino las escaleras." Permaneci
calmado y decidido, pero no minimiz las reacciones emocionales de su
gente. Gracias a l, todos escaparon antes de que colapsaran las torres.
El liderazgo de Muiholland no termin ah. Luego de reconocer que esta
situacin afectaba a todos los clientes personalmente, l y su equipo
idearon una manera para que los consultores financieros se comunicaran
con sus clientes a un nivel emocional. Llamaron a cada cliente para
preguntar: "Cmo est usted? Estn bien sus familiares? Cmo se
siente?" Como explica Muiholland: "No haba manera de seguir como si
nada. La primera cosa del 'negocio' era decir a los clientes que de verdad
nos importan".
Bob Muiholland desarroll con mucho coraje una de las tareas emocionales
ms difciles del liderazgo: se ayud a s mismo y a su gente a encontrar un
significado frente al caos y la locura. Para hacerlo, primero se adapt y
expres la realidad emocional comn. Por eso la direccin que luego articul
reson al nivel de las agallas. Sus palabras y sus acciones reflejaron lo que
la gente senta en sus corazones.
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Daniel Goleman (goleman@javanet.com) es copresidente del Consorcio para la


Investigacin de la Inteligencia Emocional en las Organizaciones, con base en la Gradate
School of Professional and Applied Psychology de la Universidad de Rutgers en Nueva
Jersey Richard Boyatzis (reb2@weatherhead.cwru.edu) es jefe del departamento de
comportamiento organizacional de la Weatherhead School of Management de la Case
Western Reserve University en Cleveland. Annie McKee (anniemckee1@aol.com) pertenece
a la facultad de la Gradate School of Education de la Universidad de Pennsylvania y dirige
servicios de liderazgo para el Grupo Hay en Filadelfia. Ellos son los autores de Primal
Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Para ms detalles vea la seccin
de Libros.

Tomado de: Revista INCAE. -- Vol. 12, no. 2 (sep., 2002) p. 1222.