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Mapa Conceptual del Control de Calidad

Gestión de

Planificación
y Diseño

Concepto y evolución
de la calidad

la calidad

Gestión de la
Calidad Total

Fundamentos

Aspectos
básicos

Medida de la calidad

Just in Time y Técnicas de Taguchi
Mejora Continua
Implicación del Personal
Benchmarking
Herramientas

Hojas de control
Diagramas de Dispersión

Control Estadístico de Procesos

Diagramas causa-efecto
Diagramas de Pareto
Estratificación

Conceptos previos

Histogramas

Gráficos de control por variables

Gráficos de control

Gráficos de control por atributos
Interpretación de los gráficos de control

1

1.

Introducción
A comienzos del siglo XXI las empresas están desarrollando sus actividades en un entorno

cada vez más competitivo y cambiante. En esta situación, la supervivencia de las organizaciones no
sólo depende del mantenimiento de un espíritu competitivo para permanecer en el mercado sino,
además, de la utilización de las técnicas y medidas necesarias para mantener esa competitividad a
lo largo del tiempo (Escanciano , Fernández y Vázquez, 2002). En nuestros días, no resulta
aventurado afirmar que una parte relevante en la consecución de la supervivencia organizativa y del
éxito económico y financiero recae en la aplicación de los principios, técnicas y métodos derivados
de la gestión de la calidad (Banker, Khosla y Sinah, 1998). En este sentido, la obtención de
productos y servicios de calidad no es el resultado de un golpe de fortuna o del azar sino de la
aplicación de programas de calidad rigurosamente planteados, implantados y controlados.
2.

La calidad en la empresa a comienzos del siglo XXI
2.1. El concepto de calidad
Existen grandes problemas para establecer un concepto de calidad que sea útil en todas

las situaciones y bajo todos los entornos. Los autores más importantes que han desarrollado
trabajos en la temática de la calidad hacen referencia expresa a diferentes significados como
“adecuación al uso y ausencia de defectos” (J. M. Juran), “cumplimiento de las especificaciones”,
(P. B. Crosby), o algunos tan originales como la denominada “función de pérdida” de Genichi
Taguchi expresada como “la mínima pérdida financiera que se le transfiere a la sociedad por el
uso de un producto”
Hay que descartar aspectos erróneos que aún hoy, a comienzos del siglo XXI, se consideran
acerca de la calidad; así un producto de calidad no tiene por qué representar un producto y/o
servicio de prestaciones elevadas; tampoco la calidad debe identificarse como algo intangible y,
mucho menos, como una característica difícilmente medible.
Cuatrecasas (2000, p. 519) propone como concepto de calidad el “conjunto de
características que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema productivo, así como la
capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario”. La calidad supone el cumplimiento por
parte del producto de las especificaciones para las que ha sido diseñado y que se ajustarán a las
expresadas por el cliente. La competitividad, a su vez, exigirá que todo ello se logre con rapidez y
al mínimo coste. En esta línea, una de las definiciones más aceptadas de calidad se corresponde
con la que ha adoptado la Sociedad Americana para la Calidad: “Prestaciones y características de
un producto o servicio que tienen que ver con sus capacidades para satisfacer necesidades

manifiestas o implícitas”
Calidad necesaria o concertada: Representa la calidad que desea el cliente para satisfacer
sus necesidades y está relacionada con las diferentes características que aportan calidad al
producto.
Calidad de diseño o programada: Es la calidad que la empresa diseña, planifica y quiere
llegar a producir para responder a las necesidades que el cliente calcula o prevé que quiere
satisfacer. Es la calidad prevista.
Calidad realizada o de fabricación: Tiene que ver con el grado de cumplimiento de las
características de calidad de un producto o servicio y de las especificaciones de diseño. Es la
calidad resultante del proceso de producción.
La gestión de la calidad tiene como objetivo básico conseguir plenamente la calidad
necesaria expresada por los clientes. Para ello ha de procurar que los dos círculos que dependen
de la empresa y que representan la calidad de producción y la calidad de diseño, coincidan al
máximo con el que determina la calidad necesaria definida por el cliente, de tal manera que los
tres círculos lleguen a ser concéntricos.
Figura 1. Distintos conceptos de calidad

Calidad necesaria

Calidad de
diseño

Calidad de
producción

en Estados Unidos. de mano de compañías como Ford Motor Company o la American Telephone and Telegraph. Walter Shewart. 2. No obstante. También en esta época. En esta etapa (1920). Evolución del concepto de calidad Antes del siglo XX pueden encontrarse algunos apuntes históricos que. 24-25). Armand Feigembaum comienza a desarrollar un concepto nuevo: “el control de la calidad total”. en ocasiones. estableciendo tolerancias de calidad en los productos para pasar. a controlar el proceso evitando los fallos en el producto final. aplicado a la mejora de productividad de algunos cultivos.2. se produce un trasvase de ideas y conceptos hacia Japón. pp. Coincidiendo con el auge de la calidad en Japón. En el período de postguerra. la industria americana sufre un estancamiento en su evolución. como Edward Deming o Joseph Juran desarrollan el programa de gestión de la calidad. Japón aprovecha el encasillamiento americano para lanzarse a su conquista. Ronald Fisher comienza a aplicar el diseño estadístico de experimentos. de manos del considerado padre de la calidad. Este fenómeno coincide con un aumento paulatino de las prestaciones. Con este panorama. Así. en una segunda fase. por ejemplo. . Así. dependiendo del momento histórico.Los tres círculos concéntricos a los que hemos hecho referencia representando los diferentes enfoques de calidad han sido consecuencia de un proceso de evolución histórica. 2001. En él se incluye una gestión de la calidad más extensa que abarca todas las áreas de la empresa y que persigue la satisfacción plena de los clientes. Los japoneses aprenden las técnicas de control estadístico del proceso adoptándolas de forma rápida. fiabilidad y calidad de los productos japoneses. en principio como mera inspección. También se desarrolla en estos momentos el Control Estadístico de la Calidad. durante la Revolución francesa (1794) se crea un Taller Nacional de Calibres cuyo objetivo era lograr la estandarización de las municiones para su uso en diferentes tipos de fusiles. se puede establecer el inicio del concepto moderno de la calidad en torno a los años 20 del siglo pasado. A esta evolución dedicamos el siguiente apartado. No se incentivaba la aplicación de las técnicas de calidad debido a la falta de competidores cualificados y sólo se puso interés en producir y vender bienes para abastecer al mercado mundial. Durante esta época. Esta preocupación por el control estadístico de los procesos se incrementó aún más en la etapa de la Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Se puede considerar como el origen de lo que hoy se denomina gestión de la calidad total (Cuatrecasas. se han considerado como prehistoria de la calidad y de su gestión. importantes maestros de la calidad. el concepto de calidad ha ido evolucionando y adaptándose a la realidad económica y organizativa. donde ya se aplicaron conceptos de inspección y control de fabricación.

la calidad no ha sido asumida por la dirección de las empresas como uno de los objetivos primordiales. A comienzos del siglo XXI la gestión de la calidad está sufriendo un proceso de integración con otras técnicas de gestión. El concepto de calidad total evoluciona hacia la Gestión de la Calidad Total como nueva filosofía. Philip Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas para que centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. Según Crosby (1987) la calidad no cuesta (es . rendimientos. gran parte de ellas basadas en las nuevas tecnologías y en sistemas integrados de información como los sistemas E. optimización y control de la calidad de productos y servicios. o el moderno Despliegue Funcional de la Calidad. durante la década de los noventa se produjo un auge de los sistemas de aseguramiento de la calidad como una parte del sistema de Gestión de la Calidad Total. liderada por la alta dirección y con la participación e implicación de todos los recursos humanos. como el Control Estadístico de Procesos. a la primera. El aseguramiento de la calidad está formado por las acciones planificadas y sistematizadas necesarias para ofrecer la adecuada confianza de que el producto o servicio satisfará los requisitos de calidad. Medida de la calidad Hasta fechas relativamente recientes. Esta nueva filosofía engloba e integra técnicas que se venían practicando. Fok y Hartman. Una de las razones que explican esta circunstancia es la falta de unidad de medida de tipo económico para conceptos técnicos tales como defectos.3. presente en todos los departamentos de la empresa. con otras herramientas de más reciente incorporación como el análisis Modal de Fallos y sus Efectos.En la década de los ochenta del siglo XX la calidad experimenta una evolución en la industria norteamericana.) 2. tasa de fallos. pasando a considerarse como un elemento estratégico fundamental. No obstante. Aunque tiene su origen en la década de los sesenta del siglo XX. 2003. (Fok.P. Éstas y otras técnicas se emplean de forma integrada y complementaria en la planificación. 2001.R. hoy día existe una gran preocupación en conocer las fórmulas que conectan la aplicación de los métodos de aseguramiento de la calidad con el resto de elementos que componen la Gestión de la Calidad Total así como con los resultados empresariales. Quality. Los sistemas de aseguramiento de la calidad han evolucionado desde las normativas ISO 9000 iniciales hacia las ISO 9000:2000. El objetivo consistía en suprimir gran parte de las inspecciones haciendo las cosas bien desde el principio. La calidad se considera como algo global. etc. es decir.

de no alcanzar los niveles de calidad requeridos.gratis) pero nadie va a saberlo si no existe algún tipo de medición.calidad son los costes derivados de la falta o ausencia de calidad. adiestramiento y formación del personal. Pero estas medidas también suponen unos costes adicionales para las empresas. Describimos a continuación cada uno de los subgrupos en los que pueden dividirse los costes de calidad y de no calidad. 2. Como hemos visto. Costes soportados para evitar que se cometan errores. podría definirse el coste total de calidad como el que no se hubiera obtenido si la calidad fuera perfecta. Costes evitables o costes de no calidad. control de herramientas y mantenimiento preventivo. Los costes de no . los directivos de las empresas toman medidas. dicho de otra manera. Los costes totales de calidad se pueden dividir en dos grupos: 1. como estudiar a priori los procesos administrativos y de fabricación y establecer controles o verificaciones para detectar los puntos en los que potencialmente puede ocurrir un fallo. son los costes surgidos para que el empleado haga bien su trabajo todas las veces. todo el dinero que gasta la empresa por no realizar correctamente todas las actividades. son costes para lograr calidad y pueden ser de dos tipos: a) Costes de prevención. simplemente. sino una inversión para eliminarlos. En primer lugar. Por ejemplo. es el coste incurrido para que el empleado haga bien su trabajo todas las veces más el coste de determinar si el producto es aceptable más cualquier otro coste en que incurre la empresa y el cliente porque el producto no reúna las características y/o expectativas del cliente. los costes de no calidad se dividen en costes por fallos internos y en costes por fallos externos. Costes inevitables o costes de calidad. Desde el punto de vista financiero no son costes. revisión de las especificaciones. Para evitar incurrir en costes de no calidad. Estas actividades aumentan la calidad . Dentro de los costes totales de calidad se puede diferenciar entre dos tipos de costes: los costes de calidad y los costes de no calidad. Costes de calidad (inevitables). de la no conformidad o no cumplimiento de las necesidades de los clientes o. Basándose en la clasificación de Juran. Son los costes en los que incurre una empresa como consecuencia de sus propios errores o. Estos costes están relacionados con los costes de planificación. Dicho en otras palabras.

Proceden de los errores detectados antes de que el producto sea entregado al cliente. auditoria del proceso. etc. ya que en realidad son pérdidas directas para la empresa. Los costes debidos a la no calidad y a la evaluación suelen representar el mayor porcentaje sobre los costes totales. De esta forma. La estrategia más conveniente podría ser la que se denomina de prevención de la calidad. existen dos visione s acerca de los costes totales de calidad que pueden desembocar en dos estrategias de actuación diferentes. Deberían llamarse pérdidas en lugar de costes. y como consecuencia. ya que se reduce el número de controles5. tiempo ocioso. el esfuerzo o inversión para prevenir la calidad provoca un aumento de los costes de calidad en el corto plazo que se corresponde con la . retirada del producto y devoluciones del cliente. indemnizaciones por garantía. calibración del equipo de medida y ensayo. Costes de no calidad (evitables). Una vez estudiados los componentes de los diferentes costes de calidad resulta conveniente analizar cómo se comportan los costes de calidad y de no calidad a lo largo del tiempo. Son los costes derivados de la inspección del producto acabado y de la auditoría del proceso para comprobar si se han seguido los procedimientos y criterios establecidos. Costes resultantes de un bien o servicio que no cumple con los requisitos de calidad y cuyo fallo se pone de manifiesto con posterioridad a su entrega. reprocesos. Normalmente. El incremento de la calidad derivada de la inversión en prevención también reducirá los costes de calidad provocados por la evaluación o inspección. Estas actividades sólo detectan un porcentaje de fallos en la producción antes de enviarla al cliente. cuyos costes (Figura 3) representan una parte muy pequeña del porcentaje de costes totales de calidad. estos costes se refieren a desechos. b) Costes de evaluación. Pueden ser dos tipos: a) Costes por fallos internos. Esto nos dará una base para planificar las fórmulas para mejorar la calidad de los productos y servicios en el futuro. En relación con esta evolución temporal. etc. Son costes derivados de los errores cometidos. En algunos casos pueden llegar a suponer hasta el 50 por 100 del valor de la producción. Estos costes están relacionados con las actividades de inspección en recepción y en origen del material adquirido. b) Costes por fallos externos.disminuyendo los fallos. se reducirán los costes de no calidad. Incluyen los costes de investigación y atención de reclamaciones. Como se aprecia en la Figura 3.

la relación entre calidad y costes por fallos es muy fuerte. Y estar a la derecha del mismo significa tener unos costes totales de calidad demasiado altos como consecuencia de haber entrado en un perfeccionamiento excesivo. La suma de las curvas de ambos costes (Figura 2) da lugar a la curva de costes totales de calidad que tiene la forma de una parábola con un mínimo. Los costes de calidad (o inevitables) evolucionan en sentido inverso. A largo plazo. En consecuencia. una gestión eficiente de la calidad consistiría en lograr un coste mínimo buscando un equilibrio entre los costes de calidad y de no calidad. Estar a la izquierda del mínimo significa tener unos costes totales de calidad demasiado altos como consecuencia de tener un número excesivo de fallos en la producción. la reducción de ambos tipos de coste es evidente. Figura 2. Este mínimo representa el nivel de la calidad económicamente óptimo que debe alcanzar una empresa. Visión tradicional COSTE POR UNIDAD CORRECTA DE PRODUCTO O SERVICIO COSTES TOTALES DE CALIDAD COSTES DE EVALUACIÓN Y PREVENCIÓN COSTES DE FALLOS % PRODUCTOS CORRECTOS . Según este enfoque se considera que los costes de no calidad disminuyen a medida que las calidades de diseño y de fabricación se aproximan. De otro lado.disminución paulatina en los costes de no calidad. Costes de calidad. La estrategia alternativa es la que se conoce como visión tradicional (Figura 2). pues los errores son más costosos de corregir cuanto más tarde sean detectados. sin embargo.

-Figura 3. el coste total se hace mínimo cuando se gasta . Costes de calidad. En el caso de la visión actual. Visión actual COSTE POR UNIDAD CORRECT A DE PRODUCTO O SERVICIO COSTES TOTALES DE CALIDAD COSTES DE EVALUACIÓN Y PREVENCIÓN COSTES DE FALLOS TIEMPO No cabe duda de que la filosofía más apropiada está en consonancia con el modelo actual de gestión de la calidad.

3 Sistema de calidad total 10 . considerando cliente tanto a los externos como a los internos. Tenemos la necesidad de pensar en todos los detalles que envuelven el servicio (conducta del personal. 3. rapidez.2 Gestionar la calidad total Gestionar la calidad se refiere a la búsqueda de la perfección en los procesos. por lo que la calidad es un concepto cambiante. y como dice Horovitz. productos y servicios resultantes. 3. igual que los deseos. De esta forma se conseguirá que los costes de evaluación disminuyan al aumentar los costes de prevención.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL CONCEPTOS Y TÉRMINOS EN CALIDAD TOTAL En la gestión de la calidad hay un grupo de conceptos que es necesario definir para despejar caminos: 3. lo que en un servicio como las unidades de información es más difícil.más en prevención que en evaluación. pues los servicios tienen más especificaciones que los productos.) 3.1. Y no es posible definirla sin tener en cuenta las necesidades y expectativas de clientes y usuarios. 4) Juran define la calidad de un producto como su adecuación al uso previsto. el usuario se fija siempre en el elemento menos satisfactorio del servicio. 3. Implica identificar y satisfacer las necesidades del cliente. etc.1.1.1. Calidad total La calidad total: 1) es una filosofía de gestión que abarca a toda la organización y 2) pretende la mejora continua con el 3) objetivo de satisfacer al cliente.

lo que implica un perfil de usuarios y su segmentación. CÓMO GESTIONAR EL CAMBIO Para gestionar el cambio hacia la calidad hemos de empezar: 1) Definiendo los objetivos operativos para cualquier área de la unidad. 4) Planificar a largo plazo.1. la evaluación permite reducir los puntos débiles rápidamente. los requisitos definidos y la satisfacción del cliente. luego. y 6) Seguimiento y evaluación continuos. determinando qué necesita cada grupo y cuáles son sus elementos evaluadores para juzgar los servicios que ofrecemos. y adoptar una actitud activa ante cualquier disfunción 3. Incluye el análisis de los procesos de obtención de productos o servicios. pero en términos de output medibles (ej. su valor y sus objetivos. 2) Conocer las necesidades y expectativas de los clientes. para conocer nuestros resultados y realizar correcciones. 3) Implicar a todos los RH y Plan de formación sobre la calidad.4 FACTORES CLAVE PARA IMPLANTAR CON ÉXITO SISTEMAS DE CALIDAD Los factores clave para implantar con éxito un sistema de calidad son: 1) Liderazgo de la dirección. habría que 2) Definir su grado de consecución en la evaluación y utilizar los resultados para corregir y perfeccionar el proceso. procesos y recursos establecidos para gestionar la calidad. pues la calidad necesita de una PE previa. Si no necesitamos un certificado. y 11 . de los recursos a emplear y de los elementos de control.El sistema de calidad total es el método de trabajo para conseguir la calidad: procedimientos. Se realiza mediante una auditoría de calidad que evalúa los procedimientos.1. 3. para que lo incorporen a su cultura.. La dirección debe tener el compromiso de realizarlo y mantenerlo. y si queremos conseguir un certificado de calidad. para ver si nuestros resultados satisfacen las disposiciones establecidas. 5) Análisis de los procesos de trabajo para lograr la satisfacción.5. reducir en un 20% el tiempo de demora para realizar una búsqueda).

. y 4) Aumentos de productividad.1. análisis y gráficos de control para concentrar los esfuerzos en la identificación de problemas de calidad.1. 3. cada unidad se responsabiliza de sus inputs (solicitando el servicio que necesita) y de sus outputs (ofreciendo el servicio que le demandan). Las principales técnicas son: 1) El establecimiento de indicadores para recopilar medidas de procesos. sección) ofrece unos servicios internos a las unidades que siguen en la cadena de producción del servicio y recibe de otros. 3. 3) Calidad de recursos humanos. de productos y de resultados. mencionaremos las técnicas de seguimientos de resultados en calidad. etc.. pues mejora el clima y la satisfacción laboral al comprenderse la utilidad de las funciones desarrolladas.3) Implantar el método de calidad “cadena proveedor/usuarios internos”: La idea de este método es constituir con todas las unidades de la organización una cadena en la que cada cual (dpto. 2) El uso de procesos de control estadístico. En resumen. información sobre rutinas e investigación proactiva vía encuestas. pues el sistema dice lo que se espera de cada puesto y los empleados ahorran tiempos de aprendizaje. eficacia y reducción de costos.6 VENTAJAS DE APLICAR SISTEMAS DE CALIDAD Se consigue calidad en todas las áreas de aplicación: 1) Se mejoran los servicios. pues se identifican las expectativas de los clientes y se transforman en exigencias. los servicios necesarios para ejecutar su tarea. con lo que 2) También mejora la satisfacción del cliente y evitamos la pérdida de credibilidad y el arrinconamiento de servicios por falta de uso.7 TÉCNICAS DE SEGUIMIENTO DE RESULTADOS EN CALIDAD Por último. 3) Las técnicas de resolución de problemas y las medidas de satisfacción del cliente (quejas y sugerencias. y 4) La búsqueda de los mejores procesos a través del benchmarking 12 . que actúan como proveedores.

2 MEJORA CONTINUA Un sistema de gestión de la calidad total requiere de un proceso ininterrumpido de mejora que incluya personas. En términos generales. Este 13 . del puesto de trabajo. etc. pequeñas mejoras en procesos o departamentos. Comprobar y Actuar”) como su versión personal de una mejora continua. de las inversiones en I+D. Realizar.3. Mejora Continua versus Cambio Brusco Avance brusco: Innovación + Mejora continua Avance brusco: Innovación Tiempo Walter Shewart ideó un modelo circular conocido como PDCA (siglas en inglés de “Planificar. la mejora puede representar un avance brusco o un avance continuo tal y como se representa en la Figura 4. proveedores. del entorno que nos rodea. El primero se produce a consecuencia de la innovación tecnológica. Es una evolución que no aporta grandes cambios pero que resuelve permanentemente pequeños problemas. marcando y consiguiendo hitos cada vez más altos. materiales y procedimientos. La mejora continua procede del término Japonés Kaizen (que significa “hacer las pequeñas cosas mejor”) y se dio a conocer con la publicación del libro The Key to Japan´s competitive success de Masaka Imai. etc. equipos. Figura 4. El avance por mejora continua constituye una mejora lenta pero constante. y supone un avance importante en un corto espacio de tiempo.

cómo se ha llevado a cabo. Actuar. abandonar). Es importante comenzar el trabajo de una forma experimental. una vez confirmado y normalizada la acción de mejora se debería intentar emprender una nueva mejora (si no fuese posible. 4. formalizar la acción de mejora en la última etapa. A esta etapa le corresponde:  La formación y educación de las personas y empleados para que adquieran un adiestramiento en las actividades y actitudes que han de llevar a cabo. En definitiva. así como el análisis de las causas y la aportación de soluciones para lograr la mejora continua. para que una vez que se haya comprobado su eficacia en la fase siguiente. describiendo lo aprendido. Planificar. etc. En este momento se verifican los efectos y resultados que surjan de aplicar las mejoras planificadas. si no es así. En esta primera fase cabe preguntarse cuáles son los objetivos que se quieren alcanzar y la elección de los métodos adecuados para lograrlos. Conocer previamente la situación de la empresa mediante la recopilación de los datos y de la información necesaria para establecer los objetivos.  Poner en práctica el trabajo y las acciones correctivas identificadas en la fase anterior. aportando soluciones y medidas correctivas. se trata de formalizar el cambio o acción de mejora de forma generalizada. Para llevarlo a cabo se pueden utilizar una serie de herramientas que veremos en la pregunta siguiente y que se utilizan para la identificación y resolución de problemas. 14 . El ciclo se compone de 4 fases y en cada una de ellas se pueden diferenciar distintas subactividades: 1. volviendo a comenzar el c iclo y formando una espiral: la mejora continua.ciclo (llamado también ciclo de Shewhart) viene representado por un circulo que subraya la naturaleza constante del proceso de mejora para lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas. Comprobar. 3. introduciéndolo en los procesos o actividades. La planificación debe incluir el estudio de causas y l os correspondientes efectos para prevenir los fallos potenciales y los problemas de la situación sometida a estudio. Este proceso se repite una vez que termina. 2. planificar de nuevo para tratar de superarlos. Esto es. Una vez comprobado que las acciones emprendidas dan el resultado esperado es preciso realizar su normalización mediante una documentación adecuada. Se debe comprobar si se han alcanzado los objetivos y. Realizar.

 Falta de conciencia y apoyo del resto del personal. 3.1 Factores Externos e Internos Antes de enumerar los diversos factores hay que distinguir claramente entre factores externos e internos.  Falta de conciencia y apoyo de la Gerencia Media. En tanto que los internos son aquellos sobre los cuales los directivos y funcionarios de la empresa pueden direccionar o ejercer una política concreta.2. debiendo hacer notar que éstos sistemas son necesarios a los efectos de hacer factible la Mejora Continua. dificultan la implementación de los Sistemas de Mejora Continua. o de Satisfacción al Cliente. sea de Calidad Total.1 FACTORES QUE INTERVIENE EN LA MEJORA CONTINUA Hay factores que impiden. rentabilidad y competitividad de las empresas. Se considera que los factores a los cuales se hace referencia son válidos para la implementación de cualquier otro sistema.2. de Productividad. Ausencia de liderazgo.1.  Falta de decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. 15 . Factores Internos Entre los factores internos que impiden ya sea la implantación o el logro de los resultados buscados por medio de la Mejora Continua tenemos:  Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos. o bien reducen el impacto que la puesta en marcha de éstos deberían tener en la evolución.3. siendo los primeros aquellos que hacen al entorno de la institución y sobre los cuales ésta no tiene mayor poder para modificar.

 Ausencia de capacitación y entrenamiento. productividad y mejora continua por parte de la población. Factores Externos De los factores externos más importantes pueden mencionarse estos:  Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado. seguimiento y control de resultados.  Falta de adaptación de los sistemas y métodos a las características del entorno y de la empresa.  Ausencia de una política educativa destinada a formar individuos con conocimientos técnico.  Sistema con fuerte presión sobre el capital y carencias de fomento a la iniciativa privada. Carencia de una cultura y disciplina laboral. o políticas de motivación.  Elevados niveles de proteccionismo externo.  Desconocimientos técnicos.  Alta participación del Estado en la economía.  Carencia de buenos sistemas de información.  Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad. 16 .  Falta de aplicación de Desarrollo Organizacional. Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación y puesta en marcha. Ausencia de premios y castigos.  Altos grados de regulación o reglamentación de las actividades.  Sistema económico que no premia la mejora y la productividad.  Falta de trabajo en equipo y de una política de participación.  Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los Consultores Externos.  Falta de fomento a la Investigación y Desarrollo por parte del Estado.  Ausencia de un sistema de premios y castigos. y en especial los de propiedad intelectual.  Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los derechos de propiedad. científicos y disciplina de trabajo. o conocimientos parcializados.  Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación.  Falta de una Auditoría Cultural y de Diagnóstico de la Situación.

Creían que ofreciendo sus superautos tal como lo venían haciendo desde hacía varias décadas ninguna otra empresa podría hacerles sombra en su propio territorio. sino incluso irá perdiendo su cuota de mercado doméstico. Es necesario además adoptar una decisión firme. plazos de entrega. De lo contrario no sólo perderá sus posibilidades de exportación. A continuación describimos los mas importantes Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos Los Directivos deben tomar claramente conciencia de que seguir compitiendo en los actuales mercados globalizados implica la necesidad de mejorar día a día sus performance en materia de calidad. servicios al cliente y satisfacción al consumidor. y aumenten el valor agregado para el cliente. La forma de superar este problema de concientización es aprendiendo a gestionar el cambio en una época en que el mismo a pasado a ser de gran velocidad producto del avance de la informática y las comunicaciones. Falta de buenos sistemas de seguridad Sobre estos factores externos si bien una institución puede no tener capacidad de modificación. grupos de presión y las acciones de difusión. los costos. Falta de decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. Una época en la cual la falta de conocimiento será letal para las organizaciones que no tomen debida conciencia de los cambios y de la necesidad por tal razón de mejorar incesantemente día tras día. Tomar conciencia de los cambios y por tanto de la necesidad sí o sí de apostar por la calidad y satisfacción de los usuarios no lo es todo. Ausencia de liderazgo. Ello es algo por lo cual han atravesado los mismísimos directivos de las grandes corporaciones americanas ante el avance de las industrias niponas. Pero esas creencias quedaron totalmente superadas por los hechos. El personal debe ver claramente que no se trata de simples invenciones. y prestar un apoyo sin restricciones a la implementación y consecución de la Mejora Continua. si puede tenerla los grupos empresarios a través de asociaciones y fundaciones destinadas a la difusión de ideas. 17 . y para ello es menester un fuerte y firme liderazgo. los plazos. lo cual se ha dado en llamar la Tercer Ola. costos. Estos mostraron que los Directivos de las empresas de un país asiático tenían mucho mejor en claro que ofrecer y como hacerlo. Creían conocer a la perfección los gustos y necesidades del público americano. sino de que hay un decisión firme de instaurar un sistema que permita disminuir día a día los fallos. Las palabras deben ir acompañada de hechos.

Es fundamental que los directivos den el ejemplo. Falta de conciencia y apoyo de la Gerencia Media La Gerencia Media tiene una importancia fundamental en la puesta de cualquier nuevo sistema. algo muy común sobre todo en las organizaciones estatales. Es necesario definir claramente un plan estratégico que defina los valores. pero por sobre todas las cosas hacerlos participe como mínimo a nivel operativo. dar a conocer con claridad las razones y motivos de los cambios. dentro de los cuales deberán definirse claramente las metas en números y plazos a lograr tanto en cuanto a la implementación del plan. planifica para el desastre”. 18 . y deberán cuadrar dentro del marco estratégico previsto. los premios y castigos. que todos los temas giren en torno a él. Para ello es fundamental en primer lugar una buena comunicación y en segundo lugar mostrarles cual ha de ser los patrones de conducta que deberán asimilar y respetar como resultado de los cambios que requiere la estructura organizacional. productividad y evitar todo tipo de derroches y despilfarros que lleven a menores rentabilidad y beneficios para la organización. y más aún cuando se trata de implantar un nuevo sistema. De tal forma el sistema a implementar y los pasos para su implementación deberán evitar contraponerse a los valores y misiones de la organización. y para lograr esa participación por parte del personal es necesario mantener una comunicación fluida. la misión.Es menester que la mejora continua este presente en todas las reuniones. y para ello ellos mismos deben ser generadores de calidad. como al logro de sus objetivos. En tanto los miembros de dicho nivel gerencial se vean amenazados por los cambios pueden constituirse en una poderosa resistencia al cambio. pero facilitará una puesta en práctica más rápida y efectiva. Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación y puesta en marcha “Quien no planifica. No adoptar o tener debidamente en cuenta la importancia de este nivel decisorio puede implicar sencillamente el fracaso del nuevo sistema. Luego los planes a largo y corto plazo permitirán definir metas a mas corto alcance. Ello generará ciertas demoras. y en la medida de lo posible en lo táctico de las decisiones fundamentales. Falta de conciencia y apoyo del resto del personal No hay compromiso sin participación. y además debe existir una comunicación que permita mantener al tanto a todo el personal acerca de las decisiones y acciones emprendidas para tal fin. ésta frase lo dice todo. la visión y estrategias fundamentales. de lo cual se derivan nuevas funciones y responsabilidades. algo que hay que evitar a toda costa.

Lo que nunca puede dejarse de lado es que o se adapta los instrumentos. que hacer para llegar desde la situación actual a la deseada y que recursos se requerirán para ello. Querer poner en funcionamiento algo que no es bien comprendido. Además para que éste produzca de manera regular y sistemática resultados positivos es necesario un plan de capacitación continua.Planificar implica determinar donde se está en este momento. También debe reconocerse los cambios que deberán efectuarse en la cultura de ésta para hacer posible la puesta en práctica de nuevos instrumentos y métodos. En principio es más fácil adaptar las herramientas pues la cultura 19 . sino que además debe entrenarse al personal para manejar nuevos instrumentos. Además se deberán fijar alternativas de acción para el caso de producirse desvíos o situaciones especiales (planes alternativos). resolución de problemas y toma de decisiones. donde se quiere llegar. Querer implantar un sistema nuevo y no destinarle partidas para hacer ponerlas en práctica implicará no sólo no poder concretarla. Para ello deben asignarse partidas en el Presupuesto que permitan de una manera fluida hacer frente a tales erogaciones. Falta de una Auditoría Cultural y de Diagnóstico de la Situación Previa a cualquier decisión en materia de sistema a implantar deberá auditarse la cultura de la organización para reconocer sus patrones de forma tal que los cambios a efectuar y métodos a implementar no entren en contradicción. sino como inversiones necesarias para el desenvolvimiento futuro de la corporación. tecnológicos o de métodos. impedirá lograr la implementación del Sistema de Mejora Continua. Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación Implantar un sistema requiere de ciertos egresos mínimos en materia de capacitación. No capacitar debidamente a los distintos niveles de la organización en las técnicas tanto de gestión. control. Ausencia de capacitación y entrenamiento. como de medición. entrenamiento. o mal entendido no dará resultados positivos para la institución. lo cual debe estar contemplado dentro de una metodología de Organización de Rápido Aprendizaje. las cuales no deberán ser consideradas bajo ningún punto de vista como gastos. informáticos. software y consultoría. sean estos administrativos. No sólo es necesario capacitar. o bien se hacen los cambios necesarios en la cultura. sino que además dará un pésimo mensaje al resto de la organización en cuanto a las reales intenciones por parte de los directivos.

Para ello es fundamental contar con un sistema de información que en tiempo. Sus objetivos son una mayor calidad de la vida laboral. Relacionado directamente con el punto anterior se encuentra el no adaptar los sistemas y métodos tanto a las características del entorno de la institución. adelantos tecnológicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el entorno. El segundo aspecto a considerar es la necesidad de un diagnóstico profundo que permita saber a ciencia cierta donde se está y que indicadores deben ser mejorados. Falta de aplicación de Desarrollo Organizacional. de lo contrario la organización corre el riesgo de desaparecer como los dinosaurios. Como herramienta fundamental para lograr un cambio en los niveles de productividad y calidad de la misma a largo plazo se debe hacer uso del Desarrollo Organizacional. pero ella también debe ser modificada sí o sí para hacerla compatible con las nuevas realidades del mercado.requiere de más tiempo. productividad. con precisión y a un bajo costo permita monitorear dos aspectos: · Los resultados de la implementación y sus desvíos · Los resultados del funcionamiento del sistema en sí. Falta de adaptación de los sistemas y métodos a las características del entorno y de la institución. estrategias. y de qué forma. Carencia de buenos sistemas de información. valores. 20 . Se debe saber dónde se encuentran las principales falencias operativas. implica la necesidad de planificar que resultados se esperan dentro de determinados plazos. en que actividades y procesos se registran los mayores obstáculos. como de la institución misma. seguimiento y control de resultados Implementar un nuevo sistema. actitudes. Persigue el uso de los conocimientos de conductas para la modificación de opiniones. El Desarrollo Organizacional es la aplicación sistemática de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles para la efectiva realización de un cambio planeado. estructuras y prácticas a fin de que la organización pueda adaptarse mejor a acciones competitivas. y de tal forma poder planificar con precisión qué cambios realizar y de qué forma. adaptabilidad y eficacia.

que no pongan lo mejor de sí en cada momento no recibirán los mismos premios que aquellos que ponen todo para que la organización sea competitiva y triunfe. malos entendidos y falta de resultados. Las capacidades de investigación que estos poseen. o políticas de motivación. sino además de los cambios externos. instrumentos. 21 . métodos. o conocimientos parcializados Vinculado a la capacitación y entrenamiento dentro de la misma empresa o fuera de ella se tiene la necesidad de poseer firmes conocimientos relativos a cada una de las técnicas. Ausencia de un sistema de premios y castigos. sus conocimientos técnicos – científicos y la experiencia acumulada son fundamentales a la hora de la selección de aquellas personas que asesorarán a la compañía en la implementación y puesta en práctica de nuevas herramientas.El sistema deberá ser como un radar que no sólo alerten de los desvíos internos. Cuando se habla de trabajo en equipo se hace referencia tanto a los grupos especiales de tareas. se trate éstos de una amenaza u oportunidad para la organización. procesos y sistemas. Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los Consultores Externos Implantar un nuevo sistema requiere de la colaboración y asesoramiento de consultores externos. Desconocimientos técnicos. Debe quedar claro desde el principio que aquellos que no hagan las cosas como corresponde. A la hora de motivar es fundamental hacer partícipe al personal de los logros económicos obtenidos en el proceso de mejora. desperdicios de recursos. sino también su cerebro. Falta de trabajo en equipo y de una política de participación En la nueva forma de gestionar las instituciones el trabajo en equipo es fundamental. al igual que la política de participación por la cual es personal ya no sólo pone a disposición de la organización sus manos. Trabajar en equipo ya no es una opción sino una obligación por parte del personal. herramientas y métodos a aplicar. como al trabajo de la organización en su conjunto. Un Sistema de Mejora Continua requiere de la participación y el trabajo en equipo de todo su personal. Si ésta genera beneficios como resultado de las mejoras continuas en sus niveles de productividad y el personal que contribuyó a ello no es partícipe de tales beneficios en su debida proporción tarde o temprano dejarán de apoyar los planes y acciones de mejora. Un conocimiento poco profundo o tergiversado dará lugar a perdidas de tiempo. Si ello no se hace el personal que actúa positivamente se desmotiva y terminan todos en una actitud negativa hacia el sistema y la institución. sus niveles de creatividad.

no fomentará ni la inversión. por otro lado el poder medir los resultados. se persiga la mejora de la rentabilidad . El querer dar lo mejor de sí para mejorar uno y la organización para la cual se trabaja. debe fomentarse a través de la educación pública. de aquellas que sólo quieren progresar a costa de los consumidores y contribuyentes. Es sin lugar a dudas un factor fundamental ello a la hora de determinar el nivel de competitividad de cada país. Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad. dará vía libre para que en lugar de preocuparse por generar beneficios por medio de la mejora continua. Con ello estamos haciendo referencia tanto al marco legal. ni la puesta en práctica de acciones tendientes a mejorar los índices de manera sistemática como la actual economía mundial lo requiere. Carencia de una cultura y disciplina laboral. los derechos de los ciudadanos. En el mundo entero a nivel comercial existe una sola realidad y ella consiste en generar el mayor valor agregado para el cliente. y en especial los de propiedad intelectual. progresando y siendo competitivas. Un Estado inoperante a la hora de defender la propiedad privada. las de protección entre otras. donde no se sabe que podrá acontecer mañana o dentro de un año. El Estado debe fomentar la Calidad por medio de premios tal como en Japón se hace con los Premios Deming. productividad y mejora continua por parte de la población.Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado Por un lado lo exige la planificación. las sociedades que no lo entienden están y estarán en graves problemas. Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los derechos de propiedad. como a la acción de la justicia. ni los de los usuarios o clientes entre otros. El querer dar lo mejor de sí para ofrecer productos de primera calidad al mercado y satisfacer siempre y en todo lugar a los consumidores es lo que diferencia a las sociedades que continúan creciendo. Una política económica errática. y por último es fundamental para motivar a los Directivos y también al personal. no respetando los derechos del pueblo. Falta de fomento a la Investigación y Desarrollo por parte del Estado 22 . y por lo tanto de atraer inversiones tanto interiores como del exterior. y por muestras claras de interés en proteger a los consumidores.

sino que el Estado a través de la educación fomente el amor al estudio. Una persona sin disciplina no puede formar parte de los actuales planteles en los que se manejan instrumentos y máquinas de altísimo valor.2. al ciudadano. 3. son las instituciones las que deberán hacer frente a tal inversión. a trabajar en equipo. científicos y disciplina de trabajo. Ante esta situación los directivos se plantearon llevar a cabo una experiencia de Kaizen o de mejora continua con base en la utilización de equipos de trabajo interdepartamentales con la intención de identificar las áreas de mejora continua y de involucrar al personal en esta nueva tarea. centros de investigación. coincidentes con una moral baja. al respeto de la propiedad. Muchos son los deberes que deben realizar los directivos de las organizaciones para que los planes de mejora continua lleguen a buen puerto. etc. pero también mucho es lo que el Estado debe hacer para fomentar la mejora continua a los efectos de incrementar los servicios de todas los sectores. Ausencia de una política educativa destinada a formar individuos con conocimientos técnico. por lo cual el Estado debe participar en ello tanto fomentándolo a través de las universidades. a investigar y respeto en el ámbito laboral. fundaciones.Los costos de investigar y desarrollar nuevos productos son a largo plazo y costosos. unas ventas en retroceso y un clima general de pesimismo acerca de la continuidad de los trabajadores en sus puestos de trabajo.3 EJEMPLO DE MEJORA CONTINUA La empresa IMR Global es una compañía de soluciones de tecnologías de la información y de la comunicación con clientes en todo el mundo. a la calidad. al progreso. Si no hay un cambio de conducta las unidades de información de Latinoamérica continuarán alejándose de las demás de otros continentes. En los últimos tres años la empresa se encontró con unos resultados no alentadores. y si ello resulta demasiado costoso buscarán mejores lugares donde realizar sus emprendimientos. a tener disciplina. Sí el Estado no invierte en educación. Pero no sólo cuenta los conocimientos técnicos en sí. Los directivos comunicaron al personal su intención de llevar a cabo este tipo de proceso y se formaron un total de 12 grupos de trabajo dedicados cada uno a áreas 23 .

Uno de los resultados más valiosos era que existían en la empresa diversos puntos de desacuerdo y de confusión acerca de quién se suponía que tenía que realizar cada proceso. 2) El grupo 2 se centró en la mejora de los procesos de pago a proveedores. formado principalmente por miembros del staff técnico y de los recursos humanos. De esta forma se consiguió mejorar los niveles de satisfacción del cliente y establecer relaciones con bases más sólidas ya que los proveedores estaban seguros de lo que se esperaba de ellos. El resultado principal fue la obtención de un enorme diagrama de flujo que recogía todas las actividades de la organización así como los subprocesos y las dependencias entre ellos. Sólo con plasmar el flujo de procesos de forma gráfica (y asegurarse de que todo el mundo aceptaba el diagrama) se empezaron a solucionar un buen número de molestos malentendidos que eran fuente continua de descontento y de bajo rendimiento.específicas de mejora. 5) El grupo 5 se encargó de diseñar una nueva Intranet con la intención de incrementar la velocidad del flujo de información entre los diversos equipos de trabajo. En particular. 4) El grupo 4 se encargó de crear criterios de acuerdo con diversos proveedores y clientes clave acerca de las condiciones de servicio. aspecto especialmente importante en las situaciones en las que los equipos se encontraban geográficamente dispersos 24 . se encargó de rediseñar las escalas de valoración de incentivos de la plantilla. los grupos intentaron eliminar las duplicaciones de esfuerzos en el sistema. 1) El grupo 1 eligió analizar los procesos de negocio de la empresa con el objetivo de identificar puntos de mejora así como las responsabilidades correspondientes. cuando y cómo. de energía y de tiempo. En un caso específico. Este equipo exploró distintas fórmulas de diseño de la carrera profesional para el staff técnico y obtuvo algunas recomendaciones exitosas introduciendo nuevas fórmulas de recompensar a los trabajadores con mayor rendimiento. 3) El grupo 3. Recogemos a continuación el cometido y los resultados de los principales grupos de mejora continua que se crearon. el proceso financiero global se redujo de 32 a 3 pasos con la consiguiente reducción de esfuerzo.

En este entorno muchas de las empresas del sector se limitaban a contratar al primer especialista disponible incluso aunque no fuera adecuado para el puesto. 7) Uno de los problemas a los que se enfrentaba la empresa tenía que ver con el reclutamiento y selección de recursos humanos. 8) El grupo 8 se autodenominó “Proyecto confianza” y se marcó como principal objetivo elevar los niveles de confianza en la organización.(trabajando en las respectivas localizaciones de los clientes). 9) El grupo 9 se encargó de establecer procedimientos de aumento de la moral en la organización. Se identificaron diversos “precedentes negativos” como el del consejero al que no se le permitía abrir su propio despacho así como el del ejecutivo que era seguido de forma secreta por su jefe para asegurarse de que acudía de forma puntual a las citas con el cliente. Se encargaron de analizar los resultados del sondeo que el grupo 8 realizó entre los miembros de la compañía. En los años 2000 y 2001 (período en el que se inició el plan de mejora continua) la mayor parte de los trabajadores especializados en tecnologías de la información estaban muy solicitados por empresas rivales y “saltaban” fácilmente de empresa a empresa. Este grupo se encargó de establecer criterios de descripción y de especificación de puestos así como guías de entrevistas para la selección de personal con la intención de reducir los ratios de rotación de personal. Este grupo se encargó de hablar con empleados y directivos y desactivar cualquier comportamiento que podía aumentar la desconfianza o dar lugar a comportamientos oportunistas descubiertos durante el proceso de sondeo anterior. Este grupo se encargó de diseñar una matriz de habilidades interfuncional diseñada para facilitar el mejor uso de los recursos humanos en consonancia con las necesidades de los respectivos proyectos. se encargaron de generar un plan de intercambio de habilidades entre los grupos mediante un portal web de gestión del conocimiento. Hay que decir que dos o tres personas dejaron la empresa como resultado de las actividades de este grupo de mejora continua pero el beneficio superó con creces estos problemas. Además. 6) El grupo 6 se propuso como objetivo mejorar las habilidades y los conocimientos del personal. El grupo 9 propuso 6 iniciativas tendentes a mejorar la 25 .

realizaron una investigación entre clientes “satisfechos” e “insatisfechos” además de con clientes potenciales que habían escogido otro proveedor. Este grupo se encargaría de diseñar las principales utilidades del sistema así como de controlar su evolución. El resultado consistió en establecer un sistema de planificación para IMR que contara con las mejores prácticas identificadas en las organizaciones líderes. organizaron diversos cursos y actividades de formación para el personal de ventas relacionadas con los principales procesos de negocio y características de los sectores de sus clientes. Este grupo propuso además llevar a cabo una auditoría de la moral organizativa cada tres meses con la intención de controlar la evolución en el tiempo de esta variable. 11) El grupo 11 se encargó de sondear los sistemas de planificación estratégica puestos en marcha por las mejores empresas en este y en otros sectores cuya experiencia puede ser significativa. Una de las conclusiones de este grupo fue que una de las barreras principales a la captación y retención de clientes se correspondía con la falta de conocimiento acerca de las prácticas de los sectores a los que pertenece cada cliente. todos los grupos fueron motivados para continuar la labor de mejora en las distintas áreas de manera continuada. Por este motivo. Además. Los directivos de IMR Global entendían que los grupos creados no podían limitarse a unos objetivos limitados en el tiempo. En primer lugar. se encargaron de organizar eventos sociales. mejoraron la decoración y la disposición de los elementos en el bar de la empresa y pusieron a disposición de los empleados diversos métodos para eliminar tensiones y mejorar la moral. distribución y financiero. el grupo 12 se encargó de poner en marcha un nuevo sistema de información integrado en el que tuvieran cabida las principales áreas funcionales y procesos de negocio. Entre otras iniciativas. Al final de este período la dirección de la empresa propuso revisar y actualizar los planes de mejora (con la implicación de los respectivos 26 . El período inicial de vigencia del programa se extendió durante dos años. Para tratar de resolver este problema se crearon tres grupos de ventas centrados en los tres sectores objetivos: automóvil.moral. 10) Este grupo se encargó de mejorar el proceso de ventas. 12) Después de una ronda de consultas. el espíritu de equipo y el ambiente de trabajo.

para que al final los externos queden satisfechos. En la Gestión de la Calidad Total. Los externos son las empresas o personas que compran el producto o servicio. El concepto de clientes internos funciona si cada uno de ellos exige sólo actividades de valor agregado a sus proveedores internos: esto es. Puesto que el 85 por 100 de los problemas de calidad están relacionad os con los materiales y los procesos (no con las acciones del personal) el objetivo es diseñar equipos y procesos que produzcan la calidad deseada. cada cliente también posee uno o varios clientes internos. por lo que les puede resultar difícil comprender de qué forma contribuye su actividad al esfuerzo total. actividades que el cliente externo puede reconocer y por las cuales paga. Todos los empleados deben hacer un buen trabajo al servir a sus clientes internos. Son varios los aspectos relacionados con la implicación del personal en los programas de GCT: a) Cambio cultural. Uno de los principales desafíos al desarrollar la cultura para la gestión de la calidad total consiste en definir al “cliente” de cada empleado. el vendedor que descubre una nueva necesidad del cliente. En general.3. un maquinista que hace perforaciones en un componente y luego lo pasa a un soldador. todos los miembros deben compartir la opinión de que el control de calidad es un fin en sí mismo. Ahora bien. Por ejemplo. etc. 3. es difícil comunicar los intereses de estos clientes a todos los miembros de la empresa. Es preciso que los errores sean detectados y corregidos en la fuente y que no sean transmitidos a un cliente interno. En este caso. el ingeniero que diseña un producto con menos partes. tiene a dicho soldador como cliente. los empleados que dependen del trabajo de otros empleados. Fuente: KAIZEN-TRAINING (2003). la empresa es una sola unidad que debe esforzarse al máximo para satisfacer a sus clientes externos.grupos). es decir. No obstante. Con la gestión de la calidad total se espera que todos contribuyan en la mejora de la calidad: desde el directivo que encuentra medidas para ahorrar costes. los clientes son internos o externos. IMPLICACIÓN DEL PERSONAL Uno de los elementos fundamentales de la Gestión de la Calidad Total es la implicación del personal. Esto se 27 .

Los programas de formación durante el trabajo ayudan a mejorar la calidad. c) Incentivos. 28 . En palabras de un consultor “Cuando Implantamos el TPM (Mantenimiento Productivo Total 9) recomiendo en los talleres que se tomen fotografías del grupo que participa. Honda otorga recompensas económicas a los trabajadores cuyas sugerencias sobre mejoras de los equipos o procedimientos generan resultados mejores en la empresa. de su nivel de rendimiento y aprendizaje y de su participación en los grupos de mejora” y continua señalando “desde el primer día que entra en la empresa. Sirva como ejemplo lo que indica el director de recursos humanos de una empresa nórdica de telecomunicación: “Un trabajador que entra con 20 años puede llegar a donde quiera. y éste se siente muy orgulloso. A veces. Esto demuestra que los incentivos no necesariamente deben ser cuantiosos. las empresas vinculan directamente los incentivos monetarios con las mejoras de la calidad. todo depende del interés que demuestre. Por ejemplo. para después publicarlas en todos los tablones de anuncios de la empresa. Esto tiene un doble efecto: reconocimiento y compromiso de participación. en ocasiones basta demostrar a los empleados que su inteligencia es valorada y apreciada. Existen también recompensas de carácter no económico. como el reconocimiento frente a los compañeros y que permite influir en la motivación con el objetivo de mejorar la calidad. Algunas empresas forman a los trabajadores para que desempeñen otros trabajos vinculados a los que realizan para que comprendan como las deficiencias de calidad en su propio trabajo pueden ocasionar problemas a otros trabajadores.consigue mucho mejor con una profunda implicación de los que conocen los puntos débiles del sistema y quién mejor que los que trabajan diariamente con ellos. un monitor forma y evalúa al candidato para que pueda rotar de función en poco tiempo y descubrir el área que más le interesa. b) Desarrollo individual. En algunas empresas hemos hecho algunos distintivos que se pegan en el caso del trabajador que dice “soy parte de la iniciativa TPM”. La enseñanza de nuevos métodos de trabajo a empleados con experiencia o la formación de nuevos trabajadores en las prácticas actuales suele aumentar la productividad y reducir el número de productos defectuosos.

cómo recoger los datos y cómo aplicar lo aprendido con la iniciativa del benchmarking (James. práctica. establecer un estándar sobre el que realizar la comparación. seleccionar la(s) empresa(s) que se utilizarán como modelo en la comparación. servicios y prácticas entre los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la industria”. determinar las mediciones de resultados para el análisis y. recabar los datos. etc. Identificar el proceso. función.C con la publicación del libro de Sunt Tzu “El arte de la guerra” donde se decía “si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo. Las respuestas a estas preguntas ofrecen una base sólida para evaluar si la actividad del benchmarking es interesante y tiene posibilidades de alcanzar los resultados previstos. HERRAMIENTAS PARA ELEVAR LA CALIDAD 4. La filosofía en la que se basa esta técnica se remonta al 500 a. que se desea comparar. el benchmarking. el benchmarking es “el proceso continuo de medir productos. 1997.4. En el ámbito empresarial. El proceso de benchmarking se desarrolla a través de las siguientes etapas: a) Planificación. Este concepto procede del término inglés benchmark que se puede definir como “punto utilizado como referencia”. la primera compañía en utilizar está técnica fue Xerox Corporation en 1974. alcanzar y superar. producto. no es un “simple ejercicio de números o indicadores 11” sino que va mucho más allá al tratar de comprender los procesos operativos y directivos que permiten a las organizaciones lideres alcanzar sus resultados. el benchmarking constituye la comparación y aprendizaje respecto a las empresas líderes del sector y que se considerarán como ejemplo a seguir. Los directivos que vayan a utilizar el benchmarking deberían formularse las siguientes preguntas: quién y qué comparar. De este modo.1 El Benchmarking Otro concepto relacionado con la CGT es el benchmarking que pretende que la empresa alcance la mayor ventaja competitiva posible. servicio. 29 . por último. En efecto. no debe preocuparte el resultado de cien batallas”. p. después. Para su Director General. Se trata de definir un objetivo al que dirigirse y. 83).

en la medida de lo posible. Por último. Su objetivo es determinar los puntos fuertes en los que la empresa destaca y que tratará de extender. d) Acción. Un ejemplo de Bechnmarking competitivo tal y como lo practicó Xerox lo recogemos en la Tabla 30 . debe actualizarse el elemento de comparación sobre el cual se realiza el estudio. Benchmarking competitivo. al resto de la organización y. c) Integración. existe complementariedad entre los mismos ya que su aplicación conjunta facilitará la consecución de los objetivos del proceso de benchmarking. Establecer metas y obtener el apoyo de los directivos que deberán proporcionar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos. No obstante. Su objetivo es el de conocer a la competencia. Existen distintos tipos de benchmarking en función del objetivo perseguido. desarrollar planes de acción y tareas por equipos. Benchmarking interno. Dichos tipos son: 1. Crear equipos interdisciplinares con las personas más afectadas por los cambios. por otra parte. 2. Presenta la ventaja de que los datos. a la que se analiza y compara con nuestra empresa tratando de eliminar los puntos débiles tal y como lo hacen los líderes del mercado. etc. proporcionados por la propia empresa. El inconveniente radica en la dificultad para acceder a la información sobre como la competencia realiza sus procesos.b) Análisis. están disponibles en todo momento y no hay problemas de falta de fiabilidad. Determinar la desviación entre el rendimiento actual de la empresa y el de la(s) empresa(s) elegida(s) como referencia para la comparación e identificar las causas de las discrepancias significativas observadas. implantar los planes supervisando la evolución de las diferentes acciones llevando a cabo las correcciones necesarias para controlar y asegurar su adecuada implantación. los puntos débiles que la empresa tratará de fortalecer o mejorar. métodos que emplean.

en todos sus ámbitos y sea un modo de trabajo y una herramienta indispensable para mantenerse competitiva. implica aspirar a una excelencia empresarial. sino que a su vez. - Lo que ellos están haciendo.2 Buenas prácticas de manufactura: El eslabón inicial en la cadena de la calidad Una empresa que aspire a competir en los mercados de hoy. Contar con ese sistema. 4. tratando de investigar todo tipo de prácticas incluso aquellas no utilizadas por la empresa pero que podrían ser interesantes incorporar.Tabla Aplicación de Benchmarking Competitivo en Xerox Su propia empresa Sus competidores - Lo que está usted haciendo. la búsqueda de la calidad. Benchmarking genérico. Resultado: Aumento conocimiento sobre del Resultado: Aumento del la empresa conocimiento de los competidores 3. Suele acometerse de forma conjunta con el benchmarking funcional. 31 . En este caso. La empresa tratará de analizar y solucionar las deficiencias de dicha función basándose en aquellas compañías que destaquen en ese aspecto particular. no implica únicamente la obtención de un certificado de registro de calidad. Benchmarking funcional. Su objetivo es comparar funciones en lugar de empresas. deberá tener como objetivo primordial la búsqueda y aplicación de un sistema de aseguramiento de la calidad de sus productos. Su objetivo es comparar los procesos de manera global. la obtención de la información suele ser más fácil ya que los líderes funcionales no suelen ser competencia directa de la empresa. - Como lo está haciendo - Como lo están haciendo. buscando los líderes en una función específica. forma parte de una filosofía de trabajo que aspire a que la calidad sea un elemento presente en todas sus actividades. En otras palabras. 4.

Normativa Mercosur La legislación vigente define a las BPM como los procedimientos necesarios para lograr alimentos inocuos. determinar los puntos de mayor riesgo o "puntos críticos" como decisivos para garantizar la seguridad del producto y la aplicación de procedimientos eficaces de control y seguimiento de los mismos. proceso de elaboración. Estos procesos. 32 . almacenamiento. Son normas que incluyen una serie de requisitos para implementar un Sistema de Calidad. transporte y distribución. que asimismo son el punto de partida para la implementación de otros sistemas de aseguramiento de calidad. como el sistema de Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos (ARCPC ó HACCP) y las Normas de la Serie ISO 9000. saludables y sanos. que incluyen los requisitos contenidos en la serie ISO 9000/1/2/3/4. no aplicables a un producto específico sino a todo tipo de empresa. En cuanto a los alimentos. En cuanto a las Normas ISO. que constituyen los requisitos básicos e indispensables para participar en el mercado. elaboración. constituyen modelos para el aseguramiento y gestión de la calidad. deban efectuarse. localizarlos en el espacio y en el tiempo a lo largo de este proceso.1 ¿Qué son las BPM? Son procedimientos de higiene y manipulación. son los que aseguran tener bajo control la totalidad del proceso productivo: ingreso de las materias primas. fraccionamiento y distribución.La gestión de calidad de una empresa está basada en primer lugar. en la que cada una tendrá que ver cual de ellas se ajusta a sus necesidades y cuales serán las adaptaciones que. interrelacionados entre si. así como una seguridad sobre su calidad higiénicosanitaria y su salubridad. 4.2. 4. constituye un control eficaz sobre su producción.2. como modelos para el aseguramiento de la calidad. El Sistema ARCPC está basado en el análisis de los riesgos potenciales de la cadena de un proceso industrial. en su caso. documentación.2. en las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM).

producción y distribución 4.2.2.2. y constituyen los procesos exigidos en lo que se refiere a: 4.Construcción • Zonas de manipulación de alimentos • Vestuarios • Abastecimiento de agua • Iluminación .Ventilación • Equipos 4.Esta normativa es de aplicación en todos los establecimientos elaboradores de alimentos que comercialicen sus productos en el ámbito del Mercado Común del Sur.4 Almacenamiento y Transporte: • Impedir contaminación y proliferación de microorganismos 33 .2.2 Limpieza y Desinfección: • Productos • Precauciones • Aseo del personal • Higiene durante la elaboración: • Requisitos de la materia prima • Prevención de contaminación • Empleo del agua • Operaciones de elaborado y envasado 4.2.2.Diseño .1 Establecimientos: • Instalaciones .3 Dirección y Supervisión: • Juzgar los posibles riesgos • Vigilancia y supervisión eficaz • Documentación: • Requisitos de elaboración.2.2.

que contiene los principios esenciales de higiene para productos hortícolas frescos (cultivo .6 Otras Normativas SENASA: Para todos los establecimientos donde se faenen animales.2. Estas medidas cubren la producción primaria. y ser presentados ante el SENASA. almacenamiento. preparación. o se elaboren. DIRECTIVA 93/43/CEE: Sobre las normas generales de higiene de productos alimenticios y las modalidades para la verificación de la observancia de dichas normas. 34 . que impidan la contaminación o alteración de los productos. transporte. SAGPA Aplica la Guía de Buenas Prácticas de Higiene y Agrícolas para la Producción de Hortalizas Frescas.2. Estos Procedimientos Operativos deben estar firmados por un responsable. fabricación.• Vehículos autorizados con temperatura adecuada 4. envasado. así como su empaque. manipulación y venta o suministro al consumidor. almacenamiento y transporte. que describen los métodos de saneamiento diario que deben ser cumplidos por los establecimientos. antes (saneamiento preoperacional) y durante (saneamiento operacional).5 Controles de Laboratorio: 1. fraccionen o depositen alimentos.2.2. el SENASA define y aplica las BPM así como también los Procedimientos Operativos Estandarizados (POES). Métodos analíticos reconocidos 4. Define la higiene de los productos alimenticios como las medidas necesarias para garantizar la seguridad y salubridad de los productos alimenticios. transformación.cosecha). distribución.

Estos controles incluyen una evaluación general de los riesgos que potencialmente presentan las actividades de la empresa para la seguridad alimentaria. lo que quiere.3 LA METODOLOGÍA DEL QFD El QFD (Quality Function Deployment) que es una herramienta tradicional y básica dentro de esta metodología de Seis Sigma. los Estados Miembros deben fomentar la elaboración de guías de prácticas correctas de higiene. CODEX ALIMENTARIUS: Código Internacional recomendado de prácticas . se presenta un poco de su historia. y que ayuda a desarrollar un diseño de calidad del producto final desarrollando de forma sistemática (en la matriz de la “casa de calidad”) las relaciones entre las exigencias o características primarias de calidad y las características secundarias (o técnicas) de calidad reportes. Otras herramientas típicas que se incluyen dentro del QFD y se verán más adelante en este capítulo. Según Yoji Akao. Fue desarrollado por Yoji asao y Shigeru Mizuno con el fin de crear una metodología que nos permitiera ser capaces de entender las necesidades del cliente.3.1 Introducción al Método de Despliegue de la Función de Calidad (QFD) El Método de Despliegue de la Función de Calidad (llamado QFD por sus siglas en ingles Quality Function Deployment) surge en 1966 con la revolución de una mejora que se da en Japón después de la Segunda Guerra Mundial. “el QFD es un método que convierte las exigencias del cliente a características de calidad (medibles). 4. se pongan en práctica.Principios generales de higiene de los alimentos. etc. 35 . profesor de “Management Engineering” en la Universidad de Tamagawa de Japón. se cumplan y se actualicen procedimientos de seguridad adecuados. sus requerimientos. que las empresas del sector alimenticio deben indicar cualquier fase de su actividad que sea determinante para garantizar la seguridad de los alimentos y velar porque se definan. 4. es decir. sobre las cuales se basan los controles realizados por las autoridades competentes.Establece asimismo. su desarrollo y estructura. de acuerdo a los principios en que se basa el sistema HACCP (Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control). que fuéramos capaces de escuchar la “voz del cliente”. En base a esta Directiva.

para que así no se pierda información cualitativa y seamos capaces de encontrar las variables de decisión correctas.En la metodología del QFD lo primero que se hace es considerar “qué” exigencias técnicas (y en qué niveles. Consecuentemente. mañana será “calidad básica”.3. las firmas que buscan ofrecer mejores estándares de calidad.2 La Voz del Cliente En los procesos de servicios la satisfacción del cliente se obtiene al cumplir con sus requerimientos al momento que se le brinda el servicio por lo que se debe realizar la investigación de sus necesidades en el momento que interactúa con ellos. Según este modelo existen seis categorías de las cualidades de la calidad Se debe tomar en cuenta que “La constante presión del mercado incrementará las expectativas y lo que hoy es una “calidad excitante”.” 36 . 4. cuantificados con unidades de medida claramente especificadas) se derivan de tales funciones para el usuario o de las funciones “técnicas” del producto que también se han debido inferir a partir de las orientadas directamente al usuario. Noriaki Kano crea un modelo de la satisfacción del cliente como una técnica de la gestión y de la comercialización de la calidad que se puede estudiar para medir la calidad percibida por el cliente. deben constantemente investigar las expectativas de los clientes para determinar lo que sería actualmente aceptado por el mercado.

es decir. en los procesos de comercialización de bienes y servicios. FMEA 4. representa un motivo de insatisfacción. 1984 4.1.5. Introducción Tradicionalmente. Aun cuando este compromiso representa tranquilidad para el consumidor. el cual se traduce como una pérdida de prestigio para el proveedor.Figura 3. el hecho de no poder disponer del producto durante un período de reparación o sustitución. las empresas se han visto en la obligación de ofrecer garantías. de comprometerse con el cliente por un período determinado a reparar o sustituir de manera total o parcial los productos que presenten defectos operacionales o de construcción. y con el objetivo de satisfacer al cliente.5.1 Modelo de Kano Representando la Satisfacción del Cliente Fuente: Adaptación del Modelo de Kano. 37 . o que éste se averíe con mucha frecuencia.

2. en febrero de 1993 el grupo de acción automotriz industrial (AIAG) y la Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC) registraron las normas AMEF para su implementación en la industria. éste fue desarrollado por la Chrysler Corporation. este era empleado como una técnica para evaluar la confiabilidad y para determinar los efectos de las fallas de los equipos y sistemas. la cual necesariamente debe incluir AMEF de diseño y de proceso.5.De igual manera. y para tal fin en el presente trabajo se expone el Análisis de modos y efectos de fallas potenciales (AMEF) como un procedimiento de gran utilidad para aumentar la confiabilidad y buscar soluciones a los problemas que puedan presentar los productos y procesos antes de que estos ocurran. así como también un plan de control. es deseable colocar en el mercado un producto o servicio que no presente defectos. en el éxito de la misión y la seguridad del personal o de los equipos.1739. Reseña Histórica La disciplina del AMEF fue desarrollada en el ejercito de la Estados Unidos por los ingenieros de la National Agency of Space and Aeronautical (NASA). 38 . Por estos motivos. Posteriormente. entre estos surgió en el área automotriz el QS 9000. requerimientos y expectativas del cliente. titulado "Procedimiento para la Ejecución de un Modo de Falla. y era conocido como el procedimiento militar MIL-P-1629. la Ford Motor Company y la General Motors Corporation en un esfuerzo para estandarizar los sistemas de calidad de los proveedores. los requerimientos de esta serie llevaron a muchas organizaciones a desarrollar sistemas de gestión de calidad enfocados hacia las necesidades. la garantía pasa a un segundo plano y el interés principal del cliente recae en que el producto no falle. de acuerdo con las normas del QS 9000 los proveedores automotrices deben emplear Planeación de la Calidad del Producto Avanzada (APQP). 4. en aquellos casos en que el producto o servicio es utilizado en lugares remotos o en condiciones muy críticas. En 1988 la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Efectos y Análisis de criticabilidad" y elaborado el 9 de noviembre de 1949. estas normas son el equivalente al procedimiento técnico de la Sociedad de Ingenieros Automotrices SAE J . publicó la serie de normas ISO 9000 para la gestión y el aseguramiento de la calidad.

Especificaciones funcionales de módulos. Requerimientos del AMEF Para hacer un AMEF se requiere lo siguiente:  Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad de diseño para satisfacer  las necesidades del cliente. desde subensambles hasta el     sistema completo. Formas de AMEF (en papel o electrónicas) y una lista de consideraciones especiales que se apliquen al producto.5. 4. Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a utilizar. Actualmente. la Ford y la General Motors.3.4. este manual proporciona lineamientos generales para la preparación y ejecución del AMEF. subensambles. 4. el AMEF se ha popularizado en todas las empresas automotrices americanas y ha empezado a ser utilizado en diversas áreas de una gran variedad de empresas a nivel mundial. El beneficio a largo plazo es mucho mas difícil medir puesto que se relaciona con la satisfacción del cliente con el producto y con sus percepción de la calidad.Los estándares son presentados en el manual de AMEF aprobado y sustentado por la Chrysler. las pruebas repetitivas y el tiempo de paro. etc. 39 . representa ahorros de los costos de reparaciones. Especificaciones de los componentes. Diagramas esquemáticos y de bloque de cada nivel del sistema. Beneficios del AMEF La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto como a largo plazo. A corto plazo. lista de piezas y datos del diseño. esta percepción afecta las futuras compras de los productos y es decisiva para crear una buena imagen de los mismos.5.