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Nous allons voir plus en dtail dans ce qui suit les composantes du systme budgtaire (1), ses
principes dorganisation (2) et la procdure budgtaire (3).
1- LE SYSTME BUDGTAIRE
Le systme budgtaire englobe la fois la planification moyen et court termes. Elle se
matrialise par llaboration de plan stratgique et plan oprationnel. Au terme de cette tape,
les budgets sont dits afin de prparer les diffrentes actions au sein de lentreprise pour la
priode venir (cest la budgtisation). Le calcul des carts se fait priodiquement, permettant
de dgager le degr de ralisation des actions. Linterprtation de ces carts (significatifs,
favorables, dfavorables) et leurs origines possibles permet de proposer des actions
correctives aux diffrents responsables.
Plan stratgique
Planification
long et moyen
termes
Plan
oprationnel
Budgets
Gestion budgtaire
Actions
correctives
Interprtation des
carts
Analyse des
carts
Le programme, par opposition au plan oprationnel, est une prvision court terme
(quelques semaines, quelques mois, 1 an au maximum). Le programme prcise dans le dtail
les niveaux dactivits, les volumes consomms
Exemple : nombre dheures de travail, nombre de tonnes de matires premires, nombre de
produits fabriqus
Exemple : le programme mensuel de fabrication permet de prvoir la charge des ateliers.
Le budget se dfinit comme une affectation prvisionnelle quantifie, aux centres de
responsabilit de lentreprise, dobjectifs et/ou de moyens pour une priode dtermine
court terme (un an). Il sagit plutt de plusieurs budgets qui traduisent les actions court
terme en cohrence avec les plans oprationnels. Ils sont exprims en termes montaires
(objectifs et moyens) pour couvrir une priode dun an.
Un budget reprsente donc la traduction ou le chiffrage en units montaires de la mise en
uvre dun programme.
Exemple : Production de 1 000 machines
Qt
10 300
2 000
4 000
1
1
Les budgets peuvent tre imposs par la direction (mthode descendante) ou ngocis (mthode ascendante)
Lhorizon des budgets est gnralement dun an mais ils sont dcoups en priodes plus
courtes (gnralement mensuelles) ce qui permet de prciser le calendrier des actions au cours
de lanne.
On peut classer ces budgets en budgets dterminants et en budgets rsultants (voir figure cidessous).
- le budget de la fonction commerciale :
* le budget des ventes
*le budget des charges de commercialisation
- le budget de la fonction de production
- le budget de la fonction dapprovisionnement
Les budgets
* le budget des achats
dterminants
* le budget des frais dapprovisionnement
- le budget de la fonction administrative : frais gnraux et
fonctionnels (budget de charges discrtionnaires).
- le budget dinvestissement
Les budgets
rsultants
- Le budget de trsorerie
- le compte de rsultat prvisionnel
- le bilan prvisionnel
A partir des programmes dactivits, on peut alors chiffrer les budgets fonctionnels :
-
Le budget des services gnraux (administratif) (12) est un budget part. Il est compos
essentiellement de charges fixes.
Il nest donc pas modifi beaucoup dune anne lautre sauf si des investissements sont faits
dans les services administratifs. Dans ce cas on aura une forte variation.
Les budgets mentionns ci-dessus sont dterminants. A la lumire de ces budgets, il devient
possible dtablir les budgets rsultants. En effet, tous les lments sont ensuite centraliss et
regroups pour obtenir les produits prvisionnels (13) et les charges prvisionnelles (14). Ce
qui donne le compte de rsultat prvisionnel (15).
Le budget de trsorerie (16) fait la synthse de tous les budgets pour ce qui concerne les
encaissements et les dcaissements.
Quand on a construit tout cel, on peut faire une synthse gnrale en construisant le bilan
prvisionnel (17).
Section II : La budgtisation
Llaboration des budgets oprationnels (des ventes, de la production, des
approvisionnements) comprend :
- une phase de prvision qui met en uvre diffrentes techniques (statistiques,
recherche oprationnelle) ;
- une phase de mise en forme des budgets en fonction des prvisions (phase de
budgtisation proprement dite).
Une fois ces budgets tablis, les budgets financiers (investissement et trsorerie) et les
documents de synthse prvisionnels peuvent tre labors.
1- LELABORATION DU BUDGET DES VENTES
Llaboration du budget des ventes est la premire construction du rseau des budgets dune
entreprise (voir ci-dessus). La connaissance des quantits et des produits vendre conditionne
les budgets avals tels ceux de production et dapprovisionnement. La connaissance des prix
pratiqus dtermine les encaissements potentiels de lentreprise et donc son quilibre
financier.
Ltablissement du budget de ventes passe par deux tapes :
1- prvision des ventes travers des techniques statistiques ou autres,
2- cette prvision est ensuite ventile par priode de vente, zone gographique,
responsable commercial, etc.. Une telle ventilation correspond la phase de
budgtisation.
1.1 Les techniques de prvision des ventes
De nombreuses techniques de prvision des ventes existent et toutes nont pas les mmes
objectifs :
- les tudes de conjoncture (les indices prcurseurs tels que celui de la
consommation dlectricit ou du gaz) et les tudes sectorielles (tude de march,
abonnement des panels7, march-test8) ;
- les mthodes dextrapolation qui permettent de dterminer lvolution des ventes
du produit dans le futur.
Dans le cadre dune procdure budgtaire institue, et dun produit en maturit, seule
lvolution des ventes dans le futur fera lobjet dune tude. Cest pourquoi, nous nous
limiterons exposer les principales mthodes quantitatives de prvision des ventes.
La prvision des ventes en quantit sappuie, notamment, sur des mthodes statistiques qui
ont lambition dextrapoler dans lavenir les ventes constates dans le pass.
Les techniques dajustement : modlisation de la tendance
Le principe de ces techniques est didentifier une tendance ou une trajectoire dont lvolution
passe des ventes semble suivre, sous lhypothse que cette tendance va continuer dans le
futur. La prvision des ventes futures est obtenue donc par extrapolation des tendances
passes mises en vidence et dont on suppose la rgularit.
Lajustement consiste substituer aux valeurs observes des ventes (y i) une valeur calcule
(yi).
Les procds dajustement peuvent tre graphiques, analytiques (ajustement par une fonction
mathmatique) ou mcaniques. Seuls les deux derniers procds seront prsents dans ce
cours.
7
En rgle gnrale, la tendance principale sera reprsente par une droite dquation y = a x +
b o y reprsente le volume des ventes et x le temps pass.
Il sagit de rechercher les paramtres de la fonction y i = f(x) qui rendent la plus petite
possible la somme des carrs des distances entre la valeur observe y i et la valeur calcule (ou
ajuste) yi.Il sagit donc de minimiser le carr des rsidus ei2 = min (yi yi)2. La
rsolution mathmatique donne les valeurs suivantes :
a= Cov(x,y) / V(x) avec Cov (x,y) = xiyi n x y et V(x) = xi2 n x
a= xiyi n x y / xi2 n x2 ou bien a= (xi-x) (yi-y)/ (xi x)2 et b = y a x
Application 1 :
Temps (x)
Ventes (y)
milliers
dinars
2
en 7
de
3
10
4
15
5
18
6
20
yi
7
10
15
18
20
70
xiyi
14
30
60
90
120
314
xi2
4
9
16
25
36
90
xi - x
-2
-1
0
1
2
0
(xi x)2
4
1
0
1
4
10
yi - y
-7
-4
1
4
6
0
(xi x)( yi y)
14
4
0
4
12
34
x = 20/5 = 4 et
y = 70/5 = 14
Les moyennes mobiles sont une mthode empirique dajustement qui permet de montrer la
tendance lorsquun ajustement linaire ne convient pas c'est--dire quil n y a aucune
corrlation entre les donnes (le coefficient de corrlation linaire r nest pas proche de 1).
La mthode des moyennes mobiles consiste lisser les valeurs par un calcul des moyennes. Il
sagit de reprsenter la srie statistique en substituant la valeur observe y i une valeur
ajuste yi, calcule de la manire suivante :
Si le nombre de donnes servant calculer la moyenne est impair, la formule est la
suivante : yi = (y1 + y2 + y3)/3 ; il sagit de faire la moyenne glissante des donnes, 3
par 3 ;
Si le nombre de donnes servant calculer la moyenne est pair :
o Historique des ventes donn en trimestre (priodicit de 4) : on calcule la
moyenne pour les 4 premiers trimestres, puis celle des 2 me, 3me, 4me et 5me
trimestres (en faisant glisser dun trimestre). Mais il est prfrable de centrer la
moyenne sur un trimestre particulier plutt que de la laisser se placer michemin entre deux trimestres et prendre ainsi en considration 5 trimestres
successifs. Cest pourquoi on calcule une moyenne mobile centre dont
lexpression est la suivante : yi = [1/4] [(1/2)yi-2 + yi-1 + yi + yi+1 + (1/2)yi+2]
o Historique des ventes donn en mois (priodicit de 12) : (mme raisonnement
que prcdemment) : yi = [1/12] [(1/2)yi-6 + yi-5 + + yi-1 + yi + yi+1 ++
(1/2)yi+6]
Les coefficients ainsi dtermins permettent de respecter le principe suivant :
Somme des coefficients = priodicit de la srie statistique.
Cette mthode crte les phnomnes accidentels en permettant un lissage des informations
observes, mais elle limine des informations en dbut et en fin de srie.
Application 2:
A
T
1
2
3
4
2
1 000
1 050
1 100
1 250
3
1 200
1 350
1 450
1 650
4
1 400
1 500
1 700
1 850
1 150
1 300
1 400
1 550
1
2
3
4
1 250(3)
1362,5
1 518,75
3
1 193,75(1)
1 306,25
1 431,25
-
1 281,25(4)
1 400
1 556,25
4
1 218,75(2)
1 325
1 475
-
y
2000
1750
1500
1250
1000
750
500
250
-1
10
11
12
13
14
15
16
Une srie chronologique est une srie statistique reprsentant lvolution dune variable
conomique en fonction du temps.
Une srie chronologique (notamment la srie des ventes passes) comporte gnralement
deux composantes principales :
- la tendance extra-saisonnire long terme (ou trend),
- les variations saisonnires (fluctuations priodiques dont les causes peuvent tre
les congs annuels, les phnomnes de mode de vie, les facteurs climatiques, etc..
Lamplitude des variations saisonnires est gnralement proportionnelle la
tendance. La composante saisonnire de la srie chronologique est alors mesure
par des coefficients saisonniers multiplicatifs .
Ces coefficients multiplicatifs sont dtermins par la mthode des rapports la tendance
(mthode des rapports au trend).
Cette mthode se dcline en plusieurs tapes :
1- dterminer la droite des moindres carrs qui ajuste la srie chronologique ;
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2
1 000
1 050
1 100
1 250
3
1 200
1 350
1 450
1 650
4
1 400
1 500
1 700
1 850
1 150
1 300
1 400
1 550
yi
1 000
1 200
1 400
1 150
1 050
1 350
1 500
1 300
1 100
1 450
1 700
1 400
1 250
1 650
1 850
1 550
21 900
xiyi
1 000
2 400
4 200
4 600
5 250
8 100
10 500
10 400
9 900
14 500
18 700
16 800
16 250
23 100
27 750
24 800
198 250
xi2
1
4
9
16
25
36
49
64
81
100
121
144
169
196
225
256
1 496
x = 136/16 = 8,5 et
y = 21 900/16 = 1 368,75
1 528,90
1 564,49
1 600,07
1 635,66
3
1,1641
4
0,9497
Total
4,0005*
1,16
0,95
3
1 742,43
4
1 778,01
1,16
0,95
2 021,22
1 689,11
Le budget des ventes indique lobjectif de chiffre daffaires hors taxes. Il est la rsultante du
programme des ventes et des prix. Il est ventil en priodes mensuelles, par produit, par
secteur gographique, par canal de distribution ou par reprsentant.
Mois
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
Total
Q1
CA1
Q2
CA2
Q3
CA3
autres
TOTAL
Qi : quantits vendues du produit i
CA i : chiffre daffaires du produit i valoris en hors taxes.
Tableau 13. Exemple de prsentation de budget des ventes par type de produit
Mois
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
Total
Zone1
CA1
Zone 2
CA2
Zone 3
CA3
autres
TOTAL
Zone i : quantits vendues la zone i
CA i : chiffre daffaires ralis la zone i valoris en hors taxes.
Tableau 14. Exemple de prsentation de budget des ventes par zones gographiques
Le budget des ventes (budget dobjectifs) est accompagn dun budget des charges
commerciales (budget de moyens). Le budget des charges commerciales tient compte de
deux types de charges :
* les charges de marketing comme :
** les frais de publicit
** les frais de promotion des ventes
** les frais dtudes effectues par le service marketing
** les frais de lancements des produits nouveaux
Ce sont des frais qui ne dpendent pas directement du volume des ventes, mais plutt des
objectifs commerciaux de lentreprise. Cependant, leur augmentation a gnralement une
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consquence sur le volume des ventes mais la relation de proportionnalit ne peut tre mise en
vidence.
* Les charges de distribution :
** les frais demballage et de manutention
** les frais de transport des ventes
** les frais de facturation et de recouvrement,
** les frais de contentieux
** les frais de services aprs-vente
** les salaires et commissions du personnel des ventes
Pour ce type de charges, la relation entre leur niveau et celui des ventes peut tre dfini, mais
il faut distinguer au pralable entre les frais fixes et les frais variables de distribution.
2- LELABORATION DU BUDGET DE PRODUCTION
Comme ctait le cas pour le budget des ventes, la mise en place du budget de production
ncessite llaboration dun plan de production CT (prvision), sa valorisation et sa
ventilation par priode et par centre de responsabilit (budgtisation).
2.1 La prvision de la production
Nous allons aborder dans le cadre de ce cours deux techniques de gestion de la production :
-
Remarque : dans le cadre dune organisation taylorienne, il existe une autre mthode, celle
du calcul des besoins en composants qui rpond la question : combien faut-il commander
et stocker de matires premires pour satisfaire la demande prvue ?
La programmation linaire
La programmation linaire est une technique (outil mathmatique) qui permet de rpondre
linterrogation suivante : le programme des ventes dtermin en amont par les services
commerciaux permet-il de saturer les contraintes productives et ce, de faon optimale en
termes de rsultat attendu ?
Sous cette forme, le problme a deux aspects :
- assurer, si possible, le plein emploi des capacits productives (c'est--dire les
quipements et la majeure partie de la main duvre) ;
- choisir une combinaison productive de produits qui maximise la rentabilit.
Cela revient optimiser sous contraintes. Nous prsentons lintrt de cet outil
mathmatique pour la gestion de la production laide dune application numrique simple.
9
Ou encore goulet dtranglement : ressource dont la capacit insuffisante limite le plus la production ou encore
secteur de l'entreprise dont la capacit maximale est insuffisante par rapport la charge de travail rsultant du
programme directeur de production, et qui ralentit, limite ou paralyse son activit gnrale.
Application 4:
Soit une entreprise de construction mcanique qui produit trois types de roulement : R1, R2 et
R3 sur lesquels elle ralise respectivement une marge sur cot variable unitaire de 160, 140 et
50 DT.
Les contraintes de production concernant ces trois types de roulement se situent au niveau
des trois ateliers A1, A2 et A3. Ces contraintes peuvent tre rsumes dans le tableau suivant :
Produits
Ateliers
A
A2
A3
R1
R2
R3
4
3
2
2
3
5
1
2
3
Capacit
des
ateliers
2 600 heures
2 500 heures
3 000 heures
Tableau 15. Gamme opratoire sur les trois types de roulement et capacit des ateliers
Pour des impratifs commerciaux, la production des roulements R3 est fixe 200 units.
Travail faire : dterminer le programme de production qui maximise le rsultat.
Solution graphique :
1- Pour assurer le plein emploi des capacits productives :
Dfinition des contraintes conomiques : les contraintes peuvent tre mises en quation, en
prenant pour acquis la vente et la production de 200 R3. Le choix se situe entre les roulements
R1 et R2.
Dans cet exemple, on modlise les contraintes de la faon suivante :
4R1 + 2R2 + R3 2 600 4R1 + 2R2 2 400 (contrainte atelier 1)
3R1 +3R2 +2R3 2 500 3R1 +3R2 2 100 (contrainte atelier 2)
2R1 +5R2 +3R3 3 000 2R1 +5R2 2 400 (contrainte atelier 3)
Ces diffrentes contraintes peuvent tre rapportes sur un graphique: une fois les contraintes
traduites en inquations, on peut les reprsenter graphiquement (voir ci-dessous) sur un plan
qui prsente :
- les quantits des roulements R1 sur un axe,
- les quantits des roulements R2 sur lautre axe.
Chaque contrainte partage le plan en trois zones :
- la droite elle-mme qui reprsente toutes les combinaisons de produits qui
saturent la contrainte (programmes de production qui utilisent le maximum de
capacits) ;
- une zone en dessous de la contrainte : les combinaisons de cette partie du plan
respectent la contrainte mais nassurent pas le plein emploi de ses capacits ;
- la partie suprieure du plan : les combinaisons de produits sont inacceptables
puisquelles ncessitent plus de facteurs de production que lon en dispose.
Une fois toutes les droites traces, on peut ainsi liminer les programmes de production
irralisables (qui excdent au moins une contrainte, partie colore du graphique) et visualiser
par diffrence lensemble de programmes de production possibles (qui ne dpassent aucune
contrainte). Cet ensemble est appel polygone des possibles (partie non colore du
graphique).
2- Pour le choix dune combinaison qui maximise la rentabilit :
Une fois lensemble des programmes de production ralisables identifi, il reste trouver le
programme optimal, c'est--dire celui qui maximise le rsultat de lentreprise.
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Remarque : le choix dun programme de production na pas dimpact sur les charges fixes
(par dfinition, celles-ci ne varient pas en fonction du niveau dactivit). De ce fait, maximise
le rsultat revient maximiser la MCV (marge sur cot variable).
Dans notre exemple, la solution optimale est celle qui maximise la marge sur cot variable
globale, c'est--dire Max F = 160 R1 + 140 R2.
La fonction ainsi dfinie est appele fonction conomique du programme. Elle peut scrire :
R2 = - 1,15 R1 + Max F
Cela revient tracer la droite de pente gale 1,15. Cette droite doit tre reprsente au
point (0,0) puis la faire glisser vers le haut et on sarrtera alors au dernier point de contact
avec le polygone des possibles comme le montre le graphique ci-dessous (point C du
polygone).
Le programme optimal est celui correspondant aux coordonnes du point optimal identifi.
Pour dterminer ces coordonnes avec rigueur, il convient didentifier les droites
lintersection desquelles il se trouve et de rsoudre le systme dquation correspondant aux
quations des droites.
Dans cet exemple, le point optimal se trouve lintersection des droites de latelier A1 et
latelier A2. Les quantits R1 et R2 recherches sont donc la solution du systme :
4R1 + 2R2 = 2 400
en loccurrence R1 = 500 et R2 = 200
3R1 +3R2 = 2 100
Le programme de production optimal est donc de 500 R1 et 200 R2 pour une marge sur cot
variable de 108 000 DT.
Remarque : nous pouvons retrouver loptimum en calculons la M/CV globale de chaque point
du polygone.
A (0, 480)
M/CV = 67 200 DT
B est lintersection des ateliers A2 et A3 ; 3R1 +3R2 = 2 100 et 2R1+ 5R2 = 2 400
B (366,67 ; 333,34)
M/CV = 105 334,26 DT
C (500,200)
M/CV = 108 000 DT
D (600, 0)
M/CV = 96 000 DT.
Le point C (500,200) constitue le point optimal.
Atelier 2
600
500
A
400
300
200
Atelier 3
100
D
-100
100
200
300
400
500
600
700
800
R1
-100
-200
Application 5:
ISCAE 2016/2017 Page 20
Dans deux ateliers A1 et A2, trois produits X, Y et Z doivent tre usins. Le temps exprim en
heures ncessaire lusinage de chacun des produits dans les ateliers est rsum dans le
tableau suivant (qui prsente la gamme opratoire de lopration dusinage sur les 3
produits) :
Pour
Dans latelier
A1
A2
1
1
3
2
2
5
X
7 000
Y
6 000
Z
4 000
X
150
Y
320
Z
400
Mois
J
Quantit fabrique
1) cots directs
* Cots des
matires premires
* cot du personnel
* autres
2) charges
indirectes
imputes
* cot du personnel
* Frais de structure
de production
* Entretien
3) cot de
production total
M A
D Total
470 000
376 000
517 000
160 000
830 000
1 460 000
128 000
664 000
1 168 000
176 000
913 000
1 606 000
35 000
160 000
70 000
120 000
385 000
1 845 000
369
35 000
160 000
70 000
120 000
385 000
1 553 000
388.25
35 000
160 000
70 000
120 000
385 000
1 991 000
362
292
77
292
96.25
292
70
Dans lanalyse des carts il est aussi possible de comparer le rel par rapport au budgt la seule diffrence
de voir le signe changer.
Commande priode
variable et quantits
constantes (Qe)
Commande priode
fixe (Pe ) et quantits
Consommation
irrgulire
Modle Wilson :
Cadence optimale : Ne
Quantit optimale : Qe
Priode optimale : Pe
160
200
300
300
Solution :
1) Qe* =
2) Programme dapprovisionnement
a. gestion point de commande : quantit fixe (=500) et priodicit variable
Le programme dapprovisionnement se prsente sous la forme suivante :
Mois
01 02 03 04
05 06 07
08 09
10
Stock initial
240 500 440 340 240 160 560 400 200 540
Commandes (3)
01/04
01/07
01/09
Stock
300 160 200 180 180 260 360 360 360 500
ncessaire (1)
Livraisons (2) 500
500
500
Consommations 240 60 100 100 80 100 160 200 160 200
Stock final
500 440 340 240 160 560 400 200 540 340
11 12
340 540
600 300+X
500
300 300
540
11
12
600+X 300+X
300
300
300+X X
celui fonctionnel qui est relatif aux charges du service dachat. Il englobe les
charges fixes (salaires et charges sociales), lamortissement, le loyer, etc.. Figure
aussi les charges variables (frais de port, fournitures, frais de Tlcom, etc.).
Le budget dapprovisionnement proprement dit comprend 4 lignes : commandes,
consommations, livraisons et stocks (en fin de mois). Il est valoris en D.
Suite de lapplication 6 : on dcide de commander une quantit variable chaque 3 mois.
Etablir le budget des approvisionnements.
Solution :
Janvier Fvrier
commandes
livraisons
consommations
stocks
commandes
livraisons
consommations
stocks
4 160
3 840
4 160
Juillet Aot
8 960
2 560
8 960
Mars
5 440
960
3 200
Avril
Mai
Juin
8 960
5 440
1 600
1 600
1 280
1 600
1 600
5 440
4 160
2 560
Sept
Octobre
Novembre
Dcembre
(600+X)x 16
3 200
5 760
2 560
3 200
(600+X)x 16
3 200
(600+X)x 16
4 800
(300+X)x 16
4 800
16X
Priode
considre
dbut du mois
dbut du mois
dbut du mois
fin de mois
Priode
considre
dbut du mois
dbut du mois
dbut du mois
fin de mois
Un exemple de prsentation dun budget dinvestissement est fourni dans le tableau ci-dessous.
Anne n
s
Mois
12
Projet 200
Engagement
n+1
03
09
10
Rceptions
n+1
n+2
03
200
05
12
Dcaissements
n+1
n+2
01 02 01 02 03 05 09
20 80 100
01
1
Projet
2
Projet
3
.
Tot/moi
s
Total/a
n
0
100
0
0
100 90
0
100
0
500
0
250 250
0
0
50
0
450
0
20 80 110 90 50
0 0 0
0 0
3500
450
0
450
0
Mois
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
Total
Vente
Crances clients
(bilan)
Acomptes clients
Cessions
dimmobilisations
Intrts perus
Emprunts reus
.
Total
Tableau 28. Le budget des encaissements
5.2 Le budget des dcaissements
il est compos des dcaissements mensuels issus des autres budgets et du bilan initial. Il
comprend les dcaissements dexploitation et les dcaissements hors exploitation.
Les dcaissements dexploitation concernent :
- les dcaissements issus du budget des approvisionnements en tenant compte de leur
date de rglement,
- les dcaissements venir lis aux achats raliss pendant lexercice prcdent et qui
nont pas encore t rgls,
- les charges de personnel (acomptes, salaires, charges sociales, primes diverses),
- la TVA dcaisser fait lobjet dun budget spar. Elle est dtermine selon la
formule suivante :
TVA dcaisser au titre du mois m = (TVA collecte sur les ventes du mois m) 12 (TVA
dductible sur les achats des biens et des services du mois m) - (TVA dductible sur les
achats dimmobilisation du mois m) (crdit de TVA m-1)13
Mois
01 02 0 04 05 06 07 08 09 10 11 12
3
TVA collecte
(-) TVA
dductible :
* sur immobilisation
* sur les achats
* sur les charges
variables de
production
*s * sur les charges de
distribution
(-) crdit de TVA
= TVA due
Crdit de TVA
reporter
TVA payer
12
La TVA dcaisser au titre du mois m est paye au cours du mois suivant, elle est donc porte dans la colonne
du mois m+1 du budget.
13
Quand la TVA dductible est suprieure la TVA collecte pour un mois donn, lentreprise bnficie dun
crdit de TVA dduire des dclarations suivantes.
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
14
Produits
Produits dexploitation
Produits financiers
Produits exceptionnels
Total
Produits
Ventes (10)
Production stocke (11)
Total
Le fonds de roulement est dfini comme l'excdent de capitaux stables, par rapport aux emplois durables,
utilis pour financer une partie des actifs circulants : FRNG = Ressources stables et durables - Emplois durables.
(2) Stock initial stock final. Cest une donne des fiches de stocks des matires achetes.
Le stock initial se trouve dans le bilan de la priode prcdente.
(3) Total des salaires de la main duvre du budget des dcaissements (ou alors des
diffrents budgets comme celui de la production).
(4) Total des charges variables de production du budget des dcaissements.
(5) Total des charges fixes de production du budget des dcaissements.
(6) Donne partir du bilan prcdent ou alors partir du budget de production ou enfin
partir du budget dinvestissement (pour les nouvelles acquisitions).
(7) Total des charges de distribution du budget des dcaissements ou alors du budget
commercial.
(8) Calcul faire sur les intrts des emprunts en ayant des informations sur le taux
dintrts, la priode, et le montant de lemprunt.
(9) Total des produits total des charges.
(10) Total des ventes H.T du budget des ventes.
(11) Daprs les fiches de stocks des produits finis : stock final stock initial. Le stock
initial se trouve dans le bilan de la priode prcdente
6.2 Le bilan prvisionnel
Le bilan prvisionnel donne une ide sur le patrimoine de lentreprise pour lanne venir
(n+1). Il se prsente comme un bilan traditionnel et permet de prvoir les consquences des
actions envisages au cours du prochain exercice, sur la structure financire de la firme
(Gervais, 1987) :
- volution des immobilisations et de lendettement ;
- volution du fonds de roulement,
- rentabilit des capitaux investis tec.
Il ne peut tre construit quune fois connus :
- le rsultat prvisionnel, et/ou ;
- le budget de trsorerie.
Actif
Passif
brut
Amortissement net
net
Capitaux propres
Capital et rserves (5)
Rsultat (6)
Dettes financires (7)
Dettes dexploitation
Dettes fournisseurs (8)
Dettes fiscales et sociales (9)
Total du passif
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
Voir le stock final des diffrentes fiches de stock prtablies en tenant compte des
budgets dachats (pour la matire premire) et des budgets de production et de
ventes pour les produits finis.
Les crances dexploitation (clients et diverses) sont inscrites dans le budget des
encaissements. Plus exactement le montant total pour la priode dpassant celle
budgte c--d pour (n+2).
cest le montant du solde de trsorerie de fin de priode pour le budget de (n+1), une
fois ajust.
Le bilan douverture et budget des encaissements si augmentation de capital.
compte de rsultat prvisionnel (n+1).
Information sur la politique financire de lentreprise ainsi que le budget des
encaissements sil y a un nouvel emprunt (augmentation par rapport au bilan
douverture). Le budget de dcaissement, sil sagit de paiement de crdit (dans ce
cas, il y a lieu de dduire le montant pay du montant figurant au bilan douverture).
Le montant est issu du budget du dcaissement. Cest le montant restant payer la
priode (n+2).
Cest le montant du TVA ou des cotisations patronales qui restent payer pour la
priode (n+2).
Application 7 :
Lentreprise Benzarti et Fils, qui a une activit saisonnire, a toujours eu des problmes de
trsorerie. Le PDG de cette entreprise dsire connatre ltat de la trsorerie au 30 juin n+1.
Toutefois, il reste convaincu que le systme budgtaire est certes utile mais insuffisant. Son
contrleur de gestion lui suggre de mettre en place un systme de tableaux de bord afin de
mieux suivre lactivit des diffrents dpartements de lentreprise.
Dans loptique de rpondre la demande du PDG, le comptable met la disposition du
contrleur de gestion les informations suivantes :
Annexe 1 :
Actif
Actifs non courants
Immobilisations
Actifs courants
Stock matire
Stock produits finis
Clients et comptes
rattachs (1)
Autres crances (2)
Disponibilit
Total
Passif
Capitaux propres
Passifs non courants
1 100 000 Emprunts et dettes (3)
Passifs courants
16 000 Fournisseurs et
comptes rattachs
350 000 Dettes fiscales et
sociales (4)
325 000
60 000
9 000
1 860 000 Total
1 065 000
400 000
185 000
210 000
1 860 000
400
64 500
Total
64 900
40,000
16 000 Sorties
64 500
400
64 900
16 000
Stock
initial
Production
Total
1 000
5 400
7 500
13 900
350,000
1 000
5 400
7 400
100
13 900
350,000
347,780
334,400
334,400
33 440
4 736 000
seront appels cots standards tous les cots prvisionnels obtenus suite ltude
technique du produit et qui servent llaboration des prvisions ;
- seront appels cots prtablis les cots obtenus au moment du rajustement des
prvisions sur la base de la production relle, mais partir des donnes standards.
Il y aura constamment une diffrence entre le standard, le prtabli et le rel aussi bien au
niveau des cots que des quantits. Plusieurs raisons peuvent expliquer ces diffrences telles
que : le march, la rglementation, les diffrences de qualit de matires premires, les effets
dapprentissage (productivit et rendement) et le bon fonctionnement et lentretien du
matriel.
Produit A
Produit B
Cot
Montant
Quantit
Cot
Montant
unitaire
unitaire
0,50
30
15
0,80
30
24
Main
0,20
96
duvre
directe
Charges de
0,25
40(1)
centre
Total
(1) dont 37,5% sont des charges variables
19,2
0,4
96
38,4
10
0,30
40
12
44,2
74,40
Le cot dunit duvre standard est calcul comme un cot complet, partir dune
estimation des dpenses du centre concern pour une production normale . La production
normale dsigne une production fonde sur une estimation standard. Lactivit standard du
centre est mesure par le nombre dUO standard (voir cours CAG 2me anne).
La fiche de cots standard ci-dessus est estime pour une production normale mensuelle de
10 000 units de produits A et 8 000 de produits B. Lactivit normale de latelier est de 4 900
units duvre (UO) pour une telle production. Cela correspond (10 000 x 0,25) + (8 000 x
0,30) (selon le tableau prcdent 0,25 UO pour A et 0,30 UO pour B).
La fiche des charges indirectes de centre pour une activit normale de 4900 UO se reprsente,
ainsi :
Charges variables
* entretien
23 500
* nergie
50 000
Charges fixes
* main duvre
102 500
* amortissement
20 000
Total
196 000
Tableau 40. Charges indirectes du centre pour une activit de 4 900 UO
De ce fait 196 000/4900 = 40 le cot de lUO du centre datelier (voir fiche de cot standard).
Les quantits dUO de 4 900 reprsentent le niveau dactivit de latelier 17. Lactivit est
normale quand elle correspond des conditions normales de fonctionnement. Elle est
calcule sur la base de la production dite normale .
En revanche, lactivit prtablie est calcule sur la base de la production relle, laquelle peut
tre constate a posteriori, c'est--dire une fois les chiffres connus ou priori, sur la base des
commandes effectivement passes.
Quant lactivit relle, elle est constate a posteriori sur la base de la production acheve.
Production relle
Niveau dactivit
Activit relle
Type dactivit
Activit
constate Activit calcule sur la
aprs la ralisation
base de la production
relle, mais laide des
standards, dans une
optique prvisionnelle.
Activit prtablie
Quantit standard de
facteurs * production
relle
=
Activit
prtablie (Ap)
Production standard
Activit normale ou
standard
Activit calcule sur
la
base
dune
production considre
comme normale
Quantit standard de
facteurs * production
normale = activit
normale (An)
17
Lactivit dun atelier est souvent valorise par les heures de travail (HMOD) ou bien les heures machines
(HM).
Remarque : Il faut bien distinguer entre activit et production. Les prvisions sont tablies sur
la base dune activit dite normale pour une certaine production. En exprimant le rendement
en nombre dunits duvre par produit, on peut crire :
Activit = production x rendement
Exemple : lactivit dun centre danalyse de production est mesure en heures machines c'est-dire en nombre dunit duvre (NUO) soit 1000 HM.
Le rendement est de 0,25 HM/produit.
La production est alors de 1 000/0,25 = 4 000 produits.
Production relle
Production standard
Niveau dactivit
Activit relle
Activit prtablie Activit standard ou
normale
Type de cot de Cot
rel Cot prtabli Cot
prtabli Cot standard
lUO
dtermin sur calcul sur la calcul sur la base
la base de la base
de de
lactivit
production
lactivit relle prtablie et des
relle
et des cots cots standards
standards
Mode de calcul
(Ar)*cot rel (Ar)*cot
(Ap)*
cot (An)*cot standard
des facteurs
standard
des standard
des des facteurs
facteurs
facteurs
Montant total des Frais rels
Budget
Budget prtabli Budget standard
charges
prtabli pour pour
lactivit
lactivit relle prtablie
Tableau 42. Typologie des diffrents cots
Une fois les standards tablis, les niveaux dactivit retenus et le budget flexible de
production ralis, il devient possible danalyse les carts. Lanalyse des carts a pour objectif
de dceler des drives ou des gains defficience dans les processus de distribution et de
production. La finalit tant de mettre en uvre des mesures correctives.
Il revient dapprcier au cas par cas les carts, de relativiser leur importance et enfin de
sinterroger sur leurs causes profondes.
La structure des carts est la suivante 18:
E/R = Rsultat rel
Rsultat budgt
- (Cab-CPb-ACb)
E/R = Marge relle Marge budgte Ecart sur cot de production Ecart sur charges de
structure
18
Responsabilit des
services de
production
Responsabilit des
services fonctionnels
et administratifs
E/R = (Ecart de marge sur cots prtablis) (Ecart sur cot de production) (Ecart sur charges de
structure)
ltendu de la gamme,
le degr dhomognit des produits.
Ltendu de la gamme
E /M CP= E/prix+ E/quantit (si la gamme est rduite)
E /M CP= E/prix+ E/volume global+ E/ composition des ventes (si la gamme est tendue)
E/prix = (pr Qr)-(pb Qr)
E/prix : CA rel CA prtabli
Ou bien E/ prix = [(pr-cb)-(pb-cb)] Qr = (marge relle unitaire marge budgte unitaire) Qr
= marge relle marge prtablie.
Ecart/quantit = (Qr Qb) (pb cb) = (quantit relle quantit budgte) marge budgte
unitaire
Il sagit, dans le cadre dune gamme tendue, de subdiviser lcart sur quantit en mettant en
vidence deux paramtres : le respect de la composition de vente prvue (structure de vente
prvue) et laccroissement du volume global des ventes.
En effet, Il ne faut pas assimiler croissance en volume de ventes et influence favorable sur le
rsultat. Par exemple, dvelopper les ventes de produits gnrant de faibles marges au
dtriment de produits marges leves peut entrainer une croissance des ventes en volume
mais une dgradation du rsultat attendu, car la structure des ventes relle sera beaucoup
moins favorable que la structure prvue.
Lcart sur quantit peut tre dcompos alors en cart sur volume global et cart sur
composition de vente. Un autre critre est alors pris en compte, cest le degr dhomognit
des produits vendus.
Le degr dhomognit des produits vendus
Pour une gamme homogne, le volume est exprim par des quantits et pour une gamme
htrogne, le volume est exprim par le chiffre daffaires.
Dcomposition pour gamme homogne :
E/Prix = CA rel total CA prtabli total
E/Composition des ventes = (Marge moyenne prtablie Marge moyenne budgte) x
Quantit relle totale
E/Volume global des ventes = (Quantit totale relle Quantit totale budgte) x Marge
moyenne budgte
Dcomposition pour gamme htrogne :
E/Prix = CA rel total CA prtabli total
E/volume dactivit
QrCr-QpCs
QpCs-QsCs
E/Cots
E/Quantits
(Cr-Cs)Qr
(Qr-Qp)Cs
Cot rel
Cot standard
Production de rfrence : relle
Production de rfrence :
standard
Lcart total est gal la diffrence entre les cots standards correspondant une activit
standard (ou dite normale). Il se dcompose en cart conomique et cart sur volume
dactivit.
* Lcart conomique reprsente la diffrence entre les cots rels et les cots prtablis
pour la production relle. E/conomique = QrCr-QpCs. Il se dcompose son tour en deux
sous-carts en :
E/cot = (Cr-Cs)Qr
E/quantit= (Qr-Qp) Cs
Remarque : dans le cas de la MOD, on parle souvent dcart sur taux pour dsigner lcart sur
cot en rfrence au taux horaire de rmunration et dcart sur rendement pour voquer
lcart de quantit.
Le tableau de la page suivante prsente, selon la nature des carts, leurs causes et les
ventuelles actions correctives adopter.
19
Nature
Signe interprtation
Causes
Dfavorable
* d la conjoncture externe
(changement dans les tarifs)
* changement dans les charges
dapprovisionnement
* d des petites commandes
exceptionnelles
* d des commandes tardives
* pour les cots salariaux : il peut
tre d une modification lgale,
ou contractuelle des salaires ou
des charges sociales
*d labsentisme et le recours
des heures supplmentaires et/ou
un personnel plus qualifi
Favorable
E/cot
Dfavorable
Favorable
E/quantit
Quelques actions
correctives
* mettre en place une
meilleure gestion des
stocks
* mettre en place une
gestion prvisionnelle du
personnel
(meilleur
recrutement et ngociation
salariale)
* meilleure gestion des
ressources humaines pour
rduire labsentisme au
minimum
* rduire les arrts de
machine
(temps
non
productif)
*Bonne performance
* mettre en place un
systme de management
de la qualit
* mettre en place la
gestion de la maintenance,
* une meilleure formation
du personnel
* une meilleure gestion
des ressources humaines
(recrutement,
intressement, condition
de travail)
*Bonne performance
* Lcart sur volume dactivit = E/ vol = QpCs-QsCs. Il reprsente la diffrence entre les
cots prtablis adapts la production relle et les cots standards. Il signale uniquement un
dphasage entre les prvisions normatives (le standard) et les ralisations.
Cet cart mesure, en fait, les erreurs dans la prvision des quantits de produit qui ne peuvent
tre imputes aux responsables oprationnels de la production. Lcart de volume dactivit
sert de clignotant alors que toutes les donnes comptables nont pas t traites par la
comptabilit analytique et peut permettre des rajustements en termes de stocks ou de
trsorerie.
E/volume dactivit :
Cs (Ap) Cs (An)
E/conomique :
Frais rels Cs (Ap)
E/cot
variable (sur
budget) :
Frais rels (Cu Ar + FF)
Cot rel
E/cot fixe
(activit) :
(Cu Ar + FF)-Cs Ar
E/rendement :
Cs Ar-Cs Ap
Budget flexible
pour activit relle
Cot standard
Production de rfrence:
Relle
Production de
rfrence :
Standard
Pour laborer les carts sur charges indirectes, il faut disposer des informations suivantes :
-
20
Cs = cot standard (complet) ; Cu : cot variable unitaire (selon le budget flexible) ; FF : frais fixes (selon le
budget flexible).
An : Activit normale (standard) ; Ar : Activit relle ; Ap : Activit prtablie (activit unitaire standard *
production relle)
le budget flexible pour une activit donne : BF (A*) : Cest une prvision du cot
total dun centre danalyse qui distingue les charges prvisionnelles selon leurs
comportements; BF (A*) = Cu x A* + FF ;
le budget standard pour une activit donne : BS (A*) : Tous les cots dun centre
danalyse sont proportionnels lactivit ; BS (A*) = Cs x A*.
Sil est ngatif, il est favorable car Ar est suprieur An. Cela reprsente un bonus de suractivit.
** lcart sur rendement
E/R = BS (Ar) BS (Ap)
E/R = Cs Ar-Cs Ap
E/R = ( Ar- Ap) Cs
Cet cart mesure la productivit. En effet, le rendement = lactivit/ production. Ainsi
Ar = Production relle*rendement rel
Ap = Production relle * rendement standard
E/R= (rendement rel rendement standard)* production relle *Cs.
Si le rendement rel suprieur au rendement standard, lcart est positif mais dfavorable. En
revanche, si le rendement rel est infrieur au rendement standard, lcart est ngatif mais
favorable.
* Lcart sur volume dactivit
(E/VA) = BS(Ap) BS(An)
E/VA = (Ap An) x Cs
E/VA = Cs x Rendement standard x (production relle production standard)
Pour rsumer :
gestion des achats (cot lev faisant subir un cart sur cot de lordre de 79 D. En revanche,
lentreprise a ralis de bonnes performances concernant lutilisation de la matire premire 1.
1 600
Rel prtablienormale (standard)
340
320
300
2,5
750
4
1 450
1 260
1 360
1 280
1 200
Formule
Montant
FR - (Cu Ar+FF)
190
(Cu Ar +FF)-Ar Cs
- 100
(Ar -Ap)Cs
80
(Ap-As)Cs
80
Ecart global
R-AsCs
250
Comme les autres carts, latelier na pas fait une bonne performance. Cela est d un cart
sur cot variable dfavorable de 190 D, au rendement du travail (plus lev que le prtabli)
de lordre de 80 D et aussi de la prvision de 80 D.
Correction de lapplication 7
1)
Budget des ventes
Mois
Ventes HT
TVA
Ventes TTC
Janvier
Fvrier Mars
Avril
Mai
Juin
rsultat
400000 400000 400000 1440000 1440000 1440000 5520000
72000
72000 72000 259200 259200 259200
472000 472000 472000 1699200 1699200 1699200
Janvier
Fvrier Mars
Avril
Mai
Juin
rsultat
360000 360000 360000 500000 500000 500000 2580000
64800
64800 64800 90000 90000 90000
424800 424800 424800 590000 590000 590000
Budget de production
Mois
Janvier
Fvrier Mars
Avril
Mai
Juin
rsultat
F.var HT
180000 180000 180000 250000 250000 250000 1290000
TVA/ F.Var
32400
32400 32400 45000 45000 45000
Amt
43000
43000 43000 43000 43000 43000 258000
Aut.F.fixes
43000
43000 43000 43000 43000 43000 258000
Conso mat
360000 360000 360000 500000 500000 500000 2580000
Total
658400 658400 658400 881000 881000 881000
Budget commercial
Mois
Ventes HT
Com 5%
Budget de TVA
Mois
TVA coll
TVA ded ach
TVA d. F.VAR
Solde de TVA
TVA payer
paiem de TVA
Janvier
Fvrier Mars
Avril
Mai
Juin
400000 400000 400000 1440000 1440000 1440000 5520000
20000
20000 20000 72000 72000 72000 276000
2)
Tableau des encaissements
Mois
Janvier Fvrier Mars Avril
Mai
Juin
Rsultat Bilan
comptant
236000 236000 236000 849600 849600 849600
ISCAE 2016/2017 Page 51
849600
60000
3)
Budget de trsorerie ajuste
Mois
janvier Fvrier Mars
Avril
Mai
Juin
solde initial
9000 87100 338800
600
118400 356900
encaissement 551000 472000 472000 1085600 1699200 1699200
dcaissement 472900 640300 810200 967800 1026000 1334200
Solde final 1
87100 -81200
600 118400
791600 721900
Ajustement
420000
-434700(1)
Solde final 2
87100 338800
600 118400
356900 721900
5056700
146740
5203440Total
5203440
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
5)
Passif
Capitaux propres
(1)
Passifs non
842000courants
Emprunts et
dettes(2)
Actifs courants
Stock matire (6)
Stock produit
fini(7)
Clients(8)
aut. Crances(9)
Etat acompte(10)
Disponibles(11)
Total
Passifs courants
16000Fournisseurs(3)
33440Autres dettes (4)
859600
60000
120000
721900
2652940Total
1211740
340000
905000
196200
2652940