La motivacion

Resumen: Teoria de las necesidades. Teoria de la equidad. Teoria de la expectativa. Teoria del
reforzamiento. Teoria de las metas. Ciclo motivacional. Diferencia entre motivacion y
satisfaccion. Tecnicas de la motivacion. Influencia del grupo en la motivacion. Importancia del
gerente en la motivacion. Enfoque de sistemas y contingencias en la motivacion.
La motivacin

Indice
1. Introduccin
2. Desarrollo
3. Teora de las necesidades
4. Teora de la equidad
5. Teora de la expectativa
6. Teora del reforzamiento
7. Teora de las metas
8. Ciclo motivacional
9. Diferencia entre motivacin ysatisfaccin
10. Tcnicas de la motivacin
11. Influencia del grupo en lamotivacin
12. Importancia del gerente enla motivacin
13. Enfoque de sistemas ycontingencias en la motivacin
14. Conclusin
1. Intoduccin
En la presente Monografa trataremos de explicar en forma ordenada elestudio realizado
acerca del tema "LA MOTIVACION" elegido por comnacuerdo de los integrantes de este
equipo.
Para la realizacin del trabajo nos proponemos analizar los conceptos de laMotivacin y su
influencia en el ambiente laboral dentro de la organizacin.
Nuestros objetivos para poder llevarlo a cabo son:

Describir y analizar la influencia de la motivacin en las empresas y organizaciones

como clave del xito para mejorar el ambiente laboral.

Desarrollar y analizar las teoras.

Especificar cules son los beneficios de su influencia.

Y por ltimo describir cmo afecta a las empresas dicha motivacin laboral.

2. Desarrollo
Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin seenfrentaron al
concepto de la motivacin.
Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste conceptoabarca, pero es
bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores conrespecto a l.

"La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte yse comporte de una
determinada manera. Es una combinacin de procesosintelectuales, fisiolgicos y psicolgicos
que decide, en una situacin dada,con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la
energa." (1)
"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana enun sentido particular
y comprometido."(2)
"La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia seriede impulsos, deseos,
necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, querealizan cosas con las
que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir alos subordinados a actuar de
determinada manera."(3)
(1) Solana, Ricardo F..Administracin de Organizaciones. Ediciones InterocenicasS.A. Buenos
Aires, 1993. Pg. 208
(2) Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administracin6a. Edicin.
Editorial Pearson. Mxico, 1996. Pg. 484
(3) Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global11. Edicin.
Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1999. Pg. 501
Al parecer coinciden en que la motivacin es un proceso o una combinacinde procesos como
dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en laconducta de las personas.
Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografa se harreferencia a la fuente de
los mismos, puede decirse que la motivacin es lacausa del comportamiento de un organismo,
o razn por la que un organismo llevaa cabo una actividad determinada.
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientescomo los
inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa,establecen un nivel de motivacin
primario, que se refiere a la satisfaccinde las necesidades elementales, como respirar, comer
o beber, y un nivelsecundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto.
Sesupone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse lossecundarios.
El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarquamotivacional en seis niveles
que, segn l explicaban la determinacin delcomportamiento humano; pero ms adelante nos
referiremos a ste.
En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron aparecieron endistintos contextos
histricos valen destacar las siguientes:
En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de laAdministracin Cientfica se
deca que la forma de motivar a los trabajadoresera mediante un sistema de incentivos
salariales; o sea que cuanto ms producanlos trabajadores, ms ganaban.
Para esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el inters econmico(homo
economicus; entendindose por este concepto al hombre racional motivadonicamente por la
obtencin de mayores beneficios).
A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto queabarca tanto la
parte econmica como la intelectual, espiritual, etc.
En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza laexistencia del
hombre econmico, para ellos la clave determinante de laproductividad es "la situacin social";

la cual abarcara el gradode satisfaccin en las relaciones internas del grupo el grado de
satisfaccinen las relaciones con el supervisor el grado de participacin en las decisionesy el
grado de informacin sobre el trabajo y sus fines.
Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que Mayonunca analiz
el papel jugado por los sindicatos. Adems pensamos que tantolas escuelas clsicas como la
escuela de la Relaciones Humanas simplifican a lamotivacin en un solo factor, ya sea por el
dinero o las relaciones humanas.
Mc Gregor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identificdos series de
supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominadaTeora X, la cual
sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en loque sea posible, prefiriendo ser
dirigidas y no tener responsabilidades, dandouna importancia secundaria al trabajo; y por el
otro a una segunda seriedenominada Teora Y, siendo sta ms optimista, ya que considera
que laspersonas quieren trabajar por s mismas y pueden derivar satisfaccin de sutrabajo;
teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar suimaginacin, ingenio y
creatividad a los problemas de la organizacin.
Al hacer una perspectiva contempornea a cerca de la motivacin, nosencontramos con que
Landy y Becker han clasificado diversos enfoques modernoscon respecto a esta teora,
creando as cinco categoras, las cuales son:
3. Teora de las Necesidades:
Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidasgratificantes, en particular con
relacin a su trabajo.
El siguiente esquema ilustra la teora motivacional de las necesidades:
Existen diversas teoras de las necesidades, las cuales se citarn en elorden que cremos
conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opinionessobre las mismas.
La jerarqua de las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de motivacinpor la cual las
personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos denecesidades clasificadas con cierto
orden jerrquico.
Necesidades
De
Autorrealizacin Necesidades
Secundarias
Necesidades de estima
Necesidades sociales o de pertinencia
Necesidades de seguridad Necesidades
Primarias
Necesidades fisiolgicas
Teora de los dos factores de la motivacin: Esta es la teoradesarrollada por Frederick
Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cualse dice que tanto la satisfaccin como la

insatisfaccin laboral derivan dedos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los
factores higinicoso de insatisfaccin, y por el otro a los motivantes o satisfactores.
A continuacin realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, amodo de
comparacin con la pirmide que Maslow describi.
MOTIVACIONES
HIGINICOS
En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a losfactores higinicos como no
satisfactorios, no estamos completamente deacuerdo; debido a que consideramos que tanto el
salario, como la seguridadlogran la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas, (medios
necesariospara obtener una digna condicin de vida), que como bien las sealaba
Maslowseran necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerrquicosuperior.
Teora ERG: Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estabade acuerdo con
Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores podacalificarse en una jerarqua de
necesidades.
Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dospuntos:
En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras:
o

Existenciales (las mencionadas por Maslow)

De relacin (relaciones interpersonales)

De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se venfrustradas, las
necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estabansatisfechas.
Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que alsatisfacer la
necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Ademsconsideraba que las
personas ascendan constantemente por la jerarqua de lasnecesidades, en cambio para
Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmidede las necesidades, de tiempo en tiempo
y de circunstancia en circunstancia.
Teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora quelas personas
motivadas tienen tres impulsos:
o

La necesidad del Logro

La necesidad del Poder

La necesidad de Afiliacin

El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a

otra. Segn las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad delogro tiene cierta
relacin con el grado de motivacin que poseen las personaspara ejecutar sus tareas laborales.
La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan unaestrecha asociacin
con los dems.

La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quieretener sobre su

situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la formaen que las personas manejan
tanto el xito como el fracaso.
Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosindel poder
particular, puede resultar un motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factormotivante.
Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos,actrices o deportistas)
que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortunase quejan de la intromisin en su
vida, la cual disminuye de alguna manera susensacin de poder o control.

Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teorasanteriores muestran la
satisfaccin de algunas necesidades ms importante quelas personas han conseguido alcanzar
a lo largo del tiempo.
En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado desatisfaccin,
comparando de manera conciente sus necesidades y circunstancias.
Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una mismapersona, a travs
del tiempo.
A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a losgerentes de WaltMart que aplican las diferentes teoras de las necesidades.
4. Teora de la Equidad :
El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacinindividual en cuanto a la
equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trminoequidad se define como la porcin
que guarda los insumos laborales delindividuo y las recompensas laborales. Segn esta teora
las personas estnmotivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo
con elesfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas
comparndolascon las recompensas que otros reciben.
5. Teora de la expectativa:
En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre laconducta en las
organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de lasexpectativas:
o

La conducta es determinada por una combinacin de factores

correspondientes a la persona y factores del ambiente.

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la

organizacin.

Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas
que dicha conducta conducir a un resultado deseado.

stos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta

de tres componentes:

1. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas

esperan ciertas consecuencias de su conducta.
2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia
o poder para motivar, concreta, que vara de una persona
a otra.
3. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto
al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su
conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de
obtener un resultado que sea valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia
de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms
realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el
concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la
administracin por objetivos.
Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su
debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las
percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en
diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que
los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo.
Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de
aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivacin es
mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques.
6. Teora del Reforzamiento:
Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica quelos actos pasados de
un individuo producen variaciones en los actos futurosmediante un proceso cclico que puede
expresarse as:
A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora:
"Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto,
es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas sueleser repetida,
mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiendea no ser repetida."(4)
7. Teora de las Metas:
Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual seestablece que las
personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograrle motivacin de los
trabajadores, stos, deben poseer las habilidadesnecesarias para llegar a alcanzar sus metas.
Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecermetas:

Establecer una norma que se alcanzar.

Evaluar si se puede alcanzar la norma.

Evaluar s la norma se cie a las metas personales.

La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirigehaca la meta.

(4) Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R..Administracin 6a Edicin.
Editorial Person. Mxico, 1996. Pg. 502
8. Ciclo Motivacional:
En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas etapas, lascuales forman parte
del siguiente ciclo:
El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra unequilibrio si las personas
obtienen la satisfaccin. La satisfaccin con eltrabajo refleja el grado de satisfaccin de
necesidades que se deriva deltrabajo o se experimenta en l.
En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclomotivacional quedara
ilustrado de la siguiente forma:
Esto provoca la frustracin de la persona. Ahora bien podramos mencionar aqu nos referimos
con
este concepto. Frustracin es aquella que ocurre cuando la persona se muevehacia una meta y
se encuentra con algn obstculo. La frustracin puedellevarla tanto a actividades positivas,
como constructivas o bien formas decomportamiento no constructivo, inclusive la agresin,
retraimiento y resignacin.
Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirigehacia la solucin del
problema, o puede suceder que sta sea el origen demuchos progresos tecnolgicos,
cientficos y culturales en la historia.
Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones:
1. Desorganizacin del comportamiento
2. Agresividad
3. Reacciones emocionales
4. Alineacin y apata.
9. Diferencia entre Motivacin y Satisfaccin
Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo parasatisfacer un deseo o meta.
En cambio, la satisfaccin esta referida al gustoque se experimenta una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puestoque esta implica un
impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin esposterior al resultado, ya que es el
resultado experimentado.
10. Tcnicas de la motivacin
El siguiente cuadro menciona las diversas tcnicas motivacionales que puedenemplear los
administradores:
11. Influencia del grupo en la Motivacin:

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,colaborando con
otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende deotros para satisfacer sus
aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidadindividual y
adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidadespersonales pasan a ser parte de las
aspiraciones del grupo.
Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto desuma importancia en
la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo enequipo y la dependencia de sus
integrantes. Para que pueda influir en un grupo,el gerente no debe tratarlo como un conjunto de
individuos separados, sino comoun grupo en s.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado seraaplicar un
procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante variosmiembros del grupo, y dejar
que ellos de alguna manera, logren que el grupoacepte el cambio.
Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den msimportancia a lo que
dice otro miembro del grupo que a las personas que seanajenas a ste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicospara lograr la
motivacin:

Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo

Desplazar a un inadaptado

Reconocer una mala situacin grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccinde las aspiraciones
se maximiza cuando las personas son libres para elegir sugrupo de trabajo. De la misma forma,
las satisfacciones laborales de cadaintegrante se acentan en tales condiciones, tal vez se
debe a que cada unotrabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y
losajustes del comportamiento son relativamente pequeos.
12. Importancia del gerente en la Motivacin:
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacinde los
trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto

cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe
hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms
interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de
personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos
frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar,
desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales
los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento.
Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo.
Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La
segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen
estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos
que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de salarios responden a
ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos
casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el

rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de

reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen

alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal.
Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la
cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las
recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior
puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa
que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de
ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le
confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo
de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo mas importante para el
administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber
adems qu cosas valora el subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores
sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una
creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las
computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a
casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la

sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los
beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para
alentar la participacin de los trabajadores.

Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer

a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento
negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que
debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado
una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

13. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin:

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despusde haber sido
aplicado un motivador o grupo de motivadores.

Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional: Los deseos e

impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente
organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibicin o incentivasin de las
motivaciones.

Motivacin, liderazgo y administracin: La motivacin va a depender e influir de los

estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones
de las personas para disear condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin
inconveniente.

14. Conclusion
Al igual que lo sealado en la introduccin dicha monografa intent researlos perfiles ms
importantes que conciernen al tema administrativo: La Motivacin.
Con respecto a la conclusin pueden mencionarse varios puntos que creemosconvenientes
destacar.

Primero, es comn que suela depositarse sobre la motivacin empresarial laresponsabilidad de

la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimientode los trabajadores con respecto
a las tendencias negativas del desarrollo econmicoy social. Sin embargo, el problema radica
en la aplicacin de polticasinadecuadas en un contexto de la empresa u organizacin sin la
motivacin asus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar talesretos en
el ambiente laboral. Para esto se debera incluir la motivacin comoinfluencia en la
organizacin y mejorar su rumbo de ideas para poder competiren este mundo modernizado.
Tambin es indispensable gobernar la globalizacin. Son necesarias polticasnacionales activas
y la motivacin como arma de la organizacin laboral paraalcanzar estas metas y objetivos
dentro del mundo competitivo.
Es de suma importancia mencionar que slo lograron alcanzar altos niveles dedesarrollo los
pases que se asociaron la motivacin en las laboresorganizacionales, al orden global a partir
de su propia integracin ydesarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como
en elpasado.
Consideramos que la motivacin laboral tendr una importancia relevante eneste mundo de
competitividad y de esfuerzo productivo.
Como conclusin final cabe destacar que esta monografa encierra un granvalor a nivel
personal, puesto que es el resultado obtenido del anlisis einterpretacin de todo el material
adquirido, luego de varias horas de trabajoy dedicacin.