con el ciudadano

Jefatura de Gabinete de Ministros

Subsecretara de la Gestin Pblica
Oficina Nacional de Innovacin de Gestin
Direccin de Calidad de Servicios y Evaluacin de Gestin
Av. Roque Senz Pea 511 Piso 7 - Oficina 704
Ciudad Autnoma de Buenos Aires
e-mail: compromiso@sgp.gov.ar
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/carta_compromiso/index.htm

Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de Procesos en la Administracin Pblica

carta
compromiso

Manual para el Anlisis,

Evaluacin y Reingeniera
de Procesos en la
Administracin Pblica

Presidente de la Nacin
Dr. Nstor Carlos KIRCHNER

Jefe de Gabinete de Ministros

Dr. Alberto ngel FERNNDEZ

Subsecretario de la Gestin Pblica

Dr. Juan Manuel ABAL MEDINA

Director Nacional Alterno del Proyecto

de Modernizacin del Estado BIRF 4423-AR
Lic. Christian ASINELLI

Directora de la Oficina Nacional de Innovacin de Gestin

Arq. Carmen PORQUERES de SYCZ

Director de Calidad de Servicios y Evaluacin de Gestin

Lic. Eduardo HALLIBURTON

Editado por la Subsecretara de la Gestin Pblica

y el Proyecto de Modernizacin del Estado BIRF 4423-AR

MANUAL ELABORADO POR:

Lic. Eduardo HALLIBURTON
Profesionales Intervinientes:
Lic. urea RODRGUEZ NOUCHE
Lic. Elena PEARANDA
Lic. Jos LOPES BRAZ
Lic. Javier E. FUNES
Dr. Rafael R. TESTA
Colaboradores:
Prof. Fernanda GMEZ
Lic. Carolina MACHADO

Publicacin de la Subsecretara de la Gestin Pblica

y del Proyecto de Modernizacin del Estado BIRF 4423-AR
Direccin de Calidad de Servicios y Evaluacin de Gestin
Av. Roque Senz Pea 511, 7 piso, Oficina 704.
Ciudad Autnoma de Buenos Aires
e-mail: compromiso@sgp.gov.ar
ISBN 987-9483-14-6
Edicin, correccin y composicin general:
Programa Carta Compromiso con el Ciudadano
Unidad de Informacin y Comunicacin.
Tercera edicin actualizada.
Buenos Aires, noviembre de 2006.

NDICE

PRLOGO ............................................................................................................... 5
PRESENTACIN ................................................................................................... 7
INTRODUCCIN ................................................................................................. 17
CAPTULO 1
LA VISIN HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES ................................ 27
1. DOS VISIONES DE LA ORGANIZACIN ............................................... 29
2. UNA NUEVA CONCEPCIN DE LAS ORGANIZACIONES
PBLICAS ................................................................................................... 35
3. LA ORGANIZACIN POR DENTRO ........................................................ 39
4. VINCULACIN DE LOS NIVELES DE ACTIVIDAD CON
LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN ........................................... 43
CAPTULO 2
EL NIVEL PROCESOS ........................................................................................... 49
1. DEFINICIN DE PROCESO....................................................................... 51
2. LOS PROCESOS COMO CADENA DE VALOR ...................................... 55
3. PROCESOS Y FUNCIONES ...................................................................... 59
CAPTULO 3
CLASIFICACIN Y VARIABLES DE ACTIVIDAD DE LOS PROCESOS ....... 63
1. CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS .................................................... 65
2. LAS VARIABLES DE ACTIVIDAD EN EL NIVEL PROCESOS ............ 73
CAPTULO 4
METODOLOGA PARA EL ANLISIS Y
EVALUACIN DE LOS PROCESOS .................................................................... 83
1. SELECCIN DE LOS PROCESOS ............................................................ 86
2. ANLISIS Y EVALUACIN DEL PROCESO ......................................... 91
CAPTULO 5
HERRAMIENTAS DE DIAGNSTICO Y EVALUACIN DE PROCESOS ... 109
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

BRAINSTORMING ................................................................................... 112

DIAGRAMA DE AFINIDADES ............................................................... 117
DIAGRAMA DE INTERRELACIONES .................................................. 118
MATRIZ DE ACTIVIDADES CON PROBLEMAS ................................ 120
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ..................................................... 125
GRFICO DE CONTROL ........................................................................ 128
DIAGRAMA DE PARETO ....................................................................... 130
HISTOGRAMA ......................................................................................... 135
BENCHMARKING ................................................................................... 136

CAPTULO 6
REDISEO O REINGENIERA DE PROCESOS ................................................ 146
1. ETAPAS DEL REDISEO O REINGENIERA DE PROCESOS ............ 147
2. PASOS PARA EL REDISEO O REINGENIERA ................................. 149
3. UN CASO DE REDISEO DE PROCESOS EN
LA ADMINISTRACIN PBLICA.......................................................... 159
CAPTULO 7
LA MEDICIN DE LOS PROCESOS .................................................................. 171
1. LA MEDICIN EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS.................... 174
2. LA MEDICIN EN EL NIVEL PROCESOS ........................................... 176
3. UN EJEMPLO DE MEDICIN EN
LA ADMINISTRACIN PBLICA ......................................................... 191
BIBLIOGRAFA ................................................................................................. 197

PRLOGO

A la situacin de cambio permanente a que nos exponen las nuevas tecnologas, los
argentinos debemos sumarle tambin las condiciones polticas, sociales y econmicas a
las que nos ha condenado la crisis que antecedi a la actual gestin.
Esta situacin afect la legitimidad institucional, da la eficiencia y debilit la
transparencia que el Estado debe garantizar en sus acciones.
Afortunadamente, la situacin ha cambiado. En virtud de las polticas pblicas
implementadas por el presidente Nstor Kirchner, el Estado hoy est en condiciones de
fortalecer las iniciativas de mejora continua, gracias a la consolidacin de un escenario
de mayor previsibilidad en el mediano plazo.
Esta situacin, auspicia la puesta en prctica de iniciativas de modernizacin del sector
pblico, capaces de enfrentar los desafos que proponen las nuevas demandas
ciudadanas en un contexto social dinmico y sumamente complejo.
Se trata de restablecer una relacin entre el Estado y los ciudadanos capaz de
reemplazar el reclamo que en 2001 estall en el grito que se vayan todos, por la firme
invitacin a que se sumen todos a este proyecto colectivo que encabeza el Presidente
Kirchner.
Estamos convencidos de que la modernizacin que encaramos, debe ser entendida como
un proceso gradual y acumulativo que no slo involucra transformaciones en el plano
institucional y en el de la gestin, sino que compromete, adems, la dimensin cultural.
Insistimos, se trata de modernizar el Estado para fortalecer la democracia.
En este marco, la Administracin Pblica Nacional refuerza una gestin orientada a la
calidad en la prestacin de servicios, en la que los ciudadanos son considerados al
momento de evaluar los resultados del desempeo de las organizaciones, y permite as,
que los organismos incorporen esa perspectiva para la mejora continua de su gestin.

En ese camino se encuentra Carta Compromiso con el Ciudadano, un programa que

procura mediante la fijacin de estndares de calidad e indicadores incorporar
paulatinamente un cambio cultural en los organismos pblicos prestadores de servicios,
basado en la gestin por resultados.
El establecimiento de metas de calidad, la identificacin de servicios esenciales, el
fomento y desarrollo de mecanismos de participacin y la implementacin de canales de
comunicacin ciudadana implican, adems, cambios en el seno de las organizaciones
que acompaen la voluntad de tender puentes hacia la ciudadana.
En este marco, la reingeniera de procesos, cuyos aspectos conceptuales y
metodolgicos se desarrollan en esta publicacin, se erige en un factor clave para
impulsar un nuevo paradigma de accin en las organizaciones pblicas: orientar la
gestin hacia la ciudadana, a partir de adaptar la estructura de los organismos a fin de
mejorar sus procesos y desplegar las potencialidades de un Estado moderno, ms atento
y cercano a las necesidades de la gente.
Un mejor gobierno para un pas en serio es el compromiso. Modernizar el Estado es
ponerlo al servicio de los intereses de los ciudadanos. Este es el objetivo de quienes
tenemos en nuestras manos la responsabilidad de transformar la realidad y la conviccin
de que todos juntos podemos lograrlo.

Christian Asinelli
Director Nacional Alterno
del Proyecto de Modernizacin del Estado

PRESENTACIN
Lic. Alfredo Ossorio
Director de Planeamiento y Reingeniera Organizacional

La Administracin Pblica es el conjunto de rganos que realiza la funcin

administrativa del Estado y por medio de la cual ste dirige los mltiples mecanismos
de organizacin y accin pblica. Constituye un dispositivo orgnico de gestin que
utiliza procesos de produccin para generar bienes, servicios y regulaciones por medio
de los cuales se concretan las polticas pblicas.
Dichos procesos estn asignados y agrupados en las diversas instituciones que
componen el universo de la funcin pblica, en dos tipos de actividades claramente
definidas: las actividades-fin y las actividades-medio.
Las primeras refieren a los objetivos que debe cumplir la institucin, de acuerdo con la
misin formalmente establecida por medio de su norma constitutiva y se corresponde
con los productos finales que arroja el sistema. Estos son denominados sistemas
sustantivos u operativos y estn establecidos con base en la especificidad de los
productos que debe obtener mediante su sistema especfico de produccin.
Las segundas refieren a las actividades de apoyo que constituyen los sistemas
administrativos comunes y los sistemas auxiliares que obtienen productos intermedios
o insumos del proceso de produccin. Si bien no estn vinculadas a las metas de la
organizacin coadyuvan a ella y la condicionan.
De la integracin, coherencia y articulacin entre estos dos conjuntos de actividades
interrelacionadas depende que se logre eficiencia y eficacia en el funcionamiento de las
organizaciones pblicas. Pero la vinculacin entre los dos conjuntos mencionados no
devienen de un proceso automtico que ordena y sistematiza la interdependencia de las
funciones institucionales, sino que es el producto de un esfuerzo intencional de
integracin y compatibilizacin que establece regulaciones, polticas, planes,

estrategias y cursos de accin, elementos que configuran las reglas de juego del
sistema.
De esta forma, se constituye el sistema de regulacin donde se combinan planeamiento,
programacin, presupuestacin, informtica, estadstica, control y evaluacin. Todas
estas actividades son funciones normativas por excelencia.
La legitimidad social de las organizaciones pblicas depende de la calidad que se
obtenga durante el proceso de produccin de conformidad con sus finalidades de
creacin.
Durante el mismo se puede ser eficiente pero, no obstante, no agregar valor en cada
etapa del proceso ni en la salida de su producto final. Entonces, para establecer la
calidad de los productos que obtiene una organizacin es necesario incorporar mtodos
que posibiliten conocer el avance hacia los objetivos previstos, el compromiso y las
responsabilidades asumidas y asignadas a quienes deban rendir cuentas por resultados,
las desviaciones que se producen por los cambios de actores y escenarios vinculados a
las tareas, entre otros factores.
Nada es ms opuesto a la calidad de servicios que la autorreferencialidad: una
institucin que se justifica a s misma con independencia de los resultados que produce
y externaliza hacia la comunidad.
En este marco y para que una organizacin pblica sea capaz de producir los bienes,
prestar los servicios y efectuar las regulaciones necesarias a la sociedad, dar un
adecuado cumplimiento a las atribuciones que se le han conferido y dar respuesta
satisfactoria a determinadas demandas que provienen del medio ambiente, se estableci
el modelo de gestin por resultados.
Incorporado a la teora de las organizaciones pblicas en los ltimos aos, la gestin
por resultados constituye una forma de conduccin y organizacin de las
administraciones pblicas que basa su concepcin en la previsin y preparacin
anticipada de logros y en la delimitacin y asignacin de responsabilidades para su
consecucin. Sin embargo, la condicin para que los logros puedan reconocerse es
mediante la prefiguracin y diseo previos de situaciones a alcanzar o a consolidar,
explcitamente establecidas. Tal diseo del futuro deseado se convierte, en esta

perspectiva, en el marco referencial de las acciones de largo, mediano y corto plazos y

por esta mediacin, en la agenda diaria de decisiones y de acciones de una
organizacin.
La gestin por resultados se distingue de las formas tradicionales de gestin por
normas y procedimientos- en la preponderancia que asigna a la relacin impactosresultados-productos-recursos; proceso cuya centralidad permite incorporar la actitud,
la reflexin y la programacin prospectivas al planeamiento de la organizacin.
Esta preferencia en la disposicin cognitiva y las opciones del pensamiento sobre la
accin, posibilita a la organizacin revertir la tentacin de las respuestas ocasionales no
planificadas que son respuesta a la coyuntura, privilegiar la funcin orientadora de los
fines en la eleccin de los medios, evaluar la situacin presente y efectuar la toma de
decisiones a la luz del futuro deseado y escalonar las operaciones construyendo el
mejor itinerario posible hacia la situacin objetivo.
En el mismo marco, posibilita asignar mayor autonoma en la toma de decisiones de
cada uno de los niveles de direccin, lo que es equivalente a establecer claras relaciones
de autoridad y responsabilidad por resultados desconcentrar la toma de decisiones -,
flexibilizar el uso de recursos, sobre la base de su asignacin programtica a resultados
previamente establecidos, generar sistemas de autocontrol que permitan la
retroalimentacin de las acciones y vincular e interrelacionar la toma de decisiones
cotidiana, el planeamiento estratgico, el proceso presupuestario, el monitoreo y
evaluacin de la gestin y el control y la rendicin de cuentas por resultados.
Se trata entonces de una organizacin reflexiva, que piensa y traduce su pensamiento a
acciones orientadas hacia un arco direccional claro -la imagen objetivo- y la
complementa con un conjunto de seales destinadas a reconocer la correspondencia
entre las acciones realizadas y las previstas, en el decurso temporal de la trayectoria
institucional.
Estas seales toman la forma de indicadores y stos, a su vez, manifiestan una de las
principales caractersticas del modelo: la medicin1.

Mente y medida tienen la misma raz etimolgica, men, (mensura)... Robert Hartman, ponencia
presentada por el autor al sexto Congreso Interamericano de Filosofa, celebrado en Buenos Aires, como
delegado de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (1959).

El concepto de medicin le da el carcter de inteligente a la organizacin. Una

organizacin inteligente es aqulla flexible, de alta conectividad interna y externa,
capaz de medir posibilidades, de adaptarse a las turbulencias del entorno y desarrollar
iniciativas frente a los nuevos estmulos que proceden de los escenarios cambiantes de
la realidad sosteniendo la direccionalidad estratgica. Tambin, que es capaz de
codificar los atributos propios de los estmulos e incorporarlos como aprendizajes y
experiencias en el capital cognitivo organizacional (memoria organizacional: objetivo
de la gestin del conocimiento).
Aprendizaje y memoria son procesos estrechamente ligados que originan cambios
adaptativos en la conducta organizacional y que configuran, finalmente, la cultura
organizacional, una resultante de las prcticas de trabajo reiteradas en el tiempo.
Sin embargo, las caractersticas apuntadas constituyen un deber ser de las
instituciones pblicas no siempre alcanzado por las formas de conduccin y gestin
organizacionales.
Por lo general se oponen a su plenitud organizativa culturas organizacionales negativas
en donde predomina la improvisacin y en las que la planificacin y los procesos de
regulacin estn relegados a funciones meramente rituales que no ordenan los medios
de conformidad con los fines a alcanzar.
Esta incapacidad de gestin se refleja en la ausencia de sntesis de los dinamismos de los
distintos componentes de la organizacin y en la dilucin de la sinergia requerida entendida sta como la potenciacin de los efectos producidos por la intencional actuacin
conjunta de causas - para generar calidad en los productos de la organizacin. Del dficit de
sntesis integradora se infiere la dispersin del esfuerzo, el incremento de costos y la
prdida de las responsabilidades de coordinacin intra e interinstitucionales; otro factor,
este ltimo, que aumenta el riesgo de prdida de gobernabilidad de las organizaciones y
reduce su perfil productivo al estrecho marco de la sobrevivencia formal.
En este marco no existe o lo hace deficitariamente la evaluacin de resultados, lo que
implica la desvalorizacin del rol funcional de este instrumento como gua para el
monitoreo de la trayectoria recorrida por la institucin e instrumento de medicin de la
eficiencia, eficacia, productividad y efectividad del desempeo institucional.

10

Las deficiencias que genera la improvisacin son diversas:

El predominio de la inercia y la continuidad acrtica de acciones: los planes y

presupuestos son repeticiones automticas de anteriores ejercicios modificados
generalmente en los porcentajes solicitados para los nuevos techos presupuestarios.
Las inercias y los procesos de agregacin en el tiempo son constituyentes de
deficiencias en la generacin de valor pblico.

La imposicin de las circunstancias sobre los objetivos institucionales: Las urgencias

sustituyen todo ejercicio de previsin y de desarrollo de iniciativas destinadas a
ganar espacio para los objetivos deseables de la organizacin. El registro de los
cambios necesarios ante escenarios diferentes slo tiene correlato en las previsiones
econmicas o presupuestales de la organizacin.

La prdida de tiempo derivada de la atencin pormenorizada de temas en el men

diario de decisiones susceptibles de ser atendidos en una normativa. La toma de
decisiones cotidianas sobre rutinas incrementa el tiempo de produccin y reduce las
capacidades institucionales de gestin.

El predominio de un gobierno que reacciona frente a las eventualidades por sobre la

previsin y la atencin proactivas de las causas de los problemas. La dispersin de la
atencin del dirigente, ocasionada por la ausencia de una metodologa de seleccin
de problemas, de acuerdo con un orden de prioridades, que procedera de los
ejercicios de una adecuada planificacin.

La prevalencia de la improvisacin lleva a las instituciones a seguir la direccin de las

tendencias dominantes de las coyunturas con la sensible ausencia de un clculo
sistemtico que preceda y presida las acciones de gobierno, sometiendo las decisiones a
la presin variable de las circunstancias, las urgencias y las sorpresas, que tambin
reducen la gobernabilidad del sistema.
La modernizacin del aparato pblico, debido a su complejidad y a las mltiples
dimensiones que lo componen, demanda una accin coordinada y criterios unitarios
para que las dependencias pblicas acten de consuno en el abordaje y solucin de las
problemticas comunitarias.

11

Para lograrlo es importante concebir al cambio en las organizaciones, al modo de la

planificacin estratgica situacional2, como el resultado de una combinacin armnica y
simultnea de diferentes factores, fundamentalmente, el proyecto3, la capacidad de
gobierno y la gobernabilidad; siendo el primero el nivel propositivo -lo que se quiere
hacer- el segundo el alistamiento de capacidades cognitivas, organizativas,
profesionales, econmicas y tecnolgicas para alcanzarlo y el tercero las dificultades y
posibilidades para viabilizar poltica, econmica y socialmente la gestin del proyecto
acumulando fuerzas para su concrecin.
Una organizacin sin proyecto estratgico carece de un rumbo claro hacia el cual
orientar y aplicar el conjunto de fuerzas y recursos que pretende conducir; sin capacidad
de gobierno la organizacin carece del capital humano, cognoscitivo, de organizacin y
de experiencias, entre otros factores demandados por el juego social, para procesar las
diferentes coyunturas, dando respuestas y generando iniciativas a favor de los
propsitos pretendidos y sin gobernabilidad es incapaz de aprovechar las oportunidades
y construir factibilidad mediante la ampliacin de la libertad de accin en la correlacin
de fuerzas para el desarrollo de sus operaciones en favor del proyecto. La combinacin
y estrecha articulacin entre estos factores es una condicin indispensable del balance
positivo de gestin de una organizacin pblica, vale decir, de su legitimidad social.
Cuando el proyecto estratgico se establece sin existir las capacidades para
instrumentarlo y los medios para controlarlo, ste se convierte en una utopa que no
impacta positivamente las prcticas de gobierno. El proyecto deviene en argumento de
una poltica tradicional que no incorpora elementos tcnico polticos imprescindibles al
quehacer de gobierno.
Cuando la capacidad de gobierno no viene atada a las reglas del juego de un proyecto
estratgico, se transforma en un conjunto de capacidades tcnicas, que realiza una
lectura tecnocrtica de la realidad que abreva en una visin unilateral y especializada de

Mente y medida tienen la misma raz etimolgica, men, (mensura)... Robert Hartman, ponencia
presentada por el autor al sexto Congreso Interamericano de Filosofa, celebrado en Buenos Aires, como
delegado de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (1959).

Proyecto de gobierno, proyecto estratgico y proyecto refieren en el texto al conjunto de objetivos

estratgicos pretendidos por un actor social con independencia de su nivel jerrquico en la comunidad:
club, sindicato, institucin pblica, Poder Ejecutivo, etc. Por esa convencin parece en minsculas.
Constituye el conjunto de valores y objetivos que pretende alcanzar el actor social.

12

las disciplinas verticales del conocimiento que sustituyen a una visin holstica,
integradora de las problemticas complejas de la realidad.
Es el proyecto estratgico y la mirada horizontal y transdisciplinaria que propone, el que
posibilita conjugar los esfuerzos en polticas y planes unitivos capaces de trascender en
una sntesis superadora, el excesivo fraccionamiento de la realidad causado por la
aplicacin de concepciones y tcnicas aisladas.
Y ello puede obtenerse merced a un planeamiento estratgico que considere los
elementos necesarios para desarrollar el proyecto estratgico de gobierno de una
institucin, tales como el enunciado de su problemtica situacional, la seleccin de
los problemas relevantes, el descubrimiento de sus causas crticas, la explicacin
sistmica de su gnesis y desarrollo; el anlisis y diseo estratgicos; la
formulacin de operaciones, la definicin de las capacidades de gestin requeridas
y la puesta en marcha de las operaciones el hacer y recalcular- que conduzcan a la
concrecin del proyecto.
Entre estos requisitos del planeamiento estratgico se enmarca la reingeniera de
procesos, actividad destinada a incrementar las capacidades de gestin del nivel
operativo y complementarias de las apuestas estratgicas y polticas de la institucin.
La reingeniera de procesos estudia el flujo de las actividades de conversin que dan
base a la transformacin de los insumos en productos institucionales adecuados. Una
organizacin pblica debe enfrentar problemas terminales para cumplir sus metas
externas expresadas en la misin, y problemas intermedios para desarrollar
adecuadamente las herramientas que condicionan la produccin de las metas externas.
Son problemas intermedios las omisiones y falta de calidad en los sistemas de agenda,
en el procesamiento tecnopoltico de problemas, en el presupuesto, el monitoreo, la
gerencia, la organizacin, los cuellos de botella en los circuitos, etc. El mal
funcionamiento de estos sistemas limita el abordaje de los problemas terminales y
obstaculiza la direccin y gestin de las organizaciones.
El plan constituye la gua hacia donde se dirigen los esfuerzos de superacin de los
problemas terminales e intermedios de la organizacin; la reingeniera de procesos el
modo planificado de establecer las nuevas secuencias e interacciones de los procesos

13

(administrativos, regulativos y sustantivos) con la pretensin de elevar la eficiencia, la

eficacia, la productividad y la efectividad de la red de produccin institucional y
alcanzar un balance global positivo de gobierno.
En este contexto, el rediseo o reingeniera de procesos es un conjunto de tareas
tcnicas, de relevamiento, anlisis y diagnstico de los circuitos administrativos y de
gestin de las organizaciones pblicas, destinado a determinar el estado actual y
proponer las medidas para procesar los requerimientos de los productos internos y la
produccin terminal los productos finales- que justifica la existencia de la
institucin pblica.
Las ventajas de su aplicacin atienden a aspectos mltiples. Hace posible, entre otras
excelencias, una clara delimitacin de responsabilidades de los procesos y
procedimientos; simplifica la identificacin de responsabilidades individuales y
solidarias por aciertos y errores en el trabajo; permite la incorporacin de indicadores
para monitorear y ajustar las acciones de un determinado sistema o proceso; hace
posible la previsibilidad de productos y resultados; posibilita estudiar los tiempos
muertos que incrementan los costos de produccin; evita la discrecionalidad y la
alteracin arbitraria de la gestin de los procesos; permite un rpido acceso al
conocimiento y escrutinio de la realizacin del trabajo; transparenta las modalidades de
produccin; permite el estudio, la supervisin, el control y el mejoramiento del flujo de
las actividades y de los mtodos de trabajo.
Sin embargo, alcanzar las ventajas enunciadas an cuando estuvieran vigentes en las
organizaciones pblicas, requieren de revisiones y modificaciones que le permitan
adecuarse a las polticas y estrategias que se adoptaren ante los cambios del contexto
y las necesarias readecuaciones organizacionales. En este marco, requieren de
personal adecuadamente capacitado en metodologas de innovacin de gestin y
motivado para la tarea de monitorear y evaluar el flujo de las actividades
institucionales y su correspondencia con las exigencias del medio y su correlato en
los objetivos institucionales.
Esta funcin de alertar sobre metodologas y tcnicas de relevamiento, interpretacin y
reingeniera de procesos tuvo, desde el ao 1998, un instrumento que demostr dar
respuesta a las ms fuertes exigencias pedaggicas y de sistematicidad en la materia.

14

Se trata del Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de Procesos en la

Administracin Pblica, cuyo autor, Eduardo Halliburton y su equipo, tuvieron la
paciencia de sistematizar a un grado tal que le permiti alcanzar la caracterizacin
de un clsico de la Administracin Pblica en la materia, tanto en el nivel nacional,
en donde es utilizado en organizaciones pblicas y universidades, como en el
internacional, desde donde ha sido objeto de numerosas demandas. Esta tercera
reedicin de un libro de connotaciones metodolgicas y tcnicas da debida cuenta de
las satisfacciones que sigue brindando.
Una herramienta invaluable para la capacitacin en el sector pblico, el Manual seguir
siendo un instrumento adecuado para la mejora continua de la Administracin Pblica y
una invitacin a la participacin activa de los servidores pblicos en la tarea de percibir
e interpretar, con una actitud innovadora, dinmica y responsable, los obstculos y las
trabas que dificultan la generacin de productos y servicios adecuados y las posibles
formas y puntos de vista para promover su solucin.

15

INTRODUCCIN
La Administracin Pblica es la organizacin encargada de
implementar las polticas pblicas y satisfacer las demandas de
la ciudadana. En tal sentido, las propuestas modernizadoras
realizadas en el marco de la Segunda Reforma del Estado, han
establecido claramente la necesidad de avanzar en la
transformacin de una administracin en la que se gestiona
enfatizando el cumplimento de las normas, a una
administracin dirigida fundamentalmente a la prestacin
de servicios y preocupada por su calidad.
El reconocimiento de esta misin de la Administracin Pblica,
de prestacin de servicios, implica una nueva concepcin de la
gestin estatal que, a su vez, conlleva cambios sustanciales tanto
en su estructura organizativa, como en su cultura interna, esto
es, en las relaciones que se establecen entre empleados, y entre
estos y el pblico, y en la forma en que se entiende la actividad
administrativa4.
La reconversin de la administracin en una entidad prestadora de
servicios, donde el sujeto receptor de estos servicios,
generalmente el ciudadano, es considerado como el eje central de
la accin organizacional5, obliga, en primer lugar, a incorporar y
definir los conceptos de servicio y su destinatario (ciudadano) y,
en segundo lugar, a determinar la estrategia organizativa que se
deriva de ellos y que ha de permitir la transformacin de la
Administracin en una organizacin eficiente en la prestacin de
servicios. Ello es as, en la medida que este nuevo modelo de
gestin de las organizaciones pblicas conduce necesariamente a
quienes tienen la responsabilidad de gestionarlas, a responder las
siguientes preguntas ligadas a estos conceptos:
Qu servicios presta mi unidad organizativa?
Quines son los destinatarios de los servicios de mi unidad
organizativa?
4

Esta nueva cultura debe poner el nfasis en los procesos, en los resultados y en la calidad de los
servicios a los ciudadanos, ms que en las tareas, las rutinas y las estructuras. Esto supone que el eje de
la transformacin de las instituciones pblicas est dado por el concepto de responsabilidad y el
consiguiente rendimiento de cuentas.

En esta nueva concepcin el ciudadano debe ser protagonista, consultado, atendido y satisfecho. En tal
sentido, deja de ser atendido como sbdito o usuario forzoso.

17

 Qu estrategia se debe desplegar para prestar adecuadamente

dichos servicios?
El siguiente cuadro muestra en forma clara y sinttica los
principales componentes de una administracin prestadora de
servicios y los cambios que ello implica en las unidades
organizativas.6

LLaa A
Addm
miinniissttrraacciinn ccoom
moo pprreessttaaddoorraa ddee sseerrvviicciiooss::
PPrrooppuueessttaa yy ccoonnsseeccuueenncciiaass
Servicio: Qu servicio prstamos?
Consecuencias:
Atencin al resultado.
Cultura interna activa.
Flexibilidad en el proceso
interno.
Misin
Destinatario de los servicios: Quin
es nuestro destinatario?
Consecuencias:

Atencin al resultado.
Evaluacin segn
satisfaccin del ciudadano.
Calidad como objetivo.

Estrategia
Unidades de Control.
Interno.
(1) Cambio organizativo.

Unidades de servicio
(responsables ante el
ciudadano).

Externo.
(2) Cambio de Procedimiento: Concepto de proceso de produccin.
(3) Cambio de cultura organizativa.

El Concepto de Servicio
Si la Administracin Pblica es concebida como una
organizacin prestadora de servicios, la primera cuestin que
debern responder los responsables de gestionar cualquiera de
sus organizaciones es la siguiente: qu servicios presta mi
unidad organizativa?
Redefinir la Administracin Pblica como prestadora de
servicios implica una serie de cambios de gran significacin:
6

Tomado de Haca una Administracin Pblica eficaz: Modelo Institucional y Cultura Profesional en la
prestacin de servicios pblicos, Carles Boix, INAP, Espaa, 1994. En esta primera parte de la introduccin se
siguen los lineamientos del citado trabajo y se incluyen varios de sus principales conceptos.

18

 En primer lugar, la administracin deja de centrar su atencin

en los procedimientos normativos y centra su objetivo en el
suministro de un bien o servicio, es decir, se orienta hacia el
resultado final de su actividad. Como consecuencia, es
posible medir y evaluar adecuadamente el producto generado
(bien y/o servicio), el impacto en la ciudadana y su
satisfaccin por el bien o servicio recibido: aprendieron los
nios que fueron a las escuelas? las carreteras construidas
resolvieron los problemas del trnsito zonal?, los pacientes
atendidos recibieron una buena atencin mdica?, se redujo
el porcentaje de poblacin que padece de enfermedades
infecto-contagiosas?, estn satisfechos los ciudadanos con
los bienes y servicios pblicos recibidos?7
En segundo lugar, permite que los empleados conciban su
trabajo de tal forma que, de una parte, puedan entenderse a s
mismos como integrantes de un proceso productivo,
responsables de la creacin de servicios necesarios para el
ciudadano y, de otra parte, puedan tomar conciencia de que,
en la mayora de las ocasiones, co-producen el servicio, bien
con otras unidades, bien con los destinatarios finales del
servicio (el caso, por ejemplo, de llenar un formulario o
cumplimentar una declaracin fiscal con los ciudadanos).
En tercer lugar, requiere de un sistema en el que el trabajo
interno de la unidad tenga una mayor flexibilidad y, por tanto,
capacidad suficiente para responder ms adecuadamente a la
misin que se le ha encomendado. (La actividad de los
empleados y de la unidad en general pasan de ser un
procedimiento rutinario y repetitivo a un trabajo que debe
ajustarse constantemente a las demandas variadas del ciudadano
concreto).

Los destinatarios de los servicios: Los ciudadanos 8

El otro aspecto central de la Administracin como prestadora de
servicios lo constituye el concepto de servir al ciudadano como
7 En sntesis permite conocer si los bienes y servicios pblicos llegan realmente a la poblacin objetivo, si
su calidad es la adecuada y su costo refleja la utilizacin eficiente de los recursos pblicos, elementos
centrales para determinar la eficiencia y eficacia del sector pblico.
8

En el desarrollo del trabajo usaremos el trmino ciudadano para referirnos a los destinatarios de los
bienes y servicios generados por la Administracin Pblica. Debemos recordar que en algunos casos el
destinatario de los servicios de una organizacin pblica puede ser otra unidad administrativa, una
empresa, una sociedad de fomento etc.., no obstante ello, directa o indirectamente, toda accin o proceso
administrativo deber estar orientado a beneficiar a la ciudadana.
19

objeto central de la gestin. En este caso, la pregunta que

corresponde hacerse es la siguiente: quines son los
destinatarios de la organizacin?, quines son los destinatarios
hacia los que se dirigen sus productos (bienes y servicios)?,
quines son las personas o agentes a los que se atiende desde la
unidad organizativa?
Los destinatarios pueden ser externos a la administracin, tal
como un miembro del pblico o una organizacin empresarial;
internos a la administracin, tal como un ministerio u otra
organizacin del sector pblico, u otra parte de la misma
organizacin, tal como el departamento contable o de personal.
La resolucin respecto a quien es el destinatario externo de la
administracin pblica puede variar de acuerdo con el tipo de
bien o servicio provisto y el contexto poltico e institucional en
el que cumple su misin. La tarea debe comenzar con la
identificacin de necesidades, expectativas y demandas de
quienes estn interesados en la provisin de tal bien o servicio,
los cuales en muchos casos son un mix de interesados que
incluye al pblico en general, grupos de inters y a los
destinatarios/usuarios directos de los bienes o servicios o
aquellos a quienes el accionar del organismo pblico afecta
personalmente.9
El siguiente cuadro muestra una clasificacin10, muy clara y til
para el trabajo que debemos encarar, de los distintos tipos de
destinatarios externos de los organismos prestadores de servicios
pblicos definidos a partir de la naturaleza de la transaccin y el
tipo de relacin establecida con los mismos.

En la Administracin Pblica no se habla de un destinatario de los servicios (el ciudadano) como en el

mbito privado donde predomina el concepto de cliente. No slo se trata de que hay mltiples tipos de
destinatarios, sino que en una actuacin nica se ven implicados muchos ciudadanos e interesados
(grupos de inters, factores de presin, organizaciones de la comunidad, etc.).Por otra parte, deben tenerse
en cuenta ciertas particularidades del concepto de destinatario de los servicios en su aplicacin a la
Administracin Pblica: 1) se cubren y prestan servicios de acuerdo con decisiones polticas (como la
prestacin universal de asistencia sanitaria, etc.); 2) se realizan actividades que incluyen el uso de
coaccin o control (la produccin de seguridad ciudadana, etc.). Ver Carles Boix. Op. Cit.

10

Esta clasificacin ha sido realizada por la Organization For Economic Cooperation and Development
(OECD).

20

RELACIN CIUDADANO/ PROVEEDOR

EN LOS SERVICIOS PBLICOS

TIPO DE DESTINATARIO

BENEFICIARIO

CONSUMIDOR

TIPO DE RELACIN CON LOS

ORGANISMOS PRESTADORES DE
SERVICIOS PBLICOS (PROVEEDOR)
El ciudadano es altamente dependiente de este
beneficio y el proveedor es monoplico. Ej.:
Subsidio por Desempleo, para Alimentos o
Cobertura Mdica (indigentes).
Puede tener algn grado de eleccin dentro de varios
servicios pblicos o privados, pero sigue siendo
altamente dependiente del mismo. El servicio es
generalmente personalizado. Ej.: salud y educacin.

PROSUMIDOR
(Proveedor y consumidor)

El ciudadano puede ser a la vez proveedor del

mismo servicio que recibe directamente. Ej.: adultos
que trabajan en una cooperadora escolar en donde
enva sus hijos a estudiar.

USUARIO

Aqu el ciudadano no tiene otra alternativa de

prestacin del servicio, aunque no es tan
dependiente del mismo. En general el usuario no es
personalizado. Ej.: visitantes de parques pblicos,
paseos, plazas, bibliotecas, etc.

COMPRADOR

CONTRIBUYENTE

REGULADO

En este caso, existe un pago directo por la prestacin

del servicio. El proveedor es frecuentemente
monoplico y genera una alta dependencia sobre sus
destinatarios, Ej.: organismos prestadores de
servicios bsicos (gas, electricidad, agua,
telecomunicaciones, correo, etc.).
El ciudadano tiene obligaciones legales por las
cuales debe realizar presentaciones, pagos y/o
contribuciones impositivas. Espera un servicio de
asistencia efectiva para poder cumplir con sus
compromisos. Ej.: pago del Impuesto a las
Ganancias, Impuesto Automotor, etc.
El ciudadano est sujeto a regulaciones e
inspecciones peridicas, las que tienen un impacto
significativo en sus operaciones. Tiene, adems,
obligaciones legales que respetar, Ej.: empresas de
transporte de pasajeros, compaas de seguros etc.
tambin personas o entidades reguladas por normas
medioambientales, etc.

Es importante destacar que al introducir el concepto de

ciudadano como elemento de referencia clave en la actividad de
la administracin, la actividad de sta, necesariamente, se centra
en los resultados. En efecto, dado que la organizacin responde
al ciudadano, la Administracin Pblica debe medir, evaluar
21

su actividad, en funcin de lo que ofrece al ciudadano, de

cmo responde a sus demandas y expectativas. El otro
aspecto importante es que, en este marco, la actividad del
organismo tiene que orientarse, necesariamente, haca la
calidad en el servicio. En efecto, los resultados se fundan en la
capacidad de servir al ciudadano, de atenderlo adecuadamente.
Por tanto, la administracin tiene que exigirse a s misma, para
cumplir adecuadamente con su objetivo, mayor calidad en su
servicio, en su trato con el ciudadano.

La estrategia organizativa
Como se ha sealado anteriormente, el modelo de gestin de
servicios implica cambios tanto en la estructura organizativa,
como en la forma en que se articula la ejecucin de la misin de
un organismo pblico, esto es, la actividad interna de la unidad
administrativa.
Este nuevo modelo de gestin conduce necesariamente a
redisear la Administracin Pblica de forma que se distingan,
de acuerdo a la misin de cada unidad administrativa, tres tipos
de unidades diferentes: aquellas a las que les ha
encomendado misiones de control y garantas; aquellas que
prestan servicios al interior de la administracin y aquellas
que prestan servicios exteriores, esto es, al ciudadano.11
El otro cambio al que se ha hecho referencia se relaciona con la
manera de concebir el proceso interno de trabajo de cada
unidad: mientras en la administracin por normas el aspecto
determinante es el procedimiento normativo, al menos en la
manera que los funcionarios entienden su trabajo, en el modelo
de prestacin de servicios la actividad de la organizacin es
concebida como un proceso de produccin. Se conceptualiza
la actividad administrativa como un proceso, un flujo que
tiene como objetivo central la creacin de productos (bienes
y servicios) destinados a dar respuesta a las demandas y
expectativas de los ciudadanos.

11

En ciertos casos el concepto de servicio no puede sustituir totalmente al de control como misin
fundamental de la administracin. Es el caso, por ejemplo, de aquellas unidades dirigidas principalmente
al control de otras unidades administrativas (control de legalidad, control financiero) o al control de otros
agentes sociales, en los que los procedimientos garantistas mantienen, con modificaciones, toda su
vigencia. Las restantes unidades, la mayora de la Administracin Pblica actual, constituyen
estrictamente unidades de servicio (sustentadas en el concepto de actuacin responsable frente al
ciudadano, en la valoracin de los resultados y en la calidad en el servicio). Ver Carles Boix, Op. Cit.

22

La Administracin basada en procesos

La transicin hacia el nuevo modelo organizacional basado en
procesos es compleja y, en general, es aconsejable que sea
realizada en etapas. Como hemos sealado, la transicin se
plantea del viejo modelo tradicional jerrquico por normas
a uno horizontal por objetivos y resultados.12
Como veremos en el desarrollo del presente trabajo, estas
nuevas organizaciones, del llamado modelo horizontal, tienen
como caractersticas:
Se centran alrededor de los procesos en lugar de las tareas
funcionales.
Gerencian los procesos productivos a travs de la
organizacin, en lugar de arriba-abajo.
Los equipos polifuncionales auto-gerenciados constituyen un
componente importante para la participacin y el
involucramiento.
Replantean el concepto de jerarquas, resultando en
organizaciones ms planas.
Incentivan el desempeo de los equipos en lugar de los
individuos.
El xito de los agentes est relacionado con los
conocimientos y habilidades para trabajar en equipos
polifuncionales, respondiendo a los objetivos globales de la
organizacin.
Todos los niveles jerrquicos de supervisin participan de
varios equipos polifuncionales.

En esta misma direccin, es importante sealar los siguientes

aspectos relacionados con este modelo:
La metodologa, a partir del anlisis de los procesos, busca
generar soluciones integradas que produzcan valor agregado,
alineando la tecnologa, la estructura organizativa y la
poltica de Recursos Humanos al Plan Estratgico (misin y
objetivos de la organizacin).

12

En el captulo 1 de este trabajo se desarrollan las caractersticas principales del modelo de gestin por
normas (Visin vertical-funcional de las organizaciones) y del modelo horizontal (las organizaciones
como sistemas abiertos orientadas a cumplir con los objetivos de las polticas pblicas y articular,
canalizar, procesar y resolver demandas sociales).

23

 Los procesos, siendo actividades relacionadas que se

combinan para satisfacer objetivos especficos, constituyen lo
que la organizacin hace y cmo lo hace y,
consecuentemente, conforman el eje central en torno al cual
se articula el enfoque propuesto.
El xito en la alineacin de todos los componentes de la
organizacin se determinar, en ltima instancia, en funcin
de los resultados que se obtengan en sus procesos, medidos a
travs de los Indicadores de Gestin, de calidad del producto
y de satisfaccin del ciudadano. Consecuentemente, una
mejora en estos indicadores mostrar la reduccin de las
brechas entre el modelo de gestin y el Plan Estratgico
Global (misin y objetivos de la organizacin).
En la medida que en el caso particular de la Administracin
Pblica el proceso de transformacin deber realizarse, en la
mayora de los casos, en forma paulatina y por etapas, es
conveniente que en estas situaciones el enfoque inicial de
cambio se oriente a gerenciar la coexistencia de las estructuras
formales tradicionales preexistentes con el nuevo criterio basado
en procesos, respetando la situacin actual y la evolucin (que
se deber inducir) en la cultura organizacional.13
La implementacin paulatina del nuevo enfoque basado en
procesos les ir permitiendo a las organizaciones pblicas:

13

Establecer indicadores de gestin para los procesos bsicos

de la organizacin e indicadores de resultados (calidad del
producto y satisfaccin del ciudadano).
Simplificar y estandarizar los flujos de operacin.
Controlar las interfases entre procesos o entre operaciones de
un mismo proceso, eliminando agujeros negros.
Eliminar actividades sin valor agregado.
Mejorar los flujos de informacin.
Minimizar costos de operacin.
Reducir tiempos de operacin.
Mantener los procesos focalizados en el ciudadano.
Mejorar la calidad del servicio.
Normalizar las mediciones de desempeo organizacionales e
individuales.
Definir claramente insumos y productos de cada operacin.

Es necesario tener en claro que el modelo de gestin que se propone, as como las etapas que
materializan la transicin hacia el mismo, slo ser exitoso si se implementa teniendo en cuenta la cultura
particular de cada organizacin.

24

Identificar al dueo o responsable de cada proceso o

subprocesos.
Identificar oportunidades concretas de mejora en forma
continua.
Definir una nueva estructura orgnico-funcional alineada a la
visin estratgica.
Definir una estructura para la plataforma tecnolgica ajustada
a los procesos.
Definir polticas de recursos humanos que soporten
efectivamente la operatoria de la organizacin.

El presente Manual para el Anlisis, Evaluacin y

Reingeniera de Procesos, tiene como objetivo central
desarrollar los principales elementos conceptuales y
metodolgicos destinados a sustentar la capacitacin y asistencia
tcnica a brindar a las organizaciones del sector pblico. De este
modo, buscamos facilitar la implementacin de este nuevo
modelo de gestin, en el que la formulacin e implementacin
de polticas y los servicios deben ser prestados en trminos de:
calidad, tiempo y formas adecuadas, a un costo razonable y
guardando los principios de tica y transparencia, de tal manera
que se garantice la satisfaccin total de los ciudadanos.

25

CAPTULO 1
LA VISIN HORIZONTAL
DE LAS
ORGANIZACIONES

27

1. DOS VISIONES DE LA ORGANIZACIN

1.1. Visin tradicional, funcional-vertical de
las organizaciones
Es muy comn que al pensar en una organizacin se la
imagine de alguna manera ms o menos consciente,
como una divisin jerrquica de funciones representada
por un organigrama.
El concepto de organizacin implcito en esta imagen
refleja una forma de pensar el diseo del trabajo en la
que se enfatiza la divisin de tareas y la consecuente
especializacin, una manera de organizarlo segn el
principio de especificacin funcional jerrquica y un
estilo de gestin que sostiene una autoridad "en lnea"
descendente.

Visin vertical
de la
Organizacin
(Anlisis
Funcional)

Este tipo de organizacin ha sabido ser exitosa - todava

en algunos casos sigue sindolo - en pocas en las cuales
las condiciones de contexto eran predecibles, la oferta de
productos/servicios homognea y en serie, los mercados
preponderantemente internos y los ciudadanos
seguramente menos exigentes. Bajo estas circunstancias,
la organizacin era pensada como una maquinaria cuyo
funcionamiento poda ser llevado a la perfeccin
aplicando ciertos principios de administracin y diseo
interno, prestando poca atencin al entorno. Vistas desde
el punto de vista funcional y vertical, las
organizaciones tendan a ser dirigidas de la misma
manera, funcional y verticalmente.
A pesar de las importantes transformaciones operadas en
los organismos pblicos en el marco de los procesos de
Reforma del Estado implementados en los ltimos aos,
los principios que rigen el desarrollo de las
organizaciones siguen basndose, en muchos casos, en
esta concepcin de la organizacin.
La aplicacin de esta visin al Estado, con el objeto de
asegurar y facilitar el cumplimiento exacto y literal de las
normas, ha inducido a que la Administracin Pblica se
organice a travs de una estructura puramente jerrquica,
en la que las unidades inferiores se someten por
completo a las unidades superiores. En este sistema de
coordinacin jerrquica, el principio de autoridad
29

constituye el medio dominante de determinacin y

control del esfuerzo, responsabilidades y resultados de
cada unidad dentro de la organizacin. Para asegurar la
consistencia entre las rdenes de los mandos superiores y
la actividad de los puestos inferiores o de lnea, se
elaboran entonces procedimientos detallados, rutinarios y
extremadamente especializados.
El condicionamiento que ha generado esta visin es tan
fuerte que si pedimos a alguien que describa o represente
a su organizacin, difcilmente dejara de pensar en el
organigrama, el cual puede tener ms o menos casillas
y niveles diferentes, pero siempre muestra la relacin
jerrquica vertical de una serie de departamentos o reas.
Este tipo de organigrama a travs del cual se representa
la organizacin, es un elemento de administracin muy
valioso para cubrir dos finalidades:

Mostrar el conjunto de empleados que han sido

agrupados con objeto de que trabajen en forma ms
eficaz.
Exponer las relaciones de subordinacin e
informacin.
Sin embargo, en este organigrama que refleja la visin
funcional-vertical, encontramos que, en primer lugar,
no aparecen los ciudadanos, en segundo lugar, no se
ven los productos (bienes y servicios) generados, as
como tampoco se percibe nada del flujo de trabajo
mediante el cual el organismo desarrolla, produce y
entrega los bienes y servicios.
En tal sentido, el fuerte condicionamiento que lleva
implcita esta visin vertical de la organizacin hace
perder de vista:
qu se hace (productos)
cmo se hace (procesos)
para quin se hace (ciudadano)
Es por esto que observamos con mucha frecuencia que
frente a la necesidad de una reorganizacin o cambio la
atencin se centra en los componentes de la estructura
organizativa, sus divisiones funcionales, dotacin, etc.
En tal sentido, no se cuestiona la estructura misma de la
30

organizacin o la forma en que se hacen las cosas, sino

que se plantea una optimizacin de cada funcin, rea o
departamento por separado desconectando su tarea del
resto, an cuando esto resulte desfavorable en trminos
de polticas, objetivos o de la finalidad ltima de brindar
el mejor servicio al ciudadano.

1.2. Concepto horizontal de la organizacin

como sistema abierto
La concepcin de las organizaciones como sistemas
abiertos hace hincapi en:
el entorno en el cual estas se desenvuelven.
la interrelacin permanente de los elementos que las componen.
la necesidad de mejorar posibles disfunciones.

Visin horizontal
de la
Organizacin
(Anlisis de
Procesos)

En contextos cambiantes, difcilmente predecibles, que

privilegian la satisfaccin de las necesidades y
expectativas de un ciudadano cada vez ms exigente,
cualquiera sea el propsito de mejora que nos anime no
podremos dejar de ver que el organismo en el que nos
desempeamos se relaciona de una manera muy directa
con el entorno en el que se desenvuelve.
En este marco, cuando en lugar de observar en forma
exclusiva la estructura formal o las divisiones
funcionales, asignamos prioridad al conocimiento y
satisfaccin de las necesidades del ciudadano nos
encontramos con que para mejorar, resulta necesario
detenerse a analizar "cmo y por qu se hacen las
cosas". Esto es, examinar los procesos: aquellas
secuencias o conjuntos de actividades que crean un
producto o servicio de "valor' para el destinatario
final. Estas secuencias de actividades siguen lneas de
flujo horizontal que van atravesando diferentes
divisiones funcionales (direcciones, departamentos, etc.).
La visin horizontal de la organizacin nos lleva
entonces a concentramos en la forma en que se
desarrollan y eslabonan las diferentes actividades, la
finalidad de las mismas, la posibilidad de determinar en
qu medida contribuyen a la satisfaccin de los
ciudadanos y el modo en que podra mejorarse aquello
que diariamente se hace en las organizaciones.

31

En funcin de lo sealado, es que resulta necesario

desarrollar en las organizaciones pblicas un "cambio de
mirada organizacional" que supere los lmites
descriptos para la visin vertical. Una perspectiva
diferente que releve elementos e interacciones que
quedan ocultos en la representacin del organigrama:

el ciudadano y el producto (bienes y servicios).

el modo en que se ejecutan realmente las tareas:
por medio de procesos que traspasan las
fronteras funcionales.
las relaciones internas destinatario/ proveedor,
por medio de las cuales se producen los bienes y
servicios.

En esta direccin, todo trabajo de rediseo o mejora

deber tener como punto de partida el concepto
horizontal de la organizacin como un sistema.
Veamos a continuacin un ejemplo de la forma en que
puede mirarse una misma organizacin desde ambas
perspectivas (horizontal y vertical) y los diferentes
resultados obtenidos al encarar un proceso de mejora.
=> Imaginemos el organismo X, el cual se ocupa
fundamentalmente de la "certificacin de medicamentos
para uso humano". Este organismo recibe quejas
permanentes por la demora excesivamente prolongada
en la extensin de las aprobaciones. Sus responsables
principales y muchos de los restantes funcionarios ven
con claridad la existencia de cuellos de botella,
duplicacin de archivos y la presencia de pasos
innecesarios en los trmites.
=> Comparemos ahora las soluciones aportadas por
dos administradores que representan en cada caso, una
de las dos visiones desarrolladas.
El administrador A: La visin vertical.
Este funcionario comienza por la revisin de:
funciones y responsabilidades
asignaciones presupuestarias
normas de control y grado de cumplimiento de las
mismas
nivel de capacitacin del personal involucrado
32

Como resultado de esta revisin desarrolla las siguientes

acciones:
Se modifica el manual de procedimientos relacionado
con los niveles de autorizacin de acuerdo al monto
de las inversiones comprometidas por el solicitante
de la habilitacin. (Agilizan las habilitaciones de
poco monto e impacto).
Se realiza la informatizacin centralizada de los
registros de habilitacin (Mejora el acceso a los
datos).
Se desarrolla un plan de capacitacin interno para
los inspectores que concurren habitualmente a los
lugares en los que se desarrolla la experimentacin
de drogas y medicamentos.
Los resultados de este plan de mejora han sido
contradictorios para funcionarios y ciudadanos, dado
que el problema principal se resolvi slo parcialmente.
Los trmites de aprobacin son ahora -en algunos
casos- ms rpidos, pero esto slo afecta a los de montos
menores de inversin que suelen ser los que tienen
menor impacto sobre la opinin y la salud de la
poblacin.
La informatizacin ha mejorado el acceso a los datos,
pero ha asimilado procedimientos innecesarios y
absurdos bajo un barniz "tecnolgico".
La capacitacin y los cambios de horario han generado
frustracin y enojo en los inspectores que consideran
que los nuevos conocimientos y horarios no solucionan
los problemas de fondo que tan bien conocen muchos de
ellos, sobre todo los ms antiguos.
El administrador B: La visin horizontal
Este administrador se concentra en qu se hace, cmo se
hace y para quin se hace. Para ello comienza por:

Revisar la informacin que ingresa y egresa de cada

paso del circuito, para detectar el grado de calidad,
veracidad e integridad de la misma (si es
informacin parcial o total, si faltan datos relevantes
o secundarios, etc.).
33

Clasificar los problemas por tipo / clase y, mediante

observacin directa, determinar en un rango de
mayor a menor, los problemas ms frecuentes y sus
causas.
Determinar claramente los responsables de cada
actividad (y no de cada rea o sector) que se
desarrolla en todo el circuito de certificacin de
medicamentos, estableciendo los recursos que poseen
y los elementos con que trabajan.
Elaborar un criterio unificado, comparando la
normativa y las expectativas tericas de los
ciudadanos, para determinar las calidades y
cualidades del producto final (certificacin).

Estas acciones lo inducen luego a hacer participar

activamente al ciudadano, para poder determinar cmo
hacer mejor las cosas desde su punto de vista. Para ello:
Hace intervenir activamente a los involucrados
(inspectores, directores de laboratorios, asociaciones
profesionales de mdicos, farmacuticos y
bioqumicos. Cmaras empresarias, organismos de
control interno y externo, etc.)
Habilita una lnea directa a los postulantes (0800)
que permite saber dnde se traban los expedientes y
armar una base de datos (informacin).
Se forma un equipo multidisciplinario (especialistas
en sistemas, bioqumicos, tesorera, legales, etc.) que
se ocupar de analizar, considerando la informacin
obtenida, la forma en que trabaja el rea conflicto y
la relacin con las otras reas
Los resultados de esta propuesta de trabajo han llevado
a cambios importantes en la forma en que se
desarrollaban a cabo las tareas. Fue necesaria la
coordinacin inter-reas, por que era en esos puntos de
interseccin donde se encontraban las principales
dificultades (cuellos de botella, duplicacin de controles,
archivos, etc.).
Por otra parte, se increment la satisfaccin de los
empleados que pudieron hacer una contribucin
importante de conocimientos y experiencias y sienten
ahora que el trabajo que realizan constituye un aporte al
logro de los objetivos del organismo y la salud de la
poblacin.
34

2. UNA NUEVA CONCEPCIN DE LAS

ORGANIZACIONES PBLICAS
El Sistema de Gestin por Resultados constituye la poltica
central de la Subsecretara de la Gestin Pblica, siendo
el rgano rector la Oficina Nacional de Innovacin de
Gestin. Mediante su implementacin, se busca dotar a la
administracin pblica de un modelo y un conjunto de
metodologas y tcnicas diseados para lograr consistencia y
coherencia entre los objetivos estratgicos del gobierno y
los planes estratgicos y operativos de cada uno de los
organismos.
Implica modificaciones innovadoras en las modalidades de
conducir y actuar la gestin pblica Este modelo de gestin
permite a las organizaciones:
Estructurar la gestin operativa de las organizaciones
en torno al proceso resultados - productos - recursos.
Descentralizar la toma de decisiones y flexibilizar el
uso de recursos, sobre la base de asignacin de resultados y
la instalacin de sistemas de autocontrol.
Vincular e interrelacionar la toma de decisiones
cotidiana, el planeamiento estratgico, el proceso
presupuestario, el monitoreo de gestin y la rendicin de
cuentas por resultados.
Conforme a lo que hemos sealado, este sistema introduce
cambios sustanciales en la modalidad de gestin que
tradicionalmente
ha
sido
instrumentada
en
la
Administracin Pblica Nacional. Estas modificaciones
abarcan tanto a la estructura organizativa, como a la forma
en que se articula la ejecucin de la misin de un organismo
pblico, esto es, la actividad interna de la unidad
administrativa.

35

Por un lado, en el nuevo modelo de gestin el accionar de la

mayora de las organizaciones pblicas y de sus agentes tiene
que orientarse fundamentalmente a ofrecer servicios de calidad
que permitan incrementar la eficacia de las polticas pblicas y
lograr una respuesta satisfactoria a las demandas y expectativas
de los ciudadanos.
En tal sentido, las organizaciones deben pasar de una gestin basada
en el cumplimiento ciego de las normas a una gestin orientada a
resultados, es decir, al cumplimiento de objetivos medibles de
servicio que constituyan un verdadero aporte a la misin de la
organizacin y una adecuada respuesta a las demandas de la
sociedad. Este cambio de la gestin por normas (en la que el
funcionamiento interno de la administracin se funda en el
seguimiento de un procedimiento administrativo de raz jurdica que
asegure su exacto cumplimiento) a una gestin por resultados, no
implica instaurar una administracin que no este sujeta a ellas.
Se trata, en los casos que sea necesario, de reformular y simplificar
el sistema normativo con el objetivo de: 1) facilitar el sistema de
toma de decisiones para lograr una adecuada implementacin de las
polticas pblicas; 2) canalizar las demandas de la sociedad para
brindar los servicios requeridos, con calidad y a entera satisfaccin
de la ciudadana.
El otro cambio, se relaciona con la manera de concebir el
proceso interno de trabajo de cada unidad: Se conceptualiza la
actividad administrativa como un proceso, un flujo que tiene
como objetivo central la creacin de bienes y servicios
destinados a dar respuesta a las demandas y expectativas de los
ciudadanos y a generar cambios en el entorno inmediato o en la
sociedad en general.14
De esta manera, toda organizacin es concebida como un gran
sistema que interacta con el medio (entorno) a travs de dos
subsistemas:
Un subsistema interno, que utiliza determinados insumos y
mediante procesos los convierte en productos (bienes y
servicios) destinados a satisfacer las demandas de los
ciudadanos.
14

Ver Halliburton, Eduardo y Gurrera, Germn Aportes para una gestin por resultados
Programa Carta Compromiso con el Ciudadano. Subsecretara de la Gestin Pblica. Editorial
INAP, Argentina, 2003. Tambin, Sanin, Hctor Control de gestin y evaluacin de resultados
en la gerencia pblica ILPES, Chile 1999.
36

 Un subsistema externo, ms amplio pero que comprende al

anterior, que se propone, a partir de los productos que entrega a
los ciudadanos, producir cambios en el entorno y/o lograr
determinados impactos en la sociedad.
El primer subsistema se focaliza en los recursos y en los
procesos y se debe centrar principalmente en lograr que se
desarrollen las actividades y se obtengan los productos con una
adecuada utilizacin de los recursos y una eficaz gestin de los
procesos. La preocupacin central entonces en este subsistema
debe centrarse en producir con economa, eficiencia y eficacia
en la gestin de los procesos.
El subsistema externo, que se nutre de los productos generados
por el sistema interno, y esta destinado a generar determinados
efectos directos en los ciudadanos que reciben los servicios e
indirectos en el entorno (en la comunidad, en la economa, en las
empresas, en el sistema ecolgico, etc.),15 se focaliza en alcanzar
los objetivos establecidos por la organizacin.
La preocupacin principal, entonces, en este subsistema es
producir con eficacia, asegurando el cumplimiento de los
objetivos fijados (cantidad/cobertura y calidad de los productos)
y efectividad, alcanzando los resultados esperados en las dos
dimensiones que involucra este concepto: la satisfaccin de los
ciudadanos por los productos recibidos y el impacto a lograr en
el entorno o en la sociedad.
En el grfico de la pgina siguiente se puede ver detallada esta
nueva mirada de las organizaciones como productoras de bienes
y servicios.

15

La mirada sistmica debe ser enriquecida y complementada con anlisis situacionales que
contemplen el entramado de relaciones entre los distintos actores intervinientes. A diferencia de
la mirada sistmica, esta perspectiva centrada en los actores no slo trabaja sobre los
intercambios y flujos que circulan entre partes de este subsistema sino tambin teniendo en
cuenta las correlaciones de fuerza, los posicionamientos de poder, los intereses y conflictos que
pueblan estos espacios. Debemos tener presente que sin esta mirada ms abarcativa, las
intervenciones en las organizaciones pblicas corren el riesgo de asumir enfoques "tecnocrticos"
que no registran las dimensiones sociales, culturales y polticas que determinan las dinmicas de
las organizaciones.
37

Este modelo de gestin horizontal, a diferencia del

anterior, se caracteriza por la organizacin en grupos o
equipos de trabajo, integrados alrededor de la generacin
de un conjunto de productos institucionales de similar
factura, a cargo de cada cual se encuentra un responsable
de gestin.
El nmero de grupos puede resultar tan grande como
amplio y variado sea el conjunto completo de productos
(bienes y servicios), o cuestiones de agenda que tenga a
su cargo una institucin, sin que por ello deban
constituirse unidades orgnicas estticas e inflexibles.
A modo de sntesis se explicitan las principales
caractersticas de los modelos de gestin vertical y
horizontal.

38

ORGANIZACIN
VERTICAL16
Excesiva separacin entre
conduccin y operacin
Reducida interaccin / comunicacin
Baja identificacin con objetivos centrales y desmotivacin
Decisiones lentas

Dilucin de responsabilidades

Fragmentacin de procesos

Objetivos sectoriales sobre

objetivos de la organizacin
Operacin hacia adentro y
visin introspectiva

ORGANIZACIN
HORIZONTAL
Conduccin estratgica y
apoyo a las reas sustantivas
Gerencia de servicios/responsabilizacin unvoca
Equipos polifuncionales, multidisciplinarios y autoadministrados
Recursos Humanos con iniciativa, creatividad, capacidad de
negociacin y compromiso.
Operacin por procesos integrados con alto grado de valor agregado
Visin y operacin orientadas
al ciudadano

3. LA ORGANIZACIN POR DENTRO

En la concepcin de la organizacin como sistema todos
los elementos tanto internos como externos, (ciudadanos,
productos, sistemas de remuneracin, tecnologa,
estructura organizativa, etc.), estn ntimamente
conectados. Para poder mejorar el funcionamiento de una
organizacin es necesario entonces conocer en
profundidad estas conexiones y las variables que
interactan.

Los tres
niveles de
actividad

En este sentido, la mejor forma de comprender estas

variables es mediante el abordaje de lo que denominamos
Tres Niveles de Actividad.
El Nivel Organizacin
El Nivel Procesos
El Nivel Puesto de Trabajo/Ejecutor

16

Nos estamos refiriendo al modo en que se gestionan en la actualidad la mayora de las

organizaciones pblicas. La propuesta de horizontalidad no implica, como veremos ms adelante
al desarrollar la gestin por procesos, la desaparicin de la dimensin vertical-funcional, sino una
nueva manera de gestionar la organizacin.
39

El Nivel Organizacin
Este nivel resalta las relaciones de la organizacin con su
ambiente de actuacin y la estructura bsica de las
principales funciones que la integran. Entre las variables
que influyen en este nivel a ser tomadas en cuenta por su
relacin con la actividad de la organizacin, se destacan
las polticas pblicas, los objetivos de las polticas, la
estructura organizativa y el despliegue y aplicacin de
recursos.

Un ejemplo...
Ubiqumonos desde una perspectiva sistmicohorizontal, en el nivel Organizacin que acabamos de
describir. Tomemos por caso a la Comisin Nacional de
Pensiones Graciables de la Secretara de Desarrollo
Social dependiente del Poder Ejecutivo. Nuestra
atencin va a centrarse entonces en aspectos tales como:
las polticas pblicas especficas de este organismo del
Estado y en los objetivos establecidos, que en este caso
se materializan en un programa muy concreto como es el
otorgamiento de pensiones no contributivas y cobertura
social a los ms necesitados, los que no poseen relacin
laboral estable, obra social o aportes jubilatorios y que
merecen una atencin mnima para poder subsistir.
Desde este nivel de anlisis prestaremos atencin
tambin a la estructura organizativa reflejada en el
organigrama (veremos que Ia Comisin Nacional de
Pensiones Graciables se divide en dos reas, la
Direccin Nacional de Pensiones no Contributivas y la
Direccin Nacional de Prestaciones Mdicas).
Podramos observar tambin la relacin existente entre
todas las variables que influyen en este nivel (Polticas,
Objetivos, Programas, Estructura) y el medio externo.
40

El Nivel Procesos
El siguiente conjunto de variables crticas que influyen
en la actividad de una organizacin es el Nivel de los
Procesos. Si traspasamos las fronteras funcionales que
delimitan la estructura bsica de la organizacin,
podremos ver el flujo de trabajo, es decir la forma en que
se realiza el trabajo. El modelo de produccin de una
organizacin est dado por un conjunto de procesos de
trabajo interfuncionales, como por ejemplo el proceso de
diseo de un nuevo producto (bienes o servicios), el
proceso de produccin, el proceso de asignacin, el
proceso de costeo, etc. Una organizacin ser tan
eficaz como lo sean sus procesos.

En este nivel de anlisis y siguiendo con el ejemplo

anterior de la Comisin Nacional de Pensiones
Graciables de la Secretara de Desarrollo Social
dependiente del Poder Ejecutivo, nuestra atencin va a
centrarse entonces en aspectos tales como el flujo de
tareas o secuencia de actividades que se llevan a cabo
para, por ej., la "formacin tcnica del dictamen de
otorgamiento del subsidio o pensin" (proceso). Algunas
de estas secuencias de actividades pueden ser, en este
caso: la confirmacin de los postulantes, la bsqueda y
armado de bases de datos, las visitas y elaboracin de
informes ambientales, etc. Constituyen los pasos
necesarios para la obtencin del producto: el subsidio o
pensin otorgado al ciudadano.

41

El Nivel Puesto de Trabajo

Las organizaciones generan productos (bienes y
servicios) mediante procesos. Estos procesos, a su vez,
son realizados y dirigidos por empleados que ejecutan
diversas tareas. De las variables que influyen en este
nivel sobre la actividad de la organizacin, podemos
destacar, entre otras: modelos de contratacin y
promocin de empleados, fijacin de normas y
responsabilidades en el trabajo, informacin ascendente,
sistema de remuneracin e incentivo, capacitacin y
formacin, etc.

Siguiendo con el ejemplo del punto anterior, con

relacin al proceso "formacin tcnica del dictamen de
otorgamiento
del
subsidio",
las
actividades
involucradas: seleccin de candidatos, armado del
banco de datos para seguimiento, etc., analizadas y
desagregadas en tareas, tales como recoleccin de datos
de la Administracin Nacional de la Seguridad Social
(ANSES) de Salud (certificando que el postulante no
posee jubilacin ni actividad) o el Registro Nacional de
las Personas (en donde no figura su nombre con otro
documento y/o domicilio), muestran el punto en el que se
desarrolla en forma concreta cada tarea: el nivel puesto
de trabajo/ejecutor.

42

Resumen de los tres niveles de actividad

Los tres niveles descriptos permiten el anlisis sistmico de
una organizacin. Dados los objetivos del presente trabajo,
vamos a detenernos especialmente en el segundo de ellos.
Pero es necesario tener en claro que la actividad global
de una organizacin va a ser el resultado de los
OBJETIVOS, ESTRUCTURA Y GESTIN de cada
uno de estos tres niveles. Por ej. si un ciudadano se queja
de haber sido mal atendido, la causa puede estar en
cualquiera de los tres niveles: puede haber sido negligencia
del funcionario que lo recibi (nivel puesto de trabajo),
procesos inadecuados que obstaculizan la satisfaccin de su
demanda (nivel procesos) o la falta de objetivos claros en la
alta direccin (nivel organizacin). Es importante
reflexionar que segn el nivel que est comprometido las
acciones correctivas sern diferentes. Por ejemplo, podra
darse el caso de que se impartieran cursos de atencin al
ciudadano a los ejecutores de las tareas, pero esto de nada
servir si los procesos son ineficaces y las trabas
burocrticas infranqueables o el nivel de la Alta Direccin
no se compromete en un cambio o mejora estratgica.

4. VINCULACIN DE LOS NIVELES DE

ACTIVIDAD CON LA ESTRATEGIA DE
LA ORGANIZACIN
Para gestionar adecuadamente la actividad en cualquier
nivel es necesario definir y comunicar con claridad lo
que se espera o desea obtener de dicha actividad. Esta
necesidad es particularmente importante en el nivel de
organizacin; si no tenemos una clara idea de la
misin y objetivos estratgicos del organismo en que
trabajamos, no podremos estructurar y dirigir el
nivel organizacin de la actividad, ni establecer los
objetivos, estructura y modalidades de gestin en los
niveles de proceso y puesto de trabajo. Sin la gua de
una clara estrategia, no tenemos seguridad de estar
asignando los recursos en forma apropiada, gestionando
bien los procesos crticos relacionados con los objetivos
estratgicos y recompensando a los que realizan el
trabajo correctamente17.
17

G. A. Rummler y A. P. Brache, Cmo Mejorar el Rendimiento de la Empresa Ed. Deusto S.A.Argentina, 1993. Tanto en la descripcin de los tres niveles de actividad como en las preguntas realizadas
para definir la estrategia, seguimos los lineamientos desarrollados por estos autores.
43

En otras palabras, la gestin de cualquier nivel de

actividad debe estar enmarcada en un plan
estratgico. El planeamiento estratgico permite
priorizar los objetivos iniciales, alinear los programas
que contribuyen al logro de cada uno de ellos y asignar a
cada programa los recursos mas adecuados. De esta
forma se apunta a lograr que cada iniciativa se desarrolle
de manera ordenada y coherente para garantizar el
cumplimiento de las grandes metas planteadas.
No vamos a desarrollar en este trabajo los modelos, teoras y
metodologas de planificacin estratgica. Nuestra finalidad
es mostrar simplemente cules son las preguntas a las que
es necesario encontrar respuesta adecuada, si se desea
que la estrategia de la organizacin gue efectivamente los
tres niveles de actividad (en nuestro caso el Nivel Procesos:
lazo de unin entre los objetivos estratgicos del Nivel
Organizacin y el Nivel Puesto de Trabajo).
Antes de realizar las preguntas nos parece adecuado
recordar que la estrategia de un organismo se compone de
dos partes:
1.
2.

Estrategia
de la
organizacin

Desarrollo de la estrategia.
Puesta en prctica de la estrategia.

El ncleo de desarrollo de la estrategia contiene cuatro

elementos:
1. Los productos (bienes y servicios) que vamos a ofrecer
(lo que vamos a hacer).
2. Los ciudadanos a los que vamos a ofrecer y brindar los
bienes y servicios (para quines vamos a hacerlo).
3. Las demandas y necesidades de los ciudadanos a los que
vamos a dar respuesta (por qu los ciudadanos nos solicitan
los productos).
4. Las prioridades asignadas a los productos y a las
necesidades y demandas de los ciudadanos (en dnde vamos a
poner nuestro principal acento).
En el ncleo de la puesta en prctica de la estrategia hay un
quinto elemento que tiene unas facetas mltiples:
5. Los sistemas y estructuras (cmo vamos a llevar a cabo
el qu, para quin, por qu y dnde). 18
18

Si bien la estrategia no consiste slo en los cinco elementos mencionados, pensamos que todos los
otros anlisis, decisiones y acciones estratgicas forman parte o estn relacionados con ellos. Por
ejemplo, los factores crticos para el xito, presupuestos, planes de recursos humanos, planes
tecnolgicos, planificacin de accin y de resolucin de problemas para eliminar los obstculos
relacionados con los sistemas y estructuras, etc.

44

A continuacin formulamos las preguntas a las que la

Direccin debe encontrar respuesta para poder
estructurar y dirigir la actividad de la organizacin:
Preguntas previas a la toma de decisiones estratgicas
1. Qu visin y valores sirven de gua a la
organizacin?
2. Cul es la misin establecida para la organizacin?
3. Cules son los supuestos acerca del entorno externo
(normativas, situacin econmica, disponibilidad de
recursos, tecnologa, problemas, requerimientos y/o
demandas sociales, etc.) en que se basa nuestra
estrategia?

Desarrollo
de la
estrategia

Preguntas relativas a los productos (bienes y servicios)

(Elemento 1)
4. Qu productos (bienes y servicios), tanto actuales
como nuevos, vamos a ofrecer (y a no ofrecer)?
5. Qu criterios utilizaremos para decidir el desarrollo
de nuevos productos destinados a dar respuesta a nuevas
necesidades y/o demandas?
Preguntas relativas a los ciudadanos (Elemento 2)
6. A qu grupos de ciudadanos, tanto actuales como
nuevos, vamos a servir con nuestros productos (y a
quines no vamos a servir)?
7. Qu procedimientos utilizaremos para evaluar si
existen nuevas necesidades o demandas de los
ciudadanos a los que debemos dar respuesta?
Preguntas relativas a los necesidades y demandas de los
ciudadanos (Elemento 3)
8. A qu necesidades y demandas de los ciudadanos
estamos dando respuesta con los bienes y servicios
generados por nuestra organizacin?
9. Cules son los factores de calidad de los bienes y
servicios que brindamos ms significativos para nuestros
ciudadanos?
Preguntas relativas a los productos y a las necesidades
y demandas de nuestros ciudadanos que vamos a
priorizar (Elemento 4)
45

10. En cul de nuestros actuales productos vamos a

poner ms inters (recursos y atencin)?
11. Cules de las necesidades y/o demandas de los
ciudadanos se van a priorizar?
Las acciones globales para poner en prctica una
estrategia deben ser planificadas, ejecutadas y
controladas. Un primer paso de la puesta en prctica
debe consistir en comunicar en forma generalizada la
estrategia dentro de la organizacin. Una vez que los
empleados conozcan la estrategia, la direccin del
organismo debe establecer una infraestructura que
facilite su puesta en prctica en los Niveles de
Organizacin, Procesos y Puesto de Trabajo. De modo
que a las once preguntas anteriores vamos a aadir tres
ms:
Preguntas relativas a la puesta en prctica de la
estrategia (Elemento 5)
12. Qu objetivos, estructura y gestin de las funciones
posibilitarn que el Nivel Organizacin de la actividad
respalde la estrategia?
13. Qu objetivos, estructura y gestin de los sistemas
administrativos y de los ciudadanos posibilitarn que el
Nivel Procesos de la actividad respalde la estrategia?
14. Qu objetivos, estructura y gestin de
trabajos/personal posibilitar que el Nivel Puesto de
Trabajo respalde la estrategia?
Una vez definida y formulada la estrategia sobre la
base de encontrar las respuestas apropiadas para las once
primeras preguntas enumeradas, podemos empezar a
planificar su puesta en prctica en cada uno de los
tres niveles (Organizacin, Procesos y Puesto de
Trabajo) plantendonos las siguientes preguntas que
subyacen en las preguntas 12, 13 y 14:
Nivel 1: Organizacin
Objetivos: Qu objetivos especficos (relacionados con
la misin y objetivos estratgicos) vamos a definir y
controlar?
Estructura: Qu vnculos internos destinatario-proveedor necesitamos establecer para cumplir nuestra misin y
objetivos?
46

Puesta en
prctica de
la estrategia

Gestin: Qu tipo y cantidad de recursos ser necesario

asignar a las diversas funciones?

Nivel 2: Procesos
Objetivos: Cules son los objetivos de los procesos que
son crticos para el cumplimiento de la misin y
objetivos de la organizacin?
Estructura: Qu medidas estamos tomando para lograr
que los procesos estratgicamente crticos funcionen con
eficiencia y eficacia?
Gestin: Cmo estamos asegurando que nuestros procesos crticos se estn gestionando sobre una base
continuada?

Nivel 3: Puesto de Trabajo

Objetivos: Cules son los objetivos de los puestos de
trabajo que son ms crticos para el buen xito de los
procesos (y, por tanto, de la estrategia)?
Estructura: Qu estamos haciendo para disear cada
uno de esos puestos de trabajo fundamentales, de modo
que contribuyan lo mejor posible al xito de la
estrategia?
Gestin: Cmo estamos haciendo (respecto a
informacin, formacin e incentivos) para crear un
entorno de trabajo que favorezca la contribucin de cada
puesto de trabajo a la estrategia?

47

CAPTULO 2
EL NIVEL PROCESOS

49

Si tuviramos que elegir entre los tres niveles, el que mejores

oportunidades presenta para el anlisis y rediseo en la mayora
de las organizaciones, elegiramos el Nivel Procesos. Tal como
lo sealan textualmente G. A. Rummler y A.P.Brache19, es
posible que esto sea debido a que suele ser el menos conocido y,
por lo tanto, el que menos se gestiona de los tres niveles de
actividad; quiz se deba a que el trabajo se acaba por hacer
mediante procesos; quizs a que es el Nivel Intermedio y, como
tal, sirve de nexo de unin entre los objetivos, la estructuracin y
la gestin. Tambin es posible que sea porque la aplicacin de
las herramientas de procesos puede servir para resolver algunas
de las necesidades ms fundamentales que afectan a las
organizaciones: crear una organizacin orientada al
ciudadano, adaptarse con rapidez e inteligencia a las nuevas
situaciones, poner en marcha los cambios y derribar las
barreras existentes entre departamentos.
Sea cual sea la razn, el Nivel Procesos representa un enorme
potencial que en gran parte suele estar sin explotar. Estamos
aprendiendo que no basta con gestionar los resultados, tambin
es muy importante, la forma (procesos) en que se obtienen esos
resultados. Si la organizacin est obteniendo buenos resultados
es muy importante saber la razn. Si no est obteniendo buenos
resultados la organizacin necesita saber la razn. En ambos
casos, la respuesta suele estar, en gran parte, en los procesos.

1. DEFINICIN DE PROCESO

Concepto
de Proceso

Proceso es una serie de tareas y /o actividades desarrolladas

en una secuencia lgica y predeterminada que se vinculan
entre s para transformar insumos en productos (bienes y/o
servicios) valiosos para el ciudadano.
Puede graficarse as:

19

G. A. Rummler y A. P. Brache, Op. Cit. Pg. 102.

51

Veamos algunos ejemplos de procesos relacionados con la

Administracin Pblica...
PROVEEDOR
Laboratorio
Medicinal
Nacional
Industria
Alimenticia

Empresa
constructora de
viviendas

INSUMOS

ORGANISMO/
PROCESO20
Vacuna contra la Min. de Salud
Campaa de
Meningitis
vacunacin
infantil
Productos
Min. de
comestibles
Desarrollo
Social
bsicos
Otorgamiento de
(fideos, harina,
alimentos a
etc)
indigentes
Materiales para Sec. de
la construccin
Vivienda
Otorgamiento
de viviendas
populares

PRODUCTOS

CIUDADANO

Nio vacunado

Menores de 2 aos
de todo el pas.

Familia atendida Familias

y alimentada
de bajos recursos
(lnea de pobreza),
indigentes

Grupo familiar
de bajos recursos
con vivienda
propia

Sector de la
poblacin con
imposibilidad de
obtencin de
crditos
hipotecarios

En general, un proceso esta integrado por un conjunto de

subprocesos, que se interrelacionan en forma lgica. Cada
subproceso cumple un objetivo parcial (subobjetivo) del proceso
y se constituye con un determinado nmero de actividades, que
son las acciones necesarias para producir resultados. Cada
actividad est constituida por tareas ejecutadas por las personas.
Detengmonos un momento para ver en forma grfica un
ejemplo sencillo que nos permita identificar un proceso y
sus componentes (subprocesos, actividades y tareas).
Consideremos la unidad de emisin de documentos de
identidad (DNI): Su misin es atender a ciudadanos de
vastas regiones geogrficas del pas, con necesidades de
registracin para poder trabajar, votar, atenderse en
hospitales pblicos, salir del pas, pedir crditos, etc. En este
caso, Cul es el proceso sustantivo (principal) que podemos
identificar en este organismo?
La emisin del documento y su posterior entrega directa al
ciudadano. Este proceso consistir entonces en una serie de
actividades/tareas secuenciadas e interrelacionadas que
grficamente podran representarse as:

20

Estos procesos incluyen, por parte del organismo, la utilizacin de insumos diversos (humanos,
financieros, operativos, etc.) y se desarrollan a travs de un conjunto de subprocesos, actividades y tareas.

52

El Proceso: Emisin del DNI y su posterior entrega al

ciudadano, estara conformado por los siguientes Subprocesos:
1. Recepcin de la solicitud de emisin del documento.
2. Revisin y verificacin de datos de la solicitud y elementos
anexos a la misma (partidas de nacimiento, certificados de
domicilio, et.c).
3. Bsqueda de antecedentes (Registro Nacional de las
Personas) sobre el postulante (que permita la emisin del
documento).
4. Aprobacin de antecedentes por personal superior.
5. Recopilacin y armado de ficha individual, incluyendo
registro de huellas dactilares, fotos y firmas / certificaciones.
6. Emisin y entrega del documento final al solicitante.
Los subprocesos estn conformados por un nmero
determinado de actividades. Por ej., si tomramos el
subproceso 3, encontraramos que el mismo agrupa
actividades tales como:
a) Bsqueda en el sistema informtico a travs del nmero de
documento referido (C.I., partida de nacimiento).
b) En caso de no conseguir datos en a), ubicacin en el
archivo fsico en dependencias de la Polica Federal.
Las actividades estn conformadas por tareas. Algunas de
las cuales podran ser en este caso:
- Completar un formulario solicitando antecedentes por nota,
al Registro Nacional de las Personas (de no haberse
obtenido los datos en a) y/o b).
- Enviar taln a mesa de entradas para control.

53

TRMINOS CLAVE DE LA DEFINICIN

Insumo: Consiste en la informacin, los recursos materiales, financieros, humanos,
equipos de produccin y servicios necesarios para crear bienes o servicios. Es el
punto inicial del proceso.
Producto: Son los bienes y servicios cuantificables o de esencia predominantemente
cualitativos, que genera un organismo para contribuir con los objetivos de las
polticas. Especficamente, todo producto es un bien o servicio, que surge como un
resultado cualitativamente diferente de la combinacin de los insumos (recursos
humanos, materiales, equipos de produccin, etc.) que requiere su produccin.

Para entender mejor este concepto en una visin de procesos, es menester

diferenciar producto final e intermedio.
Producto Final: Un producto es final de la red de produccin cuando no sufre ningn
otro proceso de transformacin en la institucin y condiciona directamente una
poltica y, a veces, otro producto final de la misma institucin. El receptor del
producto final es el destinatario externo de la organizacin.
Producto Intermedio: Son todos aquellos cuya produccin es exigida por los
productos finales y, en consecuencia, constituyen nudos intermedios de la red de
produccin que realiza la institucin. En una interpretacin ms amplia, los productos
intermedios son todas aquellas salidas (outputs) generadas por cada sector, rea o
persona cuyo destinatario es otra rea, sector o persona dentro del organismo.
Los puntos donde comienza el proceso (insumo) y finaliza (resultado o producto) son
los lmites del proceso.
Destinatario y Proveedor: En las organizaciones complejas, la produccin de bienes
y servicios requiere la interaccin de muchas personas. Cada una de ellas recibe el
trabajo de alguien, lo procesa y lo entrega a otro en una cadena mltiple, antes de
llegar al bien o servicio final. Cada persona que recibe algo de un compaero de
trabajo necesita y tiene el derecho de que eso que recibe satisfaga sus necesidades. Es
la nica manera en que l podr satisfacer las necesidades del que le sigue en el
proceso.
El Destinatario: Es quien recibe el producto y establece los requerimientos del mismo.
Lo llamamos destinatario interno cuando pertenece a la misma organizacin y forma
parte de la cadena proveedor-destinatario en el desarrollo de las actividades necesarias
para la elaboracin del producto final y destinatario externo cuando no pertenece a la
misma organizacin y recibe el bien o servicio final.
Proveedor: Es el que provee los insumos necesarios para la creacin de los bienes y
servicios.

54

2. LOS PROCESOS COMO CADENA DE VALOR

Un proceso puede ser considerado una cadena de valor. Esto
significa que en la secuencia de pasos dirigidos a obtener un
producto, cada uno de esos pasos o tareas debe aadir valor al
paso precedente.
Cadena
de valor
Cadena de valor

Valor entrada

Valor salida

Valor agregado
Productos

Cmo decidir si una tarea aade o no valor? Pensando en

funcin de las necesidades o demandas del ciudadano quien
generalmente ejerce sus opciones mediante la aplicacin,
consciente o no, de cuatro criterios principales:
-

Calidad.
Costo.
Tiempo de entrega.
Servicio.

Es muy comn en los procesos de produccin de un bien o

servicio que existan tareas que no agreguen nada considerado
valioso por el ciudadano o que en determinados casos se
constituyen en francos obstculos para la obtencin de los
resultados esperados. Estas tareas no tienen ninguna razn de
existir y deben ser eliminadas.

Veamos ahora: ...dos ejemplos comunes de procesos rutinarios.

55

Procesamiento de datos
en computadora
INSUMOS

Bsqueda de informacin. Datos

brutos.

TAREAS QUE
AGREGAN VALOR

Encender la computadora.
Usar el teclado para ingresar
datos.
Ordenar y archivar datos.
Imprimir datos.

TAREAS QUE NO
AGREGAN VALOR

PRODUCTO

Archivo fsico de
expedientes
Expedientes ya aprobados y
cumplimentados hace ms de un
ao.

Compilar todas las hojas y

anexos.
Codificar.
Colocar etiquetas con
codificacin para acceso
rpido.
Realizar grficos e
Separar los anexos del
ilustraciones extras.
expediente.
Agregar etiquetas de
Traducir los datos de la
codificacin en lugares no
computadora a diversos
idiomas.
visibles.
Colocar un papel transparente Agregar codificacin y
sobre el monitor.
observaciones en cartula no
importantes o relevantes.
Datos impresos.
Expediente archivado (fsico).

Por qu es importante agregar valor?

Ya hemos sealado que un proceso puede considerarse tambin
como una cadena de valor, dado que cada uno de sus pasos
debe aadir valor a los bienes o servicios producidos.
As como la mirada vertical de las organizaciones prioriza las
funciones, la horizontal est centrada en las actividades que
agregan valor.
Este cambio de mirada organizacional implica que, en gran
medida, la esencia de la mejora radica en investigar los
procesos, eliminando las actividades que generan costos
extras sin compensacin alguna (no agregan valor) y
optimizando las que consiguen incorporar en cada paso los
componentes necesarios para la generacin de un producto
que satisfaga las necesidades del ciudadano.
Tal vez, la manera ms clara de entender por qu es importante
agregar valor es mostrarlo por el absurdo: qu pasa cuando una
actividad/tarea desarrollada implica una REPETICIN,
DUPLICACIN DE CONTROLES o una REGISTRACIN
NO REQUERIDA: estamos, evidentemente, ante una actividad
que no genera nada necesario para el ciudadano (no agrega
valor) y tiene un costo extra para la organizacin. Por
ejemplo, archivar una copia en un lugar que nadie consulta,
controlar un paso o firmar un expediente que alguien revis y
56

que tiene las mismas responsabilidades directas que el nuevo

funcionario, enviar el documento a un sector que no lo revisa o
le agrega algn dato, tem o anexo significativo, son algunos de
los hechos ms comunes en este tema.
Una organizacin eficiente debe tener la menor cantidad de
actividades superfluas y concentrarse en mejorar las que agregan
valor. Es aqu en donde se manifiesta claramente el concepto de
cadena de valor: esencialmente, se refiere al conjunto de
actividades necesarias (que agregan valor) para lograr
satisfacer las aspiraciones del ciudadano en cuanto a calidad
integral, contenido, costo, tiempo de entrega, etc. del producto final.
Para entender mejor este concepto, tomaremos como ejemplo
las actividades que realiza el Ministerio de Desarrollo Social de
la nacin que tiene a su cargo las pensiones no contributivas de
la Administracin Nacional de la Seguridad Social (ANSES).
El objetivo buscado a travs de esta medida era atender a los
sectores ms carenciados e indigentes que no estaban
aportando al sistema directa (salario) y/o indirectamente (a
travs de afiliaciones, o cooperadoras), tratando de
compatibilizar el saneamiento de un sistema de salud
claramente financiado y una funcin netamente indelegable del
Estado: proteger y fomentar la salud general de la poblacin
especialmente la de los ms desposedos.
Pero cmo determinamos el verdadero agregado de valor
del Ministerio de Desarrollo Social en este caso?. Cules son
los productos y servicios mensurables que surgen de su gestin?
Esta pregunta puede ser contestada desde dos mbitos: desde el
ciudadano y desde lo organizacional.
Tomando como punto de anlisis el primero, podemos ver
claramente instrumentos que determinan un aporte insustituible
de esta dependencia del Estado al cumplimiento de los objetivos
fijados. En este caso, un proceso que agrega valor se concibe
partiendo de la base de que existe un ciudadano indigente el
cual, antes de serle otorgado el subsidio, no poda cubrir sus
necesidades bsicas de cobertura mdica y alimentacin pero
luego de recibir la notificacin o dictamen de otorgamiento,
comienza a sentirse protegido y asistido por el Estado en su
problemtica situacin de vida.
Desde el punto de vista de la organizacin, la formacin tcnica
del dictamen de otorgamiento del subsidio (pensin) es un
57

compendio de actividades y tareas interrelacionadas para poder

emitir este preciado documento final. Entonces, la cadena de
valor puede resumirse en:
Deteccin de la poblacin objetivo: censo estadstico.
Contacto directo con el futuro beneficiario en su hbitat
natural.
Relevamiento de su marco socioeconmico, familiar y
psicolgico.
Elaboracin de informes para cada uno de los tres aspectos.
Verificacin de falta de cobertura mdica, afiliacin sindical
u obra social.
Elaboracin de informe (punto anterior).
Verificacin sobre antecedentes penales, civiles y
comerciales.
Elaboracin de informe (punto anterior).
Finalmente, elaboracin del dictamen tcnico sobre
otorgamiento del subsidio.
Si lo tomramos como un componente medible en cuanto a las
necesidades de recursos y aportes al sistema general y
ajustndonos a los lineamientos vertidos por el Ministerio de
Economa,
todo
proceso,
para
ser
mensurable
presupuestariamente, debe emitir bienes y servicios con
finalidades bien marcadas y conocidas y as poder ser
evaluadas con claridad. En este caso en particular, los
productos obtenidos son las pensiones graciables (certificados)
que demandan una cierta asignacin de recursos en tiempo y
forma, que evidentemente han sido contemplados de antemano
en el Presupuesto Nacional. Es decir, el componente de
factibilidad y concrecin es muy evidente y el grado de
eficiencia y/o efectividad puede ser reconocido en forma general
y particular, sin desmedro de analizar otros componentes tan
importantes como el tiempo de otorgamiento, la calidad de
atencin, el grado de investigacin y certificacin de
antecedentes (beneficiarios), etc.
Si analizramos el mismo proceso contrastando los pasos actividades que s agregan valor con las repeticiones,
duplicaciones de archivos, del control, etc., sera bastante
sencillo entender el concepto de agregar. Como ejemplo,
podemos mencionar que una vez otorgado el subsidio, se
prepara un listado para ser enviado al Registro Nacional de las
Personas, exclusivamente para registrar su domicilio de
recepcin como residencia permanente. Este dato podra ser
actualizado cada dos aos (elecciones) a travs del padrn
electoral depurado.
58

Como vemos en este ejemplo, el inicio de esta cadena de valor,

fue la de delimitar y traspasar estos ciudadanos a la rbita del
Ministerio. Los pasos siguientes fueron detectar y reempadronar
a estos supuestos beneficiarios para llegar a la ltima y ms
impactante actividad que es la de entregar el certificado de la
pensin al ciudadano.
Toda organizacin tiene que apuntar a conseguir una cadena de
valor cuasi perfecta. Para conseguirlo, debe existir una
rigurosidad extrema en el anlisis: hay que ser implacable en
la separacin de las actividades superfluas de las que son
esenciales, eliminando las primeras en forma definitiva.

3. PROCESOS Y FUNCIONES
Una vez que hemos comprendido claramente el concepto de
proceso, podemos llegar a diferenciarlo de manera precisa del
concepto de funcin.

Diferencias
entre
procesos y
funciones

Recordemos lo que habamos visto acerca de la visin

horizontal y vertical de una organizacin...
En el ejemplo del proceso descripto al comienzo de este captulo,
emisin del DNI y su posterior entrega al ciudadano, que
materializa la misin o finalidad primordial de la unidad
organizativa, se representa el flujo de trabajo o secuencia de las
actividades, estableciendo conexiones horizontales que ligan unos
departamentos o reas con otros. En el hipottico caso de que
quisiramos mejorar el producto (acortar los plazos de entrega del
documento, por ej.), no podramos perder de vista el recorrido del
proceso, y las conexiones interdepartamentales seguramente seran
una cuestin muy importante a considerar, ya que suele ser en estos
puntos de contacto entre reas donde se producen las mayores
dificultades, tanto operativas como de gestin.
La visin horizontal de la organizacin nos llevar entonces
a observar el recorrido de las secuencias de actividades
(procesos) que conducen a la generacin del bien o servicio
que el ciudadano valora.
Esto nos permite superar el fuerte condicionamiento proveniente
de la visin funcional-vertical (en muchos casos todava
vigente), a la que hemos hecho referencia en la primera parte del
trabajo.

59

Esta visin puede inducirnos a dar mayor relevancia a las

divisiones en funciones -las cuales son fcilmente observables
aunque ms no sea a partir de la sola lectura del organigrama-,
en detrimento de la posibilidad de identificar los procesos que
no siempre son tan obvios. Perderamos as la posibilidad de
mejorar la forma en que se hacen las cosas.
Veamos algunos de los pasos principales que incluye el anlisis
de una organizacin desde una visin horizontal, lo que nos
permitir establecer claramente la diferenciacin entre
procesos y funciones y la contribucin de cada uno al
cumplimiento de los objetivos de la organizacin:

Determinar la misin y los objetivos de la organizacin y

los planes y programas para su ejecucin.
Determinar los productos (bienes y servicios) que debe
generar el organismo para el cumplimiento de sus
objetivos.
Observar y relevar las secuencias de tareas/ actividades/
subprocesos (flujo de trabajo existente o work-flow)
necesarios para la produccin de bienes y servicios.
Discriminar cules de esas son las actividades esenciales
por las cuales la organizacin tiene sentido de existir y
cules se consideran de apoyo a las esenciales.
Comparar las secuencias de actividades (procesos) con los
agrupamientos de tareas y responsabilidades (funciones)
establecidas para facilitar la realizacin de las actividades.
Comparar las actividades y funciones existentes con las
necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin.

Si aplicamos los pasos anteriores a organismos de la

Administracin Pblica, surgir claramente la diferencia entre:
Las lneas directrices que sustentan la operatividad misma del
organismo, diferenciadas en procesos sustantivos (en nuestro
ejemplo, emisin y entrega de DNI), de apoyo y, por qu no, los
que luego se consideren irrelevantes y los agrupamientos de
tareas o responsabilidades formales (ej: Subsecretaras,
Direcciones Nacionales / Generales, etc.), que se establecen
para facilitar la realizacin de los procesos.
De esta manera, podemos establecer claramente las diferencias
entre procesos y funciones:

60

PROCESOS
Secuencias de actividades/tareas cuya
existencia da sentido a la organizacin
(Produccin de bienes y servicios).
Estn relacionados con la misin y esencia
de la organizacin (cumplimento de los
objetivos de las polticas y satisfaccin del
ciudadano).

Definen las estructuras, los puestos de

trabajo y las funciones/responsabilidades.

FUNCIONES
Agrupamiento de tareas y responsabilidades
formales necesarias para el adecuado desarrollo
de las actividades de los procesos.
Comnmente
relacionadas
con
la
responsabilidad en reas, tareas y/o gestin.
Deben ser medidas respecto al grado en que
sirven a los procesos: todo objetivo funcional
definido en el nivel organizacin se debe
modificar, si es necesario, a fin de lograr la
mxima contribucin que la funcin puede
hacer a los objetivos de los procesos.
Definen reas de responsabilidad dentro de un
proceso. Cuando se establecen metas
funcionales que agilizan los procesos, se logra
que cada rea/departamento satisfaga las
necesidades de sus destinatarios externos e
internos.

Algunos ejemplos de esta diferenciacin, aplicados a la

Administracin Pblica Nacional, son los siguientes:

ORGANISMO

Comisin Nacional
de Pensiones
Graciables

Comisin Nacional
de
Telecomunicaciones

MISIN / OBJETIVOS

PROCESOS
Nombre
reas que
atraviesa *

Legales, de Salud
Asistir al Ministro de
y Asistencia
Desarrollo Social en el otorSocial,
gamiento de Subsidios a Asignacin del
Estadsticas
subsidio
ciudadanos en condiciones
(bases de datos)
de precariedad manifiesta en
y Financieras
el territorio nacional, dentro
(Tesorera)
de las reas asignadas al
gobierno federal.
Asistir al Secretario de
Comunicaciones
en
el
Gerencia de
control especfico de todos
Ingeniera,
los prestadores que operan
Gerencia de
en el territorio nacional, Otorgamiento de
Control,
licencias para
ofreciendo distintos serGerencia de
operar en el
vicios transmisin de voz,
Jurdicos y
territorio
imgenes, texto, y productos
Normas
relacionados con la comuRegulatorias.
nidad pblica y el sector
privado telefona celular,
aparatos de transmisin
satelital.

PRODUCTOS

Subsidio, Pensin
Graciable

Licencia Nacional
Habilitante
para
operador en Telecomunicaciones

Cada una de estas reas tiene asignadas funciones (agrupamiento de responsabilidades y

tareas) que contribuyen a la realizacin de las actividades necesarias para el cumplimiento
de los objetivos de los procesos.

61

CAPTULO 3
CLASIFICACIN Y VARIABLES
DE ACTIVIDAD
DE LOS PROCESOS

63

1. CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS

Tal como lo hemos sealado en los captulos anteriores, para
conocer y analizar una organizacin y producir mejoras en su
funcionamiento es imprescindible determinar claramente los
procesos que la componen y sus caractersticas principales. En
otras palabras, es necesario conocer en forma precisa cules
son los procesos que se desarrollan en la organizacin,
diferenciando entre aquellos que contribuyen directamente a
cumplir su misin y objetivos y los que apoyan y facilitan a los
primeros. Utilizando este criterio para diferenciar sus
caractersticas principales, la clasificacin ms apropiada de los
procesos que componen una organizacin, es la siguiente:

Analicemos en detalle cada uno de los tipos de procesos que se

desarrollan en una organizacin:

1.1. Procesos sustantivos

Son procesos sustantivos todos aquellos que conducen
directamente al cumplimiento de los objetivos o finalidad de
la organizacin, dando por resultado un producto (bien o
servicio) que es recibido por un destinatario externo. Tienen
entonces las siguientes caractersticas:

Caractersticas
de los procesos
sustantivos

Si el proceso falla, el primero en recibir el impacto y enterarse

es el destinatario final (ciudadano). Un ejemplo clsico es la no
recepcin del bien / servicio solicitado.

65

 La definicin, alcance y proyeccin de estos procesos estn

determinados primordialmente por las aspiraciones, necesidades y
expectativas del ciudadano.
Generalmente estn identificados con los productos finales
(bienes o servicios) generados en la organizacin, por lo que
acompaan los ciclos de vida de dichos productos (deben
modificarse si los requerimientos de los productos cambian o
desaparecer si dejan de requerirse).
En organizaciones con clara visin dirigida al ciudadano, son los
que poseen una mayor asignacin de recursos humanos y
financieros.
Su relacin directa con la misin y objetivos de la organizacin
los coloca en la prioridad para su mejora en relacin al resto de los
procesos y actividades de la organizacin.
Veamos un ejemplo de los procesos sustantivos que se desarrollan
en una organizacin pblica para cumplir su misin y objetivos y
satisfacer las demandas de los ciudadanos. Tomemos el caso del
Servicio Geolgico Minero Argentino (SEGEMAR).
La misin institucional del SEGEMAR21 consiste en la ejecucin de
los planes y programas tcnicos aprobados por la Subsecretara de
Minera de la Nacin para permitir la aplicacin de la poltica
minera tendiente a lograr el objetivo primario de desarrollo
integral del sector. Estos planes y programas incluyen tambin
tareas indelegables del Estado dentro del contexto geolgico tales
como la infraestructura geolgica del pas, la prevencin ssmica y
la conservacin del medio ambiente; y otros como los desarrollos
tecnolgicos y la provisin de servicios tcnicos. Cada
dependencia interna del SEGEMAR tiene, asimismo, su respectiva
misin institucional y objetivos especficos:
Instituto de Geologa y Recursos Minerales (IRGM)
Misin
Ejecucin de los planes y programas de infraestructura geolgica y
medio ambiental de base, en apoyo al desarrollo minero y al uso
racional de los recursos de la Nacin.
Objetivos
Producir mapas geolgicos e informacin de base relacionada con
los recursos minerales para apoyar en el corto y mediano plazo la
poltica minera del gobierno.

21

La misin institucional del SEGEMAR se enmarca dentro de la visin global, los objetivos y la poltica
minera de la Secretara de Minera de la Nacin, consensuada con el nivel provincial (1998).

66

Instituto de Tecnologa Minera (INTEMIN)

Misin
Desarrollo de planes y programas tecnolgicos, de procesos de
beneficio de minerales que minimicen el impacto ambiental
(especialmente en el sector de pyme mineras) y provisin de
servicios tcnicos especiales en apoyo al desarrollo minero.
Objetivos
Promover la actualizacin tecnolgica del sector minero y de
los sectores industriales usuarios de materias primas minerales,
con especial atencin a las pequeas y medianas empresas.
Instituto de Aguas Subterrneas (CPAS)
Misin
Ejecucin de los planes y programas de administracin de los
recursos hdricos e informacin medio ambiental en apoyo al
desarrollo minero y de otros sectores productivos comunitarios.
Objetivos
Realizar estudios especficos, locales o regionales, orientados al
manejo de los recursos hdricos para distintos usos (agrcolas,
industriales, mineros, urbanos, etc.), la publicacin sistemtica
de cartas hidrogeolgicas y aplicar tcnicas hidroqumicas e
hidrogeolgicas tendientes a la determinacin de los niveles de
base de calidad del agua.
Instituto de Prevencin Ssmica (INPRES)
Misin
Ejecucin de los planes y programas de prevencin ssmica en
apoyo al desarrollo minero y la comunidad.
Objetivos
Estudiar e investigar la sismologa e ingeniera sismoresistente,
incluyendo el monitoreo de la sismicidad y la actividad
volcnica y desarrollar normas y reglamentos de construccin
en zonas de alta sismicidad.
Para el cumplimiento de su misin y objetivos, el SEGEMAR ha
establecido tres grandes macroprocesos (agrupamiento de
procesos de acuerdo a los objetivos centrales) que comprenden
a diecisiete procesos sustantivos destinados a generar los
productos que den respuesta a la demanda (pblica y privada)
de los destinatarios de la organizacin. Estos procesos y sus
productos pueden verse en el siguiente cuadro:

67

PROCESOS SUSTANTIVOS (SEGEMAR)

MACROPROCESO

PROCESOS

PRODUCTOS
1.
Cartografa geolgica y temtica (geofsica, geoqumica, recursos geolgicos-mineros, ambiental y
riesgos geolgicos) y bases de datos de recursos
minerales, bases de datos lnea base ambiental.

a) INFORMATIVO
GEOLGICO-MINERO

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Mapeo geolgico
Mapeo geofsico
Mapeo metalogentico
Estudios geoqumicos
Estudios hidrogeolgicos
Estudios sismolgicos
Estudios ambientales
Estudios varios

2.
Estudios de evaluacin del recurso hdrico, mapas
hidrogeolgicos, inventarios de recursos hdricos,
informacin ambiental de calidad de agua, asesora
para la explotacin y manejo de los recursos
hdricos, asesora para la proteccin ambiental y la
evaluacin de impacto de las actividades
industriales, mineras y otras.
3.
Monitoreo y base de datos de sismos, informacin
para mapas de peligro ssmico, normas de
construccin, estudios aplicados de evaluacin de
infraestructura y de sitios para infraestructura,
calibraciones de material, informacin didctica de
prevencin ssmica, monitoreo de la actividad
volcnica.

9.

b) TECNOLGICO

C) SERVICIOS DE
APOYO (Informacin y
anlisis)

Estudios de explotac. y
proc. de minerales
10. Estudios de calidad tcnica
de materiales
11. Estudios mineralgicospetrogrficos
12. Servicios tcnicos
econmico-empresariales
13. Sensores remotos
14. Banco nico de datos
15. Sistemas de informacin
geogrfica, SIG
16. Anlisis qumico
17. Mineraloga/petrologa

1.
Informes tcnicos, protocolos de anlisis completos de minerales, materiales y procesos, normas
de sustancias y productos minerales, asesora
ambiental a las autoridades provinciales y
nacionales, informaciones de mercado, asistencia a
las pyme, estudios especficos, estudios de
prefactibilidad y factibilidad.
1.
Informes tcnicos,
mineralgicos.

geogrficos,

2.
Informes tcnicos sobre comisin de suelos y
potencialidad minera.

Tal como lo hemos sealado, los productos generados por los

procesos sustantivos de la organizacin estn destinados a
satisfacer la demanda pblica y privada de los ciudadanos. Por
ejemplo, en el caso del Macroproceso Informativo GeolgicoMinero, descripto en el cuadro anterior, los 3 conjuntos de
productos son generados para dar respuesta a las siguientes
demandas:

68

qumicos

DEMANDA
a)
b)

a)

b)

a)

b)

MACROPROCESO
INFORMATIVO GEOLGICO-MINERO
PRODUCTOS

1
Privada: infraestructura geolgico-minera de base.
Cartografa
geolgica
y
temtica
(geofsica, geoqumica,
Pblica: conocimiento del potencial geolgicorecursos
geolgicos-mineros,
ambiental
y riesgos
minero nacional, informacin sobre riesgos
geolgicos) y bases de datos de recursos minerales, bases
geolgicos y lnea de base medio ambiental.
de datos lnea base ambiental.
Privada: bsqueda de recursos hdricos para
la agricultura, industria y minera, informacin
de calidad de agua, manejo de cuencas.
Pblica: bsqueda de recursos hdricos para
el desarrollo urbano, gestin de recursos hdricos,
datos de calidad de agua y proteccin ambiental,
asesora a las UGAPs para la evaluacin del tema
de agua subterrnea en los estudios de impacto
ambiental.

Privada: informacin de peligro ssmico en reas

de desarrollo minero e industrial, normas de
construccin para la infraestructura minera,
evaluacin de infraestructura minera, estimacin
del riego ssmico.
Pblica: informacin de peligro ssmico en reas
urbanas y de desarrollo econmico, evaluacin de
infraestructura pblica, normas y material de
prevencin ssmica, asesora en caso de emergencia,
estimacin del riego ssmico, asesoramiento para las
emergencias volcnicas.

2
Estudios de evaluacin del recurso hdrico, mapas
hidrogeolgicos, inventarios de recursos hdricos,
informacin ambiental de calidad de agua, asesora para
la explotacin y manejo de los recursos hdricos, asesora
para la proteccin ambiental y la evaluacin de impacto
de las actividades industriales, mineras y otras.

3
Monitoreo y base de datos de sismos, informacin para
mapas de peligro ssmico, normas de construccin,
estudios aplicados de evaluacin de infraestructura y de
sitios para infraestructura, calibraciones de material,
informacin didctica de prevencin ssmica, monitoreo
de la actividad volcnica.

1.2. Procesos de Apoyo, Secundarios o Administrativos

Aunque pueden ser invisibles para el destinatario final, su
existencia y operatividad aseguran que los objetivos de los
procesos primarios se cumplan. En muchos casos se los
conocen como de apoyo, denominacin que evidencia su
finalidad: aportar sustentabilidad operativa a los procesos
primarios y as lograr la satisfaccin de los ciudadanos.
Los Procesos Sustantivos, de Apoyo, Secundarios o
Administrativos cumplen, en general, con las siguientes
caractersticas:
Se desprenden del anlisis y el diseo de los procesos
primarios. Es decir, cuando se implementan los elementos
operativos dirigidos a satisfacer al ciudadano, surgen como
parte indispensable para sustentar el desarrollo de los
mismos.

Caractersticas
de los Procesos
de Apoyo

69

 Su falla puede producir algn impacto en el destinatario

externo pero slo en forma indirecta, es decir como
consecuencia de su incidencia negativa en el desarrollo de las
actividades de los procesos primarios.
Generalmente estn relacionados con los destinatarios
internos y su alcance y grado de eficiencia es monitoreado
primordialmente por los recursos humanos de la
organizacin.
Por influencia de las tecnologas de informacin son, en
general, los primeros en automatizarse y autocontrolarse y si
bien su importancia relativa los hace perder peso en la lista de
prioridades para la mejora, frecuentemente encierran
importantes costos de no calidad en las organizaciones.
Veamos un ejemplo de los procesos de apoyo que se desarrollan en
las organizaciones de la Administracin Pblica Nacional. La
Direccin de Calidad y Evaluacin de Procesos de la Direccin
Nacional de Organizacin22 ha realizado una enumeracin de los
procesos de apoyo que se cumplen cuasi ineludiblemente en forma
homognea, tanto en organismos de la administracin central
como descentralizada, cualquiera sea su naturaleza jurdica. La
mayora de estos procesos de apoyo tienen su correlato en normas
existentes que determinan su obligatoriedad.
Dicha enumeracin incluye seis macroprocesos que agrupan a
los diecisis procesos de apoyo que generan los productos
necesarios para sustentar el desarrollo de los procesos
primarios o sustantivos de cada una de las organizaciones que
componen a la Administracin Pblica Nacional (ver cuadro en
pgina siguiente).

1.3. Procesos de Gestin

Su finalidad es la de monitorear y evaluar los avances y la eficiencia
de la organizacin vista como un conjunto de procesos
interrelacionados por un mismo objetivo o misin. Facilitan y
apoyan los procesos relacionados directamente con los ciudadanos.

22

Direccin de Calidad y Evaluacin de Procesos de la Direccin Nacional de Organizacin. Secretara

de la Funcin Pblica de la Jefatura de Gabinete de Ministros (ao 1998).

70

PROCESOS DE APOYO
ORGANISMOS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA NACIONAL *

MACRO PROCESOS

Administracin
Econmico-Financiera

Administracin de
Recursos Humanos

Asuntos Legales

Organizacionales

Gestin de
Documentacin

Servicios

PROCESOS
PRODUCTOS
Planificacin de la organizacin desde el
punto de vista presupuestario.
Registro contable de las operaciones y la
Contabilidad
informacin correspondiente.
Disponibilidad de fondos, mediante el manejo
de los mismos. Realiza los pagos, la
Tesorera
obtencin concreta de fondos asignados
presupuestariamente, etc.
Disponibilidad de los bienes y servicios que
Compras y
necesita el organismo para realizar su
Contrataciones
gestin.
Altas y bajas de patrimonio del organismo de
Administracin bienes a los que es menester ingresar,
registrar, conservar, mantener, proteger y
de Bienes
eventualmente reasignar.
Administracin Gestin y control de los derechos y
de Personal
obligaciones de los agentes.
Desarrollo del agente a travs de una
Desarrollo de planificacin sustentada en los principios de
mrito, capacitacin y un sistema objetivo de
Carrera
seleccin.
Control de legalidad y legitimidad de los
actos administrativos y el asesoramiento en
Jurdicos
forma permanente de los aspectos legales a
las distintas reas del organismo.
Instruccin de los sumarios relacionados con
Sumariales
irregularidades cometidas por el personal del
organismo.
Anlisis, diagnstico y propuestas de
Organizacin rediseo sobre procesos, estructuras y
puestos.
Informacin necesaria para las actividades,
Sistema de
ya sea mediante su manejo y procesamiento
Informacin
como a travs del almacenaje y archivo.
Centralizada
Recepcin, registro, salida y archivo de
Mesa de
documentacin y correspondencia.
Entradas y
Notificaciones
Protocolarizacin de actos administrativos
emanados de las autoridades y el
Despacho
encaminamiento y asignacin del tratamiento
de cada acto administrativo.
Supervisin,
registracin
y
mtodos
Archivo
archivsticos de la documentacin en
custodia.
Informacin necesaria para la realizacin de
Informacin al
los trmites y obtencin de los servicios
Pblico
prestados por el organismo a la poblacin.
Prevencin de daos y perjuicios causados a
bienes o recursos humanos de la
Seguridad
organizacin por personas ajenas o no a la
misma.
NOMBRE
Presupuesto

* Existen en algunos organismos, otros procesos de apoyo complementarios (prensa,

imprenta, ceremonial, etc.), que no incluimos, por su particularidad, en este cuadro.

71

Para diferenciarlos de los procesos de Apoyo o Administrativos, es

importante destacar que rara vez estn relacionados con la
operatividad diaria sino que son ms atemporales y desarrollados en
el tiempo. Un claro ejemplo de Procesos de Gestin son el
Planeamiento Estratgico o la informacin generada para la toma de
decisiones de las autoridades.
Los Procesos de Gestin presentan, en general, las siguientes
caractersticas:

72

Su actividad y desarrollo son llevadas adelante por personal

con responsabilidades jerrquicas relacionadas con la Alta
Direccin.

Aunque las actividades mejor identificadas con este tipo de

procesos estn encuadradas con el planeamiento, la
asignacin de recursos y la definicin de objetivos, su misin
tambin se centra en coordinar y cohesionar el resto de los
procesos, tareas y actividades de la organizacin.

Dentro de todos los procesos de gestin conocidos, los ms

importantes son los relacionados con el planeamiento
estratgico, la fijacin de objetivos y la asignacin de
recursos. Esto implica que gran parte de su actividad se
concentra en recolectar informacin valiosa y clave,
establecer pautas de asociacin / interrelacin entre distintos
procesos, comprometer y rever estrategias y rumbos,
monitorear resultados y difundir los mismos a todos los
integrantes de la organizacin.

La retroalimentacin de informacin interna y externa es la

materia prima ms importante de estos procesos. En muchos
casos, a travs de la elaboracin de la informacin recibida,
los procesos de gestin han cambiado el rumbo de los
procesos sustantivos, ya sea porque los objetivos de stos
ltimos no son cumplidos en forma efectiva (desde la ptica
del destinatario final) o porque los recursos invertidos estn
mal asignados.

Caractersticas
de los Procesos
de Gestin

Sintetizando:...
CLASIFICACIN DE PROCESOS
PROCESOS
SUSTANTIVOS

PROCESOS
DE APOYO

PROCESOS DE
GESTIN

FINALIDAD

Dar apoyo operativo

Cumplimiento de los
para el cumplimiento
objetivos
de los objetivos de
fundamentales de la
los procesos
organizacin
sustantivos

Organizar y facilitar
la conduccin de la
totalidad de los
procesos de la
organizacin

DESTINATARIO

Tocan al beneficiario
Generalmente
final. Su desarrollo
dirigidos a un
tiene relacin directa
destinatario interno.
con las
Pueden no ser
aspiraciones,
visibles a los
demandas y
destinatarios
expectativas de los
externos
ciudadanos

La propia
organizacin y la
coordinacin de
todos los procesos

CARACTERSTICAS

Si fallan, los
destinatarios
externos son los
primeros en
enterarse

Se desprenden del
diseo y anlisis de
los procesos
primarios
Generalmente son
los primeros en
automatizarse
(tecnologas de
informacin) y sufrir
algn mtodo de
autocontrol.

Tienen incidencia en
el desarrollo futuro
de la organizacin.

2. LAS VARIABLES DE ACTIVIDAD EN EL

NIVEL PROCESOS
2.1 Objetivos de los Procesos
Desde la perspectiva horizontal de la organizacin hemos
planteado la posibilidad y la necesidad de conocer a fondo los
procesos. En la medida que cada proceso se realiza para cumplir
con objetivos de la organizacin, es necesario asegurar la
consistencia entre estos ltimos y los objetivos de los procesos.

La experiencia muestra que, en muchos casos, la mayora de los

procesos no tienen definido claramente un objetivo concreto. Por
73

tal motivo, una de las tareas bsicas en el diseo y optimizacin

de cualquier estructura organizacional suele concentrarse en
definirlos con claridad vinculndolos siempre a los de la
organizacin.
Es importante no confundir los objetivos de las reas con los
de los procesos. Aunque en algunas oportunidades estos ltimos
determinan la formacin de estructuras organizacionales
integradas y muy importantes para la organizacin (por ejemplo,
el departamento de Programacin o Sistemas), en la mayora de
las organizaciones son interfuncionales por lo que no pueden ser
identificados con una nica estructura, rea o funcin.
Resulta obvio entonces, que los objetivos de los procesos son
en general mucho ms abarcativos que los objetivos de las
funciones. Por otra parte, debemos recordar que los objetivos
funcionales recin deben ser definidos cuando se determina la
mejor aportacin que cada funcin puede realizar a los procesos
(o a cada uno de sus pasos crticos: subprocesos). Es
recomendable tener esto en cuenta, no slo para la mejor
comprensin de la organizacin, sino tambin cuando se esta
encarando un trabajo de mejora.

Objetivos
de los
Procesos y
Objetivos
de las
Funciones

Definicin de los objetivos de los procesos

La responsabilidad de la definicin de los objetivos de los
procesos debe ser asumida por los mximos niveles de autoridad
de la organizacin. Para su definicin deben tenerse en cuenta
las fuentes de donde provienen los objetivos de los Procesos: la
organizacin, las exigencias de los ciudadanos y la
informacin sobre los casos ms exitosos
Analicemos en detalle cada una de las fuentes de donde
provienen los objetivos de los procesos:
a. La organizacin
Cuando nos referimos a la Organizacin, como fuente para la
definicin de los objetivos de los Procesos queremos decir que
debe tomarse como referencia: la misin institucional, las
polticas definidas por la organizacin y los objetivos a alcanzar
para el cumplimiento de esas polticas.
En la medida que los productos generados por los procesos que
se desarrollan en una organizacin deben contribuir al
cumplimiento de los objetivos de las polticas que dan razn de
ser a la misin institucional establecida, todo objetivo de un
proceso debe necesariamente definirse tomando como referencia
dichas finalidades institucionales.
74

Fuente
de los
objetivos
de los
Procesos

b. Exigencia de los ciudadanos

Teniendo en cuenta que los bienes y servicios generados por la
organizacin a travs de sus procesos tienden a dar respuesta a
las necesidades y demandas de los ciudadanos, la definicin del
objetivo de un proceso debe necesariamente contemplar sus
expectativas y exigencias en cuanto a los requerimientos que
ellos tienen respecto del producto (calidad de material y/o
contenidos, tiempo de entrega, etc.).
c. Informacin sobre los casos ms exitosos
La informacin sobre los procesos de otras organizaciones
consideradas ejemplares suele ser de gran utilidad para comparar
y adoptar aquellos elementos (tecnologa, organizacin del
trabajo, etc.) que permitan mejorar el flujo de trabajo de un
proceso de la organizacin.
Ciertamente, estas comparaciones slo pueden ser tiles si
toman en cuenta la cultura organizacional imperante: no es
recomendable modificar algn proceso pensando en redisearlo
de manera idntica a los que dan resultado en otros organismos o
pases con distintas concepciones y operatividad. Existen
infinidad de casos de procesos exitosos que han sucumbido ante
la falta de capacidad de entendimiento de los operadores o por
choque con las expectativas de los destinatarios (internos y
externos). Por lo tanto, es menester entender que estas
comparaciones para mejorar (puede relacionarse este ejercicio a
lo conocido como benchmarking, el cual ser desarrollado ms
adelante), slo enriquecen el proceso cuando se respeta el hecho
de que cualquier modificacin no puede aplicarse en su forma
ms pura. Es decir, debe necesariamente adaptarse a la realidad
organizacional y cultural de cada organismo.
En resumen...
La determinacin y/o fijacin de objetivos est ntimamente
relacionada con la organizacin, el ciudadano y el conocimiento
de los casos ms exitosos y no debe apartarse de la cultura
organizacional imperante en el momento de su implementacin.
Slo as podremos asegurar que existan procesos eficientes que
permitan cumplir los objetivos de la organizacin.

75

2.2 La estructuracin de los Procesos

Una vez definidos los objetivos de los procesos es necesario
disearlos o estructurarlos de manera que estos puedan ser
alcanzados con la mayor eficiencia y eficacia posible.
Para determinar si cada proceso est adecuadamente
estructurado existe una herramienta muy til: el Diagrama
(mapa) de los procesos. El diagrama de Procesos documenta
secuencialmente los pasos que los departamentos, reas o
sectores dan para convertir los insumos en productos en un
proceso concreto. Es decir, el objetivo de la estructuracin de
los procesos a travs del diagrama es desplegar de manera visual
y concreta todos los circuitos de valor agregado (Cmo es)
para facilitar su descripcin y anlisis.
En el diagrama se muestra con claridad y en forma rpidamente
identificable:
a. los sectores, personas o equipos que actan como emisores
y/o receptores de informacin.
b. los procesos a que son sometidos los datos (registracin,
control, etc.).
c. los soportes fsicos donde
materializada (formularios, etc.).

la

informacin

queda

A continuacin, presentamos un ejemplo correspondiente al

Proceso de Compras y Contrataciones. En primer lugar, se
describen textualmente los subprocesos de solicitud de compras
y contrataciones y de autorizacin de las compras y
contrataciones y luego se presenta el diagrama de los mismos,
en el que se visualiza claramente lo sealado anteriormente.

76

Diagrama
de Procesos

PROCESO COMPRAS
Subprocesos: Solicitud y autorizacin de compras y contrataciones
1. La Unidad Ejecutora del Programa (UEP) detecta y/o recibe una necesidad que debe ser
satisfecha por la organizacin dentro de las condiciones fijadas a tal efecto, es decir estar
presupuestada y tener cuota disponible en la oportunidad de decidir el gasto.
2. Como originador y destinatario de la provisin, la UEP debe especificar claramente su necesidad,
en cantidades y cualidades, el programa y la actividad donde ser imputada la provisin y el destino
de la misma. En el caso de pedidos urgentes, adems de los datos mencionados anteriormente, se
deben incluir las razones de la urgencia.
3. La primera distincin es definir si la provisin se trata de un bien o un servicio, pues el servicio
debe ser contratado y para los bienes existe la posibilidad de una provisin interna (gestin de
Almacn). En el caso de bienes se deben diferenciar aquellos que normalmente se tienen en stock en
el Almacn (bienes de consumo o de uso), de aquellos que deben ser adquiridos a travs de las
respectivas unidades de compras y contrataciones.
4. Tratndose de un bien de consumo o de uso con existencia normal en el Almacn, la UEP, por
medio de su terminal, consulta los datos de los artculos de su inters del stock del Almacn y
formula el pedido, indicando los tems y las cantidades requeridas, as como la cuenta donde se
imputarn dichos consumos. En el caso de presentarse una provisin externa, por haberse definido
que lo requerido es un servicio o tratarse de un bien que no existe en el Almacn, para poder
concretar el pedido, la UEP debe conocer el valor de lo que se pretende adquirir (a efectos de la
posterior comprobacin de la existencia de la cuota correspondiente y el nivel de funcionario para la
aprobacin del trmite). La UEP verifica la existencia o no del bien en el catlogo. Si existe, cuenta
con la descripcin. Si no existe, debe determinar si ser una compra repetitiva, en cuyo caso pasar la
informacin de su necesidad al Centro Catalogador. En el caso de una compra no repetitiva, le dar
las especificaciones a Compras.
5. Una vez cargado el pedido, y verificado lo expuesto en puntos 3 y 4, se gestiona la autorizacin
para iniciar la gestin de compra o contratacin segn lo reglamentado por el Decreto 2662/92, el
que establece los siguientes montos de gastos como fronteras entre niveles de funcionarios
autorizantes:
Hasta
Hasta
Hasta
Hasta

$
$
$
$

10.000
50.000
500.000
2.000.000

Mayor a

$ 2.000.000

Funcionario Autorizado.
Director Nacional o Director General.
Subsecretario del rea.
Secretarios Ministeriales del rea,
Secretarios de Presidencia
Ministro o Secretario General de la
Presidencia.

6. A tal efecto, se imprime la planilla electrnica por duplicado, que se presenta a la autoridad
competente para su aprobacin. Una copia se enva al SAF para su registro, reserva interna de fondos
y verificacin de crditos.
7. La otra copia es enviada a la Unidad de Compras y Contrataciones para que inicie las gestiones
pertinentes, como por ejemplo verificar si estaba registrado en el SIDIF local el compromiso
preventivo.

77

SubProcesos: Solicitud y autorizacin de compras y contrataciones

(Decreto 2662/92) *
UEP

AUTORIZACION

S.A.F.

COMPRAS Y CONTR.

INICIO

NECESIDAD DE
PROVISION

ES UN BIEN O
UN SERV.

BIEN

SI
SERV

HAY EN
STOCK
NO

SE CONOCE
EL VALOR

FIN

NO

AVERIGUAR
VALOR

SI

REQUERIMIENTO
BIEN O SERV.
2

SI
Monto hasta
10.000

Funcionario
Autorizado

NO
SI
Monto hasta
50.000

Dir.Nacional
Dir. General

NO
SI
Monto hasta
500.000

Subsecretario
de Area

NO
SI
Monto hasta
2.000.000

Secretarios
Ministeriales
Secretarios
Presidencia

NO
Ministro o
Sec.Gral.de la
Presidencia

REQUERIMIENTO
BIEN O SERV.
2

REGISTRA RESERVA
INTERNA VERIFICA
CREDITO

RECIBE
REQUERIMIENTO E
INICIA GESTIONES

FIN

* Estos SubProcesos forman parte del Proceso de Compras.

De esta manera, el diagrama de procesos posibilita una vez

descripto y analizado (omisiones, superposiciones, etc.), la
realizacin de simulaciones (cmo debera ser) que orienten a
una mejora/ eficientizacin del proceso analizado.

78

2.3. Gestin de Procesos

Si bien el objetivo de largo plazo debera consistir en establecer
un plan de gestin de procesos para cada uno de los procesos, es
conveniente en un principio comenzar identificando unos pocos
procesos fundamentales que garanticen lograr una adecuada
gestin de los procesos. Estos procesos seleccionados deberan ser
naturalmente aquellos que tienen un mayor impacto en el
cumplimiento de la misin y objetivos estratgicos de la
organizacin.
Es importante para una adecuada gestin de procesos el
nombramiento de un responsable (propietario) para cada
proceso clave. El responsable del proceso es la persona a quien se
responsabiliza por la eficiencia y eficacia de un proceso
interfuncional. 23
Un proceso para ser eficaz debe ser bien dirigido y gestionado. La
gestin de procesos abarca:
a) Gestin de Objetivos: Los objetivos generales de procesos
deben servir como base para establecer los subobjetivos a lo largo
del todo el proceso. Es necesario que un organismo establezca
subobjetivos de proceso tras cada paso que tenga un impacto
especialmente crtico sobre los objetivos de Procesos.

Componentes
de la gestin
de procesos

Tomemos el ejemplo del proceso de compras para el cual en el

sector pblico se han definido los siguientes lineamientos de
poltica: maximizar la eficacia y la eficiencia de las adquisiciones
y/o contrataciones en cuanto a la obtencin de los bienes, obras y
servicios con la mejor tecnologa disponible y al menor costo
posible, dotar de transparencia a los procedimientos y preveer un
tratamiento justo y equitativo para contratistas y proveedores.
En funcin de estos lineamientos el objetivo del proceso es
adquirir y contratar, a las mejores condiciones de mercado, los
bienes y/o servicios que son necesarios para el funcionamiento de
la organizacin.

23

Como veremos ms adelante, el responsable del proceso acta como mediador con el objeto
de facilitar el contacto entre las distintas direcciones, departamentos y/o reas funcionales que
contribuyen al proceso. Adems, supervisa la actividad del proceso determinando si se cumplen las
exigencias del ciudadano y las metas internas. La designacin de un responsable del proceso no
significa la creacin de una segunda estructura organizativa. Las relaciones de responsabilidad
(asignacin de recursos, organizacin del trabajo, etc.) siguen siendo verticales, pero el desempeo
de las direcciones, reas funcionales o departamentos es evaluado en funcin de la contribucin a
uno o ms procesos.

79

El proceso de compras est compuesto por los siguientes

subprocesos:

Solicitud de compras y/o contratacin realizada por los

departamentos, reas o sectores.
Autorizacin de la compra e imputacin preventiva.
Determinacin de la modalidad (tipo) de compra y/o
contratacin.
Publicacin e invitaciones dirigidas a proveedores y
contratistas.
Acto de apertura y preadjudicacin de las ofertas.
Aprobacin de la compra y/o contratacin por parte de la
autoridad competente.
Emisin de rdenes de compra y/o contratacin.
Recepcin de las compras y/o contratacin.

Para cada uno de estos pasos (subprocesos) que tiene un impacto

especialmente crtico sobre el objetivo general del proceso se han
definido objetivos parciales (subobjetivos). Por ejemplo: para el
subproceso determinacin de la modalidad (tipo) de compra y/o
contratacin se ha establecido el siguiente objetivo especfico
(subobjetivo): decidir el tipo de compra y/o contratacin
(licitacin pblica y/o privada o compra directa) que corresponde
realizar para cumplir con las normas vigentes y brindar igualdad
de oportunidades a proveedores y contratistas. A su vez, el
subproceso acto de apertura y preadjudicacin de la ofertas
tiene como objetivo especfico (subobjetivo) seleccionar, con la
mxima transparencia, al mejor oferente y otorgarle una
preadjudicacin de la compra y/o contratacin.
Una vez definidos los subobjetivos recin deben definirse los
objetivos funcionales. Todo objetivo funcional definido en el
Nivel Organizacin se debe modificar de ser necesario a fin de
que recoja la mxima contribucin que la funcin puede hacer a
los objetivos y subobjetivos. La finalidad de una funcin es apoyar
y facilitar la realizacin de los procesos por ello debe ser medida
respecto del grado en que sirva a dichos procesos. As se hace
imprescindible identificar la contribucin que cada funcin hace a
los procesos.
b) Gestin de la Actividad: Gestionar la actividad de los
procesos consiste en definitiva en gestionar la organizacin
horizontal. Es necesario poner en marcha un sistema para
obtener informacin acerca de los destinatarios externos e
internos, acerca de los productos del proceso, medir y valorar
la actividad y rendimientos del proceso y compararlo con los
objetivos o subobjetivos, pasar informacin sobre la actividad
del proceso a las funciones que intervienen en l, establecer
mecanismos para solucionar los problemas que surjan en el
80

proceso y para mejorar continuamente la actividad del

proceso, y reajustar los objetivos a fin de satisfacer las nuevas
exigencias de los ciudadanos.
c) Gestin de Recursos: la asignacin de recursos centrada en los
procesos se diferencia de la asignacin que se hace sobre la base
del enfoque funcional. La asignacin de recursos impulsada por
los procesos es el resultado de determinar los recursos financieros
y el personal necesario para que el proceso alcance los objetivos.
Luego de realizado este clculo se asignan los recursos teniendo
en cuenta la contribucin de la funcin al proceso. As el
presupuesto de cada funcin ser la suma total de la parte que le
corresponde en cada presupuesto de proceso en el caso de que la
Gestin de Procesos quede institucionalizada en todo el
organismo. Esta forma de asignacin de recursos es la que
mejor se adecua a lo establecido en el presupuesto por
programa implementado por el Ministerio de Economa de la
Nacin de la Administracin Pblica Nacional.
d) Gestin de las zonas de contacto: Visualizar la zona de
contacto consiste en determinar los puntos en los que una funcin
proporciona un producto o servicio a otra funcin. En cada uno de
estos puntos hay una zona de contacto destinatario-proveedor. Es
necesario prestar la atencin adecuada a esas zonas de
contacto y supervisar y controlar los resultados, ya que en
estos puntos es donde con frecuencia se encuentran los
principales problemas de los procesos.
Tal como habamos sealado, en este momento adquiere
particular importancia la participacin del responsable del
proceso ya que en general los directores jerrquicos gestionan su
propia parte del proceso y no tienen en cuenta los espacios en
blanco (zonas de contacto), por lo que es muy comn que se
produzca una optimizacin de las reas funcionales con una
suboptimizacin de los procesos.
Institucionalizacin de la Gestin de Procesos
Para institucionalizar y realizar una adecuada gestin de procesos,
es conveniente que cada proceso clave contemple:

Un diagrama que documente los pasos del proceso y las

funciones que realiza
Un conjunto de normas de medicin inspiradas por los
ciudadanos que sirvan de orientacin para las medidas
funcionales.
Un responsable de procesos.

81

Un plan anual que contenga los resultados esperados, los

objetivos, los presupuestos, y los recursos no financieros que
se requieren para los procesos clave.
Un equipo de procesos que se rena con regularidad para
detectar posibilidades de mejoras de procesos y ejecutarlos.
Mecanismos para el control de procesos y la resolucin de
problemas.

Finalmente es importante destacar que la institucionalizacin de la

gestin de procesos requiere una adecuada coexistencia entre las
dimensiones horizontal y vertical-funcional de la organizacin24.
Cmo puede una organizacin establecer eficaces estructuras
vertical y horizontal? La clave est en las formas de medicin. En
un entorno impulsado por el proceso, cada director funcional
sigue siendo responsable de obtener resultados, asignar recursos y
desarrollar procedimientos; la nica diferencia con la forma
tradicional vertical, de la organizacin, es que la actividad de cada
funcin se mide respecto de unas metas que reflejan su
contribucin a los procesos.
Una direccin, departamento o rea funcional siempre contribuye
a un objetivo mayor. En un entorno institucionalizado de gestin
de procesos, contribuyen concretamente a lograr los objetivos de
los procesos que sirven para cumplir los objetivos de la
organizacin.

En resumen, la gestin de procesos puede coexistir pacficamente

con la organizacin funcional porque:

24

No modifica los objetivos de la organizacin.

No cambia (necesariamente) la estructura organizativa o las
relaciones de responsabilidad.
Sirve para asegurar que los objetivos de las direcciones,
departamentos o reas estn acordes y alineados con los
objetivos del proceso.
No modifica la responsabilidad o poder de las direcciones,
departamento o reas.
Hace cambiar la forma en que se alcanzan los objetivos slo
porque consigue que los procesos (que ya existan) sean
racionales.

G. a. Rummler A. P. Brache , op cit

82

CAPTULO 4
METODOLOGA
PARA EL ANLISIS Y EVALUACIN
DE LOS PROCESOS

83

La administracin de un proceso involucra una metodologa para

definir, analizar y mejorar continuamente dicho proceso,
teniendo como objetivo atender las necesidades y cumplir
integralmente las expectativas de los ciudadanos25.

Anlisis y
Evaluacin
del Proceso

Mejora del
Proceso

Excelencia
del Proceso

En este captulo y en el siguiente analizaremos la primera etapa

correspondiente a la Descripcin, Anlisis y Evaluacin de los
Procesos, punto inicial para la implementacin de una mejora
continua con la finalidad de alcanzar la excelencia.
La necesidad de analizar y evaluar un proceso para mejorarlo
surge, en general, como consecuencia de las siguientes
situaciones:
No estn satisfechas las necesidades de los ciudadanos,
induciendo a muchos reclamos.
El proceso no cumple la programacin interna.
Aunque el mismo funciona bien, muestra oportunidades de
mejora para disminuir los costos o el tiempo de ciclo, o
mejorar la calidad de los productos (bienes y/o servicios).

Aportar soluciones, corregir a tiempo, agregar valor, deben ser

las ideas-fuerzas que motiven la actividad destinada a superar
estas situaciones que inciden en la eficiencia y eficacia de los
procesos y la organizacin.

25

Nadim Kamel, Reingeniera. Ed. Mtodos S.A. Bs. As. 1994.

85

1. SELECCIN DE LOS PROCESOS

El trabajo de anlisis se inicia con la revisin de la misin y los
objetivos estratgicos que dan soporte a los objetivos de los
procesos. Contina con la seleccin de los procesos que deben
ser objeto de anlisis para su posterior rediseo o reingeniera.
Esta seleccin implica la realizacin de las siguientes
actividades:
a)

Enumerar los procesos principales.

b)

Determinar los lmites de los procesos.

c)

Evaluar la importancia estratgica de cada

proceso.

d)

Obtener opiniones de alto nivel jerrquico acerca

de la situacin de cada proceso.

e)

Calificar la cultura y la poltica de cada proceso.

Veamos cada uno de estos puntos con mayor detalle:

a) Enumerar los procesos principales: Antes de elegir los
procesos que debern ser analizados para su rediseo o
reingeniera se debe hacer un relevamiento macro de todos los
procesos principales que se desarrollan en la organizacin,
siempre teniendo como punto de partida al ciudadano. La
seleccin slo ser posible, cuando todos los procesos de la
organizacin sean conocidos y evaluada la relevancia
estratgica de cada uno.
Es conveniente que los procesos enumerados sean lo ms
abarcativos posible y estn directamente relacionados con los
objetivos estratgicos de la organizacin. No se puede definir a
priori la cantidad de procesos adecuados para una organizacin.
El nmero apropiado de procesos resulta de considerar una
situacin de compromiso entre la interdependencia de los
procesos y la posibilidad de que el campo abarcado por cada
proceso sea realmente manejable en trminos prcticos. La
experiencia nos indica que si se limita el enfoque a una cantidad
no superior a veinte procesos, el anlisis y los cambios a realizar
no resultan en extremo dificultosos. Al restringir la cantidad
dentro de este rango es posible identificar tanto los procesos
sustantivos como los de apoyo y gestin y encontrar alternativas
factibles para su rediseo o reingeniera.
86

Actividades
para la
seleccin de
Procesos

Recordemos que en el ejemplo del SEGEMAR, desarrollado en

el captulo anterior, la enumeracin de los principales procesos
inclua, teniendo en cuenta los cuatro organismos que lo
componen, tres grandes macroprocesos (relacionados
directamente con los objetivos estratgicos de la organizacin)
que comprendan diecisiete procesos sustantivos. A ellos se le
deberan incorporar los dos o tres procesos principales de apoyo
y de gestin y tendramos enumerados todos los procesos
principales que se desarrollan en los organismos que conforman
el SEGEMAR.
b) Determinar los lmites de los procesos: Uno de los
elementos ms utilizados para definirlos es a travs de un
cuestionario dirigido a los "propietarios" del mismo. Algunas de
las preguntas que se deben realizar son:
Cundo comienzan y terminan las responsabilidades del dueo
del proceso?
Cundo comienza y termina la vinculacin del proceso con el
destinatario externo?
Dnde comienzan y terminan los subprocesos?
Est el proceso analizado incluido completamente en otro
proceso?
Es posible obtener beneficios como resultado de combinar el
proceso en estudio con otros procesos o subprocesos?
Debido a la interrelacin existente entre los procesos que
componen la organizacin, es importante entender que, en
muchos casos, el rediseo de un proceso implica la necesidad de
revisar o modificar otros.
c) Evaluar la importancia estratgica de cada proceso: Es
conveniente que las organizaciones utilicen tres criterios
centrales para escoger los procesos que sern priorizados para su
anlisis y posterior rediseo o reingeniera:
Nivel de disfuncin
Nivel de impacto sobre el ciudadano
Lnea clave del organismo

Analicemos cada uno de estos criterios:

87

Nivel de disfuncin: El primer criterio es el nivel de disfuncin

que muestra cules son los procesos que presentan mayores
problemas en su funcionamiento.
A partir de la determinacin del tipo y profundidad de los
problemas detectados en los procesos (tareas sin valor agregado,
falta de controles, inadecuada utilizacin de los recursos, etc.) se
deben establecer las prioridades para el anlisis y mejora
teniendo en cuenta los que presentan mayores problemas para
satisfacer las necesidades y requerimientos de los ciudadanos y
para el cumplimiento de la misin y los objetivos de la
organizacin.
Nivel de impacto sobre el ciudadano: El segundo criterio que
nos ayuda a priorizar los procesos para su anlisis y mejora, est
relacionado con el nivel de impacto que tienen sobre los
ciudadanos.
Algo que puede ayudar a asignar los niveles de importancia
correspondientes a cada proceso es la utilizacin de una matriz o
cuadro directriz, como el que presentamos ms abajo, en el que
se podrn agrupar procesos o actividades segn tengan una alto,
medio o bajo impacto sobre el ciudadano. Esta clasificacin se
deber correlacionar con la oportunidad de perfeccionamiento de
los procesos atendiendo a factores culturales, presupuestarios,
humanos, etc.

88

Lnea clave del organismo analizado: El tercer criterio tiene

relacin directa con la misin y objetivos estratgicos (lnea
clave) de la organizacin. Se trata de determinar aquellos
procesos que tiene una mayor incidencia e impacto en el logro
de los fines institucionales con el objetivo de priorizar su
anlisis y mejora.
d) Obtener opiniones de la Alta Direccin: Un enfoque formal
de rediseo considera la vinculacin entre los procesos
estudiados y las metas fijadas por la direccin. Esto implica que
el planeamiento estratgico y la seleccin de los proyectos
requiere la fijacin de objetivos y metas que debern tomarse en
cuenta a la hora de seleccionar o priorizar procesos para su
anlisis y rediseo.
e) Calificar la cultura poltica de cada proceso: El objetivo de
esta ltima actividad es evaluar el clima cultural y poltico de un
probable proyecto de rediseo o reingeniera. Esto significa que
es conveniente seleccionar slo los procesos que cuenten con un
decidido apoyo y aceptacin del nivel jerrquico
correspondiente.

Priorizacin de los Procesos

Una vez realizadas todas las actividades descriptas, puede
desarrollarse una matriz (ver cuadro siguiente) en donde se
volcarn los resultados del anlisis, tomando como referencia
conceptos tales como: Nivel de impacto sobre el ciudadano y la
organizacin, Nivel de cambio en los requerimientos de la
demanda, la tecnologa y las personas y Nivel de oportunidad
para perfeccionar o cambiar el proceso en cuestin. Estaremos
as priorizando los procesos (en una escala de uno a diez), con
un modelo cuantitativo y demostrable, que contribuye a superar
las subjetividades propias de las visiones individualistas. En este
sentido, es importante que los valores asignados sean
consensuados, tanto por los que tienen la responsabilidad de
dirigir al organismo analizado, como por los integrantes y los
destinatarios intermedios y finales de las actividades que genere
el grupo de trabajo, programa o sector de la administracin
pblica en cuestin.

Criterios
para la
priorizacin
de los
Procesos

89

90

2. ANLISIS Y EVALUACIN DEL PROCESO

La metodologa para la descripcin, anlisis y evaluacin de un
proceso implica el desarrollo de los siguientes pasos:
Descripcin y anlisis del Proceso
a)

Nombrar el proceso

b)

Determinar el propietario del proceso

c)

Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso

d)

Diagramar el proceso actual

e)

Realizar el macrodiagrama del proceso

f)

Determinar los factores crticos del suceso

g)

Determinar los puntos claves del proceso

h)

Definir la visin del ciudadano

Diagnstico y evaluacin del Proceso 26

a)

Identificacin de problemas

b)

Medicin del proceso

c)

Calificacin del proceso

2.1 Descripcin y anlisis del proceso

En esta primera parte del trabajo desarrollaremos los contenidos
de cada uno de los pasos mencionados en este punto, los que
sern ejemplificados a travs del proceso de Conciliacin
Bancaria Automtica. Para ubicar el proceso que utilizaremos
como ejemplo es importante sealar que en el marco del Sistema
de Administracin Financiera establecido en la Ley 24.156 que
permite el control de gestin de los recursos pblicos, se
desarroll un Sistema Integrado de Informacin Financiera
(S.I.D.I.F.), bajo la rbita de la Secretara de Hacienda del
Ministerio de Economa de la Nacin, aplicable a los
requerimientos del Tesoro Nacional y la Contadura General de
la Nacin.
26

Las herramientas para el diagnstico y la evaluacin de los procesos sern desarrolladas en el captulo
siguiente.
91

Bsicamente comprende dos procesos centrales:

- Registro de Recursos: Contabiliza los ingresos diarios de todos
los entes recaudadores, por ejemplo los bancos, la Direccin
General Impositiva (D.G.I.) y la Aduana.
- Conciliacin Bancaria Automtica: Permite a la Tesorera
General de la Nacin (TGN) conocer diariamente cules son
los flujos de ingresos y/o egresos efectuados en sus cuentas y
las cuentas recaudadoras de la Direccin General Impositiva
(DGI), la disponibilidad de efectivo de cada una de las
cuentas corrientes de la TGN, los depsitos y transferencias
entre cuentas, los listados de cheques o transferencias
emitidos, entregados y finalmente pagados por el banco y los
movimientos no registrados tales como: notas de crdito o
dbito, gastos y comisiones bancarias, cheques en trnsito,
cheques en cartera, etc.
Veamos ahora en detalle cada uno de los pasos mencionados
para la descripcin y anlisis del proceso:
a) Nombrar el proceso: Es necesario identificar cada
proceso con un nombre que permita su diferenciacin del resto.
Tal como lo sealamos, el proceso que hemos seleccionado
como ejemplo corresponde al Sistema Integrado de Informacin Financiera (SIDIF) y se denomina CONCILIACIN
BANCARIA AUTOMTICA (CBA).
b) Determinar el propietario del proceso: El propietario del
proceso es el funcionario que tiene la responsabilidad
principal por el xito o fracaso del mismo. Por tal motivo, es
una pieza clave para su descripcin y anlisis y, particularmente,
para la accin de cambio especialmente en la motivacin del
grupo involucrado en la tarea.
A la Contadura General de La Nacin, segn el artculo 91 de
la ley 24.156, le compete la administracin del SIDIF y es, en
este caso, la responsable primaria del proceso. Esto implica
tambin su ejecucin operativa. Puede confundirse este punto y
creer que el responsable de todos los sistemas que integran la
Administracin Financiera es la Secretara de Hacienda del
Ministerio de Economa, Obras y Servicios Pblicos -Decreto
Nro. 2666/92 reglamentario de la ley 24.156-, y por ende
tambin del proceso CBA. Sin embargo, el propietario real es el
responsable operativo del proceso, aquel que por su accionar
permite el xito o fracaso del proceso a su cargo.

92

Pasos para la
descripcin y
anlisis del
Proceso

c) Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso: En este

punto es necesario describir lo que se quiere lograr con la
actividad del proceso para cumplir con los objetivos fijados
por el organismo y lograr la satisfaccin del ciudadano.
El objetivo central del SIDIF es el de contribuir al control de
gestin y asegurar la transparencia del manejo de los fondos
pblicos. El proceso seleccionado responde directamente a este
objetivo central y tiene como objetivo propio realizar una
conciliacin bancaria diaria, a fin de obtener informacin de
base para efectuar operaciones contables y/o financieras. Su
cumplimiento permite:
- Conocer la disponibilidad de efectivo segn el SIDIF de cada
una de las cuentas corrientes de la Tesorera General de la
Nacin (TGN).
- Analizar y registrar los depsitos y transferencias entre
cuentas.
- Disponer de listados de cheques o transferencias emitidos,
entregados y finalmente pagados por los bancos adheridos al
sistema SIDIF.
- Conocer los saldos segn bancos en cada una de las cuentas
corrientes de la TGN y de las cuentas recaudadoras de la DGI.
- Controlar y seguir los movimientos no registrados en el SIDIF
o en los bancos, conocidos como INCONSISTENCIAS, tales
como notas de crdito o dbito, gastos y comisiones bancarias,
cheques en trnsito, cheques en cartera, etc.
- Delimitar y detectar los errores de imputacin en los bancos
adheridos al sistema SIDIF.

d) Diagramar el proceso actual: Recordemos lo visto en el

captulo tercero ... el Diagrama de Procesos documenta
secuencialmente los pasos que los departamentos dan para
convertir los insumos en productos para un proceso
concreto... El diagrama muestra grficamente el punto inicial y
final del proceso y las entradas y salidas de todos los
subprocesos posibilitando una mejor comprensin del
funcionamiento integral del proceso.
Asimismo, uno de los objetivos buscados con este diagrama
consiste en conocer los lmites inicial y final, superior e
inferior de cada proceso, ya que estos lmites pueden estar
93

relacionados con otros procesos. Este conocimiento resulta

crucial a la hora de abocarse al mejoramiento por etapas o tal
vez a una accin de cambio integral (reingeniera), evitando el
riesgo de crear inconvenientes en otras reas que puedan ser
afectadas.

En otras palabras, el reconocimiento de los lmites de cada

proceso permite aplicar microciruga bien direccionada en
los problemas o defectos que se presentan, sin afectar al
resto de la organizacin.

Una aclaracin es necesaria: los lmites inicial y final, superior e

inferior pueden estar interrelacionados a otros procesos lo que
puede derivar en que cualquier mejora afecte positivamente
otras actividades. La mejora obtenida en un sector, se refleja en
todo el sistema, obligando a otros procesos a buscar un
equilibrio y hacer el mismo esfuerzo de eficientizacin.
Este efecto, denominado cuello de botella inverso (reverse
bottleneck) muchas veces es utilizado para obligar
indirectamente a que se inicien naturalmente y sin
intervencin directa, movimientos positivos en reas intocables
(por motivos organizacionales, humanos, polticos, etc.) que de
otra manera no podran ser encarados.

Detallamos a continuacin la simbologa ms frecuentemente

utilizada para el matrizado de procesos:

94

Rectngulo utilizado en la ejecucin de las

actividades.

Rombo utilizado para la toma de decisiones.

Rectngulo con fondo ondulado utilizado para

m os trar que una acti vida d in cluye in formaciones registradas en papel.

Ovalo para indicar el inicio o fin de un proceso.

Crculo pequeo para indicar una continuacin

de un flujograma.

Traslado de informacin o continuacin del

circuito.

En las pginas siguientes, podemos observar, en primer

lugar, un circuito integral de las relaciones existentes en el
proceso de conciliacin bancaria automtica, en segundo
lugar, el proceso descripto en forma textual y, finalmente, un
diagrama de bloques, verdadero diagrama del proceso que
tomamos como ejemplo.
Su descripcin nos permite conocer dnde se encuentran los
puntos clave del proceso, los lmites inicial, final, superior e
inferior y su interrelacin con otros procesos del sistema.
Como se trata de un proceso totalmente informatizado para
el cual el Ministerio de Economa de la Nacin ha empleado
una simbologa diferente a la sealada anteriormente,
explicitamos a continuacin cada uno de los smbolos
utilizados y su correspondiente significado.

95

96

MACRODIAGRAMA DE RELACIONES
PROCESO DE CONCILIACION BANCARIA AUTOMTICA
BCO.
CENTRAL

BCO. NACION

DEPOSITOS Y
CRED.

DEPOSITOS Y
CRED.

ENTES
RECAUDADORES

DEPOSITOS Y
CRED.

DEB. Y
CHEQUES

DEBITOS

CONTADURIA
GENERAL DE LA
NACION

OTROS BANCOS

DEPOSITOS
CTA. CTE.
RECAUD.
POR
RECURSO

DEB. Y
CHEQUES

DEPOSITOS
CTA. CTE.
RECAUD.
VARIOS
RECURSO

BASE DE
DATOS

BASE DE
DATOS

BASE DE
DATOS

CONCILIACION

EJEC.
PRESUP.
REC.

NO
EJEC.
PRESUP.
REC.

1-N

BASE
DE DATOS
SIDIF
EXTRACTO
BANCARIO

ARCHIVO
MAGNET.

RECURSOS
C-10

INCONSISTENCIA

INFOR.
CONSISTEN
TE ?

RUTINA
AUTOMATICA
CONFIRMACION
RUTINA
AUTOMATICA
DISCRIMINACION

RUTINA
AUTOMATICA
COMPARACION

NOTA DE
CREDITO

DISK

1-1

NOTA DE
DEBITO
DEBITOS
BANCO

TRANSFERENCIAS
Y CHEQUES
EMITIDOS
SIDIF

TRANSF. Y
CHEQUES
ENTREGADOS
POR EL SIDIF

MOVIMIENTOS
NO REGISTRADOS

AJUSTES
SIDIF

TRASNFERENCIAS
Y
DEPOSITOS

CONCILIACION
BANCARIA

CHEQUES
TRANSFERENCIAS
EMITID.

INCONSISTENCIAS

CHEQUES
PAGADOS
POR EL BANCO

CHEQUES
EN
CARTERA
CHEQUES
EN TRANSITO

CONTABILIDAD
GENERAL

EJECUCION
PRESUP.
DE RECURSOS
C.G.N.

T.G.N.

BANCOS

SI

PROCESO PARA LA ELABORACION DE LA CONCILIAICIN BANCARIA AUTOMTICA

0.- Al final de cada da la Contadura General de la Nacin recibir del Banco de la Nacin Argentina y el Banco Central el
extracto bancario con el movimiento de las cuentas corrientes de la TGN y de las cuentas recaudadoras de la DGI. La captura
de esta informacin se realizar mediante comunicacin informtica (disquete o mdem) adjuntando una copia impresa y
firmada. Esta informacin ser retirada por personal de la CGN que tiene la responsabilidad de elaborar la Conciliacin
Bancaria.
Asimismo, continuarn enviando a la Tesorera General de la Nacin el extracto bancario impreso debidamente firmado por
el responsable de su emisin, notas de crdito y dbito e informes complementarios del da.
La informacin contenida en el extracto bancario impreso debe ser exactamente igual a la que enven mediante comunicacin
informtica. En caso de presentarse errores, se comunicar inmediatamente al banco correspondiente para su correccin.
1.- La informacin bancaria ser procesada en el SIDIF a travs de un mecanismo de comparacin entre los datos del sistema
con los movimientos de las cuentas corrientes identificadas por clase.
Esta rutina permitir obtener el saldo en bancos, crditos, dbitos, transferencias, cheques emitidos, cheques entregados,
cheques pagados por el banco, cheques en trnsito, deducciones y saldas en el SIDIF, de cada una de las cuentas corrientes de
la TGN, clasificadas por Clase.
Adems generar un archivo de movimientos no registrados en el SIDIF o en el Banco denominado INCONSISTENCIAS a
excepcin de los gastos y comisiones bancarias, debido a que la rutina los identificar a travs del cdigo de operacin
utilizado por el banco y en forma automtica elaborar un formulario de regularizacin de registro presupuestario, del
Servicio Administrativo 356 "Obligaciones a cargo del Tesoro.
El SIDIF permitir imprimir el formulario que corresponda para que se enve a la firma autorizada antes de confirmarse su
registro en caso de que el SAF indicado no cuente con crdito o cuota suficiente, permanecer el dbito como una
inconsistencia hasta que se solicite y apruebe la modificacin y/o reprogramacin presupuestaria.
2. Los responsables de operar la Conciliacin Bancaria en el Departamento de Contabilidad General, dependiente de la
Direccin de Procesamiento Contable, en la Contadura General de la Nacin, iniciarn su labor verificando que la Unidad
Informtica haya procesado en el SIDIF la informacin bancaria del da.
La responsabilidad del personal asignado a esta tarea consistir en la verificacin de que la informacin que la rutina
automtica de conciliacin bancaria produce sea coherente con los datos registrados en el SIDIF y que los movimientos
bancarios sean iguales a los que aparecen en los extractos impresos.
3. Los responsables de esta unidad tambin debern analizar la documentacin de respaldo de los extractos bancarios para
identificar las inconsistencias y regularizarlas a travs de registros presupuestarios o asientos de ajuste.
El Sistema contar con una operacin destinada especialmente a identificar las inconsistencias y su regularizacin mediante la
conexin con un formulario de gastos cuando se trate de un dbito, con un formulario de recursos cuando sea un crdito o
mediante un asiento contable de ajuste.
Existir en el SIDIF una operacin llamada ajuste de cuentas corrientes, cuyo acceso requerir de una clave especial de
excepcin, cada ajuste que se realice a las cuentas corrientes ser numerado e identificado, por lo tanto el usuario estar
obligado a llevar un archivo documentario que respalde las operaciones efectuadas. Esta opcin ser utilizada para el registro
del saldo inicial en el libro bancos del sistema y para alguna transaccin excepcional, adjuntando una minuta de asiento
contable elaborada y firmada por la Direccin de Procesamiento Contable y debidamente aprobada por el Subcontador
General. Es necesario indicar que estos registros afectarn exclusivamente el libro bancos y no ser posible modificar
absolutamente ninguna informacin proveniente de los bancos.
4. El Jefe del Departamento de Contabilidad General es responsable de revisar la rutina de conciliacin bancaria, las
inconsistencias pendientes de regularizar y que los saldos de las cuentas corrientes en el SIDIF ms los cheques/transferencias
en trnsito o en caja, muestren los saldos en el banco por cada una de las cuentas corrientes de la TGN.
Tambin deber analizar los saldos pendientes de distribucin de las cuentas recaudadoras de la DGI.
5. El Director de Procesamiento Contable es responsable de revisar la labor efectuada por el Jefe de Departamento de
Contabilidad relacionada la rutina de conciliacin bancaria. En caso de existir inconsistencias deber comunicar a las
unidades que correspondan para su inmediata regularizacin.
Cada vez que se ingrese al SIDIF en las terminales de las autoridades de la Secretara de Hacienda, despus de la clave de
acceso aparecern en pantalla las inconsistencias pendientes de regularizar, con la identificacin del origen que motiv el
dbito o crdito bancario y la unidad que debe efectuar el documento para su regularizacin.
6. El Subcontador recibir informacin impresa o en pantalla referente a la conciliacin bancaria, analizar e informar al
Contador los resultados que presente la conciliacin bancaria da a da.
Esta informacin servir como base para la presentacin y registro de:
- Disponibilidades en cuentas corrientes.
- Deuda exigible.
- Uso del FUCO.
- Inconsistencias.
- Cheques/transferencias emitidas, entregadas, pagadas por el banco y en trnsito o en caja.
- Otros informes complementarios.
La informacin correspondiente a 1a conciliacin bancaria ser enviada en forma peridica a la SIGEN y a la Unidad de
Auditora Interna para efectos de control.

98

PROCESO DE CONCILIACION BANCARIA AUTOMATICA

CONCILIACION BANCARIA

BANCOS

CONCILIACION

JEFE DEPTO.

INICIO

A
0

L O S B A N C O S E N V IA N
L O S E X T R A C T O S
BANCARIOS CON EL
M O V IM IE N T O D E L D IA
ANTERIOR DE LAS CTAS.
RECAUDADORAS DE LA
DGI Y DE LAS CTAS. DE LA
TGN.
ADJUNTAN DOC. DE
RESPALDO DE LAS
O P E R A C I O N E S
EFECTUADAS.

EXTRACTO
BANCARIO

L OS RESPONS. DE ESTA
UNIDAD TIENEN LA OBLIG.
DE VERIF. QUE LA INF. QUE
LA CONCILIACION BANCARIA
PRODUCE, SEA COHERENTE
C O N L O S D A T O S
REGISTRADOS EN EL SIDIF Y
LOS MOVIMIENTOS
BANCARIOS.
ASIMISMO DEBERAN
E S T U D IA R L A D O C . D E
RESPALDO DE LOS BANCOS.
PARA IDENTIF. LAS INCONS.
Y REGULARIZARLAS A
TRAVES DE REG. PRESUP. O
ASIENTOS DE AJUSTE.

E L D IR E C T O R D E P R O C .
CONTABLE ES RESPONSABLE DE REVISAR LA LABOR
EFECTUADA POR EL JEFE
DTO. CONTABILIDAD.
EN C A S O D E E X IS T IR
INCONSIST. DEBERA COMUNICAR A LAS UNID. QUE
CORRESP. PARA SU INMEDIATA REGULARIZAC.
CADA VEZ QUE SE SOLICITE
INGRE-SO AL SIDIF EN LAS
TE RM I- NA LE S DE LA S
AUTOR. DE LA SEC.,
DESPUES DE LA CLAVE DE
ACCESO APARE-CERAN EN
PANTALLA LAS INCONSIST.
PENDIENTES.

EL SUBCONTADOR
RECIBIRA INFORMACION
IMPRESA Y EN PANTALLA
R E F ER E N T E A L A
CONCILIACION BANCARIA.
ANALIZARA Y COMUNICARA
AL CONTADOR.
ESTA INF. SERVIRA COMO
B A S E
P A R A
L A
P R E SE N T A C IO N Y
R E G I S T R O
D E
INFORMACION DE :
-DISPONIB. DE CTAS. CTES.
-DEUDA EXIGIBLE
-INCOSISTENCIAS
-CHEQUES O TRANSF.
EMITIDAS, ENTREGADAS,
PAGADAS.
- OTROS.

CONCILIACION

COMPARACION

DOC.
RESPALDO

CONC.
OK?

SIDIF
Modem

4
EL JEFE DE DTO. ES
RESPONS. DE REALIZAR EL
PROC. DE CONCIL. BANCAR.,
LAS INCONS. PENDIENTES DE
REGULARIZAR Y QUE LOS
SALDOS DE LAS CTAS. CTES.
EN EL SIST. MAS LOS
CHEQUES EN TRANS. O EN
CAJA MUESTREN LOS
SALDOS EN EL BCO. POR
CADA UNA DE LAS CTAS.
CTES. DE LA TGN.
TAMBIEN SE DEBERA
A N A L IZ A R L O S S A L D O S
PENDIENTES DE DISTRIB. DE
LAS CTAS. RECAUD. DE DGI.

LA INF. BANCARIA ES PROC. POR

E L S ID IF A T RA VE S D E U N
MECANISMO DE COMPARACION
ENTRE LOS DATOS DEL SIST. CON
L OS L OS MOV. D E LAS C TA S.
CTES. IDENTIFICADAS POR CLASE.
ESTE PROC. PERMITE OBTENER
EL SALDO EN BCOS., CRED., DEB.,
TRANSF., CHEQUES EMITIDOS ,
CHEQUES EN CAJA, CHEQUES EN
TRANSITO, DEDUCIONES POR
RETENCIONES Y EL SALDO EN EL
SIDIF.
ADEMAS GENERA UN ARCH. DE
IN C O N S . D E R E G . Q U E N O S E
ENCUENTRAN EN EL SIDIF O EN EL
BCO.
LAS INCONS. DEBERAN
IDENTIFICARSE PARA SU
REGULARIIZACION POSTERIOR.

NOTAS
DEBITO

NOTAS
CRED.

Disco

NO

ESTOY
DE
ACUERDO
?

SI

OPERACIONES
BANCARIAS
2
___________________________________
LOS RESPONSABLES DE OPERAR LA
CONCILIACION BANCARIA, RETIRAN DE
LOS BCOS. EL EXTRACTO BANCARIO
PARA EL PROC. DE LA CONCILIACION.
SI TIENE ERRORES SE DEVUELVEN PARA
CORRECCION.

OPERACIONES
SIDIF

CHEQ/TRANS
FORM
C-10

CONCILIACION
BANCARIA
CHEQ/TRANS
CHEQUES EN
EMITIDOS
CAJA
CHEQ/TRANS
EN TRANSITO
INCONSISTENCIAS

MOVIMIENTOS NO
REGISTRADOS
CONCILIACION

SUBCONTADOR

DIRECTOR

NO

SI
OPERACIONES
BANCARIAS
OPERACIONES
SIDIF
CONCILIACION
BANCARIA
CHEQ/TRANS
EMITIDOS
CHEQUES EN
CAJA
CHEQ/TRANS
EN TRANSITO

MOVIMIENTOS
NO REGISTRADOS
INCONSISTENCIAS

B
OPERACIONES
BANCARIAS
OPERACIONES
SIDIF
CONCILIACION
BANCARIA
CHEQ/TRANS
EMITIDOS
CHEQUES EN
CAJA
CHEQ/TRANS
EN TRANSITO

MOVIMIENTOS
NO REGISTRADOS
INCONSISTENCIAS

INCONSISTENCIAS

FIN
AJUSTES
SIDIF

e) Realizar el macrodiagrama del proceso: Es un esquema que

permite realizar una lista o cuadro de control para conocer todos
los subprocesos y los proveedores y destinatarios (sean
internos o externos). El objetivo de este esquema consiste en
definir claramente los lmites del proceso, facilitar su anlisis (ya
que nos permite reconocer todas las interrelaciones existentes y
la importancia relativa de cada una de ellas) y seleccionar las
prioridades de mejora o reingeniera.
Veamos el macrodiagrama del Proceso de Conciliacin
Bancaria:

CONCILIACIN BANCARIA
PROVEEDORES

EXTERNOS
AL PROCESO
- Bco Central R.A
- Bco. Nacin A.
- Otros Bancos.

- Unidad responsable
de la operacin de la
Conciliacin Bancaria

- Direccin de
Contabilidad General

ENTRADAS INSUMOS

EXTERNAS AL
PROCESO
- Extractos bancarios.
- Documentacin de
respaldo.
- Informacin
computarizada

- Registro de la Informacin verifica-da y

exposicin de
movimientos no
registrados o
inconsistencias.
- Registro de la
comparacin aprobada.

I
N
I
C
I
O
D
E
L
P
R
O
C
E
S
O

SUB
PROCESOS

- Inconsistencias
comunicadas y
regularizadas.

- Comparacin
de informacin
bancaria y
SIDIF.

- Registro de la Informacin
verificada y exposicin de
movimientos no registrados o
inconsistencias.

2- Registro de la comparacin
aprobada.

- Aprobacin de la
comparacin
3- Regularizacin de
inconsistencias

Aprobacin definitiva
y comunicacin a la
Sindicatura General de
la Nacin.

- Inconsistencias
comunicadas y
regularizadas.
-

Conciliacin Bancaria:
Saldo en Bancos
Crditos / Dbitos
Transferencias
Cheque emitidos
Cheques en caja
Cheques en trnsito
Deducciones por
retenciones
- Saldo en el SIDIF
- Inconsistencias de
registro

f) Determinar los factores crticos del suceso: En este caso se

trata de determinar los puntos del proceso donde los
100

Ciudadanos

1-

4- Direccin de
procesamiento
contable

PRODUCTO / SALIDAS

- Departamento de
Contabilidad
General.

Direccin de
procesamiento
contable

SubContadura y
Contadura
General.

F
I
N
D
E
L
P
R
O
C
E
S
O

DESTINATARIO
FINAL DE
PROCESO
Tesorera General
de la Nacin.

resultados favorables son necesarios indefectiblemente para

el cumplimiento con xito de su objetivo. Se trata de
subprocesos, actividades o tareas que deben ser realizadas en
forma acertada, eficiente y coherente, ya que de no ser as todo
el proceso falla y por ende no se cumple con los objetivos
establecidos, afectando las finalidades institucionales. Una
mencin especial en este punto: la necesidad de conocer los
factores crticos del suceso es absolutamente prioritaria en
toda accin que apunte a la mejora o reingeniera de los
procesos. Entender esto nos obligar a prestar especial atencin
a los mismos cuando realicemos el relevamiento inicial y el
anlisis de toda la operatividad del proceso.
Los factores crticos ms importantes del proceso
CONCILIACIN
BANCARIA
AUTOMTICA,
(CBA)
dependiente del Sistema Integrado de Informacin Financiera
(SIDIF) son:
Aprobacin del resultado de la Comparacin. Dicha
Aprobacin es efectuada por el Departamento Contabilidad
General (DCG.).
Regularizacin de movimientos no registrados o
Inconsistencias. Tal regularizacin es realizada en la
Direccin de Procesamiento Contable (DPC.).
Aprobacin definitiva de la conciliacin bancaria. La
Subcontadura (SC.) es la responsable de dicha aprobacin.
g) Determinar los puntos claves del proceso: La diferencia
ms importante con el punto anterior radica en que aqu se trata
de conocer el momento y lugar dnde tomar decisiones que
afectan a todo el proceso en su conjunto. Es decir, se trata de
detectar donde se encuentran las distintas fuerzas vectoras,
dnde se procesa la informacin ms valiosa y dnde se define
la cantidad de recursos a aplicar en todo el proceso. Estos
nodos de decisin son fundamentales para conocer el impacto
futuro de cualquier cambio que se realice en las actividades
comprendidas en cada proceso y para asegurar el xito de los
factores crticos.
En nuestro ejemplo, los nodos de decisin ms importantes son:

Detectar y decidir qu errores se comunicarn a los bancos

para subsanarlos y cules son las inconsistencias en los
movimientos de cuentas (Unidad responsable de operar la
Conciliacin Bancaria UROCB).
Aprobar o no el resultado de la Comparacin
(Departamento de Contabilidad General- DCG.).
101

Aceptar o no lo realizado por el DCG. y regularizacin de

inconsistencias, efectuadas por las unidades pertinentes
(Direccin de Procesamiento Contable-DPC.).
Aprobar o no la Conciliacin Bancaria (Subcontadura
General-SCG.).

h) Definir la visin del Ciudadano: En este punto es necesario

determinar y analizar la visin del destinatario final en
relacin a las variables cuantitativas (ej: tiempo de entrega de
un bien o servicio) y cualitativas (trato personal, respuesta y
seguimiento individual de reclamos, etc.) que son
imprescindibles para dar respuesta a sus necesidades y
expectativas, tomando las mismas como metas a alcanzar.

Veamos algunos ejemplos de los requerimientos que, en general,

plantean los ciudadanos:
EJEMPLO DE REAS DE REQUERIMIENTOS

Puntualidad

Cantidad

Coste

Escrupulosidad

Exactitud

Aspecto

Funcionalidad

Rendimiento

Sensibilidad

Precio

Continuidad

Disponibilidad

En el proceso CONCILIACIN BANCARIA AUTOMTICA,

(CBA) dependiente del Sistema Integrado de Informacin
Financiera (SIDIF) el destinatario final es la Tesorera General
de la Nacin, por lo que su visin es la que se debe analizar y
tomar como parmetro de mejora y eficiencia.
102

La necesidad de la Tesorera General de la Nacin (TGN), es

contar diariamente con una Conciliacin Bancaria que sirva
como base para la presentacin y registro de:
- Disponibilidad en Cuentas Corrientes.
- Deuda exigible.
- Uso del Fondo Unificado de Cuentas Oficiales (FUCO).
- Inconsistencias.
- Cheques o Transferencias emitidas, entregadas, pagadas.
- Otros.
Las expectativas que TGN tiene como destinatario final del
proceso, es que la Contadura General de la Nacin (CGN)
(responsable de realizar el proceso) le entregue una Conciliacin
Bancaria confiable y oportuna que en forma gil le permita:
Rapidez y exactitud en el conocimiento de la disponibilidad de
recursos lquidos.
Conocimiento de los cheques en trnsito y/o en cartera para
proyectar los ingresos futuros reales.
Control de los anticipos otorgados y su concreto recupero
y/o conciliacin.

2.2 Diagnstico y evaluacin del Proceso

Una vez finalizada la descripcin y anlisis del proceso, es
necesario realizar el diagnstico y evaluacin de su
funcionamiento y de los resultados obtenidos. Basado en este
diagnstico y evaluacin se deber realizar una calificacin del
proceso con la finalidad de establecer la necesidad de su mejora
o reingeniera y las prioridades y planificacin del trabajo a
desarrollar.
a) Identificacin de problemas
Antes de iniciar el paso principal -medicin del proceso- es til
estudiar y analizar el flujograma o diagrama del proceso para
realizar la primera deteccin de problemas y definir las
actividades con y sin valor agregado. Todos los problemas y las
tareas que se puedan identificar en este momento son, por lo
general, oportunidades de mejoramiento.
Recordemos que, como lo hemos indicado, el flujograma o
diagrama permite detectar en forma rpida y directa problemas
existentes en el proceso (duplicaciones, falta de control,
actividades innecesarias, etc.), identificar destinatarios que pasan
103

inadvertidos y, por sobre todas las cosas, establecer

oportunidades para el mejoramiento o el cambio integral
operativo del proceso analizado.
b) Medicin del proceso 27
Un aspecto fundamental del anlisis y evaluacin de un proceso
es la medicin. Medir es el nico medio por el cual se puede
diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus
tareas principales, en relacin con los requerimientos del
ciudadano (cumplimiento de la misin y objetivos de la
organizacin).

Diagnstico y
evaluacin de
Procesos

En tal sentido, es importante conocer los requerimientos clave

del ciudadano (necesidades y expectativas) como base para
establecer qu medidas usar para el proceso.
En general, las medidas utilizadas deben satisfacer los siguientes
criterios:

Necesidades y expectativas ligadas a los

requerimientos del ciudadano.
Ser mensurables o contables.
Ser transparentes: nunca debe ser una estimacin
secreta que no pueda rastrearse o compararse.

Estos criterios, deben servir de base para establecer indicadores

definibles que permitan determinar si el proceso se
desarrolla en forma eficiente y si est logrando los resultados
esperados por el ciudadano (cumplimiento de la misin y
objetivos de la organizacin). Existen dos tipos bsicos de
estimaciones del proceso: del resultado (ciudadano y
objetivos de la organizacin) y del proceso (productor).
Veamos en detalle cada uno de ellos:
Medicin del resultado (ciudadano y objetivos de la
organizacin): la medicin del resultado revela de qu manera
los productos de un proceso satisfacen o no los requerimientos
de los ciudadanos. Son las mismas estimaciones que los
ciudadanos utilizan para juzgar la eficacia del proceso.

27

Es importante sealar que la medicin del proceso debe ser hecha en las siguientes etapas: 1) en el
proceso actual; 2) durante el rediseo o reingeniera del proceso; 3) en el proceso en el que fue aplicada la
mejora o reingeniera. Dada la importancia del tema, el mismo ser desarrollado en forma ms exhaustiva
en el captulo 7.

104

En este punto, las palabras claves son: ciudadano y estrategia de

la organizacin. Se deben establecer medidas para rastrear y
analizar lo que es importante para el ciudadano y para el
cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin.
Medicin del proceso (productor): En primer lugar, las
mediciones del proceso deben revelar el modo satisfactorio con
que se cumple el proceso en ciertos puntos crticos o hitos del
mismo (ver puntos f) y g) en Descripcin y anlisis del Proceso).
Ello permitir determinar como estos puntos crticos o hitos del
proceso contribuyen a satisfacer los requerimientos del
ciudadano y a cumplir los objetivos de la organizacin.
En segundo lugar, se debern medir, en caso de ser necesario
(fallas en los puntos crticos), las tareas y operaciones que se
desarrollan en cada rea funcional o departamento para generar
cada uno de los productos a lo largo del proceso.
Etapas de la medicin
Medir el proceso comprende dos etapas principales:
a) Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso:
la obtencin de estos datos ayuda a determinar la eficacia del
funcionamiento del proceso y la eficiencia de las
actividades/tareas que se desarrollan dentro del mismo para
satisfacer los requerimientos de los ciudadanos.
b) Identificar las deficiencias en los resultados del proceso: los
diferentes tipos de problemas en el proceso son los responsables
de las deficiencias en el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin y en la satisfaccin de los requerimientos de los
ciudadanos. Para terminar con estas deficiencias en los
resultados se necesita identificar los problemas que se presentan
en las actividades/ tareas principales del proceso. Recin a partir
de esta identificacin y de la determinacin de sus causas
podremos elaborar las estrategias para la mejora o reingeniera
del proceso.
En general los tipos de problemas que se pueden identificar en el
funcionamiento de un proceso, que afectan su eficiencia e
inciden en sus resultados, son los siguientes:
-

Procesos con tecnologa obsoleta.

Recursos ociosos o faltantes (humanos y/o materiales).
Deficiente calidad de los recursos empleados.
Excesivo consumo de recursos (tambin humanos y/o
materiales).
105

Tareas sobrantes y/o duplicadas.

Tareas faltantes (que deberan realizarse para reducir costos,
aumentar ingresos y/o mejorar el servicio al ciudadano).
Recursos faltantes en el momento y lugar necesarios.
Falta de estndares.
Gastos injustificables.
Demoras/atrasos.
Cuellos de botella.
Excesivo volumen de documentacin y archivos.
Deficientes sistemas de informacin.
Excesivo tiempo de obtencin de informacin.
Deficiente calidad del trabajo, y -por ende- en la prestacin
de servicios a destinatarios internos y externos.
Excesivo tiempo en la realizacin de ciertos trabajos.
Controles defectuosos, excesivos o inexistentes.
Excesivo volumen de tareas atpicas, crticas y urgentes.

c) Calificacin del proceso

En base al diagnstico y evaluacin, es importante realizar una
calificacin del proceso y, en caso de ser necesario, iniciar las
tareas para su rediseo o reingeniera.
Tal como hemos indicado en el transcurso del trabajo, las
variables definitorias para la calificacin de un proceso son las
siguientes:
La satisfaccin del ciudadano.
La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o
servicio.28
La operatividad y la aplicacin del recurso (sean
humanos, financieros o productivos).
En base a estas variables existen diversas maneras de calificar un
proceso. Una de las maneras puede ser: Muy Bien, Bien,
Estable, Razonable y Crtico. Un ejemplo de este sistema de
calificacin sera el siguiente:

28

Un proceso es eficaz cuando genera un bien o servicio que cumple consistentemente con los objetivos
de la organizacin y las necesidades y expectativas del ciudadano, logrando su plena satisfaccin. Un
proceso es eficiente cuando genera un bien o servicio haciendo la mejor utilizacin posible de los
recursos.

106

Muy bien
Desde el punto de vista del ciudadano, los resultados del proceso
son satisfactorios y el desempeo global es ptimo si se hace
una comparacin con los procesos de otros organismos
equivalentes.
Bien
Las principales mejoras en el proceso ya fueron implementadas
con resultados mensurables. Existe un mecanismo para
determinar y evaluar los posibles cambios que deban realizarse,
con vistas a atender futuros requisitos de los ciudadanos.
Estable
El proceso es eficaz (atiende a las expectativas del ciudadano) y
eficiente (menor costo, menor tiempo). No existen problemas
operativos de gran significacin.
Razonable
El proceso tiene algunos problemas operativos pero sus
deficiencias pueden ser corregidas a corto plazo.
Crtico
El proceso no es eficaz y/o eficiente, teniendo problemas de
desempeo, que requieren correccin inmediata.
Se conocen otras maneras de calificar (ej: Optimo, Estable,
Mejorable, Crtico), pero en todos los casos lo importante es que
se realice tomando como base las variables antes
mencionadas y que la calificacin est acompaada de una
adecuada fundamentacin y/o especificacin de los
problemas detectados.

107

CAPTULO 5
HERRAMIENTAS DE
DIAGNSTICO Y EVALUACIN
DE PROCESOS

109

Para realizar en forma adecuada el diagnstico y evaluacin de

los procesos es necesario utilizar las herramientas y tcnicas
especficas que han sido elaboradas para cumplir este objetivo.
Ellas nos permiten obtener datos e informacin confiables, de
fcil interpretacin y comprensin, identificar los problemas
existentes en los procesos y las causas que los generan y
determinar el impacto real y concreto de cualquier modificacin
que se proponga realizar.
Las herramientas y tcnicas que desarrollaremos en este
captulo, son las siguientes29:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Brainstorming
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Interrelaciones
Matriz de Actividades con Problemas
Diagrama de Causa y Efecto
Grfico de Control
Diagrama de Pareto
Histograma
Benchmarking

En una primera etapa del trabajo de diagnstico y evaluacin es

aconsejable utilizar herramientas y tcnicas como el Brainstorming,
el Diagrama de Procesos (desarrollado en los captulos 2 y 4), los
Diagramas de Afinidades, de Interrelaciones y de Causa y Efecto y
la Matriz de Areas con Problemas. Estas herramientas no slo nos
facilitan la posibilidad de generar y organizar ideas y conceptos,
sino que tambin constituyen un medio para lograr dos finalidades
importantes como lo son la comunicacin y el consenso acerca de
lo que sucede y se debe realizar.
En esta fase del trabajo se sugiere un enfoque de trabajo que nos
brinde respuesta a los siguientes interrogantes:

Por qu se hace?
Se busca determinar el objetivo que da origen al PROCESO y
las ACTIVIDADES que lo conforman.

29

En las guas Anlisis y Relevamiento de Procedimientos y Tcnicas de Relevamiento y Anlisis de

Procedimientos de la Direccin de Calidad y Evaluacin de Procesos, se desarrollan otras herramientas y
tcnicas (entrevistas, encuestas, etc.), tambin de suma importancia para el diagnstico y evaluacin de
Procesos.
111

Qu trabajo se hace?
Se pretende definir las tareas y actividades incluidas en el
PROCESO.

Quin lo hace?
Se intenta definir qu unidades orgnicas o personas participan
del PROCESO o actividades que lo componen.

Cmo se hace?
Se busca determinar los medios, equipo, mtodos y tcnicas que
se utilizan para realizar las tareas o actividades del PROCESO.

Cundo se hace?
Se busca determinar la secuencia en que se desarrollan las
distintas tareas que componen las actividades y tambin la
interrelacin temporal de los resultados de las tareas y
actividades dentro del PROCESO del que son parte.

1. Brainstorming
Brainstorming significa lluvia, torbellino o promocin de ideas.
Es una tcnica que puede aplicarse tanto para identificar,
comprender y dimensionar los problemas, como para determinar
sus causas o las soluciones a los mismos. Para este ltimo caso,
se modelizan formularios tipo para realizar el brainstorming
de causas y el brainstorming de soluciones de cada causa
(ver formularios en pginas siguientes).
El brainstorming contempla dos etapas bien diferenciadas. La
primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el
mejoramiento de las mismas, utilizando reglas como: eliminar
ideas dominantes, no realizar crticas, tener en cuenta que toda
idea es bienvenida e importante, incorporar una idea por vez
pero generando muchas, eliminar bloqueos, desarrollar distintas
alternativas y relaciones sin valorarlas mientras se suceden.

112

Herramientas
y tcnicas de
diagnstico y
evaluacin

El procedimiento propuesto abarca los siguientes pasos:

a) Generar ideas y registrarlas (papel, pizarrn, etc.).
b) Clasificarlas por grupo de ideas afines.
c) Circular y/o explicitar las ideas registradas entre los
integrantes del grupo de trabajo para que agreguen y creen
otras ideas sin destruir las registradas.
d) Buscar relaciones de ideas entre todas las contribuciones.

Process

Es importante que el grupo de trabajo conformado, incluya al

responsable principal del proceso en cuestin (propietario del
proceso) y a funcionarios y personal de las distintas reas
funcionales que intervienen en su desarrollo.
Tambin es importante, que la ejecucin del brainstorming sea
coordinada por una persona calificada para ese objetivo. De
ser posible, es conveniente nombrar como coordinador al que
realiza esta tarea en sus funciones habituales de trabajo, en la
medida que tenga el reconocimiento del personal como una
persona trabajadora, responsable, comprometida, con buena
comunicacin, coherente e interesada en solucionar, mejorar o
cambiar.

113

BRAINSTORMING DE CAUSAS
ORGANISMO:
RESPONSABLE DEL PROCESO:

DIA

MES AO

PROCESO:
PROBLEMA O TEMA A ANALIZAR:
N

CAUSAS

CLASIFICACION DE CRITERIOS

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
FECHA DE FINALIZACION ANALISIS: __________________________________________
CONFORMIDAD PARTICIPANTES DEL GRUPO: _________________________________
___________________________________________________________________________

114

BRAINSTORMING DE SOLUCIONES
ORGANISMO:
RESPONSABLE DEL PROCESO:

DIA MES AO

PROCESO:
PROBLEMA O TEMA
ANALIZADO

SOLUCIONES

CAUSA SOBRE LA CUAL SE

BUSCA SOLUCION

VENTAJAS

DESVENTAJAS

RELACION PORCENTUAL
DE LA CAUSA S/PROBLEMA

PORCENTAJE

VALOR
PRIORIDAD

FECHA DE FINALIZACION ANALISIS:

CONCLUSION / SOLUCION/ES / PROPUESTA/S:________________________________
__________________________________________________________________________

El coordinador tiene la responsabilidad de:

Promover la participacin de TODOS los integrantes del
grupo de trabajo, sea a travs del sencillo recurso de vuelta de
mesa (seguir un sentido determinado de intervencin de acuerdo
a la ubicacin en la mesa de trabajo) o de fichas / papeles, en
donde cada participante escribe sus ideas y luego son volcadas
en un pizarrn o anotador (display) para ser visualizado por
115

todos, o por direccionamiento de las acciones (inducir a

participar a aquellos que no intervienen, focalizar la actividad en
los temas que se estn tratando, etc.).
La labor del coordinador debe ser sutil e inadvertida cuando
note que todava los miembros del grupo tienen mucho que
aportar, pero tajante y drstica cuando las conversaciones se
transforman en una reunin de crticas y quejas sin aportes
concretos.
Administrar el tiempo, esto es, inducir, conducir y/u obligar
a ser conciso y concreto cuando se proponen ideas, respetando
un lmite muy fino entre coartar y ordenar. Debe tenerse en
cuenta que, en algunos casos, debido a la gran cantidad de
participantes es necesario solicitarles que sean ms precisos y
concretos en sus aportes, lo que puede ser entendido como una
manipulacin por parte del coordinador y producir efectos
desmotivantes significativos.
Para solucionar este tema, es recomendable apoyarse en el grupo
a fin de aclarar y sintetizar el aporte realizado por uno o varios
integrantes. Esta metodologa despersonaliza el manejo de los
tiempos, a la vez que apresura definiciones que de otra manera
estaran en manos del coordinador y su interlocutor.
Clasificar el output en diagnstico y propuestas / ideas.
Adems de encauzar las actividades del brainstorming el
coordinador debe organizar la informacin/ideas de los
participantes, ordenarlas y explicitarlas (en forma escrita, etc.)
para su revisin y consenso por parte del equipo de trabajo y
para facilitar la generacin o creacin de nuevas ideas.
Adems, el coordinador deber registrar siempre quin es el
responsable de aportar cada idea que puede ser factible de
implementacin, para que, de ser posible, cuando se forme el grupo
de trabajo que apunte a instrumentarla, l mismo est integrado por
los propietarios (ideas) y el personal tcnico capacitado para tal fin.
Un comentario final sobre esta herramienta: posee un
componente integrador de la organizacin. Como
mencionamos al principio, adems de contribuir a generar y
organizar las ideas y conceptos, esta tcnica genera una serie de
ventajas indirectas:

116

Mejor tolerancia a posiciones antagnicas.

Mayor receptividad a ideas que no surjan como propias.

Apertura a un dilogo y comunicacin ms fluida en todos

los niveles y sectores de la organizacin.

Fomento de nuevas relaciones interdepartamentales.

Sinergia positiva entre generadores e instrumentadores de

nuevas propuestas.

En tal sentido, esta herramienta, muy conocida pero pocas veces

bien implementada, debe tenerse en cuenta como una importante
fuente de valor agregado para la organizacin, sea en momentos
de crisis como en etapas de crecimiento.

2. Diagrama de Afinidades
Como la palabra lo indica, un diagrama es una representacin
visual y grfica de una realidad. El equipo de trabajo puede
utilizar esta herramienta despus de realizar el brainstorming
del proceso, particularmente en los casos en que existe
confusin y las cuestiones son muy complejas para ser
entendidas en forma directa.
Justamente lo que se busca con esta herramienta es organizar
mejor la informacin y encontrar afinidades en las ideas
expuestas.
Su forma de aplicacin es muy simple:
a) En primer lugar, se agrupan ideas, hechos, comentarios,
opiniones o problemas que surgieron de las reuniones de
tormentas de ideas y que tengan alguna afinidad definida.
b) La manera de detectar esta supuesta afinidad radica en
determinar si estas ideas datos o problemas se originan o
producen en un mismo sector o rea de la organizacin; si el
output (producto final) tiene algn contacto con estos
problemas, ideas, etc. y en dnde ocurre; si varios puntos son
afectados al mismo tiempo por un hecho individual; o si los
problemas, aunque diferentes, tienen algunas similitudes en
cuanto al impacto que originan dentro de cada punto o paso del
proceso analizado.
c) Esta informacin luego es contenida en conjuntos con
denominaciones especficas (ej.: conjunto A) y bien definidas.
d) Las ideas, propuestas, problemas o hechos que no tienen
afinidad con el resto de los conjuntos formados, se agruparn en
uno llamado conjunto mixto, el cual ser encarado para su
anlisis luego de haber hecho lo mismo con los grupos definidos.
e) El resultado final de todo este trabajo es un listado de puntos
comunes que nos permitirn conocer y diagnosticar mejor los procesos.
117

Diagrama de afinidades

Conjunto "X"

Conjunto "Y"

Conjunto "Z"

Conjunto mixto

Es importante sealar, que el diagrama de afinidades puede llegar a

enriquecer conceptos y posiciones personales o grupales con
relacin a los problemas. Esto se debe a que una vez conocidos los
puntos de contacto entre distintos problemas y propuestas se
pueden formar grupos de trabajo ms homogneos por sus
antecedentes, conocimientos o actividad diaria, posibilitando que
se generen otros puntos de vista sobre los problemas, y se
profundice su anlisis y las propuestas de solucin.

3. Diagrama de Interrelaciones
El diagrama de interrelaciones es usado para entender problemas
que tienen un vnculo de causa - efecto. El objetivo de esta
herramienta es encontrar la causa raz de uno o ms
problemas. Como sucede en el caso del diagrama de afinidades,
es tambin un elemento descriptivo para determinar y conocer
las deficiencias en el funcionamiento del proceso, pero tiene una
variante: aqu tambin se conocen dnde, cmo y por qu se
originan los problemas.
En este caso, el diagrama debe respetar las siguientes
indicaciones:
a) La construccin del grfico debe contener slo flechas
unidireccionales, para facilitar el entendimiento y obligar a
realizar un profundo anlisis en cada paso, sea causa o efecto.
b) Es recomendable incluir toda la graficacin en una sola
pgina, para tener una fotografa integrada de las interrelaciones
analizadas.

118

Como se puede observar el diagrama de interrelaciones muestra

los aspectos que tienen impacto sobre el problema en cuestin.
El aspecto con ms flechas que salen (causa clave), mejorado,
provoca un gran efecto sobre el proceso. Por otro lado, el
aspecto que recibe un mayor nmero de flechas (efecto clave),
necesita ser rpidamente atacado porque puede ser un cuello
de botella. Es posible tambin que ese efecto clave pueda
convertirse en una causa que genera otros efectos negativos.
En sntesis, si un buen diagrama de interrelaciones clarifica
dnde estn los problemas, cules son, qu afectan, ello
posibilitar que, en conjunto con las ideas y/o propuestas
surgidas de la actividad del brainstorming, la naturaleza de los
cambios a implementar se haga ms evidente y concreta.
A continuacin, a fin de que se visualice en forma clara lo
sealado anteriormente, mostramos un ejemplo sencillo
relacionado con un aspecto del anlisis realizado para un
proceso de aprobacin de financiamiento de proyectos sociales
a ejecutar por organizaciones no gubernamentales.

119

4. Matriz de actividades con problemas

La matriz de actividades con problemas se utiliza como medio
para focalizar el anlisis de los problemas que el equipo de
trabajo haya logrado establecer. Permite, adems, enfocar el
mejoramiento de reas especficas del proceso con valor
agregado. Es un instrumento adecuado para ser utilizado una
vez obtenidos los resultados del brainstorming, el diagrama
de procesos y otras herramientas y tcnicas (entrevistas,
encuestas, etc.).

120

La matriz debe ser lo ms simple posible, tal como la propuesta

en el cuadro siguiente:

Tipos de Problemas
ACTIVIDADES
PRINCIPALES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Etc.
Etc.

Etc.

Etc.

Veamos un ejemplo de aplicacin de esta matriz realizada por

un equipo de trabajo de un organismo del sector pblico para el
proceso de compras30.
Como resultado del anlisis realizado (brainstorming y
observacin directa) el equipo de trabajo defini 5 tipos de
problemas que estaban afectando el desarrollo de las
principales actividades y los resultados del proceso:
Falta de procedimientos claros.
Falta de conduccin especfica.
Insume demasiado tiempo.
Funciones no claras.
Falta de personal y/o equipos.
Tomando como referencia las principales actividades/tareas del
proceso de compras (se utiliz para su definicin el diagrama
del proceso), y los tipos de problemas sealados anteriormente,
se construy la matriz que se presenta ms abajo. Una vez
diseada la matriz el equipo de trabajo relacion los problemas
detectados con cada actividad/tarea (la cruz indica la existencia
de problemas) y seal, conforme a su anlisis, cuales de ellas
no tienen valor agregado.

30

Documento de la Direccin de Calidad y Evaluacin de Procesos -1997.

121

MATRIZ: DE ACTIVIDADES / PROBLEMAS

PROCESO: COMPRAS Y/O CONTRATACIONES DE BIENES Y/O SERVICIOS

TIPOS DE PROBLEMAS
ACTIVIDADES PRINCIPALES

FALTA DE
PROCED.
CLAROS

FALTA DE
CONDUC.
ESPECIF.

LLEVA
DEMAS.
TIEMPO

FUNC. NO
CLARAS

1) Emisin de solicitud de compra y/o

contratacin.

2) Transcripcin datos de solicitud a

planilla.

3) Tramitacin del expediente de compra y/o

contratacin, a fin de lograr la autorizacin y la
Imputacin preventiva.

FALTA DE
PERS. Y/O
EQUIP.

TOT. DE
PROB. POR
ACTIV.

ACTIV. CON
VALOR
AGREG.

SI

NO

SI

4) Confeccin del pliego de bases y

condiciones.

SI

5) Realizacin de las publicaciones.

SI

6) Envo de Invitaciones.

SI

7) Recepcin de ofertas.
8) Confeccion de listado de precios.
9)Confeccin cuadro comparativo de
precios.

X
X

SI

NO

SI

10) Tramitacin de observaciones e

impugnaciones.

SI

11) Tramitacin de la aprobacin.

SI

12) Confeccin de la orden de compras y/o

contrataciones.

13) Tramitacin y control de las garantas

de adjudicacin.

SI

14) Tramitacin y verificacion de cumplimiento de la orden de compras y/o contrataciones.

SI

15) Control de lo adquirido y documentacin y

conformacin de la factura.

16) Tramitacin de incumplimientos y

multas.
FRECUENCIA DE LOS TIPOS DE
PROBLEMAS EN LAS ACT. PRINCIPALES

SI
SI

(x) Indica la existencia del problema.

Sobre la base de esta matriz el equipo de trabajo estableci la

necesidad de realizar las cuatro actividades que a continuacin se
detallan:
a) Determinar cmo inciden los distintos tipos de problemas en los
resultados de cada una de las actividades.
b) Determinar cmo inciden cada uno de los tipos de problemas en
el resultado del proceso y cmo generan una deficiencia.

122

SI

c) Explicitar las actividades del proceso sin valor agregado que

estn produciendo deficiencias en su capacidad de dar salida a un
producto conforme a lo requerido por el ciudadano y que generan
un costo extra para la organizacin.
d) Enumerar las principales medidas o cambios que se podran
tomar para poder comenzar a mejorar o cambiar el modo en que
opera este proceso.
Cada uno de estos puntos fue desarrollado por el equipo. A
continuacin presentamos ejemplos de los resultados obtenidos para
cada uno de ellos.
Con relacin al impacto de los problemas en el resultado de las
actividades (punto a), slo describimos a continuacin, a modo de
ejemplo, el trabajo realizado con relacin a la actividad con mayor
cantidad de problemas:

ACTIVIDADES
CON
PROBLEMAS

IMPACTO DE LOS PROBLEMAS EN LOS

RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD

PROBLEMAS
No se dispone de normas
claras y precisas donde se
especifique quin, cundo y
cmo debe realizarse.
No se cuenta con
una planilla diseada y preimpresa que sirva de gua
para su llenado.
En algunos casos lo
Confeccin de
realiza la Comisin de Precuadro comparativo adjudicaciones en el momento
de precios.
de la apertura de los sobres de
oferta y en otros lo confecciona el rea de Compras y
Contrataciones.

IMPACTO EN LOS
RESULTADOS DE LA
ACTIVIDAD
No existe homogeneidad en
la presentacin y se incurre en
una considerable cantidad
de errores.
No permite disponer,
inmediatamente despus de
abiertos los sobres de ofertas,
de una escala de precios por
oferente.
Dificulta la determinacin de
responsabilidades frente a los
problemas, errores, etc., que
se generan y demora la
solucin de los mismos.

La Comisin de PreadOcasiona dificultades y

judicaciones est integrada por
funcionarios que desempean demoras para la ejecucin de
otras actividades y no cuentan la actividad en tiempo y forma.
con personal y/o equipos para
la realizacin especfica de
esta actividad.

Con relacin a los tipos de problemas y su incidencia en los

resultados del proceso (punto b), a continuacin, reproducimos
a modo de ejemplo, slo los dos ms importantes (tienen la
mayor frecuencia) analizados por el grupo de trabajo:

123

TIPO DE PROBLEMAS
Falta de procedimientos claros

Insume demasiado tiempo

IMPACTO SOBRE LOS

RESULTADOS DEL
PROCESO
Incrementa
los
tiempos
de
ejecucin, aumenta la cantidad de
errores e incide negativamente en
la calidad final del servicio.

Aumenta excesivamente el tiempo

total del ciclo del proceso e
incrementa
los
costos
de
operacin.

En relacin a las actividades sin valor agregado (punto c),

describimos a continuacin las dos que fueron detectadas por el
grupo de trabajo:
ACTIVIDADES SIN
VALOR AGREGADO

DESCRIPCIN

2) Transcripcin de
datos de la solicitud a
la planilla

La actividad 1) Emisin de Solicitud de

Compras y/o Contrataciones la realiza la
unidad solicitante, confeccionando un
memorando o nota que obra como
solicitud de compra y/o contratacin.
Luego en el rea de compras y
contrataciones
el
contenido
del
memorando o nota es transcripto a una
planilla (actividad 2) transcribir datos
de solicitud a planilla, mediante la cual
se inicia el expediente de compras y/o
contrataciones de bienes y/o servicios.

8) Confeccin de
listado de precios

Al abrir los sobres de oferta, la Comisin

de Preadjudicaciones confecciona un
listado con los precios propuestos por los
oferentes. Posteriormente, en el rea de
compras y contrataciones, con esa misma
informacin se realiza el cuadro
comparativo de precios.

En relacin a la enumeracin de las principales mejoras o

cambios (punto d), que se propusieron para poder comenzar a
mejorar o cambiar el proceso, transcribimos a continuacin, a
modo de ejemplo, slo las relacionadas con las tareas sin valor
agregado.

124

Propuesta 1:
Se propone, erradicar definitivamente la actividad 2)
Transcribir datos de solicitud a Planilla y disear un
formulario pre-impreso o un formulario electrnico para
proceso en red que posea sistema de firma digital. El formulario
ser cumplimentado directamente en la unidad solicitante
(evitando errores) y una vez avalado por el rea de compras y
contrataciones, dar origen al correspondiente expediente.
Propuesta 2:
Se propone eliminar definitivamente la actividad 8)
Confeccionar listado de precios y que la Comisin de
Preadjudicaciones complete directamente el Cuadro
Comparativo de Precios en planilla pre-impresa o planilla
electrnica de datos para procesos informatizados.

5. Diagrama de causa y efecto

Su origen se remonta a las investigaciones realizadas por uno de
los mentores de la corriente de Calidad Total, el Sr. Ishikawa.
Por ello esta herramienta tambin es conocida como Diagrama
de Ishikawa.
La originalidad y particularidad de este diagrama es que
circunscribe las causas probables de los problemas en categoras
bien definidas y diferenciadas, aplicables a todo tipo de proceso
que se desarrolla en una organizacin. Estas categoras son, en
general, conocidas como las 5 emes: Mano de Obra, Mquinas,
Mtodo, Materia Prima y Medio Ambiente. Otra clasificacin, ms
aplicada al rubro servicios, pero que no se aparta de este modelo es
la siguiente: Polticas, Procedimientos, Personal y Equipamientos.
Estas categoras pueden ser sustituidas por otras en funcin de las
caractersticas del proceso analizado.
Este diagrama permite por medio de la representacin grfica
visualizar en forma clara las posibles causas y su
interdependencia y orienta al equipo en la identificacin de
aquellas que puedan estar originando el problema o deficiencia
en el proceso.
El diagrama tiene dos reglas fundamentales:
a) Causa probable: se considera a todo aquello que genere un
determinado efecto.
b) Problema: es aquel efecto que se constituye en un elemento
mensurable.
125

Existen dos procedimientos para realizar el diagrama:

a) Se identifican o sugieren las causas probables mediante la
aplicacin del brainstorming o torbellino de ideas,
detallando desde las aparentemente principales o ms
relevantes a las menos importantes.
b) Se registran las causas identificadas ubicndolas sobre el
diagrama.
Cabe sealar que es factible combinar el diagrama de causa y
efecto con el diagrama del proceso, lo cual permite analizar la
causa y el efecto en cada instancia del proceso.
La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de
un pez, donde la ubicacin del problema es en la cabeza y las
causas probables en las espinas. Para su mayor comprensin,
presentamos una representacin grfica y describimos a
continuacin como se elabora el diagrama:
Diagrama de causa y efecto
(diagrama de Ishikawa)

Mano de obra

Mquina

Mtodo

Efecto

Medio ambiente

A --> Espina grande

B --> Espina media
C --> Espina pequea

Material

Elaboracin del diagrama

126

Se traza una flecha gruesa o destacada de izquierda a

derecha.

Se indica al finalizar la flecha, es decir a su derecha, el

efecto. (Problema o deficiencia analizada).

Se identifican las causas en las espinas a, b y c:

a)

Espinas grandes (lneas oblicuas): aqu se anotan las causas

primarias o principales.

b) Espinas medianas (lneas paralelas a la flecha principal): se

anotan las causas secundarias que afectan a las primarias en
forma directa y conducente.
c)

Espinas chicas (lneas oblicuas a las medianas): se listan las

causas terciarias que afectan directamente a las secundarias
y que pueden tener o no relacin con las primarias.

Aunque en un principio este diagrama esta dirigido a graficar la

realidad tal cual acontece, creemos que su fin ltimo es ordenar
el trabajo de eficientizacin a travs de una segmentacin clara
de reas de trabajo a mejorar y/o cambiar, lo que permite encarar
un rediseo del proceso de manera paulatina y ordenada,
evitando perjuicios a otros sectores o procesos no tomados como
prioritarios para su mejora o reingeniera.
A continuacin presentamos un ejemplo del trabajo
Evaluacin de Impacto y Calidad de la Capacitacin de
Fernando Melillo y Silvia Nakano31, en el que el diagrama ha
sido adaptado con el objeto de visualizar las causas probables
asociadas a problemas de calidad que suelen surgir en el
desarrollo de la Capacitacin.
En el ejemplo que citamos el trabajo de diagnstico y evaluacin
se desarroll a partir de la necesidad de determinar la falta de
impacto (eficacia) de Cursos de Capacitacin de Atencin al
Pblico dictados en un organismo. Contrariamente a lo que se
haba establecido como objetivo, la capacitacin al personal que
desarrollaba tareas de atencin al pblico no redujo los reclamos
y quejas presentados por los destinatarios del servicio.
Como resultado de la investigacin y del anlisis de las encuestas
aplicadas a los alumnos sobre las competencias32 producidas a
partir de los cursos, se obtuvieron un conjunto de causas
probables que estaran generando ese resultado negativo.
El paso siguiente fue realizar el ordenamiento de estas causas
en funcin de los momentos a los que corresponden cada una de
ellas (ver los cinco momentos en el grfico), del lugar en el que
se estaran originando los obstculos que dieron como
resultado la falta de un impacto positivo de la capacitacin
31

Evaluacin de Impacto y Calidad de la Capacitacin - INAP - 1998

32

Competencias: conjunto pertinente, reconocido y probado de representaciones, conocimientos,

capacidades y comportamientos transferidos por una persona o un grupo de personas a su lugar de trabajo,
(Capacidad para utilizar los conocimientos adquiridos en situaciones concretas y diversas).
127

sobre el parmetro elegido (reduccin en el nmero de

reclamos con posterioridad a la capacitacin).
Este ordenamiento a travs del diagrama de Ishikawa, es el que
presentamos a continuacin:
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Estrategia

Ingeniera

Gestin

Incoherencia con la
poltica de RRHH de
rotacin del personal.

Deficiente deteccin de necesidades en el sector.

Perfil confuso de
los destinatarios
de la capacitacin.

Poco compromiso de
parte de las jefaturas
del sector a capacitar.

No coordinacin
entre docentes y
prescriptores.

Ma sa c r t i c a i n suficiente.

Vaguedad de los objetivos pedaggicos.

Falta de precisin
de fa c il i ta d or e s
para t rans f erir
competencias.

Ejemplos del docente

no pertinentes a la
especificidad de las
tareas del organismo.

Pedagoga

Deficiencias en los
resultados
esperados en el
parmetro
organizacional
"cantidad de
reclamos en
atencin al pblico"

Ro t ac i n de l o s
capacitados hacia
r e as qu e n o atienden al pblico.

Aplicacin

Adaptacin cuadro fuente Guy Le Boterf & Otros (1993)

6. Grfico de control
El grfico de control se utiliza para analizar procesos con el fin
de detectar -en forma rpida-, cules son los desajustes o
deficiencias producidas e investigar sus causas.
El grfico est acotado por:

un lmite de calidad superior (LCS) y

un lmite de calidad inferior (LCI),

entre los cuales se fija el lmite de calidad (LC) definido por la

organizacin.

Lo importante ser observar qu desajustes (problemas/errores),

se posicionan por debajo o por encima del lmite de calidad
(LC), segn sea el caso, y establecer sus causas.
Veamos un ejemplo relacionado con el proceso de otorgamiento
de la licencia de conductor de mnibus de larga distancia. El
equipo de trabajo realiz un estudio sobre los errores cometidos
en el otorgamiento de la licencia en los meses que van de
noviembre a abril, perodo de mayor demanda de licencias
como consecuencia del incremento del movimiento turstico.
128

Para la elaboracin del grfico se realizaron los siguientes pasos:

1.

2.

3.

Se estableci un lmite de calidad (LC), considerado por el

organismo como aceptable para el buen funcionamiento del
proceso: la cantidad tolerable de errores cometidos
mensualmente, no deba exceder el nmero de cuarenta,
por lo tanto LC=40.
Segn registros histricos donde constan asentados los
desajustes cometidos en el proceso, se calcul el lmite de
calidad superior (LCS), como el promedio de los valores
totales superiores a LC., resultando LCS=60 errores
mensuales.
De los mismos registros histricos se extrajeron los datos
para calcular el promedio de los valores totales inferiores a
LC., resultando LCI=20 errores mensuales.

GRAFICO DE CONTROL DE PROCESO

C
A
N
T
I
D
A
D
E
R
R
O
R
E
S

90
80
70
60
50
40
30

LCI =20
LC = 40
LCS = 60

20
10
0
Nov

Junio

MESES

El grfico mostr claramente que el equipo de trabajo deba

investigar, en primer lugar, las causas de los errores que
superan el LCS y darle solucin rpidamente, ya que son las
que estn afectando ms seriamente los resultados del proceso y
estn, seguramente, fuera de control.
En segundo lugar, se fijaron como prioridades detectar e
investigar las causas de los errores que superan el LC y
corregirlos a fin de optimizar el proceso.
Finalmente, se determin dejar la investigacin de los errores
que en el grfico figuran por debajo de LC, que afectan poco los
resultados del proceso, para despus de resueltos los casos
anteriores.

129

7. Diagrama de Pareto
El objetivo ms importante a alcanzar con este diagrama es el de
detectar frecuencias de errores o problemas y determinar su
importancia relativa en relacin al resto de los encontrados en el
proceso.
En l se muestran los problemas por incidencia, en orden
decreciente y al mismo tiempo se indica la participacin
porcentual acumulada para cada tipo de problema.
El trabajo se inicia con la identificacin de los problemas y
recoleccin de los datos necesarios (mediante el uso de otras
herramientas como diagrama de interrelaciones, de Ishikawa,
brainstorming, observacin directa, etc.), y con ellos se elabora
una tabla que debe contener, mnimamente:
1) Tipos de problemas.
2) Totales individuales y acumulativos.
3) Porcentajes individuales y acumulativos.

Diagrama de Pareto

Proceso "X"
Tipo de
problemas

Nmero de
prob.
individuales

Total
acumulado

Porcentaje
individual

Porcentaje
acumulativo

70

70

70%

70%

12

82

12%

82%

90

8%

90%

Otros *

10

100

10%

100%

Totales

100

--

100%

--

* Es la suma de los diversos problemas que aparecen en pequea cantidad

individual. No pueden representar un porcentaje elevado, porque si esto ocurre, es
que la investigacion no fue adecuadamente realizada.

El mayor aporte que Pareto ha realizado para la deteccin de

problemas y evaluacin de procesos ha sido demostrar, a travs de
miles de experiencias acumuladas, que gran parte de los efectos
surgen de pocas causas. A pesar de que la proporcin no se
cumpla en forma precisa este mtodo ha demostrado que, en
general, el 20 % de las causas producen el 80 % de los efectos.
130

El anlisis, adems de ser racional y til, resulta gil, prctico y

efectivo dado que requiere poco esfuerzo y permite concentrar la
atencin en pocas causas de fundamental importancia ya que
generan la mayor parte de los problemas, dejando de lado las
causas triviales que pueden ser atacadas posteriormente.
La informacin presentada en el cuadro anterior puede verse
claramente en el siguiente grfico:
PROCESO "X"

Nmero de
problemas

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10

A
B

Otros

Items con problemas

El problema representado por la barra ms alta es el que

tendr la prioridad para ser atacado, pues es en el que
podr ser alcanzado el mejor resultado. Las barras menores
muestran problemas menos importantes.
En este sentido, se debe destacar otra importante funcin de esta
herramienta: promover la priorizacin de aspectos que
necesitan ser mejorados o rediseados: la grfica es tan
contundente que es imposible no visualizar rpidamente donde
estn las causas que necesitan ser atacadas prioritariamente.
La utilizacin del diagrama de Pareto debe hacerse slo en los
casos en donde existe un nivel de precisin y un tiempo de
observacin adecuados, ya que si el muestreo es tomado en
forma superficial y parcial, el resultado no ser vlido y
coherente, haciendo peligrar la toma de decisin de mejora /
reingeniera.
A modo de ejemplo, en el trabajo citado anteriormente
Evaluacin de Impacto y Calidad de la Capacitacin33 se
33

Fernando Melillo, Silvia Nakano. Op Sit.

131

presenta un Diagrama de Pareto que ha sido adaptado para

realizar una primera aproximacin a los problemas que
obstaculizan la aplicacin de competencias.
Los autores afirman que siempre existe un desfasaje entre lo
que se aprende en capacitacin y lo que se puede efectivamente
aplicar al trabajo. Este es un fenmeno que se encuadra dentro
de lo esperado. Muchas veces el desfasaje es menor y en otras
ocasiones, la prdida de lo aprendido es casi total de modo tal
que se hace imposible su aplicacin a las actividades laborales.
Los motivos de esta prdida entre uno y otro momento
pueden ser de distinto orden y estar o no directamente
relacionados con el proceso y con algunos de los momentos de
la capacitacin.
Precisamente, uno de los propsitos de la evaluacin de
impacto para la mejora de la calidad de la capacitacin, es
poder conocer cules son los motivos de no aplicacin de lo
aprendido a los mbitos laborales, intervenir en los factores
obstaculizadores en los distintos momentos de la capacitacin y
por ende reducir al mnimo las diferencias entre lo adquirido y
lo efectivamente transferido a la tarea.
Los autores se propusieron entonces, buscar una clasificacin
de estos motivos con el objeto de modificar aquellos que estn a
su alcance desde el mbito de la capacitacin y tener un mayor
control sobre los que exigen una intervencin distinta.
En tal sentido, utilizaron el anlisis de Pareto como un
procedimiento ordenador de las causas a las que se suele
atribuir la no aplicacin de los conocimientos, habilidades y
actitudes adquiridas en la capacitacin, permitiendo conocer
con qu frecuencia emergen los problemas.
De esta manera, buscaron establecer una relacin preliminar
entre las diversas causas emergentes y un momento especfico
de la capacitacin en donde hipotticamente puede residir el
origen del conflicto, con el objetivo de dar un primer paso en el
anlisis de los riesgos que sirva para profundizar el trabajo
posteriormente.
Los momentos del proceso de capacitacin identificados por los
autores eran cuatro:

132

El momento poltico.
El momento de ingeniera.
El momento de realizacin.
El momento de aplicacin.

El momento poltico de la capacitacin es aquel en el que se

tratan de producir, fundamentalmente, estrategias o polticas de
formacin. Este momento hace referencia, asimismo, a los
medios y procedimientos que estos actores ponen en juego para
llevar a cabo sus decisiones. A este momento se asocia la
calidad de la orientacin.
El momento de ingeniera de la capacitacin est formado por
los actores, medios y procedimientos que integran el conjunto
coordinado de trabajos de concepcin e implementacin del
sistema de capacitacin; es donde se pasa de la poltica al plan
de formacin. A este momento se asocia la calidad de la
concepcin.
El momento de realizacin de la capacitacin es aquel en el
que el alumno o grupo de alumnos aprende. Es el lugar y el
tiempo en el que el sistema de capacitacin y el alumno entran
en contacto para que este ltimo adquiera las capacidades y
conocimiento. A este momento se asocia la calidad de interfase
pedaggica.
El momento de aplicacin de las competencias es en el que
se define el valor del sistema de capacitacin, entendiendo
por tal su capacidad para producir competencias que sean
transferidas en forma efectiva al lugar de trabajo. La
calidad asociada con este momento es la calidad de
aplicacin.
Tomando como base los elementos sealados anteriormente,
los autores elaboraron un Diagrama de Pareto que contiene
varios de los problemas ms comunes que enfrenta la
capacitacin de los empleados de la Administracin
Pblica.
Este diagrama ha sido modificado a efectos de contar con
una primera aproximacin a los problemas que obstaculizan
la aplicacin de competencias. Se trata de una utilizacin
ad hoc que procura establecer cules son los problemascausas principales de la mayor parte de los problemasefectos en cada momento de la capacitacin, a partir de
reconocer la compleja concatenacin causa-efecto en el
proceso de capacitacin.

133

DIAGRAMA DE PARETO APLICADO A LA CALIDAD

DE LA FORMACIN
Hoja de observaciones:
PROBLEMA: INAPLICABILIDAD DE LAS COMPETENCIAS
FRECUENCIA
DE APARICIN

CAUSAS
1- Diseo de cursos que no se centre en el
puesto de trabajo.
2- Divergencias entre la cultura organizacional y los conocimientos adquiridos.
3-Desvinculacin de la capacitacin con la
poltica pblica sustantiva del organismo.
4- Deficiencia en la deteccin de necesidades.
5- Perfil confuso en la convocatoria de los
cursos.
6- Quiebres comunicacionales entre los actores de la capacitacin.

7- Falta de flexibilidad de la normativa.

8- Inadecuada seleccin de docentes.

1
2

MOMENTO DEL
PROCESO AL QUE
ALUDE

Ingeniera

Poltico y de Aplicacin

Poltico e Ingeniera

Ingeniera

Ingeniera e Intefase Pedaggica

Poltico, Ingeniera, Interfase Pedaggica y
Aplicacin
Poltico
Ingeniera

A continuacin los autores presentan dos maneras de graficar

los resultados de este diagrama, en funcin de si se desea
focalizar en el tipo de problema-causa o en el momento del
proceso de capacitacin al que aluden los problemas-causas.

Representacin grfica de los resultados del Diagrama de Pareto

Frecuencia de
Aparicin

6
5
4
3
2
1
0

Prob 1

Prob 2

Prob 3

Prob 4

Prob 5

Prob 6

Prob 7

Distintos problemas - causas

En el caso aqu graficado resulta evidente que las principales

causas de la inaplicabilidad de las competencias residen en
dficits en el diseo de cursos, en la deteccin de necesidades y
en la desvinculacin de la orientacin de la capacitacin con la
poltica sustantiva del organismo.
134

Prob 8

Representacin grfica del Diagrama de Pareto

6

Cantidad de
Problemas
Emergentes

5
4
3
2
1
0

Poltico

Ingeniera

Fase
Pedaggica

Aplicacin

Momentos del proceso de capacitacin

Con este grfico se visualiza que el problema de inaplicabilidad

de competencias tiene sus causas originarias principales en los
momentos de Ingeniera y Poltico, y no en el de Interfase
Pedaggica, que es el momento en el cual se centra
habitualmente el foco evaluativo.

8. Histograma
El histograma es un grfico que vuelve visible la dispersin de
datos de un proceso y define acciones requeridas para su control
y seguimiento.
Su uso ms habitual es entonces cuando se busca determinar los
desvos o variaciones de los datos o informacin que fluye por
los procesos en relacin a las especificaciones y tolerancias
determinadas. Es una herramienta til y necesaria pero no
suficiente sino se asume que es indispensable entender
claramente dichos desvos.
El histograma se representa mediante un grfico conformado por
rectngulos verticales de igual base y con una altura
proporcional a la frecuencia a la que hace referencia.
Los pasos a seguir para elaborar un histograma son los
siguientes:
a) Se define la amplitud de los datos que fueron recolectados:
Amplitud = Mayor valor - Menor Valor.
b) Se determinan los intervalos de clase, para definir la
estructura y parmetros (barras) a incluir en el grfico.

135

c) Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que

fueron recolectados y que deben servir de base para la
confeccin del histograma.

PROCESO X
Frecuencia de
Observacin
///
/////
///////
/////////
///////////
/////////
//////
////

Clase
A
B
C
D
E
F
G
H

Total
3
5
7
9
11
9
6
4

d) Se elabora el histograma donde cada barra o rectngulo

vertical asumir la altura en proporcin al nmero de
observaciones incluidas en cada intervalo.

HISTOGRAMA
Proceso "X"
FRECUENCIA DE OBSERVACIONES

11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
A

INTERVALOS DE CLASE

La esencia de esta herramienta es, pues, identificar patrones de

comportamiento de la informacin, difciles de visualizar en
listados o tablas, lo que permitir un mejor y ms profundo
anlisis aplicado a las mejoras o rediseo de los procesos
seleccionados como prioritarios por las otras herramientas ya
mencionadas en este captulo.

9. Benchmarking
La informacin sobre el modo en que se realizan las actividades
en otras reas o sectores de la propia organizacin o en otras
136

organizaciones consideradas similares o ejemplares, suele ser de

gran utilidad para comparar (diagnosticar y evaluar) y
adoptar aquellos elementos (tecnologa, organizacin del
trabajo, etc.) que permitan mejorar el proceso seleccionado.
En tal sentido, es importante que, de ser posible o conveniente,
antes de iniciar el rediseo o reingeniera de procesos, se realice
una comparacin de esta ndole. El benchmarking constituye
una excelente fuente de ideas y un mtodo estructurado para
medir (diagnosticar y evaluar) procesos y productos, con
relacin a otros, buscando la excelencia de las mejores
prcticas y teniendo como punto de partida al ciudadano.
Qu es hacer benchmarking?
El benchmarking es una cuestin de aprendizaje. Aprender
de organizaciones que ante los nuevos desafos que implica la
modernizacin y las crecientes demandas y expectativas del
ciudadano en relacin a los servicios que prestamos, cuentan
con respuestas que pueden ser utilizadas por nuestra
organizacin. Aprender tambin, que an en organizaciones que
en apariencia pueden ser muy dismiles, algunos de los procesos
son similares y por lo tanto constituyen en s mismos una fuente
de inters tanto para diagnosticar y evaluar lo que estamos
haciendo, como para mejorar el desempeo.

Cul es el objeto del hacer benchmarking?

Objetivos del
benchmarking

Las organizaciones del sector pblico necesitan mejorar el

desempeo en una amplia gama de servicios. No slo necesitan
comprender qu debera mejorarse, sino tambin cmo
pueden llevarse a cabo esas mejoras. Necesitan comprender e
implementar las mejores prcticas conocidas. Necesitan saber
qu se puede lograr, cules son los riesgos y qu metas deberan
autoimponerse.
El objeto del benchmarking es contribuir a la satisfaccin de
estas necesidades, creando un imperativo para el cambio que
sea realista y realizable. Para ello, el benchmarking puede
constituir una gua poderosa hacia las prcticas que deberan
adoptarse, de ideas que pueden adaptarse a las necesidades
particulares de los organismos pblicos y una fuerte visin de
qu se necesita para cumplir los objetivos que deben alcanzar en
la etapa actual.
En este sentido, el benchmarking debera aportar a los
participantes una agenda para el cambio sustentada en
experiencias reales de las mejores prcticas (seguramente el
argumento ms poderoso a favor de las nuevas formas de hacer
137

las cosas es la experiencia de ver aquellos nuevos mtodos

funcionando), respaldados por la experiencia concreta en cuanto
a los costos (financieros y humanos) comprometidos.
Barreras y prejuicios: No se pueden comparar peras y
naranjas
Al iniciar cualquier ejercicio de benchmarking siempre hay
quienes desconfan y son escpticos. El grito de pero nosotros
somos distintos surge instantneamente de aquellos que estn
poco convencidos de la necesidad de cambio o estn
preocupados por sus implicancias.
Es claro que la comparacin de dos organizaciones en ramas de
actividades diferentes, con distintos destinatarios y operando
procesos completamente diferentes sera de poca utilidad para
alcanzar los objetivos del benchmarking. Pero existen un
nmero significativamente alto de similitudes entre
organizaciones (incluso entre organizaciones con muchas
diferencias aparentes) que pueden identificarse y compararse.
En efecto, es lgico que organizaciones con muchas similitudes
(por ejemplo dos municipios rurales) tengan tanto en comn que
puedan comparar sus modalidades y mtodos para brindar las
respuestas a los desafos planteados por los procesos o los
servicios al ciudadano. Pero tambin, cuando dos o ms
organizaciones en actividades diferentes se unen para
comparar el desempeo en procesos similares es muy probable
que surjan nuevas e importantes ideas para sus respectivas
actividades. Por ejemplo, las industrias de seguros, de software y
los municipios son todas organizaciones muy distintas pero
necesitan suministrar informacin telefnica al pblico. Una
comparacin entre las operaciones de los centros de atencin
telefnica de las organizaciones en estas tres actividades es
probable que generen nuevas ideas que desafen los preconceptos
vigentes en cada una de las organizaciones involucradas.
La clave es que el benchmarking se base en puntos similares,
sin que esto implique descalificar el proceso comparativo de los
puntos con diferencias.
El siguiente listado de Puntos Esenciales (Check List) puede ser
de ayuda cmo gua de lo sealado:

138

Actividades: son nuestras actividades fundamentalmente

similares?
Ejemplos:
Un servicio al pblico
Un transporte/ servicio basado en logstica
Una funcin regulatoria.

Comparar
con otras
organizaciones

Ciudadanos: estamos tratando con ciudadanos

fundamentalmente similares?
Ejemplos:
Grupo socioeconmico
Contribuyentes
Sector empresarial

Procesos: llevamos a cabo procesos fundamentalmente

similares?
Ejemplos:
Puntos de consulta
Procesamiento de documentos
Servicios de apoyo (personal, finanzas, gestin)

En donde se encuentren puntos de similitud, es probable que el

benchmarking sea efectivo en trminos de costos y resultados.

Hay disposicin para el cambio?

Mucho de lo sealado obliga a enfatizar la importancia de
comprender qu significa para la organizacin esta decisin. Los
motivos del benchmarking deben ser claros para los directivos y
el personal. Todos deben saber qu esperar del ejercicio de
benchmarking.
Existen al menos tres elementos sobre la disposicin para el
cambio que se deberan considerar antes de involucrar a la
organizacin por el camino del benchmarking:
Primero, se debe asegurar que la Direccin este preparada
para admitir la posibilidad de haber funcionado en el pasado
lejos de la perfeccin. Cuanto ms dispuestos estn, mejor. Se
necesita de Directivos que sean entusiastas para encontrar qu es
lo que se puede mejorar en su mbito. Sin este tipo de apoyo y
entusiasmo, el cambio no es imposible pero es una lucha cuesta
arriba.
Segundo, se debe asegurar que la organizacin est dispuesta
a un cambio significativo que se supone que el
benchmarking puede generar. Tal vez la mejor forma de
evaluar esto en la organizacin es su trayectoria institucional.
Averiguar cules fueron los ltimos cambios importantes que la
organizacin emprendi y si lo hizo en forma exitosa o no. Si lo
fueron, delimitar cules fueron las circunstancias (presiones
externas, apoyo de la direccin, comunicaciones, etc.) reinantes
en ese momento para intentar replicarlas. Si no lo fueron,
analizar y definir porqu fall y concentrarse en cmo abordar
ese aspecto de la gestin en esta ocasin.
139

Tercero, se necesita asegurar la existencia y disponibilidad de

recursos, no slo para llevar adelante el ejercicio de
benchmarking sino tambin para implementar (al menos en
forma piloto) las mejores ideas que surjan de ste.
Es importante tener claro qu procesos en particular del
organismo es interesante someter al benchmarking. Sera
razonable poner de relieve aqu que es perfectamente aceptable particularmente en los casos en que es el primer intento de
benchmarking- elegir procesos acotados para probar esta tcnica
y as obtener algunos resultados rpidos del ejercicio. Una
estrategia de big bang que comprenda a la totalidad de los
procesos de la organizacin puede ser muy interesante para
aquellos que lo lleven a cabo, pero resulta muy difcil su
implementacin, dificulta la seleccin de socios para realizarlo y
puede implicar un plazo ms extenso para que los resultados
comiencen a percibirse.

Con quin/es hacer benchmarking?

En primer lugar, es necesario decidir que se quiere ponderar
con el ejercicio de benchmarking, que nivel de riesgo en
compartir informacin sensible se toma y cunto tiempo y
esfuerzo se esta dispuesto a invertir. Luego de tomadas estas
decisiones se debe seleccionar a los socios con quienes realizar
el benchmarking.
Es importante tener en claro que existen tres tipos de
benchmarking: interno, competitivo y con organizaciones
lderes.
El benchmarking interno se basa en el anlisis y comparacin
de procesos similares en la propia organizacin. En este caso los
datos e informaciones estn fcilmente disponibles, porque no
hay, en principio, problemas de confidencialidad.
El benchmarking competitivo se basa en la comparacin de
procesos de la organizacin con procesos similares de otras
organizaciones (de la misma o distinta actividad). En muchos
casos, particularmente cuando se trata de organizaciones
privadas, la dificultad reside en la obtencin de la informacin si
la misma significa una ventaja competitiva para quien la posee.
El benchmarking con organizaciones lideres se basa en la
comparacin de los procesos de la organizacin con aquellas
organizaciones de distintos rubros, nacionales o internacionales,
que han alcanzado un nivel de excelencia en procesos similares,
ubicndolas como modelo (la mejor entre las mejores).
140

Los socios
para el
benchmarking

En este marco, el primer paso para seleccionar el socio del

benchmarking es definir qu es lo ms importante para la
organizacin. Si es un ejercicio de benchmarking relativamente
acotado - cuando el enfoque en el ciudadano y las innovaciones no
sean lo ms importante- probablemente la respuesta sea el
benchmarking interno. All donde el servicio al ciudadano o el
manejo de las restricciones regulatorias es importante, se puede
confiar en organismos con procesos similares. Si la importancia
radica en la bsqueda de ideas innovadoras, es improbable que las
encuentre en su organizacin (en ese caso ya conocera esa
innovacin) o en organismos con funciones similares (quienes ya
lo hubieran puesto en marcha para superar los obstculos y tal vez
no estuvieran tan dispuestos a compartirlo). Se deber, entonces,
buscar fuera de su rama de actividad y, principalmente, en
organizaciones lderes a nivel nacional o internacional.
Por lo tanto, cuando una organizacin analice a quienes tomar
como socios para el ejercicio de benchmarking, es importante
ponderar el tema principal de inters. Los procesos genricos
(procesos de reclamos, desarrollo de aplicaciones de IT, etc.) y
funciones comunes (recursos humanos, finanzas, etc.) son
practicables a travs de una amplia gama de socios potenciales.
Sin embargo cuando se considera el rea de resultados las cosas
se complican un poco. Cuando se trata de la medicin de la
satisfaccin de los ciudadanos solo tiene sentido cuando se est
considerando la misma base de destinatarios, por lo que las
organizaciones similares prcticamente son las nicas fuentes de
comparacin. Las mediciones de desempeo (costo,
productividad, calidad, cantidad, alcance e impacto) son
apropiadas en cualquiera de los casos, pero aqu la comparacin
con los lderes mundiales ser la mejor, particularmente en lo
que se refiere la calidad de la gestin y del producto.
TIPOS DE BENCHMARKING

Interno
Benchmarking de Procesos
Procesos Genricos
Funciones Comunes
Benchmarking de resultados
Mediciones de satisfaccin del ciudadano
Mediciones de desempeo

Competencia
con otras
Organizaciones

Organizaciones
lderes

141

El enfoque del benchmarking

En un sentido amplio existen tres opciones respecto del enfoque
para realizar el benchmarking.
Controlar el ejercicio in house (a cargo de funcionarios de
la organizacin) o contratar a un tercero para su gestin La
ventaja del primer caso es que los costos probablemente sern
menores y adems se acceder a experiencias de primera mano
de las organizaciones con las que se haga benchmarking. Sin
embargo, es improbable que estas organizaciones,
particularmente las del sector privado, revelen tanta informacin
como lo haran a un tercero. Por lo tanto hay ventajas en los
costos pero con prdidas en la innovacin.
Hacer frente al costo del ejercicio con su/s socio/s u
organismo/s asociado/s, o desarrollarlo en el marco de un
foro que lo auspicie. Al encararlo de la primer manera, se
obtiene informacin ms focalizada y en forma ms rpida, pero
puede costar considerablemente ms, especialmente en la etapa
del lanzamiento.
Encarar el ejercicio aislado o crear una relacin ms
permanente para el benchmarking. Los pros y contras aqu
son obvios. El compromiso y costos asociados con una relacin
de ms largo plazo le darn dinamismo e informacin
actualizada.
En sntesis, los distintos enfoques del benchmarking tienen las
siguientes ventajas y desventajas:

Con funcionarios de la organizacin:

Por terceros:

Es improbable que se obtenga

informacin clasificada.

Beneficios de observacin de primera
mano.

Generalmente el costo es menor.
Auspiciado por la organizacin:

Enfocado a medida.

Menor duracin.

Mayores costos.
Por una nica una vez:

Enfoque mltiple.

Mayor duracin.

Menores costos.
Permanente:

142

Informacin estadstica.
Menor costo y esfuerzo.

Obtencin de ms informacin
clasificada.

Observacin indirecta/datos
objetivos

Generalmente el costo es mayor.
Auspiciado por un Foro:

Informacin Dinmica.
Mayor costo y esfuerzo.

Qu puede fallar?
Siempre es importante comprender qu puede fallar en una
nueva iniciativa para tomar las medidas de contingencia
pertinentes. El benchmarking no garantiza un xito automtico.
An cuando las circunstancias sean positivas, el ambiente o
rgimen legal puede cambiar e invalidar el ejercicio que se est
llevando a cabo. Naturalmente, una preparacin cuidadosa
puede evitar los problemas ms frecuentes:
Excesivo entusiasmo: Esto significa tratar de abarcar
demasiado en un corto lapso de tiempo. Los costos de la
recoleccin y anlisis de datos pueden escaparse y hacer fracasar
el programa antes de obtener resultados. Por lo tanto, es
necesario definir qu se puede financiar y luego seleccionar las
metas y el enfoque del benchmarking ms adecuado.
La recoleccin de datos: Hay que evitar aquellos datos slo
porque son fciles de obtener y buscar los que si son relevantes
en funcin de su incidencia para la accin. Es recomendable
asegurar que la informacin obtenida del benchmarking
realmente har la diferencia. Preguntar en qu medida un
determinado conjunto de datos demuestra que efectivamente se
esta trabajando mal resulta necesario para la organizacin. Y de
ser as, qu se ha aprendido de ella para trabajar mejor. Si no se
puede encontrar respuesta a estos interrogantes, no es importante
recolectar esa informacin.
Premios y castigos: La Direccin va a utilizar esta
informacin para aplicar castigos y sanciones? Entonces no es
conveniente comenzar con lo que seguramente ser una cacera
de brujas de muy alto costo.
Sern datos slidos? Si los hallazgos son conflictivos para
alguien en particular o algn sector (un benchmarking
inevitablemente deja a alguien en una posicin incmoda) ser
posible sostener los argumentos con estadsticas slidas que no
estn sesgadas por cubrir perodos poco representativos o bajas
estacionales en el desempeo?
Si esto es percibido dentro de la organizacin como un
ejercicio de management sin impacto para la Direccin,
entonces las fuentes de datos ms productivos (su gente) pueden
encontrar ms conveniente no decir toda la verdad. Hay que
realizar una gran tarea de divulgacin y sensibilizacin
explicando a todo el mundo qu es lo que se esta haciendo, por
qu se lo hace y lo ms importante, por qu ser abiertos y
participativos no slo en la etapa inicial sino durante todo el
desarrollo del proyecto.
143

Por ltimo, y lo que es ms importante, es crucial que la

organizacin haga algo sustantivo con los resultados adems de
presentarlos. Un ejercicio de benchmarking que no genera un
cambio es un derroche intil de tiempo, motivacin y recursos
que luego generar tal vez hasta un retroceso en las actividades
de toda la organizacin.

144

CAPTULO 6
REDISEO
O REINGENIERA
DE PROCESOS

145

La metodologa para el rediseo o reingeniera de procesos

que desarrollaremos en este captulo se puede utilizar para
dar respuesta a distintas situaciones:

Metodologa
para el rediseo
de procesos

Correccin de deficiencias en el proceso.

Reestructuracin en respuesta a un cambio externo

(nuevas demandas y/o necesidades de los ciudadanos, reformas
administrativas, etc.).
Bsqueda de mejora continua (incorporacin
innovaciones, nueva tecnologa o herramientas de gestin).

de

Estructuracin de un nuevo proceso.

1. ETAPAS DEL REDISEO O REINGENIERA

DE PROCESOS
En general la tarea de rediseo o reingeniera de procesos
comprende, particularmente en cambios significativos, las tres
etapas siguientes:
a. Plan estratgico
b. Anlisis de los procesos y propuestas de rediseo o
reingeniera
c. Implementacin

a) Plan estratgico:
La definicin de un plan estratgico debe considerarse como un
requisito previo para la seleccin y rediseo o reingeniera de los
procesos. En tal sentido, un aspecto clave de esta primera
etapa es, sin duda, la verificacin de la estrategia de la
organizacin, analizando las probables ventajas y
consecuencias que se pueden obtener como resultado del
rediseo o reingeniera.

1ra. Etapa:
Plan
Estratgico

En esta etapa se deben definir, a partir de los objetivos y metas

fijadas, los procesos que sern objeto de rediseo o reingeniera
en forma prioritaria, la composicin del equipo
multidisciplinario de trabajo y las tcnicas de descripcin de los
procesos actuales y de las formas de presentacin de los que
sern propuestos.

147

b) Anlisis de los procesos y propuesta de rediseo o

reingeniera
El rediseo o reingeniera del proceso slo tiene sentido si es
coherente con la estrategia de la organizacin.
Particularmente en grandes organizaciones, la vinculacin del
rediseo o reingeniera con el plan es un permanente desafo al
relacionar en trminos prcticos de ejecucin el qu con el
cmo. En tal sentido, puede decirse que el rediseo o
reingeniera de procesos es imposible si no se enfoca el
esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos especficos
previamente establecidos. La congruencia entre estrategia y
rediseo o reingeniera es particularmente importante cuando se
establecen como metas del proyecto cambios significativos.

2da. Etapa:
Anlisis y
propuesta

Esta etapa incluye la descripcin y anlisis de los procesos, la

elaboracin de las propuestas de mejoras y la planificacin de
los cambios que se debern realizar.

c) Implementacin
La implementacin exitosa del rediseo o reingeniera de los
procesos est relacionada en gran medida con las actitudes
de los directivos y/o responsables, la situacin estructural y
cultural de la organizacin y la predisposicin del personal
para comprometerse con los cambios y brindar un decidido
apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente
a partir de la implementacin que se obtendrn los objetivos
propuestos en el rediseo o reingeniera, de modo que esta etapa
es de capital importancia, tal vez la ms conflictiva y difcil, an
en los casos que se cuente con propuestas brillantes que
indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento.
Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las
posibles contingencias imprevisibles al comenzar la
implementacin, el plan debe ser flexible y con la necesaria
capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se
produzcan.
Esta etapa incluye la comunicacin al personal sobre los
cambios a realizar, la ejecucin de los cambios, el control y
seguimiento y la evaluacin de sus resultados.

148

3ra. Etapa:
Implementacin

2.
PASOS
PARA
REINGENIERA

EL

REDISEO

Operativamente las tres etapas sealadas implican el desarrollo

de los siguientes pasos:
a) Identificacin del objetivo primordial de rediseo o
reingeniera.
b) Seleccin de los procesos fundamentales.
c) Seleccin del lder y de los miembros del equipo.
d) Formacin y entrenamiento del equipo.
e) Elaboracin del mapa de procesos (diagrama).
f) Identificacin de los problemas.
g) Anlisis de los problemas.
h) Propuesta de rediseo o reingeniera.
i) Elaboracin del diagrama del nuevo proceso.
j) Definicin de las formas de medicin.
k) Presentacin de las propuestas de rediseo o
reingeniera, recomendaciones y planificacin de los
cambios propuestos.
l) Implementacin de los cambios propuestos.

A continuacin describiremos cada uno de los pasos

mencionados en detalle:
a) Identificacin del objetivo primordial del rediseo o
reingeniera: la mejora de cualquier proceso se inicia, en
general, cuando los responsables del organismo identifican un
problema crtico, una oportunidad potencial o real de cambio o
una nueva manera de prestar el servicio que posee un gran
impacto sobre la estrategia general de la organizacin y,
particularmente, sobre el ciudadano.

Descripcin de
los pasos para
el rediseo o
reingeniera

Los objetivos del rediseo o reingeniera de un proceso

deben incluir la definicin de la meta global por obtenerse,
tipos especficos de mejoramiento deseados, plazos en los que
deberan obtenerse y, en lo posible, una cuantificacin de los
costos y de las economas esperadas.
Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseo o
reingeniera de procesos deben derivar, necesariamente, del
plan estratgico. Es importante, adems, que esos objetivos
sean traducidos en metas mensurables. Ejemplos de
cuantificacin de objetivos, correspondientes a diferentes
organismos, seran los siguientes:

149

- Reducir el tiempo de entrega del DNI en un 50%, en un ao.

- Reducir el tiempo del trmite de otorgamiento de la
jubilacin de 12 meses a 1 mes, en el plazo de un ao.
- Duplicar el nivel de satisfaccin de los pacientes que asisten a
los hospitales pblicos, medible por muestreos estadsticos,
en un plazo de 2 aos.
b) Seleccin de los procesos fundamentales: Una vez definido
el punto anterior, es necesario identificar los procesos
interfuncionales que indefectiblemente deben ser redefinidos
para cumplir con el objetivo primordial de rediseo o
reingeniera.
En muchos casos, de acuerdo a las caractersticas y magnitud de
los cambios a efectuar, ser necesario establecer criterios para la
seleccin de los procesos prioritarios para el rediseo o
reingeniera. A tal efecto, se debern seguir los lineamientos que
hemos establecido en el captulo 4 sobre el particular.
c) Seleccin del lder y de los miembros del equipo: Es muy
comn que para realizar el rediseo o reingeniera de procesos se
asigne el liderazgo y la conformacin de los equipos a
especialistas en management y en ciencias de la administracin.
Sin embargo, en muchos casos no se tiene en cuenta que, para
alcanzar los mejores resultados, es necesario asegurar la
participacin de representantes de cada una de las reas
involucradas en los procesos seleccionados.
Esta estrategia de involucrar a los que ms conocen el proceso es
de suma importancia. Los beneficios ms significativos y
duraderos derivan, en la mayora de los casos, de los
conocimientos y el compromiso de los empleados que en ltimo
trmino pondrn en prctica la mejora y trabajarn en el proceso.
Para conseguir el mejor rendimiento del grupo de trabajo, es
conveniente asegurar que los participantes cumplan una serie de
requisitos:

Conozcan detalladamente los pasos del proceso o, al menos,
una de las funciones que contribuyen al mismo.

Tengan capacidad para comprender el cuadro general de la
organizacin y su interrelacin con el proceso analizado (por
lo menos tener la actitud de comprender qu es la
organizacin, cmo trabaja y porqu).

Posean creatividad para imaginar una manera mejor de hacer
las cosas.

Consideren que el ser nombrado miembro del grupo es una
recompensa.

150

Asimismo, es importante conformar un grupo humano con las

siguientes caractersticas:

No aferrado a preconceptos.
Con inters y entusiasmo en el trabajo a encarar.
Con buena predisposicin a trabajar en grupo de iguales.
Con disponibilidad de tiempo y actitud de participacin.

El grupo de trabajo debe ser presidido o coordinado por un

lder del equipo quin en ltima instancia actuar como
responsable del proceso. El lder del equipo debe estar
capacitado para asignar correctamente las tareas y los recursos,
efectuar seguimientos, mantener flexibilidad sin desviarse de los
objetivos fijados, poseer un alto grado de comunicacin grupal y
personal, mantener la motivacin de trabajo alta a travs de
acciones directas (reuniones, exposiciones de resultados, etc.) e
indirectas (reuniones informales grupales o individuales en los
casos ms problemticos).
d) Formacin y entrenamiento del equipo de rediseo de
procesos: Este paso se deber llevar a cabo mediante la
accin de un capacitador externo al equipo, experto en el
empleo de las herramientas para el anlisis y mejora de los
procesos y en orientar al grupo sobre la forma de
emplearlas. Las herramientas de diagnstico y evaluacin de
procesos en las que ser formado el equipo son, bsicamente, las
desarrolladas en el Captulo 5 de este manual.
El proceso de aprendizaje puede ser realizado de dos maneras: a)
antes de abocarse a la tarea del rediseo o reingeniera o, b)
mientras se realiza esta actividad. No existen parmetros rgidos
relacionados con el mejor desarrollo del entrenamiento. Sin
embargo, las experiencias conocidas nos indican que la
utilizacin de las herramientas mientras se realiza la
actividad tiene mayor efectividad a la hora de la fijacin de
los conceptos y en su posterior replicacin en otros proyectos
a desarrollar. Lo importante en estos casos es no desarrollar
conocimientos ni entrenar en la utilizacin de tcnicas que no
tengan relacin directa con el proyecto de rediseo o
reingeniera a llevar a cabo.
Un elemento a tener en cuenta durante la capacitacin del equipo
es que se debe evitar la sobrecarga de responsabilidades/ tareas
de sus integrantes. Por lo tanto, es conveniente delegar algunas
de las actividades o tareas secundarias que realizan
habitualmente los integrantes del equipo a otros miembros de la
organizacin. Esto permitir que se genere un compromiso
superior con el proceso de rediseo o reingeniera y un mejor

151

ambiente de trabajo para los que se aboquen a este desafo de

reconvertir su actividad y la de los dems.
e) Elaboracin del Diagrama de Procesos (Mapa): Es aqu
donde verdaderamente comienza el proceso de rediseo o
reingeniera. Para ello el equipo elabora un detallado
diagrama de relaciones y luego prepara el diagrama del
proceso (ver captulo 5). A travs del diagrama se describen
secuencialmente los pasos que los departamentos, reas o
sectores dan para convertir los insumos en productos en el
proceso que se ha seleccionado para su rediseo o reingeniera.
Es decir, se describe grficamente el flujo de actividades tal cual
se est desarrollando en el momento de encarar la tarea de
mejora, para facilitar su comprensin y anlisis por parte de los
integrantes del equipo.
Existen tres alternativas para avanzar en el desarrollo de un
diagrama:
1. Externo
2. Mixto
3. Interno
1. En este caso, los que desarrollan el mapa no tienen
ningn conocimiento relacionado con el proceso, la
poblacin objetivo y el rea de actividades del organismo
analizado. Este enfoque permite conseguir un diagrama ms
limpio y sin preconceptos y asegura un ajuste ms preciso a la
normativa y reglamentacin vigente: el especialista que se
dedique a preparar este mapa se guiar indefectiblemente por
la normativa y utilizar las tcnicas de auditora y
relevamiento ampliamente conocidas a tal efecto.
Si bien la utilizacin de un equipo externo en la elaboracin
del mapa permite obtener una fotografa real y sin desvos de
lo que realmente sucede (en ese proceso), su problema es que
no genera una buena fijacin del mismo entre los
participantes y actores del proceso y menos an en el equipo
de rediseo o reingeniera.
2. Para superar la situacin descripta anteriormente, en la
mayora de los casos se conforman equipos mixtos:
recursos humanos internos y personal externo (puede ser de
otras reas de la organizacin o personal contratado
especializado). Los resultados conocidos en este tipo de
relacin nos permiten recomendar esta alternativa sobre
las otras. Ciertamente, este trabajo conjunto agiliza la
obtencin de resultados (mapas) concretos en un corto plazo,
especialmente por la experiencia operativa de diseo (manejo
del software, conocimiento prctico de la simbologa, etc.)
152

del personal externo y el conocimiento del funcionamiento

del proceso por parte del personal interno que trabaja en l.
3. En los casos que no exista un alto nivel de complejidad en los
procesos a mejorar, esta labor la puede realizar
exclusivamente un equipo de rediseo interno, en base a la
capacitacin adquirida.
f) Identificacin de los problemas: Mientras se realiza la
actividad de representar grficamente el proceso, el grupo de
trabajo deber concentrarse en detectar las deficiencias
directamente relacionadas con el cumplimiento del objetivo
primordial de rediseo o reingeniera 34.
Por ejemplo, si el objetivo primordial de rediseo apunta a la
reduccin del ciclo del tiempo del proceso, el grupo de trabajo
deber concentrarse en identificar primordialmente los
problemas que producen prdidas de tiempo: pasos innecesarios,
sistemas inadecuados de procesamiento de informacin, etc.
En esta etapa es de fundamental importancia tener en cuenta los
pasos sealados en el Captulo 4 para realizar la descripcin y el
diagnstico del proceso.
g) Anlisis de los problemas: En este paso, todos los
integrantes del equipo en forma conjunta, a travs de
reuniones coordinadas por el lder, debern identificar las
causas de los problemas. En la mayora de los casos, estas
causas surgirn como producto de la experiencia de los
integrantes del equipo. En otros, cuando no se detectan los
motivos esenciales de estas disfunciones, se debern utilizar las
herramientas de diagnstico y evaluacin mas identificadas con
la deteccin de la relacin causa-efecto (Diagrama de
Interrelaciones, Diagrama de Causa-Efecto, etc.), desarrolladas
en el Captulo 5.
h) Propuesta de rediseo o reingeniera: El final del proceso
de anlisis de los problemas por parte del equipo de trabajo,
debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones
o ajustes, explicitando claramente los objetivos y metas a
alcanzar en los procesos como resultado del rediseo o
reingeniera. Estas propuestas de cambios o modificaciones
deben tambin plasmarse en un plan de accin concreto con
tiempos, objetivos, responsables, indicadores de gestin, etc.,
el cual se presentar de acuerdo a lo requerido por el organismo
para este tipo de informes o presentaciones oficiales.

34

En esta etapa se trata de identificar los problemas, sin determinar an las causas de los mismos.
153

Un aspecto importante que se debe tener en cuenta a la hora de

definir la nueva propuesta del proceso, radica en la verificacin
de los supuestos que indujeron a los integrantes del grupo a
proponer estos cambios. La perspectiva de los integrantes del
equipo de trabajo son importantes pero no necesariamente
completas: en los casos ms complejos es recomendable
solicitar una visin crtica y analtica externa (asesores
especializados) para revisar y definir los cambios en el
proceso previo a presentar la propuesta definitiva.

Finalmente, es de suma importancia para la elaboracin

definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o
ajustes al proceso, que se realice un anlisis exhaustivo sobre
dos aspectos centrales: la cuestin normativa y las
tecnologas de informacin.

El anlisis normativo: consiste en analizar y/o verificar si las

propuestas de cambio, modificaciones o ajustes no se
contraponen con normativas legales (leyes, decretos,
resoluciones y disposiciones) y de auditora que rigen el
funcionamiento del proceso.
Es primordial que esta verificacin se realice en forma
exhaustiva porque su resultado puede conducir a:
La imposibilidad de realizar total o parcialmente la propuesta
de mejora del proceso.
La necesidad de iniciar una solicitud de cambio a las
normativas legales o de auditora para hacer factible la
implementacin de la propuesta.
El anlisis de la tecnologa de informacin: Para elaborar la
propuesta definitiva de rediseo o reingeniera, es necesario
realizar un adecuado relevamiento y anlisis de la
Tecnologa de Informacin existente en el mercado y de
cmo puede ser utilizada para producir nuevos y/o mejores
productos (bienes y servicios) y/o desarrollar nuevas formas
de trabajar. Debemos tener presente que las nuevas formas de
captar, procesar y transferir informacin han generado una
verdadera revolucin en cuanto al desarrollo de productos
(bienes y servicios) y a la forma de generarlos.
En tal sentido, es imprescindible tener en cuenta la estrecha
relacin que existe en la actualidad entre la tecnologa de
informacin y el desarrollo organizacional.

154

La tecnologa de informacin incide en el organismo en la

manera de conducirlo, administrarlo y organizarlo. Nos ayuda a
integrar y coordinar las actividades permitiendo un mayor
conocimiento de cmo debe operar el mismo.
Por tal motivo, es necesario analizar la relacin entre los
procesos y la informacin y determinar cmo se puede combinar
la tecnologa de informacin35 con el diseo de los procesos y la
organizacin de las personas. Ello nos permitir trazar
escenarios posibles, mejorar el anlisis de la informacin,
optimizar la toma de decisiones, definir o cambiar actividades en
forma radical, o tal vez suprimir flujos de trabajo que gracias a
la transmisin electrnica de datos (E.D.I.) son superfluos o
innecesarios.
En sntesis, el mensaje clave de este anlisis es que una vez que
se haya generado el diseo del proceso y considerado las
soluciones apropiadas del personal, es importante examinar los
requerimientos para la informacin. Qu informacin se
requiere, por quin y dnde? Qu forma debe tomar?
Cunta informacin es necesaria y cunta est disponible?.
Adems de los requerimientos de informacin tambin conviene
examinar otras necesidades tecnolgicas. Estas podran tomar la
forma de edificios, mquinas, vehculos y otras instalaciones y
herramientas. Debern incluirse en la grfica de proceso, junto
con los requerimientos de informacin, de manera que se pueda
generar una imagen ms completa.
Finalmente, es importante destacar que para definir la
tecnologa de informacin a incorporar es conveniente
realizar una evaluacin teniendo como gua las siguientes
preguntas:

35
Dentro del espectro que abarca la tecnologa de informacin, existen diversas alternativas que
deben considerarse por su segura aplicabilidad en el desarrollo organizacional del tercer milenio.
Entre ellas creemos importante sealar las siguientes: Inteligencia artificial (se utiliza a menudo
como un encabezado para muchas tecnologas como redes centrales, sistemas de razonamiento
basados en casos y sistemas expertos o basados en conocimientos), Tecnologa de
Comunicaciones (que van desde los sistemas personales de comunicacin, hasta redes a nivel
corporativo, nacional o internacional), Multimedia (combinacin de informacin de texto,
imagen, video y audio dentro de un entorno de computacin y de comunicacin), Realidad
virtual (simulacin de eventos y respuestas de la vida real, en un entorno generado por
computadora), y la Automatizacin del flujo de trabajo (automatiza el movimiento de
documentos e informacin reduciendo los tiempos de traslado y evitando que por error no
lleguen a su destino. Tiene vnculos directos con la reingeniera en los procesos de la
organizacin ya que se trata de coordinar actividades).

155

 Qu resultados de procesos necesita facilitar u ofrecer la

tecnologa?
Qu formas de tecnologa deben considerarse para la
tarea?
Qu nivel de tecnologa es aceptable para las personas que
se encontrarn con ella?
Cules son los puntos dbiles de la tecnologa?
Cules son los puntos fuertes de la tecnologa?
Qu oportunidades adicionales abre dicha tecnologa?
Qu amenazas trae esta tecnologa particular?
Qu tan madura es la tecnologa: es tecnologa de punta,
por lo tanto, de alto riesgo o ya es antigua, pero bien
probada?

i) Elaboracin del nuevo diagrama del proceso (cmo

debera ser): Luego de la tarea de analizar las desconexiones e
incorporar las propuestas de cambio, se debe sacar una "nueva
fotografa simulada" de cmo quedara el proceso.
Este nuevo diagrama debe indicar en forma clara y transparente
cules fueron los puntos del proceso que sufrieron cambios o
ajustes y los nuevos puntos o actividades incorporadas (si este
fuera el caso). Es importante tambin, acompaar este nuevo
diagrama con una descripcin de los posibles resultados de este
rediseo en trminos de mejora (tiempos, pasos reducidos,
cantidad de puntos de control, etc.).
j) Definicin de formas de medicin: la medicin se realiza
con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de
rediseo o reingeniera y debe cubrir dos fases:

Durante la implementacin de los cambios.

Una vez estandarizado el proceso.

Para la primera fase deben elaborarse indicadores que

permitan determinar si los cambios introducidos en el
proceso han reducido o eliminado las causas fundamentales
de los problemas identificados y si se estn cumpliendo los
objetivos y metas fijados para el proceso en el marco del
objetivo primordial de rediseo o reingeniera. Esto ayudar a
determinar si las mejoras introducidas permiten satisfacer
efectivamente los requerimientos del ciudadano.
En general, evaluar realmente el impacto de las mejoras en el
proceso en esta primera fase requiere:

156


Solicitar, en los casos que sea posible, el feedback del

ciudadano durante el perodo de ensayo.

Reexaminar los datos relacionados con los objetivos de
mejoramiento del proceso.

Determinar si la causa fundamental de problemas en el
proceso ha sido reducida o eliminada.

Verificar que los mejoramientos en los resultados del proceso
hayan sido confirmados.

Perfeccionar sus mejoramientos segn sea necesario.
Si los esfuerzos de rediseo o reingeniera han tenido xito es
necesario cerciorarse de que el proceso mejorado no se
revertir. Asimismo, hay que pasar a la fase de
estandarizacin del proceso y promover su mejora continua.
Los indicadores para medir en forma continua el proceso
estandarizado son de dos tipos: indicadores de gestin del
proceso e indicadores de resultado (calidad, cantidad, cobertura
e impacto del producto y satisfaccin del ciudadano).36
k) Presentacin de la propuesta de rediseo o reingeniera,
recomendaciones y planificacin de los cambios: Una vez
elaboradas las propuestas de rediseo o reingeniera se deber
presentar las mismas al responsable del proceso y a las
autoridades del organismo. Como estructura de la CARPETA
DE PROPUESTA DE REDISEO O REINGENIERA DEL
PROCESO se sugiere que contenga:
Diagnstico: el propsito de esta parte de la carpeta de
propuesta, es evidenciar los problemas y/o caractersticas del
proceso actual. Para sintetizar este objetivo, puede ser
conveniente utilizar diagramas y/o cursogramas que faciliten la
visualizacin de las cuestiones que se desean destacar.
Propuesta: esta parte de la carpeta de propuesta debe describir
detalladamente:
a. los aspectos fundamentales del cambio propuesto
b. las ventajas y/o beneficios de la propuesta de mejora sobre
el proceso existente.
Siempre que sea posible convendr ilustrar con diagramas y/o
cursogramas el funcionamiento del proceso con la mejora
propuesta.

36

El desarrollo de estas formas de medicin se realizar en el captulo 7 Medicin de los procesos.

157

Normativa involucrada: Es de suma importancia que la

CARPETA DE PROPUESTA DE REDISEO O
REINGENIERIA DEL PROCESO enumere la normativa que
afecta:
a. al proceso actual
b. a las mejoras que se proponen
Este apartado de la carpeta facilitar:
- decidir sobre la factibilidad legal de implementar los cambios
que se proponen
- adoptar las medidas conducentes a realizar los cambios
normativos necesarios para implementar mejoras
- estimar los plazos de implementacin
Recomendaciones y Planificacin de los cambios: en este
apartado deben incluirse las recomendaciones en torno a la
implementacin de las propuestas (si es conveniente abarcar
desde un inicio todas las operaciones del proceso o slo algunas,
etc.) y los requerimientos y formas de instrumentacin para
asegurar la provisin de los recursos humanos, materiales y de
informacin necesarios para la implementacin de la propuesta
de rediseo o reingeniera.
l) Implementacin de los cambios propuestos: Bsicamente,
este paso implica la planificacin y ejecucin del plan de
modificaciones propuesto en el punto anterior. Teniendo en
cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles
contingencias imprevisibles al comenzar la implementacin, el
plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para
adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan.
En general, los pasos a desarrollar para la implementacin de los
cambios, son los siguientes:
1) Movilizar:
-integrar el equipo,
-elaborar el programa detallado (mtodos, medios, fechas, etc.)
2) Comunicar:
- ubicacin de los cambios en el contexto
- difusin del flujo de trabajo de la implementacin
- exposicin detallada de los cambios y sus probables
consecuencias.
3) Realizar:
- ejecutar tareas
- controlar la ejecucin de acuerdo con el plan
- difundir informes de avance
158

4) Evaluar:
-medir ejecucin en relacin con especificaciones

5) Seguimiento:
- administracin del cambio
- control de actividades clave

3. Un caso de Rediseo de Procesos en la

Administracin Pblica
A continuacin desarrollaremos un ejemplo de aplicacin de los
pasos descriptos anteriormente para el rediseo de procesos.
El ejemplo est relacionado con el macroproceso
Administracin y Registro de los Bienes de Uso Muebles en la
Administracin Publica Nacional. El mismo, conforme a la
descripcin realizada (mapa de procesos), est integrado por 30
procesos, divididos en 14 de Altas, 9 de Bajas y 7 de
Reasignaciones (ver descripcin en cuadro de pgina siguiente).

OBJETIVOS PRIMORDIALES DE REDISEO (OPR)

Las autoridades establecieron los siguientes objetivos:

Simplificar las actividades de registracin.

Agilizar el tiempo de incorporacin de un bien mueble.
Agilizar el tiempo de identificacin y ubicacin de los bienes
muebles en las dependencias del Estado.
Agilizar y transparentar la baja o destruccin para liberar
espacio fsico necesario en los organismos.
Reducir el costo de seguros por dar de baja los bienes
muebles obsoletos y sin uso.
Simplificar y agilizar las reasignaciones de bienes.

Para cumplir con estos objetivos y las metas fijadas para cada
uno de ellos se describieron los procesos interfuncionales que
requeran ser analizados, para su rediseo o reingeniera.

159

MACROPROCESO ADMINISTRACIN DE BIENES DE USO

NDICE DE PROCESOS

Procesos de Altas
Proceso
A-1

A-2
A-3
A-4
A-5
A-6
A-7
A-8

A-9

A - 10
A - 11
A - 12
A - 13
A - 14

Descripcin
Identificacin, registracin y rotulacin de bienes muebles adquiridos a
travs de la Direccin de Compras y Contrataciones y recibidos en la unidad
ejecutora.
Identificacin, registracin y rotulacin de bienes muebles, incorporados
por donaciones o legados y recibidos a travs de depsito.
Alta de mayor valor de los bienes muebles por reparacin extraordinaria,
contratada a travs de la unidad de compras y contrataciones.
Identificacin, registracin y rotulacin de bienes muebles, incorporados
por expropiacin y recibidos directamente en la unidad ejecutora.
Devolucin de bienes muebles robados, hurtados o perdidos.
Fabricacin o produccin de bienes muebles producidos y /o transformados
por el Estado.
Nacimiento de semovientes.
Identificacin, registracin provisoria y rotulacin de bienes muebles
provenientes de adquisiciones avaladas por prstamos que originan un
endeudamiento por desembolso en especies.
Registracin definitiva de bienes muebles provenientes de adquisiciones
avaladas por prstamos que originan un endeudamiento por desembolso de
especies.
Aparicin de bienes muebles dados de baja por causas imputables a los
funcionarios y /o empleados.
Incremento en la edad de semovientes.
Adiciones y mejoras a bienes muebles.
Mayor costo de bienes muebles.
Identificacin, registracin y rotulacin de bienes muebles adquiridos a
travs de caja chica o fondos rotatorios.

Procesos de Bajas
B-1
B-2
B-3
B-4
B-5
B-6
B-7
B-8
B-9

Baja por destruccin o incineracin de bienes muebles.

Pase a situacin de desuso o rezago de un bien mueble para su venta o
disposicin final.
Cesiones sin cargo a organismos del sector pblico o privado.
Prdida de bienes de uso muebles con formulacin de cargos.
Robo o hurto de bienes de uso muebles.
Prdida de bienes de uso muebles o culposas.
Muerte de semovientes.
Reclasificacin de semovientes como bienes de cambio.
Desarme o desmantelamiento de bienes muebles.

Procesos de Reasignaciones
R-1
R-2
R-3
R-4
R-5
R-6
R-7

160

Transferencia de un bien mueble ubicado en depsito, a la unidad ejecutora

de destino.
Transferencia de bienes de uso muebles entre programas de la
Administracin Pblica Nacional.
Prstamos de bienes de uso muebles entre unidades ejecutoras de la
Administracin Nacional.
Cambios institucionales.
Cambio de responsable patrimonial.
Cambio de ubicacin espacial.
Cambios de inciso / partida principal / partida parcial.

Teniendo en cuenta la extensin del trabajo, presentamos a

modo de ejemplo, slo uno de los procesos analizados y
rediseados: El proceso de BAJA POR DESTRUCCIN O
INCINERACIN DE BIENES MUEBLES (B-1).
Los objetivos especficos de rediseo que fueron fijados para
este proceso son los siguientes:
1. Agilizar y transparentar la baja de los bienes muebles en la
Administracin Pblica.
2. Eliminar las actividades sin valor agregado y hacer ms
eficiente el proceso (reducir costos).
3. Reducir el tiempo total para completar el proceso.

El siguiente paso fue seleccionar el Lder y los Miembros del

Equipo de Anlisis y Rediseo. Para ello se design al
responsable del Departamento de Patrimonio de la Jefatura de
Gabinete de Ministros y el equipo se form con personal de las
oficinas de Patrimonio y Administracin de varias dependencias
de la administracin central y de algunos organismos
descentralizados, especialmente los que requeran mayor
espacio fsico para poder operar con mayor comodidad y
reducir sus gastos de seguros.
A este equipo se lo capacit con herramientas de diagnstico y
evaluacin de procesos para que estuviera en condiciones de
realizar el anlisis y la formulacin del plan de rediseo o
reingeniera.
Una vez capacitado el equipo de trabajo inici la descripcin y
anlisis del proceso. En este caso, dada la simplicidad del proceso
seleccionado, se diagram el mismo con personal interno,
contando con la ayuda de un funcionario especialista en el uso de
sistemas de graficacin de procesos. Esto determin que el paso se
cumpliera rpidamente y con los recursos existentes, a la vez que
result muy efectivo en la fijacin del modo de trabajo (flow) entre
los integrantes del equipo.
Los principales aspectos descriptos y el diagrama del proceso
elaborado se describen a continuacin:

161

Objetivo del Proceso

Obtener la baja por destruccin o incineracin de bienes
muebles que han cumplido la vida til, resultan inservibles y
presentan la imposibilidad de recuperacin o venta, en el
menor tiempo y costo posible, a fin de que los organismos
dispongan de ms espacio fsico para operar y reduzcan gastos
en mantenimiento y seguros.
Normativa que lo rige
Ley de Contabilidad, Art. 53.
Decretos N 13/100/57, 5.506/58, 121/71 y 9.351/72.
Decreto N 838/80.
Ley N 24.156 de Administracin Financiera y de los
Sistemas de Control del Sector Pblico Nacional y sus
normas complementarias.
Decisin Administrativa N 84 del 14/6/96.
Resolucin N 853 del Ministerio de Economa y Obras y
Servicios Pblicos 28/2/96.
Decreto N 1.900 del 21/10/86.
Propietario del Proceso
Unidad Patrimonial de cada organismo (Unidad Patrimonial
Perifrica al Sistema Integrado).
Destinatarios del Proceso
Las distintas reas poseedoras de bienes muebles, que han
cumplido la vida til, resultan inservibles y presentan la
imposibilidad de recuperacin o venta y por consiguiente se
benefician con la obtencin de mayor espacio fsico para
realizar sus operaciones. Las expectativas (requerimientos de
las reas) es que la baja de bienes se realice de manera rpida,
oportuna y en forma transparente.
Descripcin de las actividades y diagrama del proceso
La descripcin y diagrama del proceso realizada se detallan en
las pginas siguientes.

162

DESCRIPCIN DEL PROCESO VIGENTE

PROCESO
CDIGO
REAS
Responsable
Patrimonial Primario
o de Uso.

Unidad Patrimonial
Perifrica

Autoridad facultada
para autorizar la
destruccin / sector
administrativo
Responsable
Patrimonial Primario
o de Uso
Sistema Integrado

BAJA POR DESTRUCCIN O INCINERACIN DE BIENES

MUEBLES
B1
ACCIN
1) Ante la necesidad de deshacerse de un bien mueble, consulta en la
Tabla General de Vida til Estimada para Bienes Muebles
(TGVUEBM), la que establece lmites mnimos por sobre los cuales
el bien ya puede ser desafectado o dado de baja.
2) Si la vida til del bien mueble (VU) ha superado el lmite
establecido en dicha tabla (LT lmite de tabla), se informa a Unidad
Patrimonial Perifrica para la destruccin y se solicita la baja
correspondiente al Sistema Integrado (SI).
3) Remite Informe de Vida Util y Preaviso de Solicitud de Baja (por
Fax o Correo Electrnico), solicitando el acto de destruccin.
4) Se solicita al Sistema Integrado la baja del bien.
5) Recibe del Responsable Patrimonial Primario o de Uso el Informe
de Vida til del bien y el Preaviso de Solicitud de Baja (por fax o
correo electrnico).
6) Del sistema Integrado recibe la Solicitud de Baja por display
(pantalla).
7) Con la recepcin de la Solicitud de Baja, el Informe de Vida til
del bien y el Preaviso de Solicitud de Baja, convoca a un Equipo de
Peritos y Escribanos Externos que figuren en el Registro de Peritos
y Escribanos Habilitados para esta actividad.
8) Dispone y controla el Acto de Destruccin.
9) Grupo de Peritos y Escribano presencian el acto y elaboracin un
Acta de Destruccin dando fe del hecho, remitiendo el Acta a
Autoridad facultada para autorizar en el Sector Administrativo
correspondiente.
10) Registra la Baja en el Sistema Integrado.
11) Con informe de Destruccin, protocoliza el acto de destruccin y lo
archiva.

12) Se produce el descargo al Responsable Patrimonial Primario y

consecuentemente al Responsable Patrimonial de Uso. Tambin
produce automtica-mente el crdito en la cuenta del Activo y
disminucin del Patrimonio.
13) La baja del registro, iniciada en el Sistema de Administracin de
Bienes de Uso, genera en todo el Sistema la baja del bien.

SMBOLOS UTILIZADOS EN EL DIAGRAMA

SIMBOLOS

S
I

DESCRIPCIN

SIMBOLOS

DESCRIPCIN

Control por pantalla

Accin

Pantalla

Decisin / Alternativas

Documento.

Archivo

Sistema Integrado

Inicio / Fin de Proceso

163

DIAGRAMA DEL PROCESO VIGENTE

Una vez que el proceso fue diagramado se inici la tarea de

identificacin de problemas para lo cual el equipo de trabajo
implement la tcnica de brainstorming. En este caso, se
identificaron los siguientes problemas:
1. Se ejecuta la destruccin o incineracin de bienes muebles y se
dan de baja en todo el sistema (sistema de administracin de
bienes de uso y sistema contable) sin que se cumpla
integralmente con las condiciones establecidas en la
normativa (adems de haber cumplido la vida til, los bienes
deben resultar inservibles y no ser posible su recuperacin,
venta o transferencia a favor de beneficiarios que indique la
Secretara de Desarrollo Social).

164

2. Se destruye o incinera bienes muebles, sin la autorizacin de la

autoridad competente para aprobar tal acto (ver actividad 8).
3. Se convoca a peritos y escribanos externos a la
Administracin Pblica (para lo cual se posee un registro de
informacin actualizado), para tareas que pueden ser
desarrolladas por la unidad patrimonial perifrica y el
responsable
patrimonial
primario,
aumentando
innecesariamente los costos.
4. Se realizan tareas sin ningn valor agregado: 1) Se enva
un preaviso de solicitud de baja e incineracin (actividad
3), que no cumple ninguna funcin (supone tambin que en
algn momento se manda el aviso definitivo que obliga
nuevamente a realizar las correspondientes tramitaciones
definitivas); 2), Existe una tabla general de vida til
estimada para bienes muebles que es consultada en forma
innecesaria porque estos datos los proporciona el sistema
integrado ante la solicitud de baja.
El anlisis de las causas de los problemas permiti determinar
que los mismos se originaban fundamentalmente por las
siguientes razones:

Inadecuado diseo (estructuracin) de las actividades del

proceso.
Funciones y responsabilidades poco claras.
Falta de un adecuado sistema de control.

Para superar estos problemas el equipo de trabajo realiz la

siguiente propuesta de mejoras:
Problema 1: se debe dar cumplimiento a la normativa vigente
para lo cual se tiene que solicitar un informe a especialistas en
bienes muebles para decidir si el bien en cuestin es o no
inservible y si existe la imposibilidad de recuperacin o venta
(la Administracin Pblica ya posee este tipo de expertos
quienes integran las comisiones de recepcin de bienes muebles
en los organismos). Adems, se debe constatar que el bien haya
superado el plazo de 60 das a disposicin de la Secretara de
Desarrollo Social (Decreto 1900/86).
Problema 2: Previamente a que la Unidad Patrimonial
Perifrica ejecute la destruccin o incineracin y se produzca la
baja del bien en el Sistema, la autoridad facultada para tal fin
debe emitir una Autorizacin Protocolizada. En tal sentido, se
incluye una actividad de Control Clave: la Aprobacin
Protocolizada del Acto de Destruccin por parte de la
165

Autoridad Facultada para autorizar, quien va a decidir en

definitiva si el bien va o no a ser destruido y dado de baja en
todo el Sistema.
Problema 3: Se propone eliminar el Sistema de Registro de
Peritos y Escribanos Habilitados Externos y la convocatoria a
los mismos. Su funcin, conforme a la normativa vigente puede
ser realizada por la Unidad Patrimonial Perifrica
conjuntamente con intervencin del Responsable Patrimonial
Primario o la persona que l delegue. Estos ltimos son los que
deben hacerse responsables de que se efectivice la destruccin.
Problema 4: 1) Se propone suprimir la confeccin y envo del
Preaviso de Solicitud de Baja; 2) se elimina el Sistema de la
Tabla General de Vida Util Estimada para Bienes Muebles, ya
que este dato lo proporciona automticamente el Sistema
Integrado ante la solicitud de baja del bien mueble por parte de
cualquier responsable patrimonial primario.
El equipo seal en su propuesta que los cambios sugeridos
cumplen con los objetivos especficos del rediseo fijados, en la
medida que permiten agilizar y transparentar el proceso (reduce
pasos y genera controles adecuados), lo hace ms confiable y
reduce significativamente el tiempo y el costo del mismo.
En tal sentido, el equipo de trabajo detalla como la reduccin
de pasos y eliminacin de deficiencias (tareas sin valor
agregado, duplicaciones, etc.) permiti reducir costos y liberar
recursos humanos, materiales y tcnicos que quedan disponibles
para la realizacin de otras actividades.
En cuanto a la actividad de Control Clave (Aprobacin
protocolizada del Acto de Destruccin por parte de la Autoridad
Facultada para Autorizar) que se incluye en el proceso, no
necesita ms recursos que los existentes porque se trata de una
operacin similar a la que ya se realizaba en el proceso vigente.
La mencionada actividad es slo una reformulacin de las
existentes, aplicada en el momento oportuno.
En esta misma direccin, otro de los aspectos que detallan y que
nos parece importante sealar, es que la propuesta implica una
disminucin del conjunto de actividades de 13 a 8 (38,4 %
menos), con una ventaja adicional: la mayora de ellas son
realizadas en los punto de ejecucin (7) y una en el organismo
de verificacin y registracin centralizadas.

166

A continuacin, el equipo de trabajo realiz la descripcin y el

diagrama del nuevo proceso (ver pginas siguientes).
En relacin a la medicin a realizar, con el objetivo de evaluar
los resultados del proceso de rediseo, mostramos como
ejemplo, slo los indicadores seleccionados para realizar la
medicin relacionada con dos de las siguientes metas que
haban sido fijados para el proceso:
Meta 1: reduccin de un 30% en el tiempo promedio de
procesamiento de la baja de bienes en todos los organismos
adheridos al sistema.
Meta 2: reduccin en un 80% en los casos observados y/o
impugnados por auditora, (falta de control y transparencia) en
las solicitudes de baja de bienes muebles, en un ao.
En el primer caso, el indicador seleccionado fue el tiempo
promedio de procesamiento de la baja del bien mueble,
tomando como punto de partida la fecha de inicio (solicitud de
baja registrada en el sistema integrado), hasta el da registrado
en el archivo del Acta de Destruccin por parte de la unidad
patrimonial perifrica.
En el segundo caso el indicador seleccionado fue el nmero de
bajas observadas o impugnadas por Auditora (falta de control
y/o transparencia), tomando la cantidad de solicitudes reales de
baja en un perodo de un ao y comparndolo con la cantidad
de informes de auditora negativos (observaciones o
impugnaciones por incumplimiento normativo o falta de control
y/o transparencia).

167

DESCRIPCIN DEL PROCESO PROPUESTO

PROCESO
CDIGO
REAS
Responsable
Patrimonial
Primario o de
Uso.

Unidad
Patrimonial
Perifrica

Autoridad
facultada para
autorizar la
destruccin /
Sector
Administrativo
Unidad
Patrimonial
Perifrica
Sistema
Integrado

Responsable
Patrimonial
Primario o
de Uso

168

BAJA POR DESTRUCCIN O INCINERACIN

DE BIENES MUEBLES
B-1
ACCIN
(1) Ante la necesidad de deshacerse de un bien mueble
controla que el mismo haya superado el plazo de 60
das a disposicin de la Secretara de Promocin
Social (Decreto 1900/86) hoy, Secretara de
Desarrollo Social. De resultar positivo, transfiere a
Unidad Patrimonial Perifrica, Informe acreditando
que el bien en cuestin rene los requisitos de resultar
inservible y cumplir con la imposibilidad de
recuperacin o venta.
(2) Solicita la baja al Sistema Integrado. Este sistema
chequea si el bien de que se trata ha sido totalmente
amortizado a fin de que se cumpla la tercera de las
tres (3) condiciones necesarias y suficientes para su
destruccin.
(3) Recibe del Sistema Integrado la Solicitud de Baja
(confirmado que el bien ha sido totalmente
amortizado) e Informe Tcnico, realiza Trmite de
Acto de Destruccin y transmite informacin a
Autoridad Facultada para Autorizar Destruccin /
Sector Administrativo.
(4) Recibe el trmite Acto de Destruccin y aprueba o
no la destruccin del bien.

(5) Recibe la Autorizacin de Destruccin, dispone y

controla el Acto de Destruccin.
(6) Registra la baja en el Sistema Integrado.
(7) Produce automticamente la baja del bien mueble
en todo el sistema y el crdito en la cuenta del Activo
como as tambin la disminucin del Patrimonio en la
unidad de cuenta respectiva.
(8) La baja del registro iniciada en el Sistema de
Administracin de Bienes de Uso produce el descargo
al Responsable del Patrimonio Primario y
consecuentemente al Responsable Patrimonial de Uso.

DIAGRAMA DEL PROCESO PROPUESTO

Posteriormente, el equipo de trabajo elev a las autoridades y

Responsable del proceso la Carpeta de Propuestas de Rediseo
Realizadas (Diagnstico del Proceso Actual, Propuesta de
Mejora, acompaada con el nuevo diagrama) especificando que
los cambios producidos no afectaban a la normativa involucrada
en el proceso y detallando la planificacin propuesta para
realizar los cambios. Finalmente, se realiz la implementacin de
los cambios siguiendo los pasos establecidos para este punto,
estandarizando sin problemas el nuevo proceso.

169

CAPTULO 7
LA MEDICIN
DE LOS PROCESOS

171

Como se ha podido observar en el desarrollo de los captulos

anteriores, la administracin por procesos implica que las
organizaciones pblicas centren su objetivo en el suministro de un
bien o servicio a los ciudadanos y, por lo tanto, se orienten haca
el resultado final de su actividad. Ello hace posible evaluar
adecuadamente el producto generado, el impacto en la ciudadana
y su satisfaccin por el bien o servicio recibido, es decir, permite
conocer si los bienes y servicios llegan realmente a la poblacin,
si su calidad es la adecuada y su costo refleja la utilizacin
eficiente de los recursos pblicos. Se establece de este modo la
base para poder implementar, en caso de ser necesario, las
acciones correctivas y de mejora que demande la organizacin
para alcanzar la eficiencia, eficacia y calidad requeridas por los
ciudadanos.
Para mejorar la calidad hay que comparar y para comparar es
necesario medir. Las organizaciones deben realizar entonces las
mediciones para poder supervisar, controlar y mejorar su actividad
y sus resultados.
Al respecto seala Rummler37 sin mediciones,
responsables de una organizacin no tendran base para:

los

Comunicar a los empleados, de forma concreta y especfica, lo

que se espera de su actividad.
Saber lo que est pasando en la organizacin.
Detectar desviaciones de actividad que deben ser analizadas y
corregidas.
Ofrecer informacin que compare la actividad real y la
prevista o estndar.
Determinar la actividad que debe ser recompensada.
Tomar y respaldar efectivamente decisiones respecto de
recursos, planes, normas, programas y estructuras."

Asimismo, agrega " Sin mediciones, los empleados de todo nivel,

no tienen base para:

37

Saber de forma concreta y especfica lo que se espera de ellos.

Supervisar su propia actividad y generar su propia
informacin.
Generar sus propias recompensas y comprender qu actividad
se necesita para merecer recompensas de los dems
Identificar los campos en que se puede mejorar la actividad.

Rummler y Bratche, Op. Cit.

173

En definitiva, la importancia de la medicin transciende el mero

hecho de registrar y verificar lo que sucede. Constituye, en
muchos casos, la base para redefinir el devenir de los
organismos, su planeamiento estratgico, su asignacin de
recursos, la continuacin o eliminacin de lneas o proyectos y
su diseo organizacional.

1. LA MEDICIN EN LAS ORGANIZACIONES

PBLICAS
Existe una gran diferencia entre apreciar la necesidad de medir y
ser capaz de aplicar este principio para crear medidas adecuadas,
relevantes y aplicables. En particular, no siempre es fcil decidir
que se debe medir.

1.1. Qu se debe medir

El punto de partida lo constituye el reconocimiento de que es
necesario medir, para poder evaluar integralmente las
actividades y resultados de una organizacin (cumplimiento
de su misin y objetivos), los siguientes aspectos:38
a. La calidad de la gestin.
b. Los resultados de las actividades de la organizacin.
La cantidad y cobertura del producto (bienes o servicios).
La calidad del producto.
La satisfaccin del ciudadano y el impacto.

Qu se debe
medir en las
organizaciones
pblicas

Veamos en forma un poco ms detallada que incluye cada uno

de los puntos sealados:
a. La calidad de la gestin.
En este caso se mide la calidad de las actividades en los tres
niveles (organizacin, procesos y puestos de trabajo) que se
desarrollan para la produccin de los bienes y servicios. Si
las actividades se desarrollan correctamente, probablemente
habr calidad, pero si se las realiza con deficiencias es seguro
que nos encontraremos con problemas en los resultados
esperados. La medicin se centra en estos casos
38

La Medicin en las Organizaciones Pblicas. Clelia Lpez, Patricia Baxendale y Daniela Blasco.
Mimeo. Direccin de Calidad y Evaluacin de Procesos. 1998

174

fundamentalmente en determinar la eficiencia de las

actividades (gestin de los recursos, relacin insumo /producto,
costos, productividad, etc.), en sus componentes cuantitativos y
cualitativos. En otras palabras, se trata de determinar la
relacin ptima entre medios utilizados, el tiempo y las
metas establecidas.

b. Los resultados de las actividades de la organizacin

En este caso debemos medir los productos (bienes y servicios)
generados y la forma en que estos contribuyen al
cumplimiento de los objetivos de la organizacin y satisfacen
las necesidades y expectativas de los ciudadanos.
Cantidad y cobertura del producto (bien o servicio)
En relacin a la cantidad de productos generados, se mide el
cumplimiento de la meta establecida (volumen de produccin,
nmero de personas atendidas, etc.) para el perodo considerado.
A travs de la cobertura, se mide el alcance logrado con los
productos, es decir, el grado de cumplimiento de los objetivos
planteados por la organizacin en lo referido a la poblacin
objetivo: el rea geogrfica comprendida y el grupo objetivo
(edad, nivel socioeconmico etc.).
Calidad del producto
En este punto se mide, por un lado, si el producto generado ha
alcanzado los estndares de calidad fijados de antemano. Los
denominados estndares de calidad (atributos que debe tener
el producto) son fijados a travs del diseo del propio producto.
Su importancia reside en el convencimiento, deducido durante la
fase de conceptualizacin del bien o servicio, de que si estos se
brindan siguiendo los estndares se alcanzar la satisfaccin de
los ciudadanos.
Satisfaccin del ciudadano e impacto
En relacin a la satisfaccin del ciudadano se mide la calidad
del producto desde su percepcin. La base de la evaluacin de
la calidad en este caso es la valoracin efectuada por los propios
ciudadanos receptores del producto. Se trata de medir si la
satisfaccin del ciudadano, objetivo fundamental de la calidad,
es la correcta. Es, en definitiva, la evaluacin ms relevante,

175

pues como hemos venido sealando en el desarrollo de este

trabajo, la calidad la determinan los ciudadanos.
En relacin al impacto se mide fundamentalmente:

Si se lograron los cambios esperados.

La magnitud (cantidad y calidad) que tuvieron.
Cmo afectaron a la poblacin objetivo o al rea
involucrada.
Qu contribucin realizaron los distintos componentes de
la actividad para el logro de los objetivos.

1.2. Desarrollar un sistema de medicin.

Una vez determinado lo que es necesario medir, el segundo
punto que se debe tener en cuenta es que el simple
establecimiento de las medidas no basta. Para gestionar
adecuadamente la organizacin es necesario:

Contar con buenas medidas que den seguridad de que se

estn evaluando los aspectos apropiados.
Disponer de un sistema global de medidas, no de una serie
de medidas inconexas y potencialmente contraproducentes.
Un proceso de gestin que permita transformar los datos
que proporciona el sistema de medicin y los convierta en
acciones inteligentes.

En el anlisis de la medicin en el nivel procesos que

desarrollaremos a continuacin tendremos en cuenta los tres
puntos sealados.

2. LA MEDICIN EN EL NIVEL PROCESOS

Teniendo como marco los aspectos descriptos anteriormente,
desarrollaremos a continuacin su aplicacin especfica en la
medicin de la gestin y resultados de los procesos. Es
importante recordar que, como mencionramos en el Captulo 4,
Medir es el nico medio por el cual se puede diagnosticar y
evaluar el funcionamiento del proceso y sus resultados, en
relacin con el cumplimiento de la misin y objetivos de la
organizacin y los requerimientos del ciudadano.
La medicin integral de un proceso exige, tal como lo hemos
visto a nivel general, la distincin entre medidas internas al

176

proceso y medidas de lo obtenido del proceso (resultados). En

este sentido, evaluar el proceso implica medir la calidad de su
gestin y los resultados obtenidos como producto de su
actividad, pasos imprescindibles para determinar su nivel de
eficiencia, el cumplimiento de sus objetivos y la satisfaccin
de los ciudadanos por los bienes y servicios recibidos. En el
siguiente cuadro se muestra en forma grfica las dimensiones del
proceso que incluye la medicin.

Tal como puede observarse la medicin integral del proceso

incluye la identificacin de los objetivos organizacionales y los
objetivos del proceso que contribuyen a su cumplimiento, una
actividad dirigida a alcanzarlos y una medida del grado en que
esto se consigue.
La identificacin y especificacin de los objetivos es en tal
sentido un requisito previo a la evaluacin de la gestin y los
resultados. Los mismos deben estar formulados en trminos
claros y precisos, asegurando un nivel mnimo de especificidad
que permita desarrollar indicadores operacionales a partir de los
cuales medir y evaluar. Es decir, deben establecer de manera
lo ms precisa posible lo que se quiere lograr, donde y en
que medida. Ello permitir determinar si los resultados
obtenidos han sido un xito, si se ha conseguido la meta
establecida. As, por ejemplo, si un objetivo organizacional es
Mejorar la asistencia primaria de la sanidad pblica y el

177

objetivo de uno de los procesos (destinados a cumplirlo) es

mejorar el acceso de los pacientes al servicio, ello se habr
conseguido si:

el tiempo de espera se reduce en un tanto por ciento

el tiempo que pasa entre que se concierta una cita y se
produce la visita se reduce en un determinado por ciento
una mayora de la poblacin asistida afirma estar ms
satisfecha en temas de acceso desde que se inici el proceso
de mejora.
Otro punto importante del esquema presentado es su estructura
jerrquica. Las mediciones de resultados determinan el
cumplimiento del objetivo del proceso y su contribucin al logro
de los objetivos organizacionales (satisfaccin de los
requerimientos y expectativas de los ciudadanos). Las
mediciones de la gestin relacionadas con los puntos claves
evalan los puntos o hitos crticos del proceso donde los
resultados favorables son necesarios indefectiblemente para
cumplir con xito su objetivo y, en relacin a ello, con lo
requerido por el ciudadano. Asimismo, evalan el momento y
lugar del proceso donde se toman decisiones que afectan a todo
el proceso en su conjunto (ver captulo 4: Descripcin y Anlisis
de Procesos). La medicin de detalle se realiza desde la
perspectiva del rea funcional/departamento o del subproceso e
implica medir, en los casos que sea necesario (problemas en los
puntos crticos), cada uno de los pasos u operaciones destinadas
a generar los distintos subproductos a lo largo del proceso.
En la pgina siguiente, se presenta un cuadro en el que se
detallan, de manera sinttica, la comparacin de los tres tipos de
mediciones de los procesos.

178

Estructura
jerrquica de
la medicin

COMPARACIN DE LOS TRES TIPOS DE MEDICIONES DE LOS PROCESOS

Estas mediciones son...

Estas mediciones se utilizan para...

Mediciones de resultados
Realizadas una vez obtenidos los resultados del
proceso;
En gran parte la cuantificacin de los objetivos de la
organizacin y de las percepciones de los
ciudadanos respecto de los resultados.
Orientar las prioridades para la mejora
Monitorear las mejoras en el desempeo

Mediciones Globales del proceso

Realizadas en los puntos crticos de los procesos.
Realizadas para el conjunto de los resultados de
los puntos crticos de un proceso.
Indicadores gua de los resultados de los puntos
clave de los procesos.
Orientar las prioridades para la mejora.
Evaluar y monitorear el desempeo global del
proceso de principio a fin.
Comenzar la bsqueda de la raz de la causa de la
variacin u otras causas de desempeo deficiente.

Estas mediciones deben ser...

Cuantificables
Confiables y replicables
Puntuales segn una secuencia de tiempo
preestablecida.
Independientes del diseo de proceso.
Recolectadas para cada uno de los requerimientos
clave de los ciudadanos y de los objetivos de la
organizacin.
Revisadas en la medida en que cambien los
requerimientos de los ciudadanos y los objetivos
estratgicos de la organizacin.

Los datos...

Son utilizados por...

Sern recolectados fuera del proceso

Sern recolectados principalmente a travs de la
investigacin (sondeo) de los ciudadanos y de la
informacin relevada sobre cantidad, calidad,
cobertura e impacto del producto del proceso.
La Alta Direccin
Los responsables de los procesos
Los equipos de mejora de proceso

Cuantificables
Confiables y replicables
Puntuales segn una secuencia de tiempo
preestablecida.
Sensibles a las variaciones en la operacin del
proceso o su modificacin.
Predictivas de las percepciones del ciudadano
sobre los resultados del proceso (si cumple o no
sus requerimientos)
Independientes de los detalles de diseo del
proceso
Revisadas a medida que cambian los
requerimientos de los ciudadanos y los objetivos
de la organizacin.
Sern recolectados internamente
Sern recolectados directamente del proceso
Pueden ser agregados (agrupamientos) de un
conjunto de mediciones detalladas del proceso.

La Alta Direccin
Los responsables de los procesos
Los equipos de mejora de procesos.

Mediciones de detalle del proceso

Realizadas en los resultados de las tareas,
actividades o subprocesos.
Indicadores gua de los resultados de las
tareas, actividades o sus procesos.
Controlar da por da de la operacin de los
procesos.
Suministrar alarma temprana de errores en el
proceso.
Evaluar la variacin de las tareas, actividades
o subprocesos.
Suministrar informacin diagnstica cuando
el desempeo general de proceso es deficiente.
Cuantificables
Confiables y replicables
Puntuales segn una secuencia de tiempo
preestablecida.
Relacionada a los requerimientos del
destinatario.
Revisadas peridicamente.

Siempre sern recolectados directamente en el

proceso
Usualmente sern recolectados y utilizados
por el personal del proceso.
Equipos de mejora de procesos
Responsables operativos.

2.1 Cmo elaborar buenas medidas para los

procesos
Para elaborar las medidas de los procesos es recomendable
seguir la siguiente secuencia de pasos:
a. Identificar los productos (bienes y servicios) de los
procesos
b. Identificar las dimensiones crticas
c. Elaborar las formas de medicin
d. Definir los estndares o metas
e. Determinar la satisfaccin del ciudadano.

Pasos para
elaborar
buenas
medidas

a. Identificar los productos (bienes y servicios) de los

procesos:
El primer paso consiste en identificar con precisin los
productos de los procesos que se han seleccionado o que se
estn rediseando y que necesitan ser evaluados. Es importante
recordar que los productos generados por los procesos que se
desarrollan en una organizacin tienen como finalidad contribuir
a cumplir su misin y objetivos y a satisfacer las demandas y
expectativas de los ciudadanos.
b. Identificar las dimensiones crticas
Se trata en este punto de identificar los elementos o variables
que son significativos para medir: el modo en que los
productos son generados (la gestin del proceso) y los
resultados obtenidos (cantidad, calidad, cobertura e impacto del
producto).

Identificar las dimensiones crticas de la gestin del

proceso: Para establecer las medidas relacionadas con la
calidad de la gestin del proceso (modo en que los bienes y
servicios son generados ), tendremos que identificar, entre
otras, las dimensiones crticas de la gestin de los recursos
como por ejemplo, la adecuacin, sincronizacin,
coordinacin, pertinencia, racionalidad, etc., las dimensiones
crticas de la productividad como por ejemplo: el ritmo, el
plazo de terminacin, la relacin insumo/producto, etc., o las
dimensiones crticas del costo como por ejemplo: los
materiales, los recursos humanos, los gastos generales, etc.
Identificar las dimensiones crticas a considerar en la
medicin de los resultados: Para establecer las medidas
180

relacionadas con los resultados del proceso, tendremos que

identificar, en primer lugar, las dimensiones crticas
relacionadas con los atributos de calidad del producto
(como por ejemplo la exactitud, la facilidad de empleo, la
fiabilidad, la rapidez, la accesibilidad etc.) y, en segundo
lugar, las dimensiones crticas a considerar en relacin a los
objetivos a alcanzar con el bien o servicio producido: la
cantidad (volumen de produccin, nmero de personas
atendidas, kilmetros de rutas construidas, etc.), la
cobertura (el rea geogrfica comprendida, el grupo
objetivo, etc. Ej. El 50% de la poblacin menor de 5 aos de
Florencio Varela) y el impacto esperado (ej.: nivel de
reduccin en el nmero de personas sin vivienda como
resultado del nuevo proceso de otorgamiento de crditos para
familias de escasos recursos, grado de mejoramiento en la
atencin al pblico del organismo como resultado del
proceso de capacitacin del personal, etc.).
Un aspecto central a tener en cuenta es que las dimensiones
crticas de la calidad de la gestin y de los resultados deben
derivarse de las necesidades y expectativas de los ciudadanos
a quienes se dirigen los productos y de la misin y objetivos
fijados por la organizacin (para lo cual se tienen en cuenta
necesariamente los recursos disponibles).
c. Elaborar las formas de medicin
En este paso se debern establecer los indicadores que nos
permitirn obtener la informacin necesaria para evaluar o medir
cada uno de las dimensiones crticas o variables definidas. Un
indicador es un valor (cuantitativo o cualitativo) de aquellas
dimensiones crticas o variables que al compararlas con
metas determinadas permite detectar en forma simple y
grfica, el resultado (interno y externo) obtenido en el
proceso.
En tal sentido, los Indicadores los deberemos referir tanto al
proceso de produccin del bien o servicio, como al propio
resultado del proceso. Tendremos as Indicadores para medir
las dimensiones crticas de la gestin del proceso y para
medir las dimensiones crticas relacionadas con la calidad,
cantidad, cobertura e impacto del producto del proceso. Por
ejemplo, si la rapidez con que se responde una solicitud de turno
(capacidad de respuesta) es una dimensin crtica de la calidad de
un servicio determinado, se debern elaborar una o ms formas de

181

medicin que respondan a: qu indicadores permitirn determinar

la rapidez de la respuesta obtenida a la solicitud de un turno?, Si el
tiempo de procesamiento de la informacin es una dimensin crtica
de la productividad, se debern elaborar una o ms formas de
medicin que respondan a qu indicadores nos permitirn
determinar el tiempo del procesamiento?
d. Definir los estndares o metas
En este paso se debern establecer los .Estndares o metas para cada
una de las formas de medicin. Un estndar o meta es un valor
determinado a alcanzar que se considera significativo para
cada nivel concreto de actividad esperada y para cada resultado
a obtener como producto del proceso. En nuestro caso lo
tomaremos como un piso por debajo del cual, al menos a priori,
es inaceptable el nivel de desempeo alcanzado.
Medicin de la gestin
PROCESOS

PRODUCTOS

Otorgamiento
jubilacin

Dictamen de
aprobacin

Recepcin de
solicitudes para
otorgamiento
D.N.I.

Solicitudes
Recibidas

Recepcin de
solicitudes para
otorgamiento
D.N.I.
Solicitudes de
turnos telefnicos

Solicitudes
Recibidas

Capacitacin del
personal de la
Administracin
Pblica
Control de la red
de distribucin
de Agua
Provisin de
Agua

Turno asignado

DIMENSIONES
CRITICAS
Productividad
Plazo de
resolucin del
tramite
Calidad de
Gestin
Exactitud en la
revisin del
formulario de
solicitud.
Productividad
Tiempo para
recibir la
solicitud
Calidad de
Gestin Tiempo
de espera en lnea
del solicitante

Personal
Capacitado

Productividad
Relacin Insumo
/ Producto

Red controlada

Productividad
Relacin Insumo
/ Producto
Calidad de
Gestin
Mantenimiento
de la red

Agua distribuida

INDICADORES

ESTNDARES

Perodo transcurrido entre

fecha de ingreso de la
solicitud / Fecha de
entrega del Dictamen
aprobado
N de solicitudes correctas
recibidas/Total de
solicitudes.

20 das hbiles

N de minutos de espera
para entregar la solicitud
una vez completado el
formulario
Tiempo transcurrido entre
que ingresa el llamado
telefnico y la respuesta a
la solicitud por parte de la
operadora
N total de docentes / N
total de alumnos
capacitados

100 % de solicitudes
correctas

Recepcin antes de 10
minutos

20 segundos

1 Docente cada 25
alumnos

N de empleados / Total de 5 empleados cada 1000

conexiones en la red
conexiones en la red
Agua producida / Agua
distribuida

98% de agua
distribuida

182

Medicin de los Resultados

PROCESOS

PRODUCTOS

Solicitud de
turnos para
atencin medica
en consultorios
externos

Turno asignado

Solicitud de
turnos para
atenci6n medica
en consultorios
externos

Turno asignado

Atencin mdica
en consultorios
externos

Pacientes
atendidos

Vacunacin de la
poblacin
infantil

Nio vacunado

Provisin de
agua potable

Agua potable en
hogares

Campaa de
prevencin de
enfermedades
infectocontagiosa
s en los nios

Poblacin
informada

DIMESIONES INDICADORES ESTANDARES

CRITICAS
Atencin
Existencia de un
Calidad del
telefnica de 8 a
sistema
Producto
22 hs. para todas
telefnico para
Accesibilidad
las
otorgar turnos
para la
especialidades
tramitacin de
solicitud de turno
3 das para
Calidad
Tiempo de
demora entre el clnica medica, 6
Rapidez en el
das para las
da que se
otorgamiento del
dems
turno solicitado solicito el turno y
la fecha del turno especialidades
otorgado
70 por da para
Cantidad
Nmero de
clnica medica 10
pacientes
Nmero de
por da para cada
atendidos.
pacientes
especialidad
100 % de nios
Menores de 2
Cobertura
vacunados
anos de
Poblacin
(menores de 2
Florencio Varela
objetivo:
aos)
Vacunados /
Menores de 2
aos de la ciudad Total de menores
de Florencio
de Florencio
Varela
Varela
80 % para 1999
Nmero de
Cobertura
hogares de nivel
poblacin
socioeconmico
objetivo:
bajo
Poblacin de
incorporados a la
nivel
red / total de
socioeconmico
bajo de la Ciudad hogares de nivel
socioeconmico
de Lomas de
bajo
Zamora
Disminucin del
Nmero de
Impacto
50%
enfermos del ao
% de
disminucin de anterior / nmero
de enfermos del
enfermedades
infectocontagiosa ao posterior a la
implementacin
s en nios
de la campaa

Las caractersticas ms importantes del planteamiento

desarrollado en estos primeros cuatro puntos para la elaboracin
de formas de medicin, son:

Estn inducidas por el producto. Esto supone que las metas
y formas de medicin estn establecidas para lograr un
producto de calidad. (es decir que no se establecen esas metas
porque son fciles de medir o esas medidas porque son las
que se utilizan corrientemente).

183


Estn centradas en el ciudadano y en la misin y objetivos

de la organizacin. Los productos y las dimensiones crticas
a considerar estn determinadas en alto grado por las
exigencias de los ciudadanos y por la misin y objetivos de la
organizacin.

Son reflejo del hecho real de que la mayora de los
productos tienen varias dimensiones crticas a considerar y
de que en la mayora de los casos las formas de medicin
deben ser multidimensionales. No se puede seguir con el
razonamiento de "podemos obtener cantidad o podemos
obtener calidad pero no podemos obtener ambas a la vez.
Se deben obtener ambas y, adems, lograr alcanzar el impacto
esperado (mejora en la salud de la poblacin infantil como
consecuencia del plan de vacunacin) y cumplir los
requerimientos de los destinatarios (por ejemplo, accesibilidad
y rapidez para vacunar a los nios).
e. Determinar la satisfaccin del ciudadano.
En este caso se trata, finalmente, de medir en que grado se ha
logrado dar respuesta a los requerimientos y expectativas del
ciudadano desde su perspectiva. Esta medicin es fundamental
por que, como lo hemos sealado, la calidad la determina en
ltima instancia el ciudadano y su evaluacin constituye un
elemento central para validar o redefinir los objetivos y/o
actividades de la organizacin.39
Las investigaciones realizadas en distintos pases concuerdan, en
general, que los atributos de calidad definidos por los
ciudadanos para los distintos tipos de bienes y servicios
generados en el sector pblico pueden resumirse en los
siguientes:

Confiabilidad del bien o servicio.

Credibilidad.
Seguridad.
Predictibilidad.
Competencia de los recursos humanos.
Capacidad de respuesta Institucional.
Accesibilidad para su obtencin.
Empata y cortesa en la atencin.
Comunicacin fluida con el ciudadano.

39

Estndares de Calidad. Carta Compromiso con el Ciudadano .Clelia Lpez y Patricia Baxendale,
Mimeo. Direccin de Calidad y Evaluacin de Procesos, 1998.
184



Aspecto fsico adecuado (atmsferainfraestructura

adecuada)
Igualdad y equidad en la prestacin.
Honradez y transparencia.

Para cada producto generado deber evaluarse entonces de

que manera se cumplen los atributos de calidad requeridos
para el mismo por el ciudadano, previa determinacin de la
significacin del atributo en ese producto (por ejemplo que
significa para el ciudadano accesibilidad en la atencin mdica).
Esta medicin se realiza con una periodicidad determinada,
una vez que los bienes o servicios han sido recibidos por el
ciudadano. Para ello, los organismos deben utilizar,
dependiendo de las caractersticas de la medicin a realizar, una
serie de tcnicas o modalidades de recoleccin de la
informacin, como por ejemplo:

Monitoreo y evaluacin de las Quejas

Tcnicas de Sondeos

Encuestas

Focus Groups

Paneles de Usuarios

Consultas

Programas de Sugerencias de los usuarios

Consultas a ONGs representativas de los usuarios.

2.2. La medicin de procesos en un Sistema de

Medicin Organizacional.
El proceso de creacin de un sistema de medicin de la
organizacin se realiza, en general, en dos fases:

a) Determinar la forma en que el producto de la organizacin

(objetivo organizacional) se relaciona con el producto de los
procesos y este con los niveles de puesto de trabajo/ejecutor.
b) Determinar formas de medicin relevantes para cada uno de
estos productos, siguiendo la secuencia desarrollada en el
punto anterior para los procesos (Cmo elaborar buenas
medidas).

185

El desarrollo de un sistema de medicin se inicia en el Nivel

Organizacin, determinando cuales son los objetivos y
productos crticos de la organizacin.

La medicin
en el Nivel
Organizacin

Supongamos, por ejemplo, que uno de los objetivos crticos

definidos por el Instituto Nacional de la Administracin Pblica
(INAP) es el de Capacitar los Recursos Humanos de los
Ministerios y Secretaras de la Administracin Central en la
utilizacin de Tecnologas Informticas.
Lo primero a tener en cuenta es que, en la medida que los
objetivos de la organizacin definidos deben inspirar al resto de
las formas de medicin, resulta fundamental que dichos
objetivos:

Estn basados en las necesidades y expectativas de los
ciudadanos (en este caso los Ministerios y el personal
destinatario de la formacin) y en los objetivos
estratgicos del organismo (en este caso el INAP).

Sean perfectamente conocidos por todos los empleados
de la organizacin (INAP).

Sean reflejo de la actividad general del organismo
(INAP), a la que todos los subsistemas (procesos, reas
funcionales y puestos de trabajo) deben contribuir.

La Vinculacin con el Nivel Procesos:

El primer paso para vincular las formas de medicin de
procesos a las formas de medicin de la organizacin es
vincular el producto de organizacin a los productos del
Nivel Procesos. En el caso del INAP, el producto de
organizacin es la capacitacin de los Recursos Humanos de la
Administracin Nacional. Sus directivos han determinado que
en funcin de las necesidades y demandas actuales del sector
pblico, un objetivo estratgico es el de capacitar al personal de
la administracin en Tecnologas Informticas, por lo que uno
de los procesos crticos para obtener el objetivo de la
organizacin ser el desarrollo de un nuevo proceso de
capacitacin en tecnologas informticas.

La medicin
en el Nivel
Procesos

El paso siguiente para determinar las formas de medicin en el

nivel procesos debe ser poner en marcha un nuevo proceso de
capacitacin en tecnologas informticas para lo cual (siguiendo
186

el procedimiento expuesto en el captulo 6) se deber elaborar

un diagrama del proceso como debera ser. Este diagrama es
en realidad una cadena de productos, en que se muestran los
vnculos de los mismos en cada uno de los pasos o subprocesos,
hasta llegar al producto final.
Una vez establecida la vinculacin de los productos, se podrn
establecer las formas apropiadas de medicin, tal como se
presentan en el siguiente cuadro:

El M1 mide la actividad de la organizacin (en nuestro ejemplo

el INAP). Puede haber dos mediciones de M1: M1 externas
relacionadas directamente con las necesidades y expectativas del
ciudadano (los ministerios y el personal a capacitar) y M2
internas que recogen las exigencias del destinatario y tambin
los objetivos de la organizacin (en el caso del INAP:
Programar e Implementar acciones de capacitacin en funcin
de las prioridades y modalidades del proceso de reforma y
modernizacin del Estado). M2 mide el final de la actividad del
proceso (recursos humanos capacitados); las mediciones de M2
estn relacionadas con la mediciones de M1, bien con las
internas o las externas o con ambas (En el caso mencionado las
mediciones de M2 para la actividad del proceso, se basa en la
capacitacin en Tecnologas Informticas al personal de los
Ministerios y Secretaras de Estado. M3 mide los productos de
cada uno de los subprocesos que componen el proceso de
capacitacin (Estrategia, Ingeniera y Fase Pedaggica) y M4
mide los pasos y operaciones/tareas de cada subproceso (en caso
de que sea necesario).
Al elaborar el proceso cmo debera ser debemos entonces
establecer claramente lo que se tiene que realizar en cada uno
de los pasos (actividades y/o subprocesos) del proceso para
187

obtener el producto destinado a cumplir el objetivo de la

organizacin y a satisfacer las necesidades y expectativas de los
ciudadanos. Asimismo, debemos establecer los estndares o
metas que deberemos lograr en las actividades y/o subprocesos
a desarrollar para lograr el producto final (gestin del proceso) y
los correspondientes a los resultados que esperamos lograr en
cuanto a calidad y cantidad del producto y su cobertura e
impacto.
Vinculacin de las medidas y metas del proceso con las
funciones.
Teniendo en cuenta que los estndares o metas del proceso son
los principales impulsores de las actividades de las funciones
(direcciones, departamentos, reas, etc.), el organismo debe
asegurarse que las medidas de cada funcin reflejen su
contribucin a los objetivos del proceso general (y, a su vez, a
los de la organizacin).
El diagrama de procesos permite visualizar de manera fcil la
contribucin al proceso que se espera de cada funcin. Cuando
el proceso es muy complicado (extenso y/o complejo) o el
diagrama interfuncional no ha sido elaborado con el suficiente
detalle, es conveniente usar la Matriz de pasos/
Responsabilidades de la funcin. Esta matriz, (ver grfico)
traduce el diagrama de procesos a un conjunto de
responsabilidades para cada una de las direcciones,
departamentos, reas, etc., que contribuyen al proceso.

Pasos del
Proceso
1. ---------2. ---------3. ---------4. ---------5. ---------6. ---------N. ----------

A
----------

FUNCIN
B

C
----------

--------------------------------------

-------------------

-----------

----------

188

Una vez realizada la matriz, se puede elaborar en un formulario

(ver grfico), las medidas y metas para cada producto generado
por la funcin.

FUNCIN
A
PRODUCTOS
1. ---------2. ---------3. ---------4. ---------5. ---------6. ---------N. ----------

MEDIDAS
Y METAS
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Al exponer las responsabilidades de esta forma, aumenta la

posibilidad de que ningn paso del proceso caiga en las grietas
entre las direcciones, departamentos o reas, se elimine la
desarticulacin entre los mismas y que todos los participantes
sepan lo que le corresponda hacer a cada uno. En relacin a la
medicin, permite determinar los productos que debe
obtener la funcin para contribuir a cumplir el objetivo del
proceso y las dimensiones crticas, indicadores y estndares
o metas a lograr para cada uno de ellos.

Vinculacin con el Nivel Puesto de Trabajo:

En el nivel puesto de trabajo, los productos son las tareas
que realiza el personal para contribuir a generar el producto
de la direccin, departamento o rea. Desde la perspectiva del
proceso o la funcin son subproductos cuyos objetivos, medidas
y metas deben estar determinados por las medidas y metas de la
funcin.

La medicin
en el Nivel
Puesto de
Trabajo

El puesto de trabajo representa el ltimo eslabn del sistema de

medicin, que articula el producto del Nivel Organizacin con el
producto del empleado individual.
En los grficos de la pgina siguiente se muestra la medicin de
procesos en el marco de un sistema integral de medicin
organizacional.

189

La medicin de procesos en un Sistema de Medicin

Organizacional 40
Mapa de Relaciones
Metas de
organizacin

Organizacin

Cliente/
Ciudadano

Nivel
organizacin

Mapa de Procesos
Metas de Subprocesos

M3

M3

Objetivos
finales
de
proceso
(M2)

M3

Funcin
A

Nivel
procesos

Funcin
B
Funcin
C
Funcin
D

Matriz pasos/responsabilidades de proceso

Funciones y responsabilidades

Pasos del
proceso

Funcin A

Funcin B

Modelo de Funcin
Productos
Funcin A

Funcin C

Dimesiones
Crticas

Medidas

Metas

De empleo optativo
para procesos
complicados

Matriz pasos/responsabilidad funcin

Funcin A
Produc

Metas

Puesto de
Trabajo A

Puesto de
Trabajo B

Puesto de
Trabajo C

Modelo de puesto de trabajo

P.T.A.
Produc.

Dimensiones
Crticas

Medidas

Metas

Nivel
puesto de
trabajo /
ejecutor

40

Rummler y Bratche, Op. Cit.

190

2.3. Utilizacin adecuada de la medicin

Tal como se ha sealado en el inicio del captulo, es necesario
desarrollar un proceso de gestin que permita transformar
los datos obtenidos del sistema de medicin en acciones
inteligentes destinadas a mejorar el funcionamiento de la
organizacin.
En tal sentido, se debe tener en cuenta que la forma de utilizar la
informacin obtenida es tan fundamental como la propia
naturaleza y amplitud de la informacin. Cuando la medicin
explicita la existencia de problemas, las acciones no deben
centrarse en asignar culpas y castigar al personal o a los
directivos (cuando esto sucede evitar ser acusado se convierte en
algo ms importante que elaborar buenos productos), sino que
deben centrarse en buscar soluciones a los mismos, es decir, en
encontrar respuesta a las preguntas Por qu no estamos
alcanzando la meta establecida? Qu debemos corregir para
mejorar?, etc.

3. UN EJEMPLO DE MEDICIN EN LA
ADMINISTRACIN PBLICA
Veamos en forma mas detallada en el ejemplo citado del
proceso de capacitacin los pasos que deben ser implementados
para construir un adecuado sistema de medidas (sin llegar en el
ejemplo al nivel de las funciones ni los puestos de trabajo),
comenzando por la determinacin e identificacin de los
objetivos y metas definidas por el organismo.
1) Objetivo del organismo (INAP): Programar e implementar
acciones de capacitacin para los agentes que cumplen
funciones en la Administracin Pblica de acuerdo a las
prioridades y modalidades del proceso de Reforma y
Modernizacin de la organizacin del Estado.
2) Objetivo estratgico definido, entre otros, por la Direccin
del INAP para alcanzar el mencionado objetivo organizacional
en la etapa actual: Capacitar al personal administrativo de los
Ministerios y Secretaras de Estado en Tecnologas Informticas
a fin de contribuir a generar las condiciones para mejorar la
calidad y productividad de la gestin de las organizaciones.

191

2.1) Metas a alcanzar:

Capacitar en Operacin de Computadoras (Sistemas

Operativos y Office) a todo el personal de los Ministerios y
Secretaras de Estado que realiza tareas administrativas en
oficinas, en un perodo de tres aos.
Capacitar en Administracin de Redes a equipos
seleccionados de cada uno de los la Ministerios y
Secretaras de Estado, en un perodo de dos aos.
Incrementar, a partir de la capacitacin realizada, los
conocimientos y competencias del personal, mejorando su
desempeo individual y el rendimiento colectivo de la
organizacin, medidos a partir de una serie de indicadores
de gestin (Mejora en el tiempo de resolucin de los
expedientes, aumentos en la productividad del trabajo, etc.).

3) Producto a obtener para cumplir el objetivo crtico

sealado: Recursos Humanos Capacitados en tecnologas
informticas (Operacin de Computadoras y Administracin
de redes).
4) Proceso a desarrollar para lograr el Producto: Proceso de
Capacitacin en tecnologas informticas. (Operacin de
Computadoras y Administracin de redes).
5) Objetivo del Proceso de Capacitacin en Tecnologas
Informticas: Formar al personal de los Ministerios y
Secretaras de Estado, que desarrollan tareas administrativas
en oficina, en operacin de computadoras y administracin de
redes a fin de que puedan aplicar los conocimientos y
competencias adquiridas al desarrollo de las actividades que
deben realizar para el cumplimiento de los objetivos
institucionales.
6) Diseo del proceso (cmo debera ser): Tal como lo hemos
sealado en captulos anteriores, se debe disear el proceso
describiendo la secuencia de tareas / actividades / subprocesos
que se deben desarrollar para obtener los productos necesarios
para el cumplimiento de los objetivos fijados. Presentamos a
continuacin un esquema muy simplificado de los pasos del
proceso de capacitacin y de los productos a obtener en cada
uno de ellos hasta llegar al producto final (como se ha sealado
en los captulos anteriores, en el diagrama de procesos a
realizar deben estar explicitadas en forma ms detallada las

192

principales actividades de cada uno de los subprocesos y deben

incluirse las reas funcionales que intervienen).

PROCESO

M2

Estrategia
A

Ingeniera dela
capacitacin
B

M3
Producto

Fase
pedaggica
C

M3
Producto

Producto
Final
(objetivos del
Proceso)

M3
Producto

Subproceso A: Estrategias de la capacitacin.

Producto del subproceso: Documento conteniendo los objetivos
a alcanzar, las prioridades que se deben jerarquizar y los
lmites financieros que hay que respetar.
Subproceso B: Ingeniera de la capacitacin.
Producto del subproceso: Pliegos de Condiciones
Planificacin de la capacitacin.

Subproceso C: Fase pedaggica.

Producto del subproceso: Incorporacin de los conocimientos y
competencias por el personal.
Producto final del Proceso: Personal capacitado en tecnologas
informticas (Sistemas Operativos y Office).
7) Establecimiento de los Estndares o metas: Al disear el
proceso como debera ser, es imprescindible que se establezcan
los niveles de desempeo esperados (estndares o metas) para
las dimensiones crticas de la gestin del proceso a implementar
y de los resultados a obtener. Presentamos a continuacin, en
primer lugar, algunos ejemplos de estndares o metas
establecidos para algunas dimensiones crticas de la gestin de
los subprocesos y para algunas de las actividades que se
desarrollan en los subprocesos (sin llegar al nivel funciones ni
puesto de trabajo) y, en segundo lugar, algunos ejemplos para
las dimensiones crticas de los resultados del proceso.
193

Ejemplos relacionados con la gestin:

Estndares o metas para las Dimensiones crticas de la
Productividad y Costo:

Plazo de ejecucin. 1) del proceso. Meta: X cantidad de

meses; 2) de cada uno de los subprocesos. Meta: X meses
para la elaboracin de la estrategia, X para la Ingeniera de
la capacitacin y X para la fase pedaggica.
Recursos financieros. Meta: X cantidad de recursos
financieros presupuesto- a utilizar para la obtencin de los
resultados: X cantidad para la elaboracin de la estrategia,
X para la Ingeniera y X para la fase pedaggica.
Relacin Insumo/ producto. Meta: en relacin al proceso en
su conjunto: X costo por alumno capacitado; En relacin al
subproceso pedaggico: 1 docente por X nmero de
alumnos; X nmero de computadoras por curso.) , etc.

Estndares o metas para las dimensiones crticas de la calidad

de la gestin.

Consistencia en la elaboracin de la planificacin: Por

ejemplo, 1) del Pliego de condiciones. Meta: elaboracin,
en el tiempo previsto para la actividad, de todos los puntos
que debe contener el pliego (contribucin que se espera
lograr, objetivos operativos, criterios de organizacin y
funcionamiento -duracin, modalidad pedaggica, materiales a utilizar-, etc.); 2) del documento de planificacin
pedaggica. Meta: elaboracin, en el tiempo previsto para
la actividad, de los elementos que debe contener la
planificacin
pedaggica
(objetivos
pedaggicos,
encadenamiento de las secuencias de formacin, recursos y
tcnicas pedaggicas a utilizar, etc.).

Racionalidad en la planificacin de los cursos. Meta:

Fijacin adecuada de fechas, horarios, etc., de los cursos en
base al anlisis de las posibilidades de cada organismo y,
especficamente, del personal a capacitar, etc.

Sincronizacin en la ejecucin de las actividades. Meta:

Tiempo entre la finalizacin de la Planificacin y comienzo
del dictado de los cursos: X das; tiempo entre el cierre de la
inscripcin e inicio del curso: X das; etc.

194

Coordinacin en la ejecucin de los pasos. Meta: En X

lugar y momento se entregaran los materiales necesarios
para el desarrollo de los cursos; en X lugar y momento se
realizar la evaluacin de los docentes y de los contenidos
de los cursos; etc.

Ejemplos en relacin a los Resultados:

Estndares o metas para las dimensiones crticas de la cantidad
y cobertura del producto
Cantidad de productos. Meta: X nmero de personas
capacitadas en operacin de computadoras (Sistemas
operativos y Office); X nmero de personas capacitadas en
Administracin de redes.
Cobertura. 1) rea de implementacin de la capacitacin.
Meta: Todos los Ministerios y Secretaras de Estado de la
Administracin Pblica Nacional; 2) Grupo Objetivo de la
Capacitacin. a) Para la capacitacin en operacin de
computadoras. Meta: El 100% del personal administrativo de
los Ministerios y Secretaras que trabaja en oficina; b) Para
administracin de Redes. Meta: un equipo no superior a 30
personas por Ministerio y Secretara de Estado.

Estndares y Metas relacionadas con las dimensiones crticas

de la calidad y el impacto.
Calidad del producto (atributos). Meta: Adaptabilidad de
competencias (capacidad para utilizar los conocimientos
adquiridos en situaciones concretas y diversas); pertinencia
(adecuacin de las competencias adquiridas a los
requerimientos de los puestos de trabajo); etc.
Impacto: 1) En el personal capacitado. Meta: capacidad para
poner en prctica en tiempo y forma los conocimientos y
competencias adquiridos y capacidad para innovar, ajustar y
adaptar sobre los mismos; 2) En la organizacin. Meta: X
mejoras en el desempeo de la organizacin a partir de los
conocimientos y competencias transferidas al personal
capacitado y de su interaccin con el sistema de competencias
de la organizacin (Mejora en el sistema de comunicacin
interno, en el tiempo de resolucin de expedientes, etc.).

195

8) Establecimiento de las fuentes de informacin

Tal como hemos sealado en el punto Cmo elaborar Buenas
Medidas es preciso que para cada dimensin crtica se
determine las formas de medicin (establecimiento de
indicadores) que son las que permitirn evaluar el nivel de
desempeo alcanzado y verificar el cumplimiento o no de los
estndares o metas fijados. Por ejemplo, en el caso planteado
anteriormente el indicador del costo por alumno es el total del
valor de los recursos invertidos (materiales, humanos y gastos
generales) sobre el total de alumnos capacitados, el indicador
del nivel de cobertura del grupo objetivo para la capacitacin
en operacin de computadoras es el nmero total del personal
administrativo de los Ministerios y Secretaras que trabaja en
oficina sobre el total de ese personal efectivamente capacitado,
etc. Una vez obtenidos los resultados concretos de estos
indicadores, los mismos debern ser comparadas con las metas
fijadas para determinar su nivel de cumplimiento.
En este marco, es necesario que al disear el proceso y fijar los
indicadores y estndares o metas para la gestin y los
resultados, se establezcan claramente los medios de
verificacin, es decir, las fuentes de informacin que se
utilizarn para verificar el nivel de desempeo y determinar el
cumplimiento o no de las metas establecidas. Las fuentes, de
acuerdo al tipo de medicin a realizar, pueden incluir, como es
el caso del ejemplo que desarrollamos, material procesado
(documentos, estadsticas, presupuesto, registros contables,
etc.), la inspeccin visual del sitio, de la actividad, etc., la
medicin de los tiempos, las encuestas por muestreo, las
entrevistas, los informes de auditora, etc.

196

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