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una aplicacin
Edith Carmen Muoz *
Artculo recibido:
4 de agosto de 2009.
Artculo aceptado:
12 de agosto de 2009.
Resumen
Se exponen aspectos relacionados con el control estratgico de gestin en Unidades de Informacin por
medio de la herramienta Balanced Scorecard o cuadro
de mando integral, herramienta que permite mejorar
substancialmente la gestin bibliotecaria. El estudio
empieza con los antecedentes y los principales fundamentos de la herramienta, as el lector podr entender
sobre qu trata realmente, por qu es necesario utilizarla y cul es su alcance. El estudio tambin presenta en forma ordenada y con ejemplos, cmo construir
gradualmente su metodologa de implementacin, y finalmente plantea su propuesta de cmo disear y aplicar esta herramienta en las Unidades de Informacin a
travs de una serie de pasos para su desarrollo.
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INVESTIGACIN BIBLIOTECOLGICA, Vol. 23, Nm. 48, mayo/agosto, 2009, Mxico, ISSN: 0187-358X, pp. 105-126
Abstract
Introduccin
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La misma autora menciona que existen tres procesos metodolgicos para desarrollar el sistema de control de gestin: un diagnstico institucional,
referido a conocer cmo se encuentra el sistema institucional; una identificacin de los procesos clave para el xito organizacional, y un diseo de sistema de indicadores.
Los autores Mintzberg, Quinn y Voyer (1997:291) definen el trmino de
otro modo:
El control estratgico tiene que ver con la necesidad de las organizaciones por mantenerse en su rumbo estratgico: asegurando que se realice la estrategia propuesta,
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que sea implantada debidamente con los recursos que le fueron asignados... En
otras palabras, el control estratgico debe evaluar, tanto el comportamiento como
el desempeo.
De ah que partamos de la necesidad que tienen las Unidades de Informacin para dirigir su estrategia en aras de cumplir los objetivos estratgicos
deseados, detectar desviaciones y entablar las acciones correctivas necesarias
para apoyar as las reas claves, tangibles e intangibles que permitan tomar
las acciones previsoras del futuro e incidan en la creacin de valor. Todo esto
exige el empleo de herramientas de gestin que nos ayuden a mejorar el nivel
de la gestin bibliotecaria. El presente trabajo est orientado a desarrollar el
control desde una perspectiva amplia, y en un nivel de gestin estratgico, para lo cual utilizamos el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard BSC).
Del planteamiento anterior surge la siguiente pregunta: Por qu habra
de implementar el CMI (BSC) en las Unidades de Informacin en lugar de otras
herramientas de gestin? La respuesta ser abordada ms adelante.
A continuacin se reconoce al CMI (BSC) como elemento prioritario para
obtener un mejor resultado y elevar la efectividad del desempeo organizacional.
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En 1990, los autores mencionados participaron de un estudio que consista en desarrollar un nuevo modelo de medicin, pues el enfoque centrado en
el aspecto financiero, que usaban la mayora de las empresas, obstaculizaba
otros aspectos, no menos importantes, que afianzaban el equilibrio. Kaplan
y Norton examinaron varios casos y propusieron una variedad de ideas que
dieron como fruto lo que bautizaron como Cuadro de Mando Integral (BSC).
Desde ese momento muchas empresas del mundo han venido implementndolo como un sistema til en el modelo de negocios, y que permite comunicar e implementar la estrategia que implica. Asimismo, el CMI se extendi
con xito a otras instituciones educativas, como la Universidad de California. Segn Kaplan y Norton (2001:28)
la Universidad de California en San Diego, que estaba buscando formas de mejorar su productividad y la satisfaccin de sus clientes en sus unidades de servicios
administrativos, como, por ejemplo, la biblioteca, la oficina de alojamiento estudiantil, los servicios policiales y la agencia de viajes. El vice rector Steven Relyea
introdujo el cuadro de mando en las 27 unidades de servicios administrativos en
1994. Los resultados fueron sorprendentes. El departamento de nminas redujo
los errores en un 80 por ciento. El departamento financiero redujo el tiempo de
procesar los talones de devolucin de gastos de seis semanas a tan solo tres das.
El innovador programa ha tenido un amplio reconocimiento, incluyendo en 1999
la Copa a la Calidad Educativa instituida por el Rochester Institute of Technology
/ USA Today.
Efectivamente, la implementacin de este modelo tambin se est incrementando en la gestin estratgica de las Unidades de Informacin.
(CMI)
A pesar de ser un instrumento nacido en el mbito empresarial, el Cuadro de Mando Integral ofrece a las bibliotecas un esquema global de funcionamiento basado
en indicadores, que sobrepasa su utilizacin como mera herramienta de control...
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El CMI convierte a la Biblioteca de la Universidad de Virginia en una organizacin que decide lo que es importante, y de este modo permite mejorar
el desarrollo organizacional. Finalmente, la Biblioteca de la Universidad de
Virginia facilita informacin exclusiva acerca de la implementacin del CMI
en su pgina web: http://www2.lib.virginia.edu/bsc/index.html
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Perspectiva financiera
La perspectiva financiera est orientada a maximizar los beneficios y definir
los objetivos para animar a los dueos o accionistas a asegurarle fondos continuos a la organizacin, perspectiva que verifica el logro de los objetivos empresariales los cuales incluyen tres dimensiones fundamentales: rentabilidad,
crecimiento y valor del accionista.
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Cuadro 1
Fuente: Kaplan, Robert S. y David P. Norton. Cmo utilizar el cuadro de mando integral... Barcelona: Gestin. 2000, 2001, p. 87.
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Si bien es cierto que los autores del CMI desarrollaron cuatro perspectivas, tambin es valido que stas pueden adaptarse o adicionarse ms de cuatro segn resulte efectivo para la institucin. Matthews (2008) seala que es
la Biblioteca la que decide cuntas perspectivas utilizar y cmo se relacionarn entre s. El mismo autor indica que es apropiado agregar una o ms perspectivas en la medida en que se prospere el desarrollo de su propio cuadro
de mando; es decir, usar, ajustar y actualizar el cuadro de mando implica un
proceso continuo.
En cuanto a cules perspectivas podra considerar la biblioteca, Matthews
muestra varias opciones entre las cuales debo destacar: el acceso al recurso
impreso o electrnico suscrito por la institucin o el acceso libre (perspectiva
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Cuadro 2
Paso 1:
Paso 3:
Paso 5:
Paso 7:
Definir el
destino
estratgico
Identificar los
temas o reas
claves
Plan para la
Implementacin
Paso 2:
Paso 4:
Paso 6:
Analizar los
procesos y
actividades de la
Unidad de
Informacin
Construir
el mapa
estratgico
Determinar
las acciones
estratgicas
Cuadro 3
Misin y visin de la biblioteca
Mapa estratgico
P. Cliente
Incrementar la satisfaccin
del Usuario mediante
el desempeo superior
P.F
Desarrollar y modernizar
los sistemas de gestin
Mejorar eficiencia
competitiva
P.P
Calidad en el servicio
Obtener liderazgo
en el producto
P.A.
Desarrollar nuevas
competencias en el staff
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Cuadro 4
Lnea base y metas
Cliente
P.
Objetivos estratgicos
Indicadores
C1.
Incrementar
la xx Grado de satisfaccin del
satisfaccin del usuario cliente
mediante el desempeo
superior
P.A
P.I
Financiera
xx ndice de entrega a
tiempo
F1. Desarrollar y modernizar xx Porcentaje de gasto en
los sistemas de gestin
administracin respeto al
gasto total.
20%
40%
20%
30%
xx Grado de eficiencia en el
uso de las instalaciones,
espacios, servicios y
recursos
30%
50%
xx Nmero productos
introducidos con exito.
xx Nmero de reclamos
recibidos
xx Porcentaje de
implementacin del Plan
de Competencia
20%
40%
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Mystery shoppers o cliente secreto referido a una persona externa, quien evala de manera
justa y real los servicios, desempeo profesional y sus facilidades.
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monogrficos ingresados...ttulos monogrficos ingresados, volmenes monogrficos...alumnos, volmenes monogrficos ingresados...alumnos por ao, ttulos monogrficos ingresados, alumnos por ao.
Indicadores que miden los productos y servicios de informacin
en la biblioteca: nmero de prstamos interbibliotecarios solicitados/entregados, prstamos anuales/estudiantes, uso de materiales/estudiantes, prstamos por tipo de usuarios, total de volmenes prestados al ao.
Indicadores que miden la gestin tecnolgica de la biblioteca: total de computadoras/cantidad de especialistas, monto de lo invertido en tecnologa al ao, total de computadoras/puestos de
trabajo, total de horas de conexin, total de m2 incluidos en la
red de la biblioteca, total de capacidades o facilidades informticas en biblioteca (escner, grabadoras, lectores, etctera.)
Indicadores que miden los recursos humanos en la biblioteca:
nmero de personal para atender las funciones de la biblioteca,
cantidad de personal capacitado al ao, cantidad de profesionales con estudios de cuarto nivel, entre otros.
Indicadores que miden los componentes de la gestin que realiza la biblioteca: estructura interna de la entidad, relaciones con el
entorno universitario, administracin de recursos, presupuesto
de inversin de la biblioteca/universidad, inversin anual capacitacin/nmero de capacitados, entre otros.
6. En cuanto a los indicadores que pueden considerarse como ejemplo
destacable en el Per, mencionamos que el grupo de trabajo del Comit de Bibliotecas Universitarias COBUN, elabor en el 2008 una publicacin sobre cmo establecer indicadores de desempeo para bibliotecas universitarias. As como seala el grupo de trabajo, dichos
indicadores parten de la norma ISO 11620 (1998), pero son adaptados
en respuesta a la realidad del entorno peruano. Los 22 indicadores se
agrupan por rea de gestin y cada uno de ellos adjunta un mtodo
para el clculo segn el rea. Cabe sealar que estos indicadores no
actan como estndares, sino como una forma de realizar las mejores
prcticas, podemos ver el siguiente Cuadro 5 (pgina derecha):
Determinar acciones estratgicas. Significa centrar las estrategias
que mejor se ajusten a las circunstancias, pues el CMI se convierte en
una herramienta de simulacin para realizar el modelamiento de las
estrategias. Es viable definir las hiptesis sobre las que se basarn
las estrategias e ir constatando en el mapa estratgico la relacin de
Cuadro 5
Lista de indicadores de gestin para bibliotecas universitarias: Cuadro resmen
rea de gestin
Id.
Nombre
Infraestructura
2.1
2.2
2.3
2.4
Presupuesto
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
Personal
Procesos tcnicos
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Stakeholders son aquellos grupos de inters que pueden influenciar, debilitar, bloquear u obstaculizar las acciones para el logro de proyectos o programas desarrollados por la biblioteca,
stos pueden ser clientes, empleados, proveedores e inversores.
Conclusiones
En respuesta al planteamiento inicial, sostenemos que s habramos de implementar el CMI en las Unidades de Informacin, porque ste mejora el sistema
de gestin bibliotecaria al definir el porqu estn ocurriendo las cosas con
base en una visin dinmica de la Unidad de Informacin que a diferencia
de otras herramientas contribuye a alcanzar un monitoreo integral y estratgico que define los objetivos, acciones e indicadores, lo que amerita coordinacin entre las distintas reas funcionales y la integracin de estrategias con
los objetivos.
En esta lnea surgen caractersticas que denotan una serie de ventajas, como el por qu de su implantacin, las cuales se describen seguidamente:
yy Porque ayuda a simplificar la lista de prioridades del quehacer diario y
podemos identificar cules son las necesidades que deberan atenderse. Es decir, que el CMI exige replantear qu es prioritario?. Y esas
prioridades de la Biblioteca deben centrarse en obtener mayor equilibrio con las dems reas. De ah, que el nombre balanced indica
equilibrio en la distribucin compartida junto con las dems reas,
servicio al usuario, procesos, finanzas y aprendizaje. Esto quiere decir
que el xito en otras categoras permitir mejorar el servicio, por ende
lograr una ventaja competitiva.
yy Muestra el mapa un resumen del quehacer estratgico y es de gran
utilidad en la comunicacin y el seguimiento de la estrategia mediante
la definicin de los objetivos estratgicos, la identificacin de las variables clave de las que depende el xito y el establecimiento de indicadores; es decir, gestiona los factores estratgicos de las Unidades de
Informacin.
yy Las Unidades de Informacin obtienen resultados favorables a travs
de un enfoque sistmico, adems de que definen la relacin causaefecto, y ello sirve para incentivar la gestin del personal, pues vemos
cmo la persona contribuye al logro de los objetivos de la biblioteca.
yy Se centra en la visin y estrategia de la Biblioteca, y una vez que los
indicadores de desempeo han sido identificados y los objetivos seleccionamos, el proceso de cuadro de mando (compromiso con la visin)
asume que las personas adoptarn las conductas y ejecutarn las acciones que sean necesarias para lograr esos objetivos. As, el enfoque
ha cambiado desde el acento tradicional en programas e iniciativas
hacia el nfasis del CMI en la visin y los objetivos. Es decir, el CMI es
un sistema integrado, balanceado y estratgico que identifica puntos
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que el CMI es una forma de trabajo que implica un proceso de cambio organizacional, que una vez que se empieza a trabajar nunca deja de mejorarse, por
ello incentiva el aprendizaje para planificar el futuro.
Esperamos haber cumplido con nuestro objetivo: incrementar en usted,
amigo lector, el inters por seguir conociendo y considerando el CMI para su
Unidad de Informacin como un modelo importante para el control estratgico de gestin.
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