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PLAN ESTRATGICO DE LA INDUSTRIA SIDERRGICA DEL PER

Curso: Direccin Estratgica


PROGRAMA: MBA VI Gerencial Arequipa

Declaramos que este documento ha sido elaborado de acuerdo con los principios ticos
de la Pontificia Universidad Catlica del Per
GRUPO # 11

PATRICIO LEWIS ZUIGA

____________________

Arequipa, 26 de Mayo de 2010

Tabla de Contenidos

Lista de Figuras.....................................................................................................................4
Lista de Tablas.......................................................................................................................4
Captulo 1: Situacin Actual................................................................................................5
Definicin y caractersticas del Sector y subsectores relacionados...................................5
Plan Estratgico de la Industria siderrgica del Per.......................................................5
Anlisis de la Oferta..............................................................................................................6
Anlisis de la Demanda.......................................................................................................11
Conclusiones........................................................................................................................14
Captulo 2: Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica.....................................................15
2.1. Antecedentes.................................................................................................................15
2.2. Visin.............................................................................................................................17
2.3. Misin............................................................................................................................17
2.4. Valores...........................................................................................................................17
2.5. Cdigo de tica.............................................................................................................18
2.6. Conclusiones.................................................................................................................20
Captulo 3: Evaluacin Externa.........................................................................................21
3.1. Anlisis del Entorno PESTE.......................................................................................21
3.1.1. Anlisis poltico, gubernamental y legal..................................................................21
3.1.2. Anlisis econmico y financiero...............................................................................22
3.1.3. Anlisis social, cultural y demogrfico....................................................................24
3.1.4. Anlisis tecnolgico y cientfico................................................................................24
3.1.5. Anlisis ecolgico y ambiental..................................................................................25
3.2. Matriz EFE...................................................................................................................27
3.3. La industria y sus competidores.................................................................................28
3.3.1. Anlisis Competitivo (5 fuerzas de Porter).............................................................28
3.3.1.1. Poder de Negociacin de compradores................................................................28
3.3.1.2. Poder de negociacin de los proveedores.............................................................28
3.3.1.3. Bienes sustitutos.....................................................................................................29
3.3.1.4. Potencial entrada de competidores.......................................................................29
3.3.1.5. Rivalidad Interna:.................................................................................................29
3.3.2. Estructura de la industria........................................................................................30
3.3.3. Ciclo de vida de la industria.....................................................................................31
3.3.4. Anlisis competitivo de la industria.........................................................................32
3.3.5. Anlisis de la atractividad de la industria...............................................................33
3.3.6. Matriz de Perfil Competitivo...................................................................................34
3.4. Conclusiones.................................................................................................................35
Captulo 4: Evaluacin Interna.........................................................................................36
4.1. Anlisis Interno AMOFHIT........................................................................................36
4.1.1. Administracin y gerencia........................................................................................36
4.1.2. Marketing y Ventas...................................................................................................36
4.1.3. Operaciones y logstica.............................................................................................37
4.1.4. Finanzas y Contabilidad...........................................................................................38
4.1.5. Recursos Humanos....................................................................................................40
4.1.6. Sistema de informacin y comunicaciones..............................................................41
4.1.7. Tecnologa e investigacin y desarrollo...................................................................41
4.2. Matriz EFI....................................................................................................................43
4.3. Conclusiones.................................................................................................................43

Captulo V: Intereses de la Industria y Objetivos de Largo Plazo..............................45


5.1. Intereses de la Industria..............................................................................................45
5.2. Principios cardinales....................................................................................................45
5.3. Matriz de intereses de la industria.............................................................................46
5.4. Objetivos de Largo Plazo............................................................................................47
5.5. Conclusiones.................................................................................................................47
Captulo VI: El Proceso Estratgico................................................................................47
6.1. Matriz FODA................................................................................................................48
6.10. Estrategias Retenidas y de contingencia..................................................................60
6.11. Matriz de Estrategias vs. OLP..................................................................................61
6.12. Matriz de Posibilidades de los Competidores..........................................................62
6.13. Conclusiones...............................................................................................................62
6.2. Matriz PEYEA.............................................................................................................49
6.3. Matriz BCG..................................................................................................................51
6.4. Matriz IE.......................................................................................................................52
6.5. Matriz GE.....................................................................................................................53
6.6. Matriz de Decisin.......................................................................................................54
6.7. Matriz CPE...................................................................................................................55
6.8. Matriz Rumelt..............................................................................................................57
6.9. Matriz de tica.............................................................................................................58
Captulo VII: Implementacin Estratgica......................................................................63
7.1. Objetivos de Corto Plazo.............................................................................................63
7.2. Polticas de cada Estrategia.........................................................................................63
7.3. Recursos Humanos.......................................................................................................64
7.4. Gestin del cambio.......................................................................................................64
7.5. Conclusiones.................................................................................................................66
Captulo VIII: Evaluacin Estratgica.............................................................................67
8.1. Perspectivas de Control...............................................................................................67
8.2. Conclusiones.................................................................................................................67
Captulo IX: Conclusiones y Recomendaciones.............................................................68
Conclusiones........................................................................................................................68
Recomendaciones................................................................................................................69
Captulo X Futuro de la Industria...................................................................................70
Bibliografa..........................................................................................................................71

Lista de Tablas
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
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Tabla
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Tabla
Tabla
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Tabla
Tabla
Tabla
Tabla

1 - Amrica Latina Produccin de Acero Crudo 2008.................................7


2 - Produccin Local en toneladas..............................................................9
3 - Variacin produccin local....................................................................9
4 - Matriz EFE........................................................................................... 27
5 - Estructura de la industria....................................................................30
6 - Anlisis competitivo de la industria....................................................32
7 - Anlisis de la atractividad de la industria...........................................33
8 - Matriz de Perfil Competitivo................................................................34
9 - Caractersticas y diferencias tecnologas hornos................................42
10 - Matriz EFI.......................................................................................... 43
11 - Matriz Intereses de la Industria.........................................................46
12 - Matriz FODA...................................................................................... 48
13 - Matriz PEYEA..................................................................................... 50
14 - Matriz BCG........................................................................................ 51
15 - Matriz de Decisin............................................................................ 54
16 - Matriz CPE......................................................................................... 56
17 - Matriz Rumelt.................................................................................... 57
18 - Matriz de tica.................................................................................. 60
19 - Posibilidades de los competidores....................................................62

Lista de Figuras
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Figure

1 - Proceso Productivo.............................................................................. 5
2 - Evolucin crecimiento principales exportadores...............................11
3 - Origen importaciones........................................................................11
4 - Estructura Sider Per........................................................................12
5 - Estructura Corporacin Aceros Arequipa...........................................13
6 - Perfil Estratgico............................................................................... 15
7 - Fuerza Impulsora............................................................................... 16
8 - Produccin Mundial de Acero............................................................23
9 - Ciclo de Vida de la industria..............................................................31
11 - EBITDA y Margen EBITDA................................................................39
10 - Evolucin de las Ventas...................................................................39
12 - Ratios de Rentabilidad Promedio.....................................................40
13 - Trabajadores CAASA........................................................................40
14 - Matriz IE.......................................................................................... 52
15 - Matriz GE......................................................................................... 53

Plan Estratgico de la Industria siderrgica del Per


Captulo 1: Situacin Actual
1.

Definicin y caractersticas del Sector y subsectores relacionados1

Entendemos como siderurgia el proceso de extraccin y posterior tratamiento del


hierro, obteniendo de esta manera diferentes formas del mismo y de sus aleaciones
derivadas, la ms destacada: el acero.
Proceso productivo:
El acero, aleacin de hierro y carbono, y la de mayor importancia en el mercado, se
obtiene tras un proceso dividido en dos etapas diferenciadas:
1. El hierro es reducido o fundido con coque y piedra caliza.
2. Se reduce el alto contenido de carbono que el coque introdujo al fundir el mineral y se
eliminan las impurezas (azufre, fsforo,) asimismo, algunos elementos como el
manganeso, el nquel, el cromo o el vanadio son aadidos a fin de producir el tipo de acero
demandado.
Posteriormente, este acero bruto fundido es tratado y convertido en lingotes o
lminas.

Fuente: Oficina Econmica y Comercial Embajada de Espaa en Lima


Figure 1 - Proceso Productivo

1 Tomado de Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Lima


(2007)

El sector del hierro y el acero abarca un amplio espectro de actividades,


comenzando por el refino del mineral de hierro y su transformacin en hierro o acero, para
continuar con el proceso de dar forma a estos metales (rodillos, lminas, perfiles, tubos,
tuberas, cables, alambre, etc.) y, eventualmente, el recubrimiento con elementos
protectores.
Adems de tener una gran variedad de aplicaciones, los productos de hierro y de
acero son la piedra angular de otros sectores, en particular los de la construccin y de la
fundicin (la siderurgia va ligada a este ltimo). Se ha llegado a decir que la siderurgia es la
base de la industrializacin y, de hecho, en pases en vas de desarrollo su demanda
experimenta un crecimiento mucho mayor que en los pases desarrollados, aunque a
menudo ese aumento de la demanda no se ve compensado con un aumento de la
produccin, constituyendo as un mercado atractivo para otros pases productores.
As, los productos de hierro y acero se dividen en tres grupos principales: productos
largos (barras), productos laminados (lminas) y aceros inoxidables y especiales. Estas tres
categoras exigen procesos productivos y tecnologas totalmente diferentes. Esta
clasificacin en tres tipos de productos sirve, por ejemplo, para describir de forma simple la
industria del acero de forma global. As, aproximadamente un 70% de la produccin de los
pases desarrollados corresponde a la fabricacin de productos laminados, y un 25% a
productos largos. El porcentaje restante, que vara de un pas a otro, corresponde a acero
inoxidable y a aceros especiales, cuya produccin es casi exclusiva de pases desarrollados
En el caso de Per, la proporcin es de aproximadamente un 65% para productos
largos y un 35% para planos. Los productos laminados se emplean en industrias modernas
y de alto valor aadido, siendo el principal input en la fabricacin de bienes de consumo
duraderos (automviles, electrodomsticos) y en productos que requieren una elevada
inversin (plantas, maquinaria, etc.)
Los productos largos se emplean principalmente en la construccin y su valor es
menor al de los productos laminados. Finalmente, los productos de ms valor aadido
(acero inoxidable y acero especial) se emplean en productos de forja y en la industria de la
maquinaria. Todos los experimentos y medidas de prueba se realizan con estos productos y
su consumo est aumentando de forma extraordinaria en los pases desarrollados.
1.1.

Anlisis de la Oferta 2

De acuerdo al ISSB a diciembre del 2007, la produccin mundial de acero alcanz


1,344 millones de TM, monto 7.5% superior a lo registrado en el mismo periodo del 2006
(1,250 millones de TM), gracias principalmente a la mayor produccin de empresas
siderrgicas chinas, quienes incrementaron la oferta del producto en 15.7%, situndose en
un nivel de produccin de 489 millones de TM, equivalente al 36.40% de la produccin
mundial. Es de indicar que de no participar China en la industria siderrgica mundial, la
2 Tomado de Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Lima (2007)

produccin slo se hubiera incrementado un 3.3% en el ejercicio 2007, lo que evidencia el


fuerte impacto que tiene dicho pas en la produccin mundial.
En los ltimos 11 aos China ha cuadruplicado su produccin de acero, y se espera
un crecimiento del 10% para el ejercicio 2010. Es de indicar que el mercado asitico
concentr 56.1% de la produccin mundial de acero (755 millones de TM), siendo
sustentado en gran parte por la mayor produccin de China.
La India viene efectuando importantes proyectos de infraestructura y de
construccin, lo que contribuy a incrementar su produccin nacional en 7.3% al cierre del
ejercicio 2007 (53.1 millones de TM a diciembre del 2006). Japn se situ en la segunda
posicin en el ranking de pases productores de acero, alcanzando una participacin de
8.9% respecto a la produccin mundial. Dicha cifra fue la ms alta en 34 aos consecutivos
y la segunda mayor produccin en la historia de Japn, ello gracias al auge que presentaron
las principales empresas demandantes de acero, especialmente aquellas dedicadas a la
fabricacin de automviles y de barcos.
Para el 2008 el Per ingresa al ranking de productores de Acero en Amrica Latina.
Para ello tomamos los datos que publica el Centro de Industriales Siderrgicos de Argentina
(CIS), que estn basados, a su vez, en los de la Asociacin Latinoamericana del Fierro y el
Acero (ILAFA). Estos se refieren a acero crudo, del cual luego se fabrican las varillas de
construccin, tubos y laminados.

Tabla 1 - Amrica Latina Produccin de Acero Crudo 2008

Hubo crecimiento en la gran mayora de pases. Brasil lider la lista, con un


volumen de 33.7 millones de toneladas, que represent la mitad de toda la produccin de la
regin.
En segundo lugar se ubic Mxico, que produjo la mitad de Brasil.
Le siguieron, a mucha distancia, Argentina y Venezuela, el primero con 5.5 millones de
toneladas y el segundo con 4.6 millones. Bastante ms atrs figuraron Chile y el Per.

Nuestro pas, al registrar un incremento productivo de 30% (el mayor de Amrica Latina),
logr superar el milln de toneladas, y desplazar as a Colombia, que registr una
disminucin productiva y descendi al sptimo puesto.
Hasta fines del ejercicio 2002, el precio internacional del acero se mantuvo estable,
luego de lo cual mostr un importante aumento hasta llegar a un precio promedio de US$
415 por TM a diciembre del 2004. Ello fue producto de la creciente demanda del acero en
el mercado mundial, impulsada por pases como China que iniciaron el desarrollo de
programas de viviendas masivos y la construccin de grandes obras de infraestructura, as
como al alza que experiment el precio de la materia prima, lo que se vio reflejado en el
incremento de los precios de los productos finales.
Tras la significativa alza en los niveles de precios del acero durante el ejercicio
2004, y el aumento de los stocks de materia prima, motivado por las previsiones de una
tendencia similar durante el ao 2005, el ejercicio 2006 se caracteriz por una cada en los
precios spot de los productos siderrgicos (alrededor de 10%), motivado por un fenmeno
de reduccin de stocks. A ello se le sum el mayor dinamismo de las operaciones logsticas
de las grandes corporaciones internacionales, que ampliaron su capacidad productiva
(muchas de ellas mediante alianzas y fusiones) y mejoraron su oferta para abastecer
grandes mercados.
No se observaron cambios drsticos en el precio internacional del acero durante el
ejercicio 2009, mientras que para el ejercicio 2010 se espera que el precio del acero se
incremente como consecuencia de la mayor demanda de mercados emergentes,
especialmente China, y en menor proporcin la India. A ello se suma el mayor precio de
algunos insumos utilizados en la fabricacin del acero, como es el caso del mineral de
hierro y los pellets.
A diciembre del 2006, el mercado peruano demand aproximadamente 1.2 millones
de TM anuales de acero (1.1 millones de TM a diciembre del 2005 y 0.9 millones de TM a
diciembre del 2004), de las cuales 896 mil TM fueron producidas por la industria
siderrgica local y las restantes 416 mil TM fueron importadas, con lo que se satisface
adecuadamente la demanda nacional. Durante el ejercicio 2006, los volmenes de las
importaciones crecieron a un mayor ritmo que la produccin local, debido a la fuerte
demanda de productos especializados no fabricados localmente, y a la de otros semi
fabricados, cuyos procesos fueron acabados por la industria local.

Tabla 2 - Produccin Local en toneladas

Tabla 3 - Variacin produccin local

Fuente: Ministerio de Produccin del Per


El potencial de la industria es alto en la medida que la construccin de viviendas en
ciertas zonas del pas an se realiza con materiales rudimentarios y por la ejecucin de

obras de infraestructura de gran envergadura, como es el caso de la hidroelctrica de


Quitaracsa, que estar operativa en el 2011 y demandar una inversin de US$ 100
millones, y la central hidroelctrica de Santa Anita con una inversin aproximada de US$
350 millones. Asimismo, es de indicar el reducido consumo per-cpita de acero en el Per,
el cual asciende a 38 kilos anuales, frente a 54 kilos en Colombia y 130 Kg. en Chile.
El mercado peruano tiene dos grandes lneas de productos:

Productos largos, los cuales se destinan principalmente a la construccin y,


en menor medida, a la industria metalmecnica y a la minera, entre ellos:
barras de construccin, alambrn, barras lisas y perfiles, los cuales en
conjunto representan 65% de la demanda total;
Productos planos o laminados, los cuales estn destinados a los sectores de
manufactura, de minera y de construcciones metlicas, entre ellos: planchas
de acero, bobinas de acero, planchas galvanizadas y bobinas galvanizadas
(35% de la demanda total).

La mayor demanda de acero a diciembre del 2007 respecto a periodos anteriores


estuvo relacionada con el crecimiento de la actividad constructora del pas (+16% respecto
a diciembre del 2006). El desempeo favorable del sector construccin estuvo relacionado
con el incremento de la autoconstruccin, as como por el dinamismo en el otorgamiento de
prstamos hipotecarios, especialmente a travs de programas como: Mi Vivienda y Techo
Propio. Asimismo, los proyectos de construccin de centros comerciales, supermercados y
salas de cines tuvieron un aporte importante en la mayor demanda local.
El sector de la construccin y la autoconstruccin son los que generan una mayor
demanda, pues representan 40% de las ventas totales del mercado de acero en el Per. En
cuanto a proyectos mineros. La produccin nacional de productos largos abastece gran
parte de la demanda nacional, mientras que la produccin de productos planos permite
cubrir slo 14% de la demanda nacional, siendo el restante 86% importado de diferentes
pases. Es de indicar el importante crecimiento que viene mostrando la demanda de
productos planos, especialmente aquellos empleados en el sector metalmecnica frente a un
crecimiento ms conservador de los productos largos

Figure 2 - Evolucin crecimiento principales exportadores

Fuente: Oficina Econmica y Comercial Embajada de Espaa en Lima

Figure 3 - Origen importaciones

Fuente: Oficina Econmica y Comercial Embajada de Espaa en Lima


1.2.

Anlisis de la Demanda3

Se prev que la produccin siderrgica crecer alrededor de 10% en el 2010, ante la


mayor actividad en construccin, manufactura y minera, lo que hara que el exceso de
capacidad instalada ociosa en la industria contine reducindose, con menores costos
operativos y presiones alcistas sobre el margen de utilidad. Cabe resaltar el potencial de la
industria (el consumo per cpita de acero es de 38 kilos anuales, frente a 54 kilos en
Colombia y 130 en Chile), en la medida en que la construccin de viviendas en ciertas
zonas rurales y urbanas an se realiza con materiales rudimentarios y tambin debido a que

3 Tomado de Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Lima


(2007)

la ejecucin de obras de infraestructura de gran envergadura ha sido menos dinmica que


en otros pases.
Por otro lado, existen proyectos por parte de inversionistas extranjeros para establecer
plantas de produccin de aceros especiales destinados a nichos especializados, tales como
piezas de minera e industria, estimndose que entren en operacin hacia 2011. Asimismo,
una tendencia que viene fortalecindose en el mercado local es el uso de estructuras de
construccin liviana -cuya demanda est intensificndose especialmente en provincias,
principalmente proveniente de infraestructura comercial, lo cual contribuira a dinamizar
ms la demanda del interior del pas.
El mercado peruano est controlado por dos grandes empresas, Corporacin Aceros
Arequipa y Empresa siderrgica del Per S.A.A., y por tanto, se puede estudiar la
estructura del mercado a partir de las estructuras de stas.

Figure 4 - Estructura Sider Per

Fuente: Oficina Econmica y Comercial Embajada de Espaa en Lima

Figure 5 - Estructura Corporacin Aceros Arequipa

Fuente: Oficina Econmica y Comercial Embajada de Espaa en Lima


Dentro de los factores asociados a la decisin de compra:

Precio: Las empresas siderrgicas son tomadoras de precios, es decir, los precios
establecidos en el mercado local estn en funcin de los precios internacionales,
para cada variedad de producto. Esto es as por la relativamente amplia facilidad de
ingreso de las importaciones, de modo que los precios externos tienen una gran
influencia en la formacin de los precios locales. As pues, el precio pierde en este
sector su importancia a la hora de ser un factor decisivo.

Calidad: la evolucin de los procesos productivos ha generado una tendencia hacia


una mayor homogeneizacin, estandarizndose, en trminos de calidad, los
productos locales, por lo que la sustitucin entre bienes importados y nacionales
puede ser muy elevada.

Condiciones de financiacin: La importancia de este factor ser directamente


proporcional al valor de los productos a adquirir. Una oferta que no incluya buenas
condiciones financieras tiene muchas posibilidades de ser rechazada.

Servicio postventa: Un factor que est cobrando importancia en los ltimos aos. En
los casos en que este servicio sea requerido por el comprador, cuantas ms
facilidades ofrezca el vendedor ms fcil le resultar a este ltimo tomar la decisin
de compra y fidelizarlo.

Presencia del vendedor en Per: Ofrece unas mayores garantas al comprador y,


como ya se ha comentado, se da una gran importancia en Per al contacto personal
y el seguimiento.

Tiempo de entrega: Se ha convertido en uno de los factores ms importantes a la


hora de elegir un proveedor, consecuencia directa de la homogeneizacin de precios
y estndares de calidad. Ofrecer el producto en un plazo corto de tiempo y, sobre
todo, cumplir con ese plazo, es una clave de xito en el sector siderrgico.

1.3.

Conclusiones

El sector siderrgico en el Per es un sector en expansin con alta especializacin


debido a la barrera de entrada por la capacidad instalada que existe para la produccin del
acero.
En cuanto a la oferta est se encuentra determinada en el mercado peruano por dos
empresas Sider Per y Aceros Arequipa, as como en menor participacin de mercado los
importadores de acero de pases productores, debido principalmente a la brecha que existe
entre la oferta y la demanda.
En cuanto a la demanda los principales consumidores estn dados por el sector
construccin que viene creciendo a tasas importantes en los ltimos aos, asimismo el
crecimiento del sector urbano impulsado por la autoconstruccin, los proyectos mineros de
gran envergadura son partcipes tambin de esta explosin de consumo de acero y el
aumento del gasto de gobierno impulsado por el periodo electoral

Captulo 2: Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica


2.1. Antecedentes
Para poder definir la misin de la industria siderrgica en el Per utilizamos el
modelo del concepto de negocio plateado en el curso siguiendo el esquema siguiente:
Perfil Estratgico:
De acuerdo al perfil estratgico del sector se ve que el producto que realizan son los
derivados del acero, el segmento que principalmente estn enfocados de acuerdo al anlisis
de la situacin actual se dedica con mayor nfasis al sector construccin y minera y en
menor nfasis a otros segmentos como la exportacin. Sus principales clientes son las
constructoras y mineras y con menor nfasis otros clientes. En cuanto al mercado
geogrfico que desarrolla se encuentra satisfacer en mayor medida el mercado peruano y en
menor nfasis exportar a mercados internacionales

Producto:
Producto
Derivados Acero
Segmento:
Segmento : Construccin, minera
Otros segmentos

Mayor
nfasis

Clientes:
Clientes:
Constructoras, mineras
Otros clientes

Menor
nfasis

Mercado Geogrfico:
Mercado Geogrfico:
Per
Internacional
Figure 6 - Perfil Estratgico

Fuente: Propia

Fuerza Impulsora:

La fuerza impulsora de la industria siderrgica del Per esta sealada por la fuerza
de CAPACIDAD INSTALADA esto debido a que su principal inters en comn que
presentan las empresas de la industria est dada por ofrecer diferentes productos derivados
del acero para satisfacer las diferentes necesidades de los sectores a los cuales atiende en el
Per con la finalidad de optimizar su capacidad instalada

Producto
Derivados del acero
Cliente
AG
AG
Sectores Industri
Per
minero, construcc

Necesidad
Satisface necesidades de diferentes indus
Figure 7 - Fuerza Impulsora

Fuente: Propia
reas de excelencia:
Segn el modelo nos indica que las reas de excelencia que presenta la industria
estaran dadas por:
-

Eficiencia Manufactura: Dado que se trata de optimizar la capacidad de planta de


la industria al mximo

Mercado de sustitucin: Productos que reemplazan a otros productos


satisfacer la misma necesidad.

para

Concepto de Negocio:
La estrategia del sector siderrgico en el Per es explotar al mximo la capacidad
instalada de las plantas de fundicin de acero de las empresas que forman parte de la
industria siderrgica para responder al requerimiento de todos sus clientes de los diferentes
sectores a los que se dirige.

Concentrndose en ofrecer diferentes productos derivados del acero que satisfagan


las diferentes necesidades de los clientes que utilizan estos productos para el desarrollo de
sus actividades.
El sector siderrgico en el Per se concentrar en segmentos de clientes en el Per
donde pueda establecer y mantener una posicin de liderazgo y competitividad.
2.2. Visin
La consolidacin de un sector industrial siderrgico en un plazo de 5 aos capaz de
utilizar al mximo su capacidad instalada para fabricar productos de gran calidad en base al
acero a precios competitivos, que puedan ser apreciados y demandados internacionalmente;
donde la marca producto peruano, vibre como sinnimo de calidad y exclusividad.
2.3. Misin
Explotar al mximo la capacidad instalada de las plantas de fundicin de acero de
las empresas que forman parte de la industria siderrgica del Per, con la ms alta
tecnologa del mercado, concentrndose en ofrecer diferentes productos derivados del
acero, brindndose apoyo entre ellas y realizando actividades que contribuyan a
incrementar sus competencias tcnicas, fomentar su integracin y desarrollo econmico en
beneficio de toda la industria siderrgica con el objetivo de maximizar la rentabilidad para
los accionistas, aumentar la participacin de mercado y crear valor para la industria en
general con la finalidad de satisfacer el requerimiento de todos sus clientes de los diferentes
sectores a los que se dirige tanto a nivel nacional como internacional, siempre cuidando las
relaciones con los stakeholders y preocupados por el medio ambiente, a travs del personal
capacitado y con la experiencia suficiente para lograr los objetivos planteados.
2.4. Valores
Creatividad
Se incentivamos a participar y disear mejoras en los procesos con la finalidad de
brindar ptimas alternativas de solucin a los diversos retos.
Transparencia
Todo tipo de informacin del sector debe ser confiable y fidedigna al alcance de
cualquier persona que requiera dicha informacin, as el sector puede ser ms competitivo
Conocimiento
La generacin y difusin de conocimiento que permitan el desarrollo profesional.
La actualizacin del conocimiento y tcnicas de vanguardia que busquen una excelente

transferencia del conocimiento utilizando para ello una metodologa que se aplique a cada
nivel de experiencia.
Solidaridad
La relacin con los stakeholders se ve fortalecida a travs de la solidaridad que se
practica con cada uno de ellos. Ser solidarios no solo a nivel econmico si no tambin en
poner a disposicin todo aquel recurso del cual se dispone y hacer los esfuerzos necesarios
a fin de involucrar y motivar la participacin en otros agentes.
Responsabilidad
Ser conscientes de las prioridades y ordenarlas con la finalidad de cumplir con los
plazos establecidos. Comunicar oportunamente ante cualquier inconveniente a fin de
optimizar el desenvolvimiento de las labores y as controlar el riesgo de incumplimiento de
los compromisos.
Honestidad
Para formar equipos de trabajo eficaces es indispensable que las relaciones humanas
se desenvuelven en un ambiente de confianza y armona pues garantiza respaldo, seguridad
y credibilidad entre los trabajadores y nuestros colaboradores.
Fraternidad
Valorar las relaciones con los diversos stakeholders pues se consideran como parte
esencial que influye positivamente en el desarrollo pues permite potenciar las capacidades
en el desarrollo de las actividades. De igual forma estar atentos a las necesidades que
dichos stakeholders pudieran presentar y sobre los cuales se esta dispuesto a participar en
su solucin. Empresa, clientes, proveedores y otros stakeholders.
2.5. Cdigo de tica
Comunicacin
Comunicamos oportunamente y con responsabilidad nuestras ideas y aportes en
forma clara y honesta, mediante la participacin constructiva que haga ms eficiente
nuestras relaciones y procesos. Todos tenemos la necesidad de encontrar las mejores formas
y canales para lograr y asegurarnos de que nuestros mensajes han sido recibidos y
entendidos. Incentivamos y respetamos las opiniones de los dems, y con ellas
enriquecemos las propuestas de soluciones y mejoras en nuestro trabajo.
Relaciones interpersonales

Buscamos que las relaciones se desarrollen dentro de un ambiente fraterno


estimulen la colaboracin y participacin creativa en equipo. Para cada uno es
indispensable desarrollarse en un ambiente fraterno en el que los valores de creatividad,
transparencia, trabajo en equipo, conocimiento, solidaridad, primen en toda situacin.
Se reconoce que la competencia sana y creativa entre nosotros basada en el reto
intelectual y creativo, es un medio para crecer.
Informacin confidencial
La obtencin y el buen uso de la informacin, marcan la diferencia respecto a los
competidores, por lo que su administracin y manejo debe darse en forma responsable,
transparente y respetando las necesidades de confidencialidad de ser el caso.
Se tiene el compromiso de aplicar la confidencialidad, donde cada uno es
responsable de hacer buen uso de la informacin. El uso o distribucin de informacin
confidencial sin autorizacin viola las disposiciones de este Cdigo de tica e incluso
puede ser ilegal.
Uso de infraestructura
Es responsabilidad de cada uno mantener los activos o instalaciones en buen estado
con prcticas proactivas, y aplicacin de programas de prevencin de riesgos. Esto tiene
como propsito propiciar la continuidad de la operacin, evitar accidentes e incrementar la
vida til de los activos, en beneficio de todos nosotros y de nuestros clientes. Por ningn
motivo se pone en riesgo la vida por resguardar los activos del sector.
Clientes
Ser la mejor opcin para los clientes, como tal, entregar un trato profesional e
ntegro, con servicios de calidad. Buscar actuar de forma creativa, y proactiva, de modo que
se supere las expectativas de los clientes; anticiparse a sus necesidades y con ello
asegurarse una relacin duradera de mutuo beneficio.
Para mantener y mejorar la relacin de confianza y credibilidad con los clientes, se
tiene como principio entregar un buen servicio y como compromiso entregarle ms de lo
que le ofrecemos.
Proveedores (socios estratgicos)
Buscar que las relaciones con los proveedores se manejen con transparencia y
cordialidad, de modo que aseguremos igualdad de oportunidades, respeto e integridad. Los
principios primordiales que se aplica con ellos son la transparencia y el respeto.

Se busca otorgar a nuestros proveedores las mismas oportunidades al contratarlos,


sin generar falsas expectativas. La evaluacin de las ofertas para la seleccin de los
proveedores se basa en los criterios establecidos por nuestra empresa.
Con la comunidad
Estar comprometidos con el respeto por los valores culturales, y reconocer la
importancia de promover la continuidad de estos. Tener como compromiso asegurar el
respeto por la dignidad humana, no admitiendo la divulgacin de informacin falsa o
difamatoria al elaborar la publicidad de los servicios, desempeo ambiental y actuacin
social.
Estar comprometidos en el desarrollo sostenible, la proteccin del medio ambiente y
la reduccin de cualquier impacto negativo de las operaciones en el entorno. Las
operaciones se desarrollan dentro de un marco de respeto a la comunidad y respeto al
medio ambiente, evidenciando que estos se dan dentro de una poltica de desarrollo
sostenible.
Con los socios / accionistas
Tener una relacin con los socios / accionistas que se fundamenta en la
comunicacin exacta, transparente y oportuna, que les permita acompaar las actividades y
la performance de la empresa.
2.6. Conclusiones
La misin del sector est impulsada principalmente por la capacidad instalada de las
plantas de produccin que se tiene para lograr el mximo de produccin para satisfacer las
necesidades del mercado y lograr cubrir la mayor parte de la demanda que se presente.

Captulo 3: Evaluacin Externa


3.1. Anlisis del Entorno PESTE
3.1.1. Anlisis poltico, gubernamental y legal
En el Per a inicios de la dcada de los 90, se viva una lucha intensa contra la
amenaza terrorista, liderada por el Presidente de la Repblica, Alberto Fujimori. Es en estos
aos que se da el denominado Autogolpe de Estado en el que se cerr el congreso y se
convoc a nuevas elecciones. A esto, hay que sumarle los actos de corrupcin de aquella
poca que empezaban ventilarse y que luego, a fines de la dcada de los 90 se hicieron
conocidos con los videos realizados por Montesinos, que terminaron con la renuncia del
Presidente Alberto Fujimori.
Durante el gobierno del Presidente Alejandro Toledo se vivi una situacin de
incertidumbre Poltica, ya que la baja aceptacin de su gestin habra llevado a muchos
congresistas y autoridades a pedir la vacancia de la Presidencia de la Repblica, acto que
cre una enorme inestabilidad en el pas. A esto hay que sumarle las constantes huelgas de
los diferentes sectores de la poblacin, quienes reclamaban por ser atendidos.
Desde el 2006 el Sr. Alan Garca Prez detenta la presidencia de la Repblica por
segunda vez, su propuesta se centra en el cambio responsable; en su plan de gobierno
propone trabajar para alcanzar una tasa de crecimiento anual del 7% preservando los
equilibrios macroeconmicos, promoviendo la inversin y generando suficientes empleos
dignos como para reducir significativamente las tasas de desempleo y subempleo
prevalecientes en la actualidad, el fortalecimiento de las PYMES mediante crditos
otorgados por el Banco de la Nacin y programas de capacitacin tecnolgica en alianza
con la Universidades.
Por otro lado se propone la integracin continental, dando prioridad a la integracin
sudamericana, el fortalecimiento del sector exportador desarrollando un mayor valor
agregado mediante el otorgamiento de incentivos y el incremento y diversificacin de las
exportaciones, hacia fines del 2011, donde la estructura exportadora tendr al menos un
40% de manufacturas y servicios y un 60% de materia primas.
Impacto en el Sector Siderrgico
-

Incertidumbre poltica debido a la amenaza de cambio de poltica econmica por el


cambio de gobierno del ao 2011
En cuanto a la poltica fiscal mayor gasto gubernamental, inversin privada y
consumo apoyando al sector construccin y minero, con proyectos de gran
envergadura
Poltica monetaria expansiva podra volverse contractiva debido a la inflacin
originando en ms altas tasas de inters

3.1.2. Anlisis econmico y financiero


En los ltimos aos se ha visto un crecimiento constante de la economa de casi 5%
anual, lo que indica que al parecer en trminos macro econmicos se est yendo por un
buen camino
Se ha obtenido una Balanza Comercial positiva, no slo por la subida del precio de
los metales sino tambin por el crecimiento de ciertos sectores exportadores. Se ha
comenzado el Proyecto del Gas de Camisea, proyecto de gran envergadura y que podra
convertir al Per en un pas exportador de Hidrocarburos.
El Per firm un tratado de libre comercio con los Estados Unidos de Amrica
(TLC), lo que traer como consecuencia un mayor intercambio comercial entre nuestros
pases, hay que tomar en cuenta que el mercado Norte Americano tiene un poder de compra
180 veces mayor que el local. Adems se cuentan con un TLC con Tailandia y Acuerdos de
Complementacin Econmica con Chile y Mxico, entre otros.
El Per ha firmado convenios para evitar la doble tributacin con Canad, Chile,
Suecia y la Comunidad Andina y se encuentra en negociaciones con Brasil, Espaa,
Francia, Italia, Reino Unido, Suiza y Tailandia; mediante el uso de estos convenios, los
estados firmantes renuncian a gravar determinadas ganancias y acuerdan que sea slo uno
de los estados el que cobre el impuesto o, en todo caso, que se realice una imposicin
compartida, es decir, que ambos estados recauden parte del impuesto total que debe pagar
el sujeto.4
Los niveles de inversin extranjera han aumentado, pero an no son los necesarios
para poder hablar de una reactivacin de la economa peruana, se conoce que el 70% de de
la inversin extranjera se destina al sector de servicios. Otro factor importante a considerar
es el nivel de la deuda externa actual del Per que asciende aproximadamente a US$
23,000 millones.
La produccin mundial de acero ha registrado a lo largo de los ltimos aos un
crecimiento sostenido, registrando un incremento anual promedio del 7%, entre los aos
2000 y 2007. A diciembre 2008, la produccin de acero a nivel mundial ascendi a 1,330
millones de TM, inferior en 1.1% a lo registrado en el 2007. Dicha reduccin se debi a la
crisis financiera internacional registrada especialmente en el ltimo trimestre del 2008, lo
cual conllev a una contraccin severa en los mercados.

4 http://www.mef.gob.pe/ESPEC/Convenios_DT2.php, Ministerio de Economa y


Finanzas del Per

De otro lado, cabe destacar que China registr una produccin equivalente al 37.6%
de la produccin mundial (36.4% a diciembre 2007), siendo as el principal productor a
nivel global.

Figure 8 - Produccin Mundial de Acero

Fuente: Oficina Econmica y Comercial Embajada de Espaa en Lima


Asimismo, a diciembre 2008, los tres principales pases productores de acero
concentraron el 53.4% de la produccin mundial, siendo stos: China con una produccin
de 500 millones de TM, seguida de Japn y Estados Unidos, con 119 y 91 millones de TM,
respectivamente. Por su parte, en Amrica Latina, Brasil, el principal productor de la
regin, alcanz una produccin ascendente a 34 millones de TM. Con respecto al precio del
acero, durante los primeros tres trimestres del 2008, el aumento de la cotizacin del mineral
de hierro y de los fletes, entre otros, generaron un incremento en su cotizacin. Sin
embargo, producto de la desaceleracin de las principales economas desarrolladas, la
menor demanda de insumos y de acero, se produjo un cambio de tendencia en el precio.
Cabe mencionar que en los ltimos aos se observa una clara tendencia hacia la
consolidacin de la industria siderrgica a nivel mundial. Dicha consolidacin se ve
reflejada en las fusiones y alianzas entre los distintos participantes del sector. Esto ha
contribuido a generar un mayor equilibrio entre la oferta y demanda, a que se alarguen los
ciclos, as como a atenuar la volatilidad propia que caracteriza al sector.

La industria siderrgica peruana est conformada por Corporacin Aceros Arequipa


y SIDERPERU. En el 2006, ingres en el accionariado de SIDERPERU (con una
participacin actual del 83.3%) la empresa Gerdau de Brasil. Cabe sealar que el Grupo
brasileo posee un compromiso de inversin de US$100 millones en los prximos cinco
aos. As, se espera que con los equipos actuales, las mejoras de procesos y las nuevas
inversiones, la produccin de SIDERPER se incremente en un 75%, pasando de 400 mil
TM a 700 mil TM anuales en el 2010.
Impacto en el Sector Siderrgico
-

Crecimiento de la economa peruana que desencadena mayor inversin en por parte


del gobierno, construccin de proyectos mineros, programas habitacionales, mayor
demanda del sector comercio.
Mercados extranjeros con dficit de acero a los que se les podra exportar el acero.
Brecha entre la oferta y la demanda de acero, impulsada principalmente por la
autoconstruccin de viviendas en el mercado peruano.
Elevado potencial de crecimiento per cpita comparado con pases de la regin y el
mundo.
Acuerdos de Libre comercio firmados y en trnsito de vigencia impulsaran las
exportaciones hacia otros pases con dficit de acero.

3.1.3. Anlisis social, cultural y demogrfico


El Per es el cuarto pas con mayor poblacin en Sudamrica, lo que a simple vista podra
verse como un mercado atractivo, pero se deben considerar otros factores, como PBI, nivel
educacional, costumbres, etc.
En el Per, el rango de edad que ms ha aumentado en los ltimos 12 aos ha sido
el rango de entre los 15 y 64 aos, seguido del rango de 65 aos a ms, habiendo
disminuido curiosamente el rango de 0 a 14 aos.
Dado el gran movimiento migratorio experimentado por el Per hace algunos aos,
la poblacin se ha vuelto en su gran mayora urbana, llegando a representar, el 72.6% de la
poblacin total del Per.
Impacto en el Sector Siderrgico
-

Incremento de la expansin urbana incluso a nivel de de estratos socioeconmicos


bajos, impulsado por la reduccin del desempleo.
Tamao del mercado menor comparativamente hablando que otros mercados lo que
limita el proceso de expansin de las empresas del sector.
Concentracin de las principales empresas mundiales viendo la posibilidad de
ingreso al mercado peruano.

3.1.4. Anlisis tecnolgico y cientfico

La aplicacin de tecnologas modernas ha permitido incrementar la productividad en


plantas, mejorando la calidad de productos y la eficiencia de procesos. El empleo de hornos
elctricos, considerado el sistema ms moderno que existe en el mundo para fabricar acero,
el tren de alambrn, as como la planta de reduccin directa (tambin denominada planta de
hierro esponja), donde se fabrica la materia prima para la acera, son algunos de los
principales exponentes del permanente compromiso con la inversin en tecnologas de
punta.
Asimismo, y al igual que las siderrgicas ms importantes del mundo, no slo se
produce acero de acuerdo a los ms exigentes estndares internacionales sino que tambin
se recicla acero en desuso, velando de esta manera por el ecosistema de la zona.
El potencial aprovechamiento del gas de Camisea, este insumo sera utilizado como
elemento reductor del hierro a un costo menor que el que implica el carbn. As, un uso
extensivo del gas permitira reemplazar el carbn importado, aumentando las ventajas
comparativas de la industria en el abastecimiento de sus insumos.
Impacto en el Sector Siderrgico
-

Disponibilidad del gas de Camisea para reducir el costo de materia prima en la


produccin del acero
Mejoramiento constante de procesos de produccin con el objetivo de reducir costos
de produccin y eficiencia manufacturera
Escasez de los principales insumos debido a que la demanda mundial supere la
capacidad de produccin.
Capacidad de poder tercerizar procesos ajenos al rubro del negocio con el objetivo
de reducir costos

3.1.5. Anlisis ecolgico y ambiental


El factor ecolgico y ambiental es primordial para las empresas siderrgicas a nivel
mundial. Por lo que desde hace varios aos, esta conciencia ecolgica ha llevado a priorizar
esfuerzos para que la labor en las plantas se realice teniendo el mximo respeto por el
medio ambiente, buscando soluciones que armonicen nuestro desarrollo empresarial con el
buen manejo de los recursos naturales.
En el Per se ha creado el Ministerio del Medio Ambiente con la finalidad
primordial de velar por la conservacin del medio ambiente y preservar el ecosistema en el
cual vivimos, esto no ha sido ajeno al sector siderrgico por lo que la preocupacin por el
medio ambiente va de acorde al cumplimiento de la normativa legal vigente en ese
momento.
Impacto en el Sector Siderrgico

Mayor regulacin por aspectos ambientales al sector siderrgico


Mayor cantidad de inversiones para poner las plantas en lnea con las necesidades
legales vigentes.

Oportunidades
1. Incremento de la expansin urbana a nivel de todos los segmentos
2. Crecimiento de la economa, lo que origina mayores inversiones por parte del gobierno, nuevos
proyectos mineros, nuevos programas habitacionales, mayor demanda del sector autoconstruccin
3. Mercados extranjeros importantes con dficit de acero al que se podra vender
4. Acuerdo de TLC con otras economas
5. Mejoramiento de procesos
6. Disponibilidad del gas de Camisea
7. Elevado potencial de crecimiento del consumo per cpita comparado con pases de la regin y
el mundo
8. Posibilidad de tercerizar procesos ajenos al giro del negocio
9. Amplia brecha entre oferta y demanda de viviendas lo que impulsa la autoconstruccin

Amenazas
1. Escasez de los principales insumos debido a que la demanda mundial supera la produccin
2. Posibilidad de ingreso de empresas mundiales al mercado peruano
3. Mayor incertidumbre poltica que podra devenir en contraccin de la economa local
4. Alta penetracin de productos importados en segmentos de mayor margen
5. Tamao de mercado nacional reducido, lo que limita el crecimiento de la empresa
6. Mayor regulacin por aspectos ambientales
7. Riesgo de desabastecimiento por la intervencin de terceros en la gestin de compra de materia
prima e insumos estratgicos
8. Poltica monetaria expansiva podra volverse contractiva debido a la inflacin originando en
ms altas tasas de inters

3.2. Matriz EFE


Factores determinantes de xito

Pes
Puntaj
Valor
o
e

Oportunidades
1. Incremento de la expansin urbana a nivel de todos los segmentos

0.04

0.16

2. Crecimiento de la economa, lo que origina mayores inversiones por


parte del gobierno, nuevos proyectos mineros, nuevos programas
habitacionales, mayor demanda del sector autoconstruccin

0.07

0.28

3. Mercados extranjeros importantes con dficit de acero al que se podra


vender

0.08

0.24

4. Acuerdo de TLC con otras economas

0.07

0.21

5. Mejoramiento de procesos

0.08

0.24

6. Disponibilidad del gas de Camisea

0.03

0.12

7. Elevado potencial de crecimiento del consumo per cpita comparado con


0.07
pases de la regin y el mundo

0.21

8. Posibilidad de tercerizar procesos ajenos al giro del negocio

0.01

0.03

9. Amplia brecha entre oferta y demanda de viviendas lo que impulsa la


autoconstruccin

0.10

0.40

0.55

1.89

Amenazas
1. Escasez de los principales insumos debido a que la demanda mundial
supera la produccin

0.14

0.14

2. Posibilidad de ingreso de empresas mundiales al mercado peruano

0.01

0.02

3. Mayor incertidumbre poltica que podra devenir en contraccin de la


economa local

0.08

0.16

4. Alta penetracin de productos importados en segmentos de mayor


margen

0.07

0.07

5. Tamao de mercado nacional reducido, lo que limita el crecimiento de la


empresa

0.05

0.05

6. Mayor regulacin por aspectos ambientales

0.03

0.06

7. Riesgo de desabastecimiento por la intervencin de terceros en la gestin


de compra de materia prima e insumos estratgicos
0.04

0.08

8. Poltica monetaria expansiva podra volverse contractiva debido a la


inflacin originando en ms altas tasas de inters

0.09

Total
Tabla 4 - Matriz EFE

0.03
0.45

0.67

1.00

2.56

Fuente: Propia
3.3. La industria y sus competidores
3.3.1. Anlisis Competitivo (5 fuerzas de Porter)
3.3.1.1. Poder de Negociacin de compradores
Considerando el alto grado de dispersin de los clientes de la industria siderrgica
local (Empresas manufactureras, constructoras, mineras, usuarios finales orientados a la
autoconstruccin, etc.), el poder de la negociacin de stos es bastante bajo. Sin embargo,
la fcil transaccin de los derivados bsicos del acero a nivel internacional hace que las
compaas siderrgicas sean tomadoras de precio respecto a las cotizaciones
internacionales o los precios de importacin. Esto subordina los mrgenes de los
participantes del sector a los precios internacionales, aunque existe cierto nivel de manejo
en el mercado local.
La principal debilidad del sector radica en que los clientes pueden cambiar muy
fcilmente de un proveedor a otro, ya que los productos son relativamente estandarizados,
lo que obliga a los proveedores a buscar soluciones adicionales para retenerlos.
3.3.1.2. Poder de negociacin de los proveedores
Tomando en cuenta el consumo explosivo de Asia, especialmente de la China en los
ltimos 5 aos tanto de productos de acero, como de los insumos ms importantes del
sector como por ejemplo: Chatarra, Coque, Mineral de Hierro, etc. que ha generado una
fuerte demanda y por tanto un fuerte incremento de los precios internacionales es que
podemos afirmar que el poder de negociacin de los proveedores extranjeros es muy alto.
Es importante mencionar que la industria es fuertemente dependiente de los insumos
importados. Por otro lado el poder de negociacin de los proveedores locales es bajo debido
a la importancia del volumen de compra que las empresas siderrgicas representan. Habra
que considerar que los insumos ms crticos para la industria son extranjeros.
Por otra parte, es preciso considerar que estos insumos requieren un tratamiento
especializado para su manejo (caso de la chatarra) y que el costo que representa este sobre
el costo total del producto final es muy importante, con lo que concluimos que el factor
proveedores es una de las debilidades ms importantes del sector.
Adicionalmente, ambas empresas se encuentran realizando o evaluando inversiones
que les permitiran autoabastecerse de tales insumos, como es el caso de las plantas de
reduccin para la fabricacin de hierro esponja. Estas inversiones reduciran la dependencia
respecto a los proveedores y diversificara los riesgos asociados al abastecimiento. Con
relacin al uso de energa elctrica, existe una abundante oferta, disponible a travs del
Sistema Interconectado Nacional. Al mismo tiempo, algunos de los proyectos contemplados

involucran la generacin de energa elctrica para el consumo propio, as como la futura


utilizacin del gas de Camisea en reemplazo del carbn importado.
3.3.1.3. Bienes sustitutos
Los procesos de modernizacin y adaptacin de la industria siderrgica a las
necesidades de otros sectores no han evitado la amenaza de productos sustitutos, mucho
ms considerando que los clientes estn en la bsqueda de alternativas que les representen
menores costos (necesidad de vivienda barata). Esto se ha presentado en pequea escala en
los programa de Mi Vivienda y Techo Propio pero es importante mencionar que se
encuentra en una etapa bastante incipiente. Estos sustitutos hoy son las casas y mdulos
prefabricados con materiales distintos al acero, no obstante, la importancia de esta fuerza
competitiva podra aumentar ante cambios tecnolgicos o costumbres del mercado.
Considerando que las principales amenazas al sector vienen por ese lado, podemos
concluir que actualmente esta fuerza competitiva es de bajo riesgo para el sector pero
podra representar un mayor problema a largo plazo.
3.3.1.4. Potencial entrada de competidores
La capacidad instalada de la industria constituye una barrera de entrada, dada la
necesidad de alcanzar economas de escala en el mercado domstico y a la saturacin del
mismo por parte de la produccin local y las importaciones. Por otro lado la necesidad de
establecer una amplia red de distribucin propia para que los productos finales lleguen a los
principales mercados constituye una importante barrera a la entrada tambin.
Con respecto al potencial ingreso de nuevas empresas importadoras, la necesidad de
una red de distribucin propia, el alto costo que implica mantener inventarios de estos
productos, as como las barreras arancelarias (derechos antidumping) que puedan
establecerse para la importacin de los productos de acero, tambin representan fuertes
restricciones para el ingreso en este sector.
Es importante no dejar de lado el hecho que si el mercado domstico alcanza un
tamao adecuado pueda incentivar el ingreso de una nueva empresa siderrgica extranjera.
As como la definicin del TLC con EEUU, que podra volver atractivo para una empresa
extranjera el producir en nuestro territorio productos de acero con el fin gozar de los
beneficios de tratado comercial para satisfacer la demanda del mercado americano.
3.3.1.5. Rivalidad Interna:
El grado de competencia en la industria local es alto, dado que no existen barreras
geogrficas o mercados cautivos por parte de los participantes en el mercado y dado
adems que tanto SIDERPERU como CAASA disponen de redes de distribucin que les
permiten llegar a todo el territorio. Por otra parte, la competencia de las importaciones es

muy intensa, especialmente en el mercado de Productos de Aceros Planos, del cual tambin
participa CAASA.
Dentro de esta fuerza analizamos las barreras de salida para los participantes
actuales; stas son altas debido a la fuerte inversin que representan sus activos, con los
cuales no sera muy fcil penetrar en otras industrias o incluso liquidarlos. De todos modos,
el sector por ahora se muestra en crecimiento y las probabilidades de enfrentar una decisin
de salida son bajas.
Factores Claves de xito
1. Participacin de Mercado
2. Capacidad financiera
3. Eficiencia de produccin del sector
4. Capacidad instalada
5. Calidad del producto
6. Canales de venta
7. Medios de comunicacin con los clientes
8. Capacidad tecnolgica
9. Competitividad de precios
10. Costo de materias primas
11. Lealtad del cliente
12. Diversidad de productos
13. Cobertura de mercado
14. Gestin empresarial
15. Rentabilidad
16. Niveles de inversin
17. Apoyo del gobierno
18. Personal capacitado

3.3.2. Estructura de la industria


Oligopolio
Concentracin

Pocas organizaciones

Barreras de entrada y salida

Barreras importantes

Diferenciacin de productos

Potencial para diferenciacin productos

Informacin

Disponibilidad imperfecta de informacin

Tabla 5 - Estructura de la industria

Fuente: Propia

3.3.3. Ciclo de vida de la industria

Curva del
ciclo de vida
de
la
industria

Etapa
Tipo
de
lder
apropiado

Sector
siderrgico
del Per

Inicio

Desarrollo

Crecimiento

Madurez

Declive

Inventor

Organizacin

Constructor

Administrado
r

Reorganizador

Figure 9 - Ciclo de Vida de la industria

Fuente: Propia

3.3.4. Anlisis competitivo de la industria


Anlisis competitivo de la
industria
Tasa de crecimiento potencial de la
1 industria
12180-3%
6-9% x
15%
21%
153-6%
9-12%
18%
> 21%
Facilidad de entrada de nuevas empresas
2 en la industria
Ninguna
Virtualmente imposible
Barrera
x
de entrar
Intensidad de la competencia
3 entre empresas
Extremadame
nte
Casi ninguna
competitivo
x
competencia
Grado de sustitucin del
4 producto
Muchos sustitutos
Ningn sustituto
disponible
x
disponible
Grado de dependencia en productos y servicios complementarios
5 o de soporte
Altamente
Virtualmente
dependiente
x
independiente
Poder de negociacin de los
6 consumidores
Consumidores
establecen
Productores establecen
trminos
x
trminos
Poder de negociacin de los
7 proveedores
Proveedores establecen
Compradores
trminos
x
establecen trminos
Grado de sofisticacin tecnolgica
8 en la industria
Tecnologa
de alto nivel
x
Tecnologa muy baja
Rgimen de innovacin en la
9 industria
Innovacin
Casi ninguna
rpida
x
innovacin

1 Nivel de capacidad
0 gerencial
Muchos gerentes
muy capaces
Tabla 6 - Anlisis competitivo de la industria

Fuente: Propia

Muy pocos gerentes


capaces

3.3.5. Anlisis de la atractividad de la industria

Anlisis de la atractividad de la industria


Factor
Impulsos
1 Potencial de Crecimiento Aumentando o disminuyendo
2 Diversidad del mercado
Nmero de mercados atendidos
Aumentando, estable, de
3 Rentabilidad
crecimiento
4 Vulnerabilidad
Competidores, inflacin
5 Concentracin
Nmero de jugadores
6 Ventas
Cclicas, continuas
7 Especializacin
Enfoque, diferenciacin, nico
8 Identificacin de marca
Facilidad
9 Distribucin
Canales, soporte requerido
10 Poltica de precios
Efectos de aprendizaje, elasticidad,
11 Posicin en costos
12 Servicios
13 Tecnologa
14 Integracin
Facilidad de entrada y
15 salida

normas de la industria
Competitivo, bajo costo, alto costo
Oportunidad, confiabilidad,
garantas
Liderazgo, ser nicos
Vertical, horizontal, facilidad de
control
Barreras
Total

Punt
aje
8
9
6
3
2
8
3
5
8
6
8
7
9
8
3
93

Tabla 7 - Anlisis de la atractividad de la industria

Fuente: Propia
Segn la tabla de Rowe sobre la atractividad de la industria nos da un total de 93
sobre 150, lo que nos indica que la industria todava sigue siendo atractiva para incursionar
en la misma.

3.3.6. Matriz de Perfil Competitivo


Industria Siderrgica
Peruana

Importadores de Acero

Posible inversionista
entrante

Prefabricados

Factores claves de xito

Peso

Valor

Ponderacin

Valor

Ponderacin

Valor

Ponderacin

Valor

Ponderacin

1. Participacin de Mercado

0.06

0.24

0.12

0.06

0.06

2. Capacidad financiera

0.06

0.18

0.24

0.18

0.18

3. Eficiencia de produccin del


sector

0.06

0.18

0.24

0.18

0.18

4. Capacidad instalada

0.08

0.32

0.16

0.16

0.24

5. Calidad del producto

0.05

0.20

0.15

0.10

0.10

6. Canales de venta

0.06

0.18

0.06

0.12

0.12

7. Medios de comunicacin con los


clientes

0.04

0.08

0.04

0.08

0.08

8. Capacidad tecnolgica

0.07

0.21

0.21

0.28

0.21

9. Competitividad de precios

0.03

0.09

0.12

0.09

0.12

10. Costo de materias primas

0.07

0.14

0.21

0.21

0.28

11. Lealtad del cliente

0.03

0.03

0.06

0.06

0.06

12. Diversidad de productos

0.05

0.10

0.15

0.10

0.10

13. Cobertura de mercado

0.08

0.32

0.08

0.16

0.24

14. Gestin empresarial

0.04

0.12

0.08

0.12

0.08

15. Rentabilidad

0.06

0.12

0.24

0.12

0.18

16. Niveles de inversin

0.05

0.10

0.15

0.10

0.15

17. Apoyo del gobierno

0.04

0.08

0.04

0.16

0.12

18. Personal capacitado

0.07

0.28

0.07

0.21

0.14

Total

1.00

Tabla 8 - Matriz de Perfil Competitivo

Fuente: Propia

2.97

2.42

2.49

2.64

3.4. Conclusiones
En cuanto a la evaluacin externa se ha realizado el anlisis PESTE sacando las
principales influencias en el sector de los factores externos y como afectaran para poder
determinar nuestras oportunidades y amenazas del sector.
Se realiz el anlisis competitivo de la industria, el sector es un oligopolio que tiene
un atractivo interesante que los ltimos aos est teniendo un crecimiento mayor, con
respecto al ciclo de vida este se encuentra en un periodo de madurez por las barreras de
entrada que existen y los pocos competidores de la industria y la alta especializacin que se
necesitara para ingresar a competir en este mercado.
Con respecto a la Matriz PC la industria peruana se encuentra en una ventaja
comparativa mayor que el resto de sus competidores dado que el posicionamiento que tiene
la industria peruana por el gran crecimiento de la demanda permite afianzar los puntos
crticos de xito de la industria.

Captulo 4: Evaluacin Interna


4.1. Anlisis Interno AMOFHIT
4.1.1. Administracin y gerencia
En cuanto a la administracin y gerencia del sector se puede analizar las diferentes
variables que nos plantea el profesor Fernando DAlessio: en cuanto a la reputacin de la
alta direccin, el grupo Gerdau para el caso de Sider Per en uno de los grupos ms
poderosos en la industria siderrgica a nivel mundial lo que ha elevado el estndar de
calidad de directivos y alta gerencia por la empresa que antes era del estado peruano. Para
el caso de Aceros Arequipa su plana gerencial viene trabajando desde ya hace varios aos la
misma lnea y poltica por lo que podemos afirmar que se goza de una capacidad gerencial
alta en comparacin a nuestros principales competidores.
El control gerencial y la habilidad de toma de decisiones prima sobre los
competidores dado que estamos hablando de corporaciones que tienen la habilidad de poder
adaptarse a cualquier cambio en el entorno es por ese motivo que a solicitud de la gerencia
se ha empezado un proceso de modernizacin de plantas en todo el sector
En conclusin podemos determinar que la plana gerencial y personal directivo de
las empresas que agrupan el sector siderrgico en el Per gozan de la suficiente capacidad
para poder tomar decisiones y controlar el xito de las operaciones de la organizacin.
4.1.2. Marketing y Ventas
La bsqueda permanente de mejoras en procesos y eficiencias, los controles
estadsticos y la obtencin de estndares de calidad (ISO 9001, versin 2000), as como la
permanente capacitacin del personal. La estrategia de marketing en precios est basada en
una estrategia de liderazgo en costos donde el producto es estandarizado para toda la
poblacin. Se tiene una estrategia de penetracin en precios para poder llegar a todos los
cliente dentro del territorio nacional.
El fortalecimiento de sus canales de distribucin y transporte, apoyndose adems
en empresas de distribucin indirectamente relacionadas. Se utiliza canales de
abastecimiento mayoristas que a la vez distribuyen a minoristas y luego al consumidor
final. Constantemente esta realizando campaas publicitarias dando cuenta de los avances y
de sus fortalezas como empresa y producto que tienen en medios de comunicacin masivo
dirigidos al consumidor final.
La participacin del mercado que tiene la industria siderrgica frente a sus
competidores se encuentra en un 80% del total del mercado de acero que se vende en el
Per representando esta participacin constante y limitada bsicamente por la capacidad
instalada de las plantas que se tienen.

Como en la mayora de los sectores industriales, la venta personal es el instrumento


ms utilizado, al estar el mercado muy concentrado y tratarse de un producto tan especfico.
La publicidad tiene un menor impacto que en los productos comerciales, tratndose de un
enfoque ms racional, menos persuasivo. Los medios de comunicacin de masas raramente
se utilizan. No es prctico, por tanto, invertir en grandes actividades formales de promocin
siendo mucho ms til y aconsejable la promocin y publicidad de los productos en las
ferias especializadas ms importantes del sector, tanto en el propio pas como en el resto de
pases de la zona, y en las internacionales a nivel mundial.
4.1.3. Operaciones y logstica
El inicio del proceso de la Cadena de Abastecimiento parte de los requerimientos
que surgen como consecuencia de las necesidades que el sector satisface a los clientes. Bajo
este esquema para la produccin de los productos de acero que fabrica la empresa es
necesaria la adquisicin de una serie de insumos, materia prima, suministros tanto a nivel
local como en el mercado externo.
Se tiene el rea de planeamiento y control de esta rea se encarga de establecer las
polticas y realizar las actividades de planeamiento de las necesidades de materia prima,
insumos, suministros en general. En funcin a las diferentes fuentes de requerimientos tales
como el plan de produccin y la demanda indirecta es que se ha clasificado los diversos
suministros, insumos y materias primas de la siguiente manera:
Reposicin Automtica.- Artculo con especificacin estndar, sobre el cual se
aplicar un modelo de planificacin tal que permita disponer de los stocks necesarios para
atender las demandas de produccin. La adquisicin de este producto se dar como
consecuencia de un proceso previo de planificacin de sus inventarios (fsicos y previstos)
y sus demandas futuras.
Productos Eventuales (bajo pedido).- Artculo con especificacin no estndar,
cuya adquisicin ser propiciada por un pedido especfico de un usuario.
El rea de compras nacionales e internacionales se encarga de establecer las
polticas especficas relacionadas a la adquisicin de bienes y contratacin de servicios
nacionales, la supervisin del proceso mismo de la compra. Adems dentro de sus
funciones se encuentra el seleccionar y evaluar a los proveedores, establece los convenios
de abastecimiento.
Los almacenes se encargan de establecer las polticas y actividades para recibir,
almacenar, mantener, despachar las materias primas, insumos, suministros, productos
terminados y en proceso.
Dentro de sus procesos productivos destacan los de: REDUCCION DIRECTA,
ACERA y LAMINACIN. Estos procesos hacen competitivo la industria acerera dado

que abarca la generalidad de todas las necesidades del mercado que pudieran presentarse
por parte de los clientes. Estos procesos se van a ver reducidos en cuanto al costo una vez
se empiece a utilizar el gas de Camisea como fuente de energa para la produccin del
acero.
4.1.4. Finanzas y Contabilidad
En lnea con lo esperado para el sector manufacturero, la industria siderrgica
nacional se encuentra recuperndose del prolongado perodo crisis financiera internacional
del 2008. Asimismo, la industria ha sido afectada por las bajas cotizaciones de los
productos de acero en los mercados internacionales, as como por el descenso en la
demanda global registrado en 2008
En este sentido, gracias a las mejoras realizadas en sus procesos productivos y a una
mejor administracin de la deuda de largo plazo, los ingresos y la utilidad neta han
mejorado en el 2009 respecto al ao anterior, y se espera que en el presente ao se
experimente un nuevo crecimiento, impulsado por la recuperacin de la demanda tanto
interna como externa. En este contexto, la mayor amenaza ser el eventual aumento de las
importaciones y un posible efecto negativo sobre los mercados de exportacin como
consecuencia del desvo de los flujos comerciales a causa de las nuevas medidas
proteccionistas.
Por su parte, debe resaltarse compra de Sider Per por parte del grupo brasilero
Gerdau por medio del cual la deuda de largo plazo ha sido reestructurada y se otorga un
mayor respiro financiero a la empresa para los prximos aos.- Al igual que en el caso de
Aceros Arequipa, Sider Per se beneficiar de la reactivacin de la demanda domstica y
externa, y compartir como amenaza principal los efectos que tengan los cambios en los
flujos comerciales sobre las importaciones con las que compite y las exportaciones que
realiza.
No obstante, y dados los planes de inversin que llevaran adelante ambas empresas,
en caso que el efecto negativo de los cambios en los flujos comerciales sea significativo y
que no se produzcan las condiciones necesarias para una reactivacin de la industria, el
sector podra experimentar un mayor exceso de capacidad instalada en los prximos aos,
lo que podra afectar su eficiencia y su estructura de costos.
Se puede observar en el grfico la evolucin de las ventas del sector como se ha ido
incrementando en funcin de la empresa Aceros Arequipa para realizar este anlisis

Figure 10 - Evolucin de las Ventas

Por lo anterior, el EBITDA (incluye provisin por desvalorizacin de existencias y


no considera otros ingresos y egresos) ascendi a S/. 331.5 millones (S/. 245.6 millones en
el 2007). As, el margen EBITDA se redujo, de 18.4% en el 2007, a 15.3% en el 2008
(13.1% en los ltimos 12 meses terminados a marzo 2009).

Figure 11 - EBITDA y Margen EBITDA

A continuacin se muestra la evolucin de los ratios de rentabilidad promedio


registrados en los ltimos aos:

Figure 12 - Ratios de Rentabilidad Promedio

4.1.5. Recursos Humanos


El personal es uno de los factores claves en el xito alcanzado por la industria
siderrgica no solo por su fuerte compromiso y capacitacin en calidad total sino tambin
por el alto grado de especializacin principalmente en el proceso productivo que se requiere
en este tipo de industria.
A continuacin mostramos un cuadro donde se muestra la cantidad de trabajadores
con los que cuenta la empresa Aceros Arequipa para entender como se encuentra
distribuido en porcentajes el personal de la industria dado que similarmente es proporcional
Sider Per con Aceros Arequipa, as como su distribucin en las diferentes sedes y reas.

Figure 13 - Trabajadores CAASA

No se ha presentado ningn tipo de huelga o paro por parte de los trabajadores en


los ltimos aos por parte de ninguna de las empresas del sector por lo que se deduce que el
sector trabaja en paz y tranquilidad dado el constante dialogo que existe entre el personal
con cada empresa.
Se puede determinar que la mayor concentracin de personal en la industria se
encuentra en el lado de operaciones o produccin esto va de acorde a la misin del sector
que su fuerza impulsora esta dada por la capacidad instalada de la empresa. As mismo
dado el grado de especializacin que se requiere para poder operar los sueldos son
superiores por lo que una debilidad vendra del lado de no encontrar personal
suficientemente capacitado para poder operar en estos puestos, por lo que el nivel salarial
tambin tiene que estar de acorde al grado de especializacin.
4.1.6. Sistema de informacin y comunicaciones
Con relacin a la potencial entrada de nuevas empresas al mercado local que
elaboren productos de acero, la capacidad instalada de la industria constituye una barrera a
la entrada, dada la necesidad de alcanzar economas de escala en el mercado domstico y a
la saturacin del mismo por parte de la produccin local y las importaciones.
Por otro lado, la necesidad de establecer una amplia red de distribucin propia para
que los productos finales lleguen a los principales mercados tambin constituye una
importante barrera a la entrada en el caso de la industria siderrgica, en la medida que las
empresas establecidas cuentan con redes propias y exclusivas.
Respecto al potencial ingreso de nuevas empresas importadoras, la necesidad de una
red de distribucin propia tambin es una barrera a la entrada. En casos particulares, otras
barreras son los altos fletes y el costo de mantener inventarios de los productos importados,
sobre todo para aquellos productos procedentes de pases distantes como Rusia, Ucrania y
China.
El mantenimiento de la relacin comercial a travs de Internet es posible con la
mayor parte de las empresas multinacionales y de gran tamao, si bien no es aconsejable
para una primera toma de contacto. El uso del fax o del telfono son alternativas, si bien
siempre es ms recomendable una visita personal de manera regular.
4.1.7. Tecnologa e investigacin y desarrollo
Mediante la implementacin de sistemas y otras aplicaciones informticas se integra
y agiliza el procesamiento de la informacin. En 1999 se introdujo un sistema informtico
ERP para el planeamiento de los recursos (mediante el Sistema BAAN) dando un
importante paso en la integracin de toda la informacin de la empresa Aceros Arequipa
(produccin, ventas, contabilidad, recursos humanos, entre otros). La tecnologa para el
manejo de la informacin ha sido objeto de una mejora continua, as como el empleo de

aplicaciones complementarias best of breed (mejores en su clase) para informatizar


procesos; tales como Mximo para el manejo integral del mantenimiento del
equipamiento, el sistema de cdigo de barras para productos terminados (datamarts
comerciales) y los sistemas de Planeamiento y Control de Produccin de Acera y
Laminacin, entre otros. Todas operan en forma altamente integrada, proporcionando a las
empresas un juego de cifras nicas, aspecto de vital importancia en la toma de decisiones.
La tecnologa empleada por ambas empresas siderrgicas en su proceso productivo
es diferente. Por un lado, CAASA utiliza la tecnologa del horno elctrico, mientras que
SIDERPERU emplea, mayoritariamente, la del alto horno, aunque tambin posee la
tecnologa del horno elctrico. Cabe sealar que el horno elctrico permite diversificar
la produccin en lotes pequeos, con un Tap to Tap menor, mientras que el alto horno
permite mayores eficiencias en altos niveles de produccin.

Tabla 9 - Caractersticas y diferencias tecnologas hornos


Fuente: CAASA

Fortalezas
1. Procesos productivos con certificaciones internacionales ISO
2. Slido sistema integral de distribucin
3. Alto control de calidad en producto final
4. Capacidad de generacin de fondos para necesidades de corto y largo plazo
5. Experiencia directiva y gerencial
6. Contratos de largo plazo con proveedores de energa
7. Capacidad de ingresar a nichos de mercado y satisfacer necesidades de este mercado
8. Recurso humano capacitado y motivado
9. Plantas con tecnologa de avanzada comparada con Latinoamrica
Debilidades
1. Mayor concentracin en el sector construccin
2. Baja penetracin de mercados extranjeros
3. Limitada capacidad de produccin lo que origina importacin de dficit
4. Alta dependencia de la chatarra que no alcanza a ser abastecido por recolectores locales

5. Falta de contratos de largo plazo con proveedores de materia prima


6. Falta de personal operativo capacitado
7. Alto costo de venta directa mayormente
8. Monto de inversin alto - barrera de salida

4.2. Matriz EFI

Factores determinantes de xito

Pes
Valor
o

Puntaj
e

Fortalezas
1. Procesos productivos con certificaciones internacionales ISO

0.04

0.16

2. Slido sistema integral de distribucin

0.07

0.28

3. Alto control de calidad en producto final

0.03

0.09

4. Capacidad de generacin de fondos para necesidades de corto y largo plazo

0.06

0.24

5. Experiencia directiva y gerencial

0.05

0.15

6. Contratos de largo plazo con proveedores de energa

0.05

0.15

7. Capacidad de ingresar a nichos de mercado y satisfacer necesidades de este


mercado

0.05

0.15

8. Recurso humano capacitado y motivado

0.06

0.24

9. Plantas con tecnologa de avanzada comparada con Latinoamrica

0.06

0.24

0.47

1.70

Debilidades
1. Mayor concentracin en el sector construccin

0.08

0.16

2. Baja penetracin de mercados extranjeros

0.08

0.08

3. Limitada capacidad de produccin lo que origina importacin de dficit

0.08

0.08

4. Alta dependencia de la chatarra que no alcanza a ser abastecido por recolectores


locales

0.12

0.24

5. Falta de contratos de largo plazo con proveedores de materia prima

0.07

0.14

6. Falta de personal operativo capacitado

0.03

0.06

7. Alto costo de venta directa mayormente

0.04

0.08

8. Monto de inversin alto - barrera de salida

0.03

0.03

Total

0.53

0.87

1.00

2.57

Tabla 10 - Matriz EFI


Fuente: Propia

4.3. Conclusiones
En cuanto al anlisis interno se puede observar que el sector siderrgico peruano
mantiene fortalezas slidas luego de haber analizado a travs de los criterios del
AMOFHIT, en cuanto a la capacidad gerencia tiene un alto grado de compromiso y
gerencia por parte de sus directivos. El marketing esta basado en la venta directa lo que
representa un alto costo por el personal requerido, las operaciones son constantes y en lnea
a la tecnologa requerida para ser competitivos en el mercado. En cuanto a los recursos

humanos la alta especializacin del sector influye en que muchas veces sea difcil en
encontrar personal calificado para desempear el puesto
La matriz EFI cuenta con 17 factores determinantes de xito, 9 fortalezas y 8
debilidades. El valor de 2.57 indica que se tiene algunas fortalezas necesarias para
desarrollar estrategias competitivas. Se requiere un trabajo creativo para desarrollar
estrategias internas que mejoren las capacidades de las organizaciones del sector
siderrgico. Las debilidades mayores deben ser optimizadas para mejorar el
posicionamiento de la industria as como visualizar la entrada a nuevos mercados.

Captulo V: Intereses de la Industria y Objetivos de Largo Plazo


5.1. Intereses de la Industria
La industria siderrgica presenta diferentes intereses para la subsistencia del sector
y su xito en el mercado. Dentro de los intereses de la industria se tiene la proteccin del
capital de los accionistas dado que las empresas son netamente de capital privado por lo
que el resguardar el capital del inversionista es un inters de la industria
Asimismo, el aumento de retorno de la inversin es un inters de la industria dado
que va a delimitar que los accionistas sigan invirtiendo en nuevos proyectos de inversin y
en mantener sus inversiones en la industria.
El aumentar la participacin de mercado es un inters de toda la industria dado que
va a generar un mayor ingreso para la industria en general y va a consolidar la marca Per
en el entorno externo.
El desarrollo de los valores corporativos es el fundamento para que la industria
pueda seguir en lnea con sus polticas y valores con las que sirvieron de base para el
desarrollo de la industria en general.
Mantener alianzas con los stakeholders tanto a nivel de proveedores como clientes
es de inters de la industria dado que permite que la industria cumpla con sus objetivos y
pueda crecer conjuntamente con todo los grupos de inters
Otro inters de la industria esta dado por la creacin de valor para el accionista a
travs de la generacin de marca, tecnologa y capacidad instalada lo que ayudara a que el
sector sea conocido por su grado de sofisticacin en el mercado mundial
Aumentar la capacidad instalada es un inters lo que conlleva a un grado de
inversin mayor por parte de las empresas para poder satisfacer la mayor parte del
mercado. Comprometerse con el cuidado del medio ambiente para poder mantener una
relacin
5.2. Principios cardinales
Influencia de terceras partes: en cuanto a la industria siderrgica se tiene como
terceras partes a todos los stakeholders del sector, en este caso los accionistas tienen
influencia directa sobre las inversiones que realiza la empresa y sobre la decisin de
expansin de las empresas propias del sector. Tambin tienen influencia directa los
proveedores dado que ellos pueden tener el poder de abastecer de la materia prima para el
proceso de produccin requerido y la comunidad debido a las regulaciones
medioambientales sobre el proceso productivo

Lazos pasados-presentes; en este tipo de lazo el sector siderrgico en el pasado ha


sido socio de los importadores que actualmente se presentan como su competencia debido
al dficit entre la produccin por la capacidad instalada que se tiene y la demanda de acero
en el mercado local, es por ese motivo que se importaba ese dficit y con esto se poda
satisfacer la necesidad del mercado.
Contrabalanceo de intereses; los intereses de la industria planteados en el acpite
anterior, muestran un costo-beneficio relativamente bajo frente a las otras industrias, dado
que estn ms ligados a la gestin que se realice a nivel de organizacin lo que traera
consigo por consiguiente un incremento en el retorno de la inversin y en el aumento de la
participacin de mercado, esto podra costar que industrias en desarrollo como la del
mercado de prefabricados puedan tener deslices si es que no plantean sus estrategias de una
manera competitiva.
Conservacin de los enemigos; como principal enemigo se tiene los importadores
que actualmente ya no solamente se basan en la demanda de las empresas del sector sino
estn ingresando al mercado y compitiendo por una participacin de mercado dado el
mercado tan atractivo que se presenta actualmente, entonces podemos concluir que el
mercado peruano es un mercado en expansin por lo que la aniquilacin entre competidores
sera un mal que no debe llegar dado el atractivo del sector y la expansin que se esta
teniendo.
5.3. Matriz de intereses de la industria
Matriz del inters de la industria siderrgica del Per
Intensidad del inters
Inters
Supervivenci Vital
a
Proteccin del capital de los accionistas
X
Aumento del retorno de la inversin
X
Aumento de la participacin de mercado
Desarrollo de los valores a nivel de
industria
Alianzas con los stakeholders
X
Creacin de valor para los accionistas
X
Aumentar la capacidad instalada
X
Compromiso con el medio ambiente
Tabla 11 - Matriz Intereses de la Industria

Fuente: Propia

Importante

Perifrico

X
X

5.4. Objetivos de Largo Plazo


-

Aumentar la participacin de mercado del sector en un 10% en un periodo de 2


aos.
Aumentar la capacidad instalada en un 20% en un periodo de 1 ao
Incrementar en un 5% el retorno de la inversin del sector en los prximos 3 aos.
Aumentar el promedio del EVA del sector en un 5% dentro de los prximos 3 aos
Reducir la emisin de gases contaminantes en un 10% en los prximos 3 aos.

5.5. Conclusiones
El sector siderrgico en el Per tiene como intereses del sector principalmente la
proteccin del capital de los accionistas, la creacin de valor para el accionista y aumentar
la capacidad instalada, estos intereses son de supervivencia dado que la industria debe
abocarse a poder realizar estos intereses dado que la supervivencia como sector depende del
cumplimiento de estos intereses.
As mismo se ve que la alianza con los stakeholders, el aumento del retorno de la
inversin son de vital importancia para el mantenimiento de la industria dado que si su
realizacin se da afectara en gran medida a la empresa pero no la supervivencia del mismo.
El aumento de la participacin de mercado en el exterior es importante dado que
incrementara el nivel de ventas pero depende de la capacidad instalada as como el
compromiso con el medio ambiente es importante pero no vital en el corto plazo.
Captulo VI: El Proceso Estratgico

6.1. Matriz FODA


Fortalezas
1. Procesos productivos con certificaciones internacionales
ISO
2. Slido sistema integral de distribucin
3. Alto control de calidad en producto final
4. Capacidad de generacin de fondos para necesidades de
corto y largo plazo
5. Experiencia directiva y gerencial
6. Contratos de largo plazo con proveedores de energa
7. Capacidad de ingresar a nichos de mercado y satisfacer
necesidades de este mercado
8. Recurso humano capacitado y motivado
9. Plantas con tecnologa de avanzada comparada con
Latinoamrica
Oportunidades
1. Incremento de la expansin urbana a nivel de todos los
segmentos
2. Crecimiento de la economa, lo que origina mayores
inversiones por parte del gobierno, nuevos proyectos mineros,
nuevos programas habitacionales, mayor demanda del sector
autoconstruccin
3. Mercados extranjeros importantes con dficit de acero al que
se podra vender
4. Acuerdo de TLC con otras economas
5. Mejoramiento de procesos
6. Disponibilidad del gas de Camisea
7. Elevado potencial de crecimiento del consumo per cpita
comparado con pases de la regin y el mundo
8. Posibilidad de tercerizar procesos ajenos al giro del negocio
9. Amplia brecha entre oferta y demanda de viviendas lo que
impulsa la autoconstruccin
Amenazas
1. Escasez de los principales insumos debido a que la demanda
mundial supera la produccin
2. Posibilidad de ingreso de empresas mundiales al mercado
peruano
3. Mayor incertidumbre poltica que podra devenir en
contraccin de la economa local
4. Alta penetracin de productos importados en segmentos de
mayor margen
5. Tamao de mercado nacional reducido, lo que limita el
crecimiento de la empresa
6. Mayor regulacin por aspectos ambientales

FO. Explote
1. Mantener el enfoque de excelencia operativa
2. Ampliar la cartera de clientes a travs de la incursin con
nuevos productos y a nuevos mercados locales
3. Introducir principales productos en el mercado de
exportacin principalmente
4. Ampliar la capacidad de planta mediante inversiones

FA. Confronte
1. Establecer condiciones de financiamiento a largo plazo
2. Realizar contratos de largo plazo con proveedores
3. Inversin en tecnologa de acorde al requerimiento legal
vigente
4. Ingresar a nuevos mercados desatendidos

Debilidades
1. Mayor concentracin en el sector construccin
2. Baja penetracin de mercados extranjeros
3. Limitada capacidad de produccin lo que origina importacin de
dficit
4. Alta dependencia de la chatarra que no alcanza a ser abastecido por
recolectores locales
5. Falta de contratos de largo plazo con proveedores de materia prima
6. Falta de personal operativo capacitado
7. Alto costo de venta directa mayormente
8. Monto de inversin alto - barrera de salida

DO. Busque
1. Desarrollar contratos de largo plazo con proveedores de materia
prima
2. Desarrollar un plan de marketing para incursionar en nuevos
mercados desabastecidos
3. Utilizar cazatalentos para buscar profesionales a nivel internacional
4. Buscar inversionistas extranjeros para invertir en el Per

DA. Evite
1. Ubicar mercados extranjeros a los que se puede ingresar
2. Realizar contratos de largo plazo directamente con los productores
3. Realizar campaas publicitarias en medios de comunicacin
masivos
4. Incrementar la inversin en planta

7. Riesgo de desabastecimiento por la intervencin de terceros


en la gestin de compra de materia prima e insumos
estratgicos
8. Poltica monetaria expansiva podra volverse contractiva
debido a la inflacin originando en ms altas tasas de inters

Tabla 12 - Matriz FODA

Fuente: Propia

6.2. Matriz PEYEA


Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
1. Retorno de la inversin
2. Apalancamiento
3. Liquidez
4. Capacidad requerido versus capital disponible
5. Flujo de caja
6. Facilidad de salida del mercado
7. Riesgo involucrado en el negocio
8. Rotacin de inventarios
Posicin Estratgica 9. Economas de escala y de experiencia
interna
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
1. Participacin de mercado
2. Calidad del producto
3. Ciclo de vida del producto
4. Ciclo de reemplazo del producto
5. Lealtad del consumidor
6. Ubicacin de la capacidad de los competidores
7. Conocimiento tecnolgico
8. Integracin vertical
9. Velocidad de introduccin de nuevos productos
Posicin Estratgica Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
externa
1. Cambios tecnolgicos
2. Tasa de inflacin
3. Variabilidad de la demanda
4. Rango de precios de productos competitivos
5. Barreras de entrada al mercado
6. Rivalidad/presin competitiva
7. Elasticidad precios de la demanda
8. Presin de los productos sustitutos
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
1. Potencial de crecimiento
2. Potencial de utilidades
3. Estabilidad financiera
4. Conocimiento tecnolgico
5. Utilizacin de recursos
6. Intensidad de capital
7. Facilidad de entrada al mercado
8. Productividad/Utilizacin de la capacidad

Valor
5
5
6
4
6
2
3
4
6
Valor
-2
-1
-4
-2
-3
-3
-2
-2
-4
Valor
-2
-1
-4
-2
-1
-2
-3
-1
Valor
6
5
6
4
5
5
5
6

9. Poder de negociacin de los productores


Facto
Promedi
Total
r
o

Vector
direccional

FF

41

4.56

Eje X

2.55

VC

-23

-2.56

Eje Y

2.56

EE

-16

-2.00

FI

46

5.11

Tabla 13 - Matriz PEYEA

Fuente: Propia
Se puede deducir de la matriz PEYEA que se tiene una fortaleza financiera fuerte, con una
fuerte tambin estabilidad del entorno, la fortaleza de la industria es muy buena y una muy
buena ventaja competitiva. Se debe utilizar estrategias de diversificacin e intensivas.
Se debe tener en cuenta que la industria debe explotar su posicin favorable, a travs de las
estrategias de diversificacin concntrica, integracin vertical, concentracin y liderazgo en
costos dada las construcciones de instalaciones eficientes, una reduccin agresiva de costos,
reduccin de gastos en I&D, ventas y publicidad.

6.3. Matriz BCG

Divisin

Ingresos

% de Utilidad
Ingres
es
os
Brutas

Participacin
de Mercado

Crecimient
o
de la
Industria

1. Industria siderrgica
del Per

268,800,000.
68.29%
00

13.00%

75.00%

8.00%

2. Importadores de
acero

124,800,000.
31.71%
00

20.00%

25.00%

5.00%

Total

393,600,000. 100.00
00
%
Tabla 14 - Matriz BCG

Fuente: Propia

Se tiene una alta participacin de mercado y alta tasa de crecimiento de la industria,


constituyen las mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y rentabilidad,
requieren inversin substancial para mantener o consolidar la posicin dominante son
aplicables estrategias de integracin, estrategias intensivas y aventuras conjuntas.

6.4. Matriz IE

Figure 14 - Matriz IE

Fuente: Propia
Nos ubicamos en el cuadrante V que nos indica que se debe retener y mantener, y las
estrategias deben estar sealadas por penetracin del mercado y desarrollo de productos.

6.5. Matriz GE
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante II

POSICION
COMPETITIVA
DEBIL

Cuadrante I
Plan Estratgico de la
Industria siderrgica
del Per

Cuadrante III

Cuadrante IV

POSICION
COMPETITIVA
FUERTE

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO


Figure 15 - Matriz GE

Fuente: Propia
El cuadrante I nos indica que se debe desarrollar mercados, penetracin de mercados,
desarrollo de productos, integracin vertical hacia adelante, integracin vertical hacia atrs,
integracin horizontal, diversificacin concntrica

6.6. Matriz de Decisin


Estrategias

FODA

PEYEA

1. Mantener el enfoque de excelencia operativa

2. Ampliar la cartera de clientes a travs de la


incursin con nuevos productos y a nuevos
mercados locales

3. Introducir principales productos en el


mercado de exportacin principalmente

4. Ampliar la capacidad de planta mediante


inversiones

5. Desarrollar contratos de largo plazo con


proveedores de materia prima

BCG

IE

GE

Total

6. Desarrollar un plan de marketing para


incursionar en nuevos mercados
desabastecidos

7. Utilizar cazatalentos para buscar profesionales


a nivel internacional

8. Buscar inversionistas extranjeros para invertir


en el Per

9. Establecer condiciones de financiamiento a


largo plazo

10. Realizar contratos de largo plazo con


proveedores

11. Inversin en tecnologa de acorde al


requerimiento legal vigente

12. Ingresar a nuevos mercados desatendidos

13. Ubicar mercados extranjeros a los que se


puede ingresar

14. Realizar contratos de largo plazo


directamente con los productores

15. Realizar campaas publicitarias en medios de


comunicacin masivos

16. Incrementar la inversin en planta

Tabla 15 - Matriz de Decisin

Fuente: Propia

1
x

2
x

4
2

x
x

2
2

6.7. Matriz CPE


Ampliar
la
cartera
de
clientes
a travs
de la
Mantene incursi
Introducir
r el
n con
principales
enfoque nuevos productos en
de
product el mercado
excelenc os y a
de
ia
nuevos exportacin
operativ mercado principalmen
a
s locales
te
Factores Crticos de xito

Pes
o

TP
A

P
A

TP
A

1. Procesos productivos con certificaciones


internacionales ISO

0.0
4

0.1
6

2. Slido sistema integral de distribucin

0.0
7

0.2
8

3. Alto control de calidad en producto final

0.0
3

4. Capacidad de generacin de fondos para


necesidades de corto y largo plazo

0.0
6

5. Experiencia directiva y gerencial

PA

Desarrollar
Desarrolla un plan de
Ampliar r contratos marketing
la
de largo
para
Establecer
Realizar
capacidad plazo con incursionar condiciones contratos
de planta proveedor
en nuevos
de
de largo
mediante
es de
mercados
financiamien plazo con
inversion
materia
desabastecid
to a largo
proveedor
es
prima
os
plazo
es

Realizar
Ubicar
contratos
mercados
de largo
Ingresar a extranjer
plazo
nuevos
os a los directamen
mercados
que se
te con los
desatendid
puede
productore
os
ingresar
s

PA TPA PA

PA

PA

TPA

TPA

PA

TPA

PA

TPA

0.1
6

0.16

0.16

0.2
8

0.28

0.0
9

0.0
9

0.09

0.1
2

0.1
2

0.0
5

0.2
0

0.1
5

6. Contratos de largo plazo con proveedores de


energa

0.0
5

0.1
0

7. Capacidad de ingresar a nichos de mercado y


satisfacer necesidades de este mercado

0.0
5

0.1
5

8. Recurso humano capacitado y motivado

0.0
6

9. Plantas con tecnologa de avanzada comparada


con Latinoamrica

0.0
6

PA TPA

TPA PA TPA PA

TPA

0.08

0.16

0.12

0.16

0.16

0.12

0.16

0.14

0.07

0.28

0.21

0.28

0.28

0.28

0.21

0.12

0.06

0.12

0.12

0.12

0.12

0.12

0.12

0.12

0.24

0.24

0.18

0.24

0.24

0.24

0.24

0.24

0.15

0.20

0.20

0.20

0.20

0.20

0.20

0.20

0.15

0.1
0

0.15

0.20

0.15

0.20

0.15

0.20

0.20

0.20

0.15

0.2
0

0.20

0.20

0.10

0.20

0.15

0.20

0.20

0.20

0.15

0.1
2

0.1
8

0.18

0.24

0.06

0.24

0.18

0.24

0.24

0.24

0.24

0.2
4

0.2
4

0.24

0.24

1. Mayor concentracin en el sector construccin

0.0
8

0.0
8

0.1
6

0.12

0.24

0.24

0.24

0.24

0.24

0.24

0.08

0.08

0.08

0.24

0.08

0.08

0.16

0.24

0.08

2. Baja penetracin de mercados extranjeros

0.0
8

0.1
6

0.0
8

0.32

0.16

0.32

0.24

0.08

0.08

0.24

0.32

0.16

3. Limitada capacidad de produccin lo que origina


importacin de dficit

0.0
8

0.0
8

0.0
8

0.08

0.16

0.16

0.08

0.08

0.08

0.08

0.08

0.16

4. Alta dependencia de la chatarra que no alcanza a


ser abastecido por recolectores locales

0.1
2

0.1
2

0.1
2

0.12

0.12

0.12

0.12

0.24

0.12

0.12

0.12

0.24

5. Falta de contratos de largo plazo con


proveedores de materia prima

0.0
7

0.0
7

0.0
7

0.07

0.14

0.28

0.14

0.07

0.14

0.21

0.21

0.07

6. Falta de personal operativo capacitado

0.0
3

0.0
6

0.0
3

0.03

0.03

0.03

0.03

0.03

0.03

0.09

0.03

0.06

7. Alto costo de venta directa mayormente

0.0
4

0.0
4

0.0
4

0.04

0.04

0.04

0.04

0.08

0.04

0.04

0.04

0.08

8. Monto de inversin alto - barrera de salida

0.0
3

0.0
3

0.0
3

0.03

0.03

0.03

0.03

0.03

0.03

0.03

0.03

0.03

1. Incremento de la expansin urbana a nivel de


todos los segmentos

0.0
4

0.1
6

0.1
6

0.12

0.16

0.16

0.16

0.16

0.16

0.16

0.16

0.12

2. Crecimiento de la economa, lo que origina


mayores inversiones por parte del gobierno, nuevos
proyectos mineros, nuevos programas
habitacionales, mayor demanda del sector
autoconstruccin

0.0
7

0.2
1

0.2
8

0.21

0.28

0.28

0.28

0.28

0.28

0.28

0.28

0.21

3. Mercados extranjeros importantes con dficit de


acero al que se podra vender

0.0
8

0.3
2

0.3
2

0.32

0.32

0.32

0.32

0.32

0.32

0.32

0.32

0.32

4. Acuerdo de TLC con otras economas

0.0
7

0.2
1

0.2
8

0.28

0.28

0.28

0.28

0.21

0.28

0.28

0.28

0.21

5. Mejoramiento de procesos

0.0
8

0.2
4

0.2
4

0.32

0.32

0.24

0.24

0.24

0.32

0.32

0.24

0.32

6. Disponibilidad del gas de Camisea

0.0
3

0.1
2

0.0
9

0.12

0.09

0.09

0.12

0.12

0.12

0.12

0.09

0.12

7. Elevado potencial de crecimiento del consumo


per cpita comparado con pases de la regin y el
mundo

0.0
7

0.2
8

0.2
8

0.14

0.28

0.14

0.28

0.28

0.28

0.28

0.28

0.28

8. Posibilidad de tercerizar procesos ajenos al giro


del negocio

0.0
1

0.0
2

0.0
2

0.04

0.01

0.03

0.04

0.04

0.04

0.04

0.04

0.03

9. Amplia brecha entre oferta y demanda de


viviendas lo que impulsa la autoconstruccin

0.1
0

0.4
0

0.4
0

0.10

0.40

0.20

0.40

0.40

0.40

0.40

0.30

0.30

1. Escasez de los principales insumos debido a que


la demanda mundial supera la produccin

0.1
4

0.1
4

0.1
4

0.14

0.14

0.14

0.14

0.14

0.28

0.14

0.14

0.28

2. Posibilidad de ingreso de empresas mundiales al


mercado peruano

0.0
1

0.0
1

0.0
1

0.01

0.01

0.02

0.01

0.01

0.01

0.03

0.03

0.02

3. Mayor incertidumbre poltica que podra devenir


en contraccin de la economa local

0.0
8

0.0
8

0.0
8

0.08

0.08

0.08

0.08

0.08

0.08

0.16

0.24

0.24

4. Alta penetracin de productos importados en


segmentos de mayor margen

0.0
7

0.0
7

0.1
4

0.07

0.21

0.07

0.07

0.07

0.07

0.07

0.21

0.07

5. Tamao de mercado nacional reducido, lo que

0.0

0.0

0.0

0.05

0.05

0.05

0.05

0.05

0.05

0.15

0.10

0.05

limita el crecimiento de la empresa

6. Mayor regulacin por aspectos ambientales

0.0
3

0.0
6

0.0
3

0.03

0.06

0.03

0.03

0.03

0.03

0.03

0.03

0.03

7. Riesgo de desabastecimiento por la intervencin


de terceros en la gestin de compra de materia
prima e insumos estratgicos

0.0
4

0.0
4

0.0
4

0.04

0.04

0.12

0.04

0.04

0.04

0.04

0.04

0.04

8. Poltica monetaria expansiva podra volverse


contractiva debido a la inflacin originando en ms
altas tasas de inters

0.0
3

0.0
6

0.0
3

0.03

0.03

0.03

0.03

0.06

0.03

0.03

0.03

0.03

2.0
0

Total

Tabla 16 - Matriz CPE


Fuente Propia

4.5
7

4.7
2

4.44

5.26

4.42

5.31

4.83

5.27

5.70

5.72

5.21

6.8. Matriz Rumelt


Estrategias

Consistenci Consonanci
Factibilida
Se
Ventaja
a
a
d
Acepta

2. Ampliar la cartera de
clientes a travs de la
incursin con nuevos
productos y a nuevos
mercados locales

SI

SI

SI

SI

SI

4. Ampliar la capacidad de
planta mediante
inversiones

SI

SI

SI

SI

SI

6. Desarrollar un plan de
marketing para
incursionar en nuevos
mercados desabastecidos

SI

SI

SI

SI

SI

10. Realizar contratos de


largo plazo con
proveedores

SI

SI

SI

SI

SI

12. Ingresar a nuevos


mercados desatendidos

SI

SI

SI

SI

SI

13. Ubicar mercados


extranjeros a los que se
puede ingresar

SI

SI

SI

SI

SI

14. Realizar contratos de


largo plazo directamente
con los productores

SI

SI

SI

NO

NO

Tabla 17 - Matriz Rumelt


Fuente Propia

6.9. Matriz de tica


1 Impacto en el derecho a la vida
Viola

Neutral
X
X
X
X
X
X

Viola

Neutral
X
X
X
X

Estrategia 2
Estrategia 4
Estrategia 6
Estrategia 10
Estrategia 12
Estrategia 13
Impacto en el derecho a la
2 propiedad

Estrategia 2
Estrategia 4
Estrategia 6
Estrategia 10
Estrategia 12
Estrategia 13
Impacto en el derecho de libre
3 pensamiento

2
4
6
10
12
13

Promue
ve

X
X

Viola

Neutral
X
X
X
X
X
X

Viola

Neutral
X
X
X
X
X
X

Estrategia 2
Estrategia 4
Estrategia 6
Estrategia 10
Estrategia 12
Estrategia 13
Impacto en el derecho a la
4 privacidad

Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia

Promue
ve

Promue
ve

Promue
ve

Impacto en el derecho a la libertad


5 de conciencia
Viola

Neutral
X
X
X
X
X
X

Viola

Neutral
X
X

Estrategia 2
Estrategia 4
Estrategia 6
Estrategia 10
Estrategia 12
Estrategia 13
Impacto en el derecho a hablar
6 libremente

Estrategia 2
Estrategia 4
Estrategia 6
Estrategia 10
Estrategia 12
Estrategia 13
Impacto en el derecho al debido
7 proceso

X
X

Viola

Justo
X

2
4
6
10

Neutral
X
X
X
X
X
X
Neutro

Promue
ve

Injusto

X
X
X
X
X
Justo

Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia

Promue
ve

X
X

Estrategia 2
Estrategia 4
Estrategia 6
Estrategia 10
Estrategia 12
Estrategia 13
8 Impacto en la distribucin
Estrategia 2
Estrategia 4
Estrategia 6
Estrategia 10
Estrategia 12
Estrategia 13
9 Equidad en la administracin

Promue
ve

Neutro
X
X
X
X

Injusto

Estrategia 12
Estrategia 13

X
X

1
0 Normas de compensacin
Justo
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia

2
4
6
10
12
13

Neutro
X
X
X

Injusto

X
X
X

1
1 Fines y resultados estratgicos

Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia

2
4
6
10
12
13

Excelen
tes
X
X
X
X
X
X

Neutro

Perjudi
cial

Neutro

Perjudi
cial

1
2 Medios Estratgicos empleados

Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia

2
4
6
10
12
13

Excelen
tes
X
X
X
X
X
X

Tabla 18 - Matriz de tica


Fuente Propia

6.10. Estrategias Retenidas y de contingencia


Estrategias Retenidas
1. Ampliar la cartera de clientes a travs de la incursin con nuevos productos y a
nuevos mercados locales.
2. Ampliar la capacidad de planta mediante inversiones
3. Desarrollar un plan de marketing para incursionar en nuevos mercados
desabastecidos
4. Realizar contratos de largo plazo con proveedores
5. Ingresar a nuevos mercados desatendidos
6. Ubicar mercados extranjeros a los que se puede ingresar
Estrategias de contingencias

Primer Grupo
1. Realizar contratos de largo plazo directamente con los productores
Segundo Grupo
1.
2.
3.
4.

Mantener el enfoque de excelencia operativa


Introducir principales productos en el mercado de exportacin principalmente
Desarrollar contratos de largo plazo con proveedores de materia prima
Establecer condiciones de financiamiento a largo plazo

Tercer Grupo
1.
2.
3.
4.
5.

Utilizar cazatalentos para buscar profesionales a nivel internacional


Buscar inversionistas extranjeros para invertir en el Per
Inversin en tecnologa de acorde al requerimiento legal vigente
Realizar campaas publicitarias en medios de comunicacin masivos
Incrementar la inversin en planta

6.11. Matriz de Estrategias vs. OLP


Objetivos de Largo
Plazo
Estrategias

2. Ampliar la cartera de clientes a travs de la incursin con


nuevos productos y a nuevos mercados locales

4. Ampliar la capacidad de planta mediante inversiones

6. Desarrollar un plan de marketing para incursionar en nuevos


mercados desabastecidos

10. Realizar contratos de largo plazo con proveedores

12. Ingresar a nuevos mercados desatendidos

13. Ubicar mercados extranjeros a los que se puede ingresar

Tabla 19 - Matriz de Estrategias vs. OLP


Fuente Propia

6.12. Matriz de Posibilidades de los Competidores


Posibilidades de los competidores
Estrategias
retenidas
Posibilidades
competitivas
Ampliar la cartera de clientes a travs de
la incursin con nuevos productos y a
nuevos mercados locales
Ampliar la capacidad de planta mediante
inversiones
Desarrollar un plan de marketing para
incursionar en nuevos mercados
desabastecidos
Realizar contratos de largo plazo con
proveedores
Ingresar a nuevos mercados
desatendidos
Ubicar mercados extranjeros a los que se
puede ingresar

Posibilid
ades
Importa
dores
Acero
Seguimie
nto al
lder
Expectati
va de
producci
n
Penetraci
n
Liderazgo
en costos
Penetraci
n
Aventura
conjunta

Posibilid
ades
Prefabri
cados
Reducci
n de
precios
Diferenci
acin
Diferenci
acin
Seguimie
nto
Diferenci
acin
Penetraci
n

Posibilid
ades
empresa
extranje
ra
Ataque a
segmento
s
Reevalua
cin de
proyecto
Seguimie
nto a
lder
Liderazgo
en costos
Penetraci
n
Aventura
conjunta

Tabla 19 - Posibilidades de los competidores


Fuente Propia

6.13. Conclusiones
Se ha realizado el proceso estratgico determinando las posibles estrategias a seguir
en la etapa de emparejamiento se ha realizado la matriz FODA. PEYEA, BCG, IE, GE, en
las cuales se determinaron las estrategias genricas, especficas que se deba seguir para
poder aprovechar las oportunidades, reducir las amenazas, afianzar las fortalezas y subsanar
las debilidades. Es as como se determinan 16 estrategias especficas derivadas de la matriz
FODA, y principalmente la estrategia de liderazgo en costos, penetracin e integracin de
las dems matrices.
En la etapa de decisin se ha realizado las matrices de Decisin, CPE, Rumelt y
tica, en las cuales se fueron eliminando algunas estrategias que pasaron a los grupos de
contingencias es as como al final nos quedamos con 6 estrategias retenidas y 10 estrategias
contingentes en caso no se pudiera realizar las estrategias retenidas.
Como punto final se emparejo las estrategias retenidas con los objetivos de largo
plazo de la industria donde coincidieron todas las estrategias con los objetivos de largo
plazo, luego se trazo las posibilidades de los competidores donde se determin que

estrategia podan seguir los competidores en el caso que se realizar cualquier estrategia de
las determinadas.

Captulo VII: Implementacin Estratgica


7.1. Objetivos de Corto Plazo
1. Determinar a fines del 2010 un estudio de la cartera de clientes con el que cuenta la
industria en funcin del margen de rentabilidad.
2. Realizar convenio con universidades e institutos tecnolgicos para realizar
investigacin en cuanto a redisear algunos productos para nuevos mercados.
3. Contratar empresa especializada para realizar estudio de mercado y determinar
mercado desatendido y con posibilidad de ingreso.
4. Realizar el presupuesto de importacin de maquinaria y ampliacin de planta para
informar a las empresas del costo de estas ampliaciones.
5. Contratar empresa especializada para ver estudio de factibilidad de ampliacin de
planta, as como ubicacin y necesidades operativas.
6. Elaborar mediante tercer el plan de marketing que debera seguir cada empresa para
abordar un nuevo mercado local o extranjero.
7. Realizar capacitaciones al personal directivo y gerencial durante el 2010 donde se
informe sobre mercados exteriores de posible ingreso con dficit de acero.
8. Aumentar el nmero de concertaciones entre proveedores y empresas del sector en
un 10% durante el 2010
9. Estandarizar los procesos de planificacin, coordinacin y control de la industria.
10. Disear el plan de imagen y comunicacin de toda la industria.
11. Aumentar el presupuesto para incentivar el nmero de proyectos compartidos de la
industria.
12. Concretar vnculo a largo plazo con proveedores clave
13. Concretar compromiso de inversin de las industrias hacia el desarrollo de nuevos
mercados no explotados actualmente
7.2. Polticas de cada Estrategia
1. Incrementar la rentabilidad de los accionistas pero siempre resguardando el riesgo
de la inversin que se pretende realizar con el fin de proteger a los stakeholders de
la industria.
2. Buscar la penetracin de mercado hacia los nuevos mercados que se incursione
buscando la fidelidad del cliente y resaltando las ventajas competitivas que se tiene.
3. Alianzas estratgicos con proveedores, para poder incrementar los mrgenes de
rentabilidad que se tiene en base a alianzas de largo plazo donde se promueva el
desarrollo comn de ambos
4. Aventura conjunta para incursionar en nuevos mercados a travs de diferentes
modalidades de alianza con la finalidad de compartir el riesgo asociado a esta
incursin
5. Mejorar la gestin de recursos humanos, a travs de la capacitacin al personal de la
industria.

6. Obtener informacin y resultados constantes de los mercados a los que se decida


incursionar.
7. Fomentar la gestin de calidad
8. Fomentar el uso de la tecnologa de la ms alta calidad
9. Fomentar la capacitacin de sus asociados en temas de actualidad relacionados al
mercado del acero mundial
7.3. Recursos Humanos
La debida asignacin de recursos financieros, humanos, fsicos y tecnolgicos en
una primera etapa de promocin ser llevada a cabo a travs necesariamente de cada
empresa del sector siderrgico en el Per.
Se dar nfasis en la incursin de nuevos mercados sobre la base de financiamiento
a nivel de inversin local o extranjera dems de contar con el apoyo de organismos
internacionales para fomentar la inversin privada en el pas
En ese sentido se analizar el recurso humano necesario para la implementacin de
la estrategia, en cuanto al liderazgo de la industria se cuenta con personal directivo y
gerencial capacitado en temas de liderazgo y con trayectoria gerencial que han llevado a las
empresas siderrgicas del Per a tener esta participacin del mercado local que mantienen
actualmente.
Se necesita capacitacin en temas de gerencia global y capacidad de incursin en
nuevos mercados dado que las estrategias planteadas estn dirigidas hacia esos mercados
por lo que se necesita un mayor compromiso de la industria para capacitar a los directivos y
plana gerencial en cuanto a como desarrollar las habilidades para administrar empresas
globales que permitan ser competitivas en un mercado internacional.
La motivacin tiene que estar presente tanto a nivel de organizacin de arriba hacia
abajo para el logro de los objetivos de largo y plazo y poder cumplir con las estrategias
trazadas as tambin la motivacin tiene que ser hacia los stakeholders de la industria para
que exista el compromiso por parte de ellos para poder lograr y cumplir estos objetivos,
esto se logra a travs de una buena base de informacin y comunicacin eficiente entre
todos los miembros de la organizacin y los stakeholders de la industria.
7.4. Gestin del cambio
Para poder gestionar el cambio de la incursin en nuevos mercados de la industria
se tiene que romper ciertos paradigmas sobre los cambios que se va a producir en la
organizacin a travs de siempre buscar la eficiencia en los procesos operativos y la
rentabilidad de los accionistas.

Para hacer este proceso de cambio se ha utilizado lo planteado por Kotter (2006)
para la visin triunfadora para el cambio la cual esta dada por:
1. Ser simples, en cuanto a los objetivos que se pretende trazar y alcanzar
2. Usar metforas, analogas y ejemplos para poder explicar todo el proceso de
cambio y las repercusiones que tiene en la industria, as como para que sea
entendible por todos
3. Repetirla, repetirla y repetirla para que se pueda grabar en la mente de cada uno
de los miembros
4. Predicarla con el ejemplo tiene que ser aceptada por todos los niveles de la
industria y de arriba hacia abajo
5. Elimine inconsistencias aparentes, a travs de demostrar que todo tiene
coherencia
6. Escuche y que lo escuchen que no quede duda del cambio que se presenta
Se plantea el siguiente esquema para poder transformar la industria a travs del
siguiente plan de accin planteado por DAlessio (2008):
1. Plantear la estrategia del cambio:
a. Desarrollar un plan de accin
2. Establecer un sentido de urgencia
a. Examinar el mercado y la competencia
b. Identificar y evaluar crisis actuales y potenciales
c. Identificar las oportunidades
3. Conformar un grupo director facultado
a. Constituir un grupo con poderes para guiar el cambio
b. Conseguir que el grupo trabaje en equipo
4. Crear una visin para el cambio
a. Desarrollar una visin que haga exitoso el cambio
b. Desarrollar una estrategia para alcanzarla
5. Comunicar esta visin del cambio
a. Usar todos los medios posibles para comunicar la visin y estrategias
6. Facultar a otros para lograr la visin de cambio
a. Eliminar los obstculos al cambio
b. Cambiar los sistemas y estructuras que afecten la visin
c. Fomentar el asumir riesgos y acciones, actividades e ideas no
tradicionales
7. Usar la tecnologa de la informacin y comunicacin como facilitadores
8. Usar permanentemente la referenciacin
9. Tercerizar cuando sea posible, oportunidad inmejorable para aligerar la
organizacin
10. Planear resultados y crear xitos tempranos
a. Planear para conseguir mejoramientos visibles en la performance
b. Crear esos mejoramientos
c. Reconocer y recompensar empleados involucrados en los mejoramientos
11. Consolidar mejoramientos y producir ms cambios

a. Usar la credibilidad conseguida para cambiar sistemas, estructuras y


polticas que no se ajusten a la visin
b. Contratar, promover y capacitar empleados que fomenten el cambio
c. Vigorizar el proceso de nuevos proyectos, aspectos y ajuste de cambio
12. Institucionalizar los nuevos enfoques
a. Articular las conexiones entre el nuevo comportamiento y el xito de la
organizacin
b. Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo
7.5. Conclusiones
Se trazaron los objetivos de corto plazo como un punto de partida para lograr los
objetivos de largo plazo y con la finalidad de ser una gua para poder encaminar las
estrategias hacia el logro de los objetivos de largo plazo.
En cuanto a las polticas planteadas estas se encuentran basadas en los objetivos a
largo plazo y en lnea los intereses de la industria los cuales son de supervivencia y vitales
para el compromiso que tiene la industria de continuar sus labores.
Se analiz la disponibilidad del recurso humano para el logro de los objetivos y
como medio para la implementacin de las estrategias, esto a travs del anlisis de
liderazgo de los directivos, la capacitacin con el que cuenta la industria y la motivacin
para el logro de estos objetivos orientados principalmente a la expansin que es el principal
objetivo de largo plazo.
Asimismo se planteo las claves para poder gestionar de la mejor manera el cambio
dentro de la organizacin, en este caso se dieron los puntos clave para que el cambio sea
llevado a bien dentro de la industria y el plan que se debera desarrollar para realizar este
cambio.

Captulo VIII: Evaluacin Estratgica


8.1. Perspectivas de Control
Se plantea los siguientes indicadores para el control del cumplimiento de los
objetivos de largo plazo planteados a travs de las diferentes perspectivas que se plantean
Perspectiva Financiera
-

ROE de la industria
Ventas e ingresos
Margen de utilidad por producto
Anlisis del punto de equilibrio
Flujo de caja
Retorno financiero

Perspectiva del cliente


-

Participacin de mercado
Retencin de los clientes
Captacin de nuevos clientes
Rentabilidad por tipo de cliente

Perspectiva interna
-

Creacin de nuevos productos


Servicio posventa
Eficiencia operacional en planta
Medidas de calidad, de produccin y mermas
Ratio de contaminacin
Tiempo de operatividad

Aprendizaje de la organizacin
-

Satisfaccin de la fuerza laboral


Retencin de la fuerza laboral
Productividad de la fuerza laboral
Capacitaciones

8.2. Conclusiones
En cuanto a las perspectivas de control se ha planteado desde diferentes puntos las
diferentes medidas y ratios de control que se tienen que plantear para determinar que los
objetivos se estn logrando, se ha planteado estos ratios de control en funcin a cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la interna y la de aprendizaje de la organizacin.
Captulo IX: Conclusiones y Recomendaciones

9.1.

Conclusiones

La industria siderrgica del Per presenta un crecimiento sostenido promovido


principalmente por el crecimiento econmico que presenta el pas y por los proyectos de
inversin especialmente en el rubro de construccin comercial y minero.
La misin de la industria est orientada por su fuerza impulsora la cual esta dada por
explotar al mximo su capacidad instalada y satisfacer de productos derivados del acero el
mercado de clientes que necesitan para el desarrollo de sus actividades este producto.
En cuanto al anlisis externo se ve nuevamente un continuo crecimiento lo que hace
atractivo el mercado pero con poca capacidad instalada para satisfacer el total de la
demanda del mercado peruano, y tambin el sector presenta empresas muy concentradas en
el mercado local y en el sector construccin lo que limita la posible expansin de las
empresas. La matriz EFE nos muestra un resultado de 2.56 lo que nos indica que la empresa
tiene la capacidad de poder afrontar las oportunidades y amenazas que se presenten.
El anlisis interno nos muestra que la empresa es una industria madura con capacidad
gerencial fuerte, dentro de las diferentes reas se ha encontrado solidez en cuanto al aspecto
interno de la industria con pocas debilidades y orientadas a la baja penetracin en mercados
extranjeros lo que impedira el crecimiento de la industria. En cuanto a la matriz EFI nos
muestra un 2.56 que nos indica que la industria aprovecha sus fortalezas y puede afrontar
sus debilidades.
Se ha planteado los intereses de la industria y objetivos de largo plazo en los cuales el
planteamiento esta orientado hacia la supervivencia de la industria y al crecimiento del
valor para los accionistas, as tambin enfocado en cuidar el compromiso con los
stakeholders.
Durante el proceso estratgico se ha determinado las diferentes estrategias que debe
seguir la industria como tal, principalmente enfocadas a las estrategias de penetracin,
integracin y aventura conjunta las cuales fueron determinadas a travs de las diferentes
matrices. Mediante la matriz BCG se determina que la industria se encuentra en una zona
de estrella principalmente llevado por el crecimiento que tiene la industria debido a la
expansin que el mercado peruano esta teniendo y la participacin de mercado que
mantiene la industria dentro del mercado peruano. Se determinaron 6 estrategias que son
retenidas y 10 de contingencia.
En cuanto a la implementacin los objetivos de corto plazo se trazaron los objetivos
que van a servir de lineamiento para que se puedan realizar y cumplir los objetivos de largo
plazo, se planteo las polticas que estaban de acorde a los intereses de la industria y se

analizaron los recursos humanos y la gestin del cambio que se tendra que manejar para la
elaboracin del plan a seguir para la implementacin de la estrategia.
Las perspectivas de control estn orientadas por el aspecto financiero, cliente, interno y
aprendizaje de la organizacin teniendo diferentes ratios y medidas que se debe tener para
completar el planeamiento estratgico y poder controlar que los objetivos se estn
alcanzando.
9.2. Recomendaciones
Como recomendacin para la industria siderrgica del Per se seala que la industria
debera enfocarse en no solamente desarrollar el mercado local a travs de la penetracin
hacia nichos de mercado que no estn atendidos en el mercado sino enfocarse en atender el
mercado exterior y tratar de volverse competitivo a nivel internacional.
Un limitante para poder llegar a nuevos mercados es la capacidad instalada con la que
se cuenta en la industria, la cual tiene que ser ampliada necesariamente si es que se quiere
llegar a ser competitivos a nivel internacional.
As tambin la negociacin con los proveedores estratgicos de la industria permite
crear una ventaja competitiva para poder incursionar, los contratos a largo plazo es una
prioridad que debera tener la industria para poder afianzar estas alianzas estrategias y
poder adoptar la nueva capacidad de plante requerida para el logro de los objetivos de largo
plazo
Se debe aprovechar la calidad de gerencia que se tiene y la experiencia en el mercado
para poder incursionar en nuevos mercados con las mismas caractersticas y que presenten
un dficit en su produccin de acero.
Adems de aprovechar este factor, la calidad del producto y las certificaciones
internacionales con lo que cuentan las industrias del sector siderrgico son un factor que
crea una ventaja competitiva sobre el resto del mercado.

Captulo X Futuro de la Industria


La industria siderrgica en el Per si bien es cierto es un mercado maduro dado el
nmero de competidores que se presentan y las altas barreras de entrada y de salida que
existen en este mercado, puede pasar a convertirse en una industria en crecimiento debido
al buen desempeo que existe en la economa peruana impulsada principalmente por la
demanda interna y especficamente por el sector construccin lo cual traera consigo la
incursin de grandes corporaciones extranjeras ya sea a travs de importacin de acero para
competir con la industria local, o tambin empresas que quieran incursionar ubicando sus
plantas para competir tanto a nivel local como a nivel internacional, esto debido a que el
Per se encuentra ubicado estratgicamente para poder acceder a los mercados
internacionales y se cuenta con tratados de libre comercio con economas donde se podra
exportar el acero, lo que traera consigo que empresas internacionales empezaran a producir
en el Per para beneficiarse de estos tratados, pero tambin compitiendo con la industria
local.
Es por ese motivo que es de necesidad para la supervivencia de la industria peruana
que no solamente se dedique a fidelizar el mercado peruano sino empezar a incursionar en
nuevos mercados lo cual se lograra a travs de alianzas estratgicas con los proveedores en
especial con aquellos que tengan el suministro de materia prima, a travs de la
implementacin de actividades conjunta y de compromisos de largo plazo que puedan darle
solidez a la industria.
Asimismo el enfoque en el liderazgo en costos y la ampliacin de la capacidad de
planta para poder abarcar la mayor cantidad del mercado y poder competir con el mercado
internacional son requerimientos actuales, se tiene como fin que la industria tenga que
cumplir con el requerimiento de ventas y un limitante actual es la capacidad de planta
instalada, al ser una inversin costosa la de implementar nuevas plantas estas requieren de
una unificacin conjunta a travs de estrategias de aventura conjunta entre los miembros de
la industria lo que traera consigo que la industria tenga una diversificacin del riesgo de
mercado de estas ampliaciones y resguardando las inversiones realizadas por los
accionistas.
Es de vital importancia la incursin a nuevos mercados tanto extranjeros como
locales para diversificar la concentracin que tiene la industria en el sector construccin
peruano por lo que se puede ver en el futuro una industria atendiendo necesidades no solo
del sector construccin peruano sino del sector construccin americano y venezolano
debido a que son los pases con mayor dficit de acero, y tambin atendiendo otros sectores
como el minero y el sector manufacturero en otros pases.

Bibliografa

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Ciencias Aplicadas:
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SiderPeru. (s.f.). SiderPeru. Recuperado el 18 de 06 de 2010, de sitio WEB de
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