ADMINISTRACION DE LA SABIDURIA Un nuevo paradigma para la calidad de vida y eficiencia laboral * Fundamentos filos6ficos y humanistas sobre la sabiduria * Un modelo para la gesti6n de la sabiduria ¢ Las nueve caracteristi sd sabio mentoreaT VIMNAIGVS V1 Id NOIOVULSINIWGY SsADMINISTRACION DE LA SABIDURIA Un nuevo paradigma para la calidad de vida y eficiencia laboral Eduardo Leal Beltran Segunda edicién actualizada de un libro para todos los interesados en la calidad de vida en el trabajo que esté basado en los hallazgos de la investigacién doctoral del autor con la hipétesis central de que la inteligencia, la erudicion y el desarrollo tecnolégico no son suficientes para la eficiencia y bienestar organizacional, sin la intervencién de sabios mentores capaces de influir constructivamente, con prudencia, rectitud, buen juicio y capacidad para comprender @ los demés, siendo intuitivos, denotando conciencia del impacto de su propia conducta en los demas y con firmeza en sus convicciones. En esta nueva edicién se incluye el tema sobre la contribucién del sabio mentor en la diversidad inclusiva. Este libro plantea e integra conceptos muy poderosos y utiles para todo aquel que dirige 0 aspira a dirigit una organizacién, fundamentados y explicados con una claridad sobresaliente. Solo alguien con la formacién, la experiencia practica y la amplia trayectoria como educador y consultor de Eduardo Leal, pudo haber logrado esta valiosa obra Jorge Lozano Morales Director General de Prolec General Electric Un libro que propone desarrollar los talentos por medio de un mentor guia, el cual comenzaré por desarrollar la sabiduria en los individuos, contribuyendo asi en la calidad de vida laboral. El Dr.Eduardo Leal es un autor congruente con lo que esta escribiendo ya que su sabiduria ha logrado trasmitirla a través de este texto de una manera muy practica. José Armando Pefia Moreno Director de la Facultad de Psicologia de la Universidad Autonoma de Nuevo Lein El Dr. Edurado Leal tiene una gran facilidad para explicar teorias complejas que se utilizan tanto en investigacion como en la practica profesional de un modo sencillo y comprensible. Este libro tiene gran interés gracias a la variedad de tematicas integradas bajo el paradigma de la administracion dela sabiduria: Mtro, Agustin Molina tudiante de Doctorado en Psicologia de los Recursos Humanos, Universitat de Valencia El autor sabe perfectamente lo que escribe, un tema interesante, antiguo e innovador al mismo tiempo: el impacto de la Sabiduria en la eficiencia y bienestar organizacional. Este libro es una lectura util para lideres organizacionales e investigadores de Psicologia Organizacional. Miro, Amoldo Téllez Lopez Subsecretario de Educacién Media Superior y Superior del Estado de Nuevo Leon, Mexico Ex ptesidente del Consajo Nacional para la Ensenanza e InvestigaciGn en Psicologia (CNEIP) Ex Director dela Facultad de Psicologia dela UANL ISBN 978-607-17-1060-4 a AL 78607 1"7 10604! www.trillas.com.mx BUC ateloR Malte) ara eee eee ee eePara mi adorable Lupina y mi solidaria amiga psique.ADMINISTRACION DE LA SABIDURIA Un nuevo paradigma para la calidad de vida y eficiencia laboral Dr. Eduardo Leal Beltran EDITORIAL 0Catalogacién en la fuente Leal Beltrén, Eduardo ‘Administracién de la sabidurfa : un nuevo paredigma para la calidad de vide y eficiencia labora. - 2a ed, ~ México : Trilas, 2012. 142 p. :il.; 23.cm. Bibliografia: p. 131-154 ISBN 978-607-17-1060-4 1. Psicologia industrial, . t. D- 158.7'L146a La presentacién y disposicin en conjunto de ADMINISTRACION DE LA SABIDURIA. Un nuevo paradigma para la calidad de vida y eficiencia laboral ‘Son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducide 0 trasmitida, mediante ningtin sistema 6 método, electrénico 0 mecénico *, (induyendo et fotocopiado, a grabacién ‘© cualquier sistema de recuperacién y almacenamiento de informacion), sin consentimiento por escrito det editor Derechos reservados ©T5, 2012, Editorial Trillas, 5. A. de CV. Divisién Administrative, Ay. Rilo Churubusco 385, Col. Gral. Pedro Maria Anaya, C.F 03340, México, D. F Tel, 56884233 FAX 56041364 LC BFAB1L4.5 Divisién Comercial, Calzada de la Viga 1132, CP 09439, México, D. Tel. 56330995, FAX 563350870 www.trillas.com.mx (@\Tienda en linea wwweetrillas.com.mx Miembro de ia Camara Nacional de Ja Industria Editorial Reg, nim, 158 Primera edicién TS. ISBN 978-607-17-0386-6 ‘Segunda edicién, marzo 2012* ISBN 978-607-17-1060-4 Impreso en México Printed in MexicoPrélogo Es para mi una grata satisfaccién prologar esta obra, y lo es por diversos motivos: El tema elegido. Esta obra, partiendo de un tema profundamente estudiado desde la filosofia, pues se trata de “la sabidurfa’, lo engarza con las “organizaciones’, logrando una vision distinta y actual de un tema mile- nario. Con esto el autor nos propone con su libro ADMINISTRACION DE LA SABIDURIA, un nuevo paradigma para promover la eficiencia y calidad de vida laboral. El convertir una tesis en un libro para todos. Es un reto que el autor ha vencido con éxito, pues a través de este libro trasciende lo mera- mente académico y se lanza al desafio de incidir en la mente de los demas lectores. El autor busca instalar el concepto de la administracién de la sabi- durfa y producir asi un cambio cualitativo. La claridad y simpleza de la exposicién. El doctor Eduardo Leal Beltran ofrece y aborda, de una forma eminentemente equilibrada, tan- to desde el punto de vista intensivo como extensivo y con una redaccion amena y atractiva, contenidos profundos y entrelazados de manera nove- dosa. Incluye ademas practicos grificos para explicitar los conceptos plan- teados.6 Proiogo. Los méritos del autor. El autor es una persona que, a través de una fructifera carrera, ha logrado amalgamar el conocimiento tedrico, con las vivencias propias de la experiencia profesional y personal. El lector podra ver entonces, a través de los diferentes capitulos que integran este libro, el conjunto principal de las ideas fundamentales de la administracién de la sabiduria. Enel primer capitulo el profesor Leal nos hace notar con precisién que no son suficientes la inteligencia y la erudicién para la efectividad organiza- cional. Para fines eminentemente practicos incluye el perfil de tres sabios “diferentes”, que muestran de qué diversos modos puede manifestarse la sabiduria. En el segundo capitulo se reflejan, de una forma tan acertada como didactica, los fundamentos filoséficos y humanistas sobre la sabiduria. Muestra la afinidad en los principios y planteamientos sobre sabiduria de los griegos, el enfoque budista, el Cristianismo y los pensadores contem- poraneos, Enseguida, en el capitulo tercero, indaga y expone las nueve carac- teristicas del sabio. Para tal fin aborda el perfil de la persona que posee sabiduria empleando los fundamentos de las ciencias de la conducta, resaltando la similitud entre estas caracteristicas y las analizadas en el ca- pitulo anterior. Trata con claridad en el capitulo cuarto, la contribucién que se puede esperar del sabio mentor como coach y counselor, para facilitar la diver- sidad inclusiva. Con base en los conocimientos adquiridos en los primeros cuatro ca- pitulos, ahora el autor, en el capitulo 5, propone “un modelo para la gestion de la sabiduria en las organizaciones". A continuacién plantea iquiénes pueden ser sabios mentores? (cap. 6), con fundamento en las cualidades que debe poseer una persona sabia. Describe en el capitulo séptimo, algunos elementos fundamentales para no perder o rescatar el humanismo en las organizaciones y en el capi- tulo ocho comparte algunos testimonios, basados en su investigacién sobre la contribucién de los sabios mentores.Prologo 7 Incluye ademas en su obra un epilogo asi como un anexo denomina- do “Assessment 360° sobre el perfil del mentor’, cuyo objetivo explicito es “dentificar el grado en que las personas evaluadas se apegan al perfil del sabio mentor en los segmentos de moralidad, capacidad y sensibilidad”. En- tendemos que este anexo sera de gran utilidad al momento de poner en practica los conocimientos adquiridos. A\ llegar al final del libro, el lector se verd atraido a retomar su lectu- ra, ahora si deteniéndose un poco mas en cada capitulo, pues la simpleza de la exposicién a veces puede disimular la profundidad de los conceptos expuestos por el autor. En esta segunda lectura, la calidad pedagdgica del profesor Eduardo Leal Beltran abre el entero abanico de ‘sus posibilida- des, para aquellos que puedan convertirse asi en agraciados lectores 0 usuarios de este libro. Por todo lo expuesto, es una satisfaccién que Eduardo Leal Beltran me haya honrado pidiéndome estas lineas, que con placer he redactado. Dr. Dino Ricarpo DEONAqui y ahora . Hace afio y medio se presenté Administracion de la sabiduria con la idea fundamental de que los sabios y sabias son personas que contri- buyen en las organizaciones y la comunidad en general con su conaci- miento. Ellos aportan su ejemplo en el arte de vivir en plenitud. Al observar en diversos foros y localidades el interés por com- prender, desarrollar o en su caso promover las cualidades de los sabios mentores, he confirmado la importancia de continuar con este pro- posito de aprender y ensefar acerca de la administracién de la sabiduria, Cuando recibi el mensaje de mi editora para informarme de la in- minente necesidad de reeditar el libro, pensé que este logro no hubiera sido posible sin la ayuda de personas e instituciones a las. que agradezco y con mucho gusto refiero. A los maestros Armando Pefta Moreno y Arnoldo Téllez Lopez, di- rectivos de la Facultad de Psicologia de la Universidad Auténoma de Nuevo Leon (UANL), que me han estimulado para producir cientifica- mente en esta etapa de mi carrera y a través de los cuales se me ha faci- litado intervenir en distintas universidades extranjeras en donde se han compartido las ideas sobre la Administracién de Ia sabiduria; entre és- tas, la Universidad de Sherbrooke de Quebec, Canada, alternando con el doctor Jacques Proulx y la Universidad de Valencia, Espana, teniendo como anfitrion al doctor José Maria Peiré. Migratitud para la Direccién de Posgrado de la Escuela Politécnica del Ejército de Ecuador, en donde he tenido el privilegio de intervenir en diversos foros con estudiantes e investigadores, tratando el tema del perfil del sabio mentor.10 Aquiyanora Graciasa la invitacin de la maestra Herlinda Torres se ha interveni- do en el Posgrado de la Universidad Virtual del Sistema Tecnolégico de Monterrey, teniendo contacto educativo con alumnos de cinco paises de Latinoamérica para ensenar sobre la Administracién del Conflicto en Jas Organizaciones, empleando las competencias del sabio mentor. Por medio del doctor Federico Trigos, en la Escuela de Graduados en Administracién del mismo Instituto Tecnologico y de Estudios Supe- tiores de Monterrey (ITESM), se han propuesto procesos humanos para la Direccion de Manufactura, empleando algunos de los mode- Jos de Psicologia del Trabajo que se incluyen en este libro. En la Universidad de Monterrey, se me ha invitado a laborar con los alumnos de la Maestria de Desarrollo Organizacional, para revisar el rol del mentor como consultor, esto en conjunto con la maestra Guadalupe Martinez de Leon y la doctora Nancy Westrup con quienes siempre es un gusto laborar. / La revista indexada Ciencias de la UANL, publicé el articulo “La ad- ministracién de la sabiduria: un nuevo paradigma para las ciencias de la conducta? Reconozco toda la retroalimentacién por parte de los evaluadores, necesaria para mejorar mi estilo y metodologia como inves- tigador. Al trabajar en procesos experimentales y educativos en empresas como Cerveceria Cuauhtémoc Moctezuma, Praxair, Yazaki, Carl's Jr, New York Life Aseguradora, entre otras, ha sido posible observar la potencial contribucién de un modelo para la administracién de la sabiduria en las organizaciones. Agradezco a mis colegas Consultores de Desarrollo Organizacional y Profesores de fa Maestria en Psicologia con acentuacién en Psicologia Laboral y Organizacional de la Facultad de Psicologia de la UANL por su estimulo y asesoria, de manera especial al doctor Cirilo Garcia Cadena quien me ha ensefiado a construir el puente entre la investigacion cientifica y el Desarrollo Organizacional aplicado. Al Sistema Nacional de Investiga- dores del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologia (CONACYT), institu- cién de la que siento como un privilegio, el que se me haya aceptado como miembro. Ami Lupina y mis hijos Eduardo, Bernardo y David, siempre presentes en mi corazon, todo mi amor. Escribir concentrados en el aqui y ahora, significa en gran medida, co- municarse en un solo sentido, asi como el actor 0 el pintor que sin didlogo. . . . Aquiyahora 11 con el publico se expresa de la mejor manera, inspirado para recrear, ense- far o hacer reflexionar. | Para esta segunda edicin revisada, se ha redisefado et orden del con- tenido e incluido el topico de Diversidad inclusiva y la forma comolos men- tores pueden facilitar ese proceso que se ha convertido en un nuevo desafio para las comunidades modernas. Deseo desde este escenario de mi escritorio, posiblemente tan lejano para el amable lector, recrear, ensefar y hacer reflexionar. EDUARDO LEAL BELTRANPrélogo indice de contenido Aqui y ahora Cap.1. Cap. 2. Cap. 3. Cap. 4. Cap. 5. No son suficientes la inteligencia y ia erudicién para la efectivi- dad organizacional Primeras reflexiones del autor, 15. Competitividad sin bienestar labo- ral, una nueva realidad, 18. Nuestras preguntas de investigacién para construir la gestion de la sabiduria, 21. El perfil de tres sabios “diferen- tes? 21. Fundamentos filosdficos y humanistas sobre la sabiduria Socrates y Platén como los pioneros, 26. Planteamiento atistotélico, 28. Marco Tulio Cicerén, 29. El principio de sabiduria perfecta del Budismo, 30. San Agustin, 31, La sabiduria de la vida segdn Arthur Schopenhauer, 32. Las nueve caracteristicas del sabio Definicién del hombre sabio (Leal Beltran, 2008), 36. Como se de- terminaron las caracteristicas del hombre sabio?, 36. ;Cémo es la per- sona que posee sabiduria?, 41. Sabiduria con respecto a inteligencia y erudicién, 63. Ef sabio mentor como coach y counselor para la diversidad inclusiva Un modelo para Ja administracién de la sabiduria en las orga- nizaciones Primera fase: identificacién de los sabios, 77. Segunda fase: documen- tar la naturaleza y beneticios de fa ayuda de los sabios, 78. Tercera fase: reconocer la contribucién de los sabios, 79. Cuarta fase: optimizar su talento, 82. Quinta fase: desarrollar la sabiduria en la organizacion, 89. 15 25 35 69 75 1314 Cap.6. Cap.7. Cap.8. Epilogo Indice de contenido {Quiénes pueden ser sabios mentores? Inteligencia abstracta, 94. Prudencia, 94. Armonia entre el ser y el tener, 94, Inteligencia intrapersonal, 95. Inteligencia interpersonal, 95, Firmeza al expresar mis propias convicciones, 95. Humildad pro- fesional, 95. Uso intuitivo del conocimiento, 96. El reto def humanismo en las organizaciones modernas ‘Testimonios sobre la existencia y contribucién de los sabios mentores Si hay sabios en las organizaciones y éstos contribuyen en la eficien- ciay bienestar, 101. Soporte y orientacién de personas con sabidurfa en la organizacién, 101. Testimonios de contribucion, 102. Como. ayudan los sabios, 104. Si promueven la eficiencia y el bienestar, 106. Los sabios son poco reconocidos, 110. Cémo reconocer a los sa- bios, 111. Lo que los directivos opinan sobre la administraci6n de la sabiduria, 113. Razones para detectar y documentar las caracteristi- cas de personas con sabiduria en las organizaciones, 114. La edad si cuenta en la concepcién de fa sabiduria, 116. Respuesta a nuestras preguntas de investigacion que justifican la administracién de fa sa- biduria, 119. Un breve espacio para la gratitud, 123, Anexo: Assessierst 360° sobre el perfil del mentor Objetivo, 125. Instrucciones, 125. Escala de calificaciones, 126. Ras- gos de comportamiento del mentor, 127. Bibliografia Indice onomastico Indice analitico 93, 97 101 123 125 131 139No son suficientes la inteligencia y la erudicion para la efectividad : organizacional PRIMERAS REFLEXIONES DEL AUTOR “Lieben und arbeiten”, que en aleman significa “amar y trabajar”, fueron las dos palabras que el doctor Sigmund Freud dio como respuesta a un in- vestigador que le pregunto: “;Qué es lo que deberia ser capaz de hacer bien cualquier persona normal para vivir en armonia con ella misma y con los demas?" E] que narra este evento (Erikson, 1968) comenta que aquel entre- vistador y los médicos ahi presentes quedaron sorprendidos por la con- tundencia y profundidad de esa “sencilla” respuesta de Freud, sobre todo porque esperaban una contestacién compleja y con amplio contenido cientifico. Durante mas de 30 afios de intervenir en el campo del comportamien- to organizacional, he podido participar como educador, pero sobre todo, he contado con la valiosa y dichosa oportunidad de ser un permanente aprendiz. Puedo decir que los momentos y eventos en que mas me he enri- quecido personalmente han sucedido cuando el amor y el trabajo han sus- tentado aquellas ensefianzas y aprendizajes. Considero que la mejor forma de iniciar este libro sobre la sabiduria es refiriéndome a los sabios que de manera prudente, honesta, inteli- gente y generosa influyen constructivamente en la calidad de vida per- 1516 —— Cap.1.No son suficientes la inteligencia y la erudicion sonal y laboral de otras personas, inspirados precisamente en el amor y el trabajo. Todos podemos recordar a personas que han influido en nuestra forma de pensar, la cual permanece aun cuando hayamos olvidado aquello que ellos nos ensefiaron 0 incluso cuando eso que de ellos aprendimos ya pasé de moda. Si nos preguntamos por qué permanece en nosotros esa actitud vision que de ellos captamos mis que la de otros companeros, amigos, maestros, etc., no es dificil inducir que se debe a su sabidurta. La sabiduria es un elemento del comportamiento ampliamente trata- do en el contexto biblico, filos6fico y hasta metafisico; sin embargo, se han explicado poco su naturaleza y contribucién bajo la perspectiva cientifica de las ciencias de la conducta, a menos que se use como sinénimo de inte- ligencia o erudicién. El arte y la sabiduria son las dos formas mas antiguas de cultivar el co- nocimiento metédico; por su parte, la ciencia es una forma de organizar el conocimiento que se ha desarrollado de manera exponencial durante los ultimos 50 anos. El doctor José Luis Diaz (2007), investigador del Departamento de Historia y Filosofia de la UNAM, considera que la separacién del arte y la sabiduria de la ciencia es una de las raices del malestar de la cultura, por- que estos tres elementos no sélo son complementarios sino que al estar integrados permiten que se conserve la realidad psicofisica de las perso- nas, la ética y la trascendencia como seres humanos. Se refiere este autor a Leonardo da Vinci (1452-1519) como un gran exponente de la universa- lidad del conocimiento cientifico de la pintura y la escultura, artista de la mecanica, la hidraulica y la anatomfa, pero ademas un hombre sensible e intuitivo con la sabiduria para saber como integrar ese arte y esa ciencia y como expresarlos en su obra. Durante el trayecto de un largo viaje de trabajo, me propuse defi- nir un topico para mi tesis del Doctorado en Psicologia Organizacional y cuando me vino a la mente el tema de la contribucion de la sabiduria en la eficiencia y bienestar organizacional, senti el regocijo del que descubre su hallazgo. Pensé que ese trabajo podria ser la “ingenieria conceptual” para construir un modelo de administracion de la sabiduria en las orga- nizaciones. Este libro, que esta basado en la investigacién para disertacién doc- toral titulada La sabiduria como un componente que favorece la eficien- cia y mejorarniento de la calidad de vida laboral, se enfoca a conocer lasPrimeras reflexiones del auror = 47. caracteristicas del comportamiento de personas que poseen sabiduria y a explorar sobre la forma y el grado en que contribuyen a la eficiencia y calidad de vida laboral de individuos y grupos, dentro ‘de las organiza- ciones; se plantea que documentar las caracteristicas de las personas con sabiduria puede ser util para emprender la gestion de la sabiduria para la eficaz. planeacion y desarrollo de recursos humanos, asi como para crear un ambiente favorable en las organizaciones que promueva el aprovecha- miento de esta cualidad. Para la investigacion se empleé el método de censo y se aplicaron instrumentos de cuestionario y entrevista al total (79) de directivos y res- ponsables de procesos criticos en cuatro organizaciones del noreste de México: una institucién de educactén superior con reconocimiento inter- nacional, dos empresas de manufactura de clase mundial y un prestigiado negocio comercial. Las caracteristicas para determinar el perfil de las personas sabias, segiin el estado del arte, son: inteligencia abstracta, armonia entre el ser y el tener, firmeza al expresar convicciones e ideas, uso intuitivo del co- nocimiento, inteligencia interpersonal, humildad profesional, prudencia, inteligencia intrapersonal y comportamiento ético. Estas ultimas cuatro resultaron ser las mas comunes de las personas con sabiduria, segtin los encuestados. Por los resultados del estudio, la sabiduria puede ser concebida no sdlo como erudicién o inteligencia y puede reconocerse como una cualidad pro- pia de personas con buen juicio y capacidad de influir constructivamente en sus companeros de trabajo. Se observaran las razones por las cuales la sabiduria debe ser mas re- conocida y valorada por los directives para la promocion de la efectividad organizacional. Tal y como se trabaja en la administracién del conocimiento 0 com- petencias cognitivas para tener ventaja en las empresas o instituciones, se podria incursionar en la administracién de Ja sabiduria para la compe- titividad organizacional. Por tanto, este trabajo puede ser la plataforma para futuras investigaciones sobre las aportaciones de la sabiduria en las organizaciones. Los conceptos, ideas y modelos de este libro estan dirigidos a todos los que siguen creyendo en el inagotable potencial de amor y trabajo de las personas para contribuir en la eficiencia y bienestar de cualquier tipo de organizacion,18 COMPETITIVIDAD SIN BIENESTAR LABORAL, UNA NUEVA REALIDAD Vivimos en la era del conocimiento, el capital intelectual que poseen las organizaciones se convierte en un elemento critico para !a competitividad Laconstante innovacion en productos, procesos y servicios implica que cada vez haya menos expertos y més aprendices. La incertidumbre no depende tanto de la insuficiencia de datos, sino de Ja falta de tiempo y habilidad para interpretarlos y comprenderlos, es decir, se da mas valor a la actualizacion y al razonamiento adecuado que a la planeacién de largo plazo o prospectiva. Si miramos en retrospectiva, hace apenas 15 afos sdlo unas cuantas personas comprendian la importancia del Internet, hoy dia es dificil conce- bir una organizacion sin este recurso. De igual manera, hace 15 afios pareceria inconcebible que IBM despi- diera 15 000 trabajadores en EU y contratara a 13 000 en India. Mientras se trabajaba ésta segunda edicién, nos enteramos de la decla- racién en bancarrota de Kodak, empresa que lleg6 a utilizar a mas de 60 mil empleados en Rochester cuando fue lider en su tipo de industria. La necesidad de aprender mas rapido y de alcanzar en el menor tiempo las metas acordadas con estandares cada vez mas estrictos, son fuentes de es- trés y de deterioro de la calidad de vida y la efectividad en el trabajo, asi como de un pobre balance entre el tiempo laboral, familiar y personal (Leal Beltran, 2003). Esto es un factor de la psicologia organizacional que hace algunos afios no era motivo de preocupacién para los directivos de las organizaciones. Otra nueva realidad del mundo laboral contemporaneo es el desapro- vechamiento de la experiencia de las personas desempleadas, quienes po- drian seguir contribuyendo a la mejora continua de la comunidad. Seguin la Organizacién para la Cooperacién y el Desarrollo Econémico (OCDE), es necesario alentar la vida laboral prolongada en Latinoamérica, debido a que cuatro de cada 10 personas entre 55 y 64 afos, aun cuando la- boraron establemente, estan ya desempleados 0 inactivos, casi el doble de las personas entre 25 y 49 afios (Manpower, 2007): “La posibilidad de éxito de las empresas no sera cuestion de origen: internacionales versus locales; ni de volumen: grandes, medianas o pequefas, sino de su enfoque en los fundamentos de la competitividad (core competence)" (Comision Econd- mica para América Latina y el Caribe (CEPAL], 2006, p. 48). Algunos de los factores mas relevantes que determinan la competitivi- dad organizacional ante el contexto del mundo global son:Competitividad sin bienestarlaboral = 19 . Generacién de propiedad intelectual. . Asimilacion y desarrollo de tecnologia. Actualizacién en el conocimiento relativo a su industria. . Generacién de conocimiento. . Calidad e innovacion. . Servicio diferenciado al cliente. . Expertos. NAQBRWNYE Los elementos antes descritos tienen en comin la adecuada adminis- tracion del capital humano de las empresas; sin embargo, del 2002 al 2006 ha operado la mayor emigracidn de talento en toda la historia de Latino- américa (CEPAL, 2006). Para enfrentar todas estas nuevas realidades sobre la competencia, la innovacién y la calidad de vida en el trabajo, jsera suficiente con la inteli- gencia y el conocimiento por parte de los lideres, mentores y personal em- pleado de las organizaciones? Bajo la perspectiva de este trabajo, la respuesta a la anterior pregunta es no, porque en un mundo en permanente transici6n, no basta con la in- teligencia y el conocimiento. La complejidad actual de las organizaciones requiere que sus dirigentes y personal clave posean la sabiduria para in- tervenir con actitudes y comportamientos como: buen juicio, prudencia, habilidad interactiva, intuicién y fortaleza personal. Al respecto, es interesante observar que no es posible concebir sabidu- ria sin inteligencia, sin embargo, hay personas inteligentes que no poseen sabiduria, Cooperrider (2007) y otros autores que han investigado al res- pecto coinciden con esta afirmacién. Sobre ese tema de que no es suficiente la inteligencia para la com- petitividad, Karl E. Weick (2002) expone que para sobrevivir siendo competitivos es necesario hacer mds con menos a pesar de la incerti- dumbre, por tanto, nos debemos olvidar de los “mapas”, pues sdlo son utiles en mundos conocidos, explorados 0 cartografiados, y debemos usar la “brdjula’, instrumento mas util cuando no tenemos clara nuestra localizacién y requerimos un sentido general de orientacion. La brajula con su aguja opera como los valores para el buen uso del aprendizaje, la intuicién, asi como la humildad, cualidad necesaria para aceptar el desconocimiento. En relacion con lo anterior, Warren Bennis plantea en su libro El futuro del liderazgo (2002, p. 82): “;Podremos aprender a la misma velocidad con20 cap. 1. Noson suficientes la inteligencia y la erudicion la que cambia el mundo? [...] Los lideres no deben perder su creatividad y capacidad intuitiva ante los retos del cambio” Ena entrada principal de Saint Thomas University aparece la frase: “En dénde esta Ja sabiduria que se ha perdido con el conocimiento y en donde esta el conocimiento que se ha perdido con la informacion” Esta idea plantea la necesidad de profundizar en el estudio de los com- portamientos caracteristicos de aquellos que destacan por su sabiduria, asi como la forma en que ellos contribuyen al desarrollo, buen desempenio y bienestar laboral de grupos e individuos. En consecuencia, el principal objetivo de este estudio es descubrir si la sabiduria forma parte del perfil de comportamiento de ciertas personas que contribuyen en la eficiencia y bienestar organizacional. Consideramos la sabi- duria como un atributo diferente a las competencias cognitivas, administrati- vas y de aptitudes, por tanto, conviene documentarla y aprovecharla como un importante recurso para la competitividad y el bienestar organizacional. Como ya se coments, la sabidurfa se concibe como un tépico ideal o poco pragmatico en el contexto de la psicologia, pues dicha palabra se ha empleado tradicionalmente para referirse mas al conocimiento profundo y ala erudicion que ala razon y la prudencia en la vida o en un asunto. Sien- do esto ultimo lo mas apegado al origen latino de la palabra sabio: sapidus, cuyo significado es prudente 0 juicioso (Riso, 2003). Otro concepto que de alguna manera desplaza a la sabiduria es la in- teligencia abstracta. Aunque podemos concebir al hombre sabio como inteligente, puede haber personas con alta inteligencia logico-matematica que sean imprudentes y se conduzcan con torpeza {al juzgar acerca de su propia conducta y la de los demas) o para apegarse a la realidad con cordura y buen juicio, lo que ha llevado en algunos casos a la discusion acerca de la inteligencia emocional y las inteligencias multiples. El concepto de inteligencia emocional se puede vincular o relacionar con la sabiduria; sin embargo, la presente investigacién no se enfoca solo al aspecto emocional relativo a “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones” (Goleman, 2005, p. 48). Cabe hacer notar, por nuestra drea de interés, que en el entorno glo- bal se promueve en las organizaciones la captacion y administracion del conocimiento como un elemento clave para la competitividad, sin embar- go, no se ha observado el aprovechamiento de la sabiduria para promover la eficiencia y calidad de vida laboral, ese es nuestro propésito.21 NUESTRAS PREGUNTAS DE INVESTIGACION PARA CONSTRUIR LA GESTION DE LA SABIDURIA Con el objeto de que al apreciable lector le sea mas amigable la lectura de los siguientes capitulos, a continuacién se presentan las preguntas de investigacién con las que se trabajé para recabar e integrar los fundamen- tos te6ricos y los hallazgos con los directamente encuestados, Los directores generales, gerentes y responsables de proyectos criticos de diferentes organizaciones (educacién superior, manufactura y comer- cial), gpueden reconocer las caracteristicas de una persona con sabiduria? ¢Saben la diferencia entre sabiduria, erudicién e inteligencia? zExisten miembros de las organizaciones del estudio que poseen sabi- duria y que la emplean para contribuir en la eficiencia y bienestar de indi- viduos y grupos? Si existen esos miembros con sabiduria, json reconocidos por sus compaiieros y las autoridades? ¢Esla sabiduria un factor del comportamiento que conviene documen- tar para facilitar la planeacién y desarrollo de recursos humanos en las or- ganizaciones? EL PERFIL DE TRES SABIOS “DIFERENTES” Tres personas con perfiles diferentes: un supervisor de produccién de origen modesto, una intelectual y un profesional que laboré toda su vida como empleado; distintos en trayectorias y puestos, pero con rasgos de conducta similares en cuanto a su forma de influir en los demas den- tro de las organizaciones donde laboraron. Torio Perales es un empleado jubilado de Industrias John Deere, planta Monterrey, México; labor en esa empresa durante 38 afios. Trabajaba como agricultor en uno de los terrenos aledafios a la em- presa cle tractores. Un dia que hacia falta personal, lo requirieron y acepté ingresar como obrero; al transcurrir el tiempo fue promovido como super- visor en una linea de produccién, aun cuando slo contaba con la escolari- dad basica de la primaria. Asi fue como, con mucho teson, emprendid una carrera empirica que acrecenté cuando tomé diversos cursos técnicos. Tono se distinguié por su perseverancia, creatividad, habilidad para dar y recibir ayuda, asi como la sensibilidad para comunicarse, persuadir y ser prudente para establecer acuerdos sin entrar en conflicto, ademas de su22 Cap. 1. Noson suficientes la inteligencia y la erudicin sinceridad al aportar los propios puntos de vista. Aun después de jubila- do sigue interviniendo en ciertos proyectos. Hace algunos afios, cuando el autor de este trabajo impartia un curso sobre liderazgo para mandos intermedios de John Deere, uno de los parti- cipantes le solicité a Torio que compartiera con el instructor el caso de un operario, el cual le asignaron para “entrenarlo’, pues lo iban a despedir al terminar su contrato de 28 dias porque era distraido y poco obediente. Lo primero que pregunté Tono fue si el joven operario ya sabia de su inminente despido, a lo que le dieron una respuesta negativa. Tofio comenté: Pues lo puse a calibrar placas {trabajo dificil por el esfuerzo requerido para cargar la placa metilica y medir el grosor con un vernier). Era un mucha- cho fuerte, pero muy juguetén, ademas, distraido; a cada rato queria ir al baito © ponerse a conversar con sus compafieros, pero yo no lo dejaba, le decia que a la empresa se viene a trabajar. Me enteré que era mecanico con carrera técnica, ademas, observe que pronto aprendia sobre los materiales y las herra- mientas. Para no hacer el cuento largo -continué diciendo Tofio- les pedi a los de recursos humanos que se quedara en mi departamento; result bueno el muchacho para trabajar, hasta se animé a terminar la preparatoria y luego su carrera... Aan no concluia Tono su narracién, cuando uno de los participantes levanta la mano y dice: “Ese obrerito soy yo. A Tono todavia le pido opinion hasta para asuntos de mi casa” Todos sonrieron, pues la gran mayoria ya conocia esa historia y sabian que quien levanté la mano es actualmente jefe de un departamento de ensamble. Para este instructor fue motivo de reflexién cémo un hombre con baja escolaridad y nivel modesto en el organigrama pudo influir en la carrera de una persona de manera tan evidente. Tono, bajo la perspectiva de este estudio, es un hombre sabio que supo comprender al “obrerito” e influir en él, sin arrogancia, pero con firmeza y buena voluntad. Alejandra Rangel Hinojosa es licenciada en Filosofia por la Universidad de Monterrey, ha asistido a congresos en el area de Filosofia e Historia y en otras disciplinas, asi como a seminarios y cursos dentro del programa de actualizacion académica organizado por la Facultad de Filosofia y Letras de la Universidad Autonoma de Nuevo Leén (UANL). Ha impartido con- ferencias de Filosofia en diversas instituciones y ejercido la docencia en laEl perfil de tres sabios diferentes’ 23 Universidad de Monterrey, el Instituto Tecnoldgico de Estudios Superio- res y en la Universidad Autonoma de Nuevo Leon. Particips en la creacion de un centro de superacion y alfabetizacion, de indole voluntario y privado, en una zona marginada de Nuevo Leon, y de otro centro comunitario para mujeres en los antiguos tiraderos de basura de Monterrey; se desempefa, ademas, como comentarista de tele- visién, acuarelista y editorialista de varios periédicos. Hoy dia es presidenta de] Consejo de Desarrollo Social de Nuevo Leén y miembro de la Asocia- cién Filoséfica de México, A. C., el Consejo Consultivo de la Universidad Auténoma de Nuevo Leon y la Junta de Gobierno del Colegio de la Fron- tera Norte. Es madre de familia y entre sus publicaciones destacan: La marginacion urbana en Monterrey (1990) Liderazgo femenino y demandas populares (1992). La maestra Rangel es reconocida por sus compaferos de trabajo y alumnos como una persona prudente, comprensiva, de buen juicio para el anilisis y solucion de problemas, y coherente entre su actuar y pensar: “Sabe escuchar y es discreta [...] Es una persona integra en la que se puede confiar [...] Apoyaa los alumnos en su formacion integral como ciudadanos [...] Reflexiona y evalua antes de actuar” Raul Leal Martinez, ingeniero civil, quien durante buena parte de su carrera logré combinar la academia con la practica de su profesion, fue cofundador de la Facultad de Ciencias Fisico-Matematicas de la Universidad Autonoma de Nuevo Leén. Disené y supervisé la cons- truccién de varios puentes del famoso ferrocarril Chihuahua-Pacifico y trabajo durante 35 arios en el Grupo Industrial Monterrey; corpora- tivo en el que, por su capacidad para orientar de manera constructiva a los demas y ejemplar comportamiento ético, fue asignado a la geren- cia de recursos humanos, area en la que coordiné diferentes proyectos de desarrollo humano. Algunas de las personas que trabajaron con é! hacen observaciones como las siguientes: Desde luego que Raul es un hombre muy sabio, en primer lugar porque siempre sus acciones han sido congruentes con lo que piensa y esa armonia interior te da la serenidad y la alegria de vivir |...) Pienso que la verdadera sabiduria, como es cl caso de mi Raul, esté siempre asociada con la capacidad de ser feliz y de irradiar esa felicidad hacia los dems [...] En mi opinion, no puede haber sabiduria en donde hay odio, amargura o pesimismo, y estoy se- guro que Raul siempre dio muestras de todo lo contrario e influyé en muchas24 © Cap.1.No son suficientes la intetigencia y la erudicion personas —entre otros en mi- por su entusiasmo y amor a la vidal...) Es un hombre prudente, pero a la vez valiente para expresar sus convicciones. Ahora, por qué no hacer un alto en el camino ¢ invertir tiempo para explorar ideas y ejemplos sobre la contribucin de la sabiduria‘en las orga- nizaciones, de tal forma que se pueda contar con elementos confiables para aprovechar esa parte tan importante del capital humano de las empresas. Antes de ver con detalle las caracteristicas del sabio con base en las ciencias de la conducta, en el siguiente capitulo se explican algunos legados filosoficos y humanistas sobre la sabiduria.we Fundamentos filos6ficos . 'y humanistas sobre la sabiduria Para abordar el tema de la sabiduria con un enfoque cientifico-hu- manista, se deben estudiar algunos de los clasicos del pensamiento uni- versal. : . Los filésofos griegos fueron los primeros pensadores que concibieron la sabiduria como “un mirador mas alto que la inteligencia cientifica, toma en cuenta no sdlo la ciencia, sino también el arte, la imaginacin y la moral” (Salinas Quiroga, 2000, p. 21), concepcién que se puede representar en la figura 2.1. El filésofo contemporaneo mexicano José Vasconcelos (1937), en su libro Etica, menciona que los tres elementos indispensables del filésofo son Sebidure o re, “Ciencia ¢ Vulgo -, Figura 2.1. Estados del conocimiento (Salinas Quiroga, 2000). 2526 = Cap.2. Fundamentos filoséficos y humanistas sobre la sabiduiia el conocimiento, la emocién y la fantasia; plantea, ademas, que se puede tratar la ciencia sin la filosofia, pero que dificilmente el pensamiento filosé- fico se desliga totalmente de la ciencia. Por su parte, Jacques Maritain (1940), en su obra Ciencia y sabiduria, establece como tesis que el hombre moderno debe restaurar la armonia entre ciencia y sabidurta, pues el alto enfoque cientifico como un método para desarrollar conocimiento no es suficiente si se desatienden factores humanos relativos a: dignidad de la persona, armonia ante la diversidad, prudencia y buen juicio para decir y actuar. Alfonso Reyes (1943) de manera poética, refiriéndose al hombre de tra- bajo del noreste de México dice: EI regiomontano cuando no es un hombre de saber, es un hombre de sabiduria. Es héroe en mangas de camisa, un paladin en blusa de obrero, un fildsofo sin saberlo, un gran mexicano sin posturas para el monumento, y hasta creo, que es un hombre feliz. Con el objeto de profundizar en los fundamentos filoséficos sobre la sabiduria se mencionaran las ideas de pensadores clasicos como: Sécrates, Platén, Aristételes, Marco Tulio Ciceron, San Agustin y Arthur Schopen- hauer. SOCRATES Y PLATON COMO LOS PIONEROS Socrates (469-399 a. C) fue declarado por el ordculo de Delfos el hom- bre'més sabio de la humanidad. Para Socrates fa sabidurfa significa virtud, y pensaba que sin la misma no se puede aquilatar la diferencia entre valor y temeridad, templanza y abuso (Torres, 1968). Como eudomonista, Socrates promovid entre los atenienses que la feli- cidad se logra a través del saber y la virtud. Sin estas cualidades no se puede lograr la dicha. Sus dos expresiones favoritas fueron: “Condcete a ti mismo” y “Sdlo sé que no sé nada’, e infundié entre sus discipulos Platon y Jenofonte que el hombre sabio debe tener conciencia de su propia ignorancia y saber si su comportamiento se apega a la virtud (Salinas, 2000).‘Sdcrates y platén como los pioneros 27 René Kraus (1959), en su libro La vida publica y privada de Socrates, explica que para el inmortal ateniense la moral vive oculta en el alma de cada hombre. Este autor narra la forma como Sécrates practicaba la mayéutica me- diante una conversacion habilmente dirigida, logrando que su interlocutor legara a encontrar la verdad por si mismo. Resulta interesante observar como los principios del tan promovido concepto del coaching, en la administracin moderna, ya fueron eficaz- mente aplicados 400 aftos antes de Cristo. Para Socrates, la sabiduria se orienta a buscar la verdad, eso es tarea eter- na del hombre; asi como hay estadistas en la comunidad, debe haber hom- bres que mediante el dialogo reflexivo descubran la belleza y la virtud; de ahi la conocida frase: “Cuida tu, Pericles, de construir Atenas; yo cuidare de construir al ateniense”, expresién que durante una conversacién dijera a su contemporaneo Pericles cuando éste era gobernador de Atenas (Salinas Quiroga, 2000). Después de haber sido condenado a muerte por un jurado que lo con- sideré corruptor de la juventud, dijo estas memorables palabras: “Para el hombre de bien no hay mal posible, ni en la vida nien la muerte. Fs tiem- po de marchar, yo para morir, vosotros para vivir. {Entre vosotros y yo, quién lleva la mejor parte? Esto es lo que nadie sabe, excepto Dios” (Kraus, 1970, p. 28). Por su parte, Platon (427-347 a. C.) siguié con tal precision el pensa- miento socratico, que es muy dificil encontrar dénde termina el maestro y donde comienza el alumno. El fundador de la Academia y maestro de Aristételes, concibe al hom- bre sabio por su inteligencia, justicia, amor y valentia. El sabio es para este filésofo una persona capaz de gobernar a los guerreros que simbolizan la voluntad de la comunidad y a los trabajadores, agricultores y artesanos, cuya cualidad fundamental debe ser la templanza (Salinas, 2000). Fernando Torre L, y Miguel Angel Zarco (1978, p. 24), en su obra Fi- losofia del hombre y de la sociedad, mencionan y explican cada una de las cualidades que segtin Platon deberian poseer los hombres sabios: “Aman- tes de la verdad, auténtica aficion a la ciencia, templanza sin ansia de ri- queza, no temer a la muerte, ser inteligentes y con sentido de proporcién yarmonia” Platon, en el libro La Republica o el Estado, hace énfasis en la importan- cia que debe tener para el hombre sabio la diferencia entre el campo sensi-28 © Cap.2.Fundamentos flosdficos y humanistas sobre la sabiduria ble y la auténtica sabiduria. Lo explica de manera muy especifica en el mito de la caverna: un hombre valiente y virtuoso que con esfuerzo logra sa- lir del cautiverio después de liberarse de las cadenas con las que estaba suje- toa otros prisioneros, es capaz de distinguir entre las sombras y los objetos y descubrir el mundo de las ideas en el que la razén y el buen juicio llevan a laarmonia y la verdad. Describe Platén en su alegoria de la caverna la forma como el prisione- ro que logré liberarse debera guiar al mundo a sus compaiieros, ayudando- los a salir de las ataduras de su confusion o autoengafo por confundir las sombras con la realidad. Salinas Quiroga (2000, p. 84), citando el texto literal de La Republica o el Estado de Platon, dice: “Cuando el antiguo prisionero eleve el alma hasta la mas alta etapa del conocimiento inteligible, encontrard la idea del bien, en los confines del mundo intelectual y a su autor, Dios, principio eterno e inmutable del orden moral y politico.” PLANTEAMIENTO ARISTOTELICO Aristoteles (384-322 a. C.), quien asistid a la Academia de Platon, se distingue entre los filésofos griegos por ser un hombre de ciencia que se preocupo por clasificar, ordenar, pesar y medir, sin perder su orientacion por la virtud y la justicia. Aristoteles, el gran sistematizador de la logica y de la moral, establece que la justicia sale sobrando cuando existe el amor. Francisco Cantu Quintanilla (2004) describe el pensamiento aristoté- lico en su obra Contemplar para amar. Felicidad y contemplacion en el pen- samiento ético de Aristoteles. Por su parte, Genaro Salinas Quiroga (2000) hace lo mismo en su libro Ftica. A continuacién se exponen algunas de las aportaciones de Aristoteles relacionadas con las caracteristicas del hombre sabio y virtuoso: i. El hombre no nace virtuoso pero si es susceptible a las virtudes, siempre y cuando las desenvuelva y perfeccione mediante el habito y éste no se desarrolla sin la voluntad. 2. El término medio es lo que permite al hombre actuar conforme a la recta razon. La templanza y el valor se pierden igualmente por el‘Marco Tuli Cicern 29 exceso o por el defecto y para practicar estas virtudes es necesaria la moderacién; “La violencia desmedida del ejercicio o la falta-de ejercicio destruyen en mucho o pequeha cantidad la salud, igual- mente la fuerza, asi como comer y beber en grande 0 en pequefia cantidad destruyen la salud” (Aristételes, citado en Salinas Quiro- ga. 2000, p. 90). La sabiduria se manifiesta en el hombre que puede observar la di- ferencia entre equidad y justicia: “El hombre sabio debe distinguir entre la equidad y la justicia, debido a que lo rigurosamente legal no siempre es moral y equitativo en cuanto a la satisfaccion de las personas’ (Aristoteles, citado por Cantu, 2004, p. 230). La sabiduria se consigue con la busqueda permanente de la verdad y la observacion del maravilloso orden del universo: “La maxima feli- cidad que el hombre puede alcanzar en este mundo se consigue con la contemplacién de la verdad” (Cantu, 2004, p. 231). » = Una vez revisadas las aportaciones de algunos filésofos griegos sobre la sabiduria, se abordard la perspectiva sobre este concepto del romano Mar- co Tulio Ciceron. MARCO TULIO CICERON Cicerén (106-43 a. C), filosofo con intensa vida forense y politica, pero al mismo tiempo dedicado ala reflexion. En su libro De los deberes, citado por Torre (1978), menciona que la sabiduria es la primera de todas las virtudes porque en ella se conjugan las cosas divinas y humanas. Para Cicer6n, el hombre sabio es el que posee conocimiento, pero, ade- mas, es capaz de contemplar la naturaleza y responder a sus deberes con la comunidad. Este filésofo romano sustenta que la sabiduria se logra cuando el ser humano consigue aprovechar con plenitud sus cualidades divinas: pensar ¢ imaginar, conservar el pasado, aprender del presente y prevenir el futu- ro. “Las cualidades del hombre sabio son Ja prudencia, justicia y fortaleza; lo que no es honesto tampoco es util: esas dos cosas son inseparables...” (Cicer6n, citado por Salinas Quiroga, 2000, p. 110). Otra cualidad del hombre sabio para Cicerén es su capacidad para distinguir entre lo justo30 Cap.2. Fundamentos fleséficos y humanistas sobre la sabidurla y lo injusto, asf como poseer la rectitud con acierto para ordenar y para prohibir. Para no dejar de incluir la aportacién de alguno de los pensadores cris- tianos sobre el concepto de la sabiduria, se mencionaré mas adelante a San Agustin, a quien por cierto la'lectura de Hortensius de Ciceron to desvié de la retérica a la filosofia. EL PRINCIPIO DE SABIDURIA. PERFECTA DEL BUDISMO D. W. Mitchel (1976), en su libro The paradox of Buddhist wisdom, explica claramente que el concepto de “sabiduria perfecta” se desarrollé en el Budismo Mahayana a partir de 100 a. C,, el cual se propuso como una manera particular de integrar la virtud con el conocimiento y la li- beracion. Bajo esta perspectiva, el hombre sabio no se enfoca sdlo al contexto material de las cosas ni al conocimiento cientifico, sino al significado esen- cial de todo lo que percibe. La esencia y los atributos de los objetos no estan separados. Los Dha- ramas son los elementos inmateriales de la existencia; éstos carecen de ser y estan literalmente vacios. La persona sabia se percata de esos elemen- tos de la existencia y no los separa de sus atributos de tamario o forma. Eso permite al hombre de sabiduria perfecta desarrollar la compasion y el amor. A similitud de la epistemologia kantiana, el Budismo sostiene que la realidad final del mundo es diferente a su apariencia. El hombre no puede alcanzar la sabiduria plena y por tanto la paz interior, actitud de bienestar y la armonia con los demas, mientras no se aleje de la avidez por el placer, la codicia, la envidia, los celos y la frivo- lidad. La meditacién es el principal recurso que propone el Budismo para conseguir esa armonia consigo mismo y con los demas. Las ensefianzas del budismo incluyen las Cuatro Nobles Verdades en las que se inspira el hombre sabio, y son: © Tener conciencia de su propio sufrimiento. * Reconocer cuando el origen de su malestar es él mismo.San Agustin 31 * Reconocer que casi siempre depende de él aliviar su propio ma- lestar. * Reconocer que para aliviar su malestar debe seguir ciertas normas de vida y-cambiar su conducta presente. Se podria describir al hombre con sabiduria perfecta bajo el punto de vista del Budismo como la persona que puede tener plena conciencia de su cuerpo, sensaciones, emociones y pensamientos y que, por tanto, es capaz de comprender con profundidad a su propio ser e influir armoniosamente en los demas. Resulta interesante observar como estos ultimos planteamientos del Budismo se apegan a los fundamentos de la teoria psicolégica de Gestalt. SAN AGUSTIN San Agustin nacio en Tagaste, en el afio 354, y llevé hasta los 28 aftos una atormentada juventud; se apego en sus primeros afios como pensador ala doctrina del sabio persa Mani, con la convicci6n de que en la vida slo existe lo bueno y lo malo. Se convierte al catolicismo en Milan por la influencia de San Ambrosio, quien lo bautiza en 387. De sus obras Confesiones y Del libre albedrio se toman sus principales ideas sobre la sabiduria, y aunque emplea muy poco este concepto, si expli- ca las caracteristicas que el ser humano debe poseer para vivir en armonia y trascender; de hecho, su obra es a menudo imprecisa y poco apegada al espiritu didactico, sin embargo, posee gran colorido y riqueza, sobre todo cuando se refiere a la descripcién de su propia persona: “Buscaba yo por el orgullo lo que sélo podia encontrar por la humildad, Henchido de vanidad, abandoné el nido, creyéndome capaz de volar y solo consegui caer por tie- ra’ (Torre, 1978, p. 62). San Agustin fundamenta que de nada sirve al hombre apoyarse en las hermosuras creadas, si no posee la humildad para estar en paz consigo mis- mo y con los demas, pues “entre mas crecen las cosas temporales, tanto mas se apresuran para no ser”. Explica que las cosas temporales, antes de ser no son; cuando son, huyen; y cuando huyen vuelven a no ser. Este pensador establece —entre otros— los siguientes principios que de- ben definir al hombre sabio:32 Cap.2.Fundamentos filoséficos y humanistas sobre la sabiduria, . No se deja devorar por el tiempo porque es genuino y es auténtico, logrando vivir el presente con plenitud. Reconoce que con su voluntad, el ser humano es capaz de influir en si mismo y en los demas, mas que con su propio instinto o fuerza fisica. Vive dentro de la verdad y, por tanto, encuentra Ja razon basado en su propia conciencia. 4. Encuentra sentido a la naturaleza y al amor verdadero por los de- mas. N w Para concluir la seccién sobre los fundamentos filosoficos de la sabi- duria, se mencionaré a Arthur Schopenhauer, quien legé todo un tratado sobre el tema en su libro La sabidurta de la vida. LA SABIDURIA DE LA VIDA SEGUN ARTHUR SCHOPENHAUER Hijo de un padre comerciante que intenté prepararlo para los nego- cios, Arthur Schopenhauer (1788-1860) nacié en Dantzing, Alemania; prefirié el estudio de los clasicos al comercio y se preparé en la Universi- dad de Géttingen, sitio en el que se interesé profundamente por la filosofia de Immanuel Kant, sobre todo en el fundamento de ese genio aleman de que el conocimiento esta compuesto de sensibilidad y de entendimiento, y que por tanto el espacio y el tiempo son en realidad elaborados a priori, racionalmente, por el hombre, segtin su forma particular de concebir lo que contempla: “Todo lo que existe, existe para el pensamiento” (Forbes, 1998, p. 85). Otra influencia importante en el pensamiento de Schopenhauer fue la lectura de los libros sagrados de India. Fracaso como profesor de la catedra de Filosofia en Heidelberg al in- tentar competir con Hegel; sin embargo, con el tiempo su obra fue recono- cida y ha sido considerado el fildsofo del pensamiento. Sus tesis principales son que el mundo es sufrimiento y dolor, y que la mejor alternativa para vivir en paz es la contemplacion artistica y la vida ética. Otra de las ideas mas relevantes de este fildsofo es que los hombres vivimos con un deseo insaciable de satisfaccién y que cuando no po-La sabidurfa de la vida segtin Arthur Schopenhauer = 33 seemos algo sufrimos porque no lo tenemos, y cuando lo conseguimos, comenzamos a desear otra cosa, impulsados por nuestros instintos de agresividad. En este orden de ideas, resulta ser més clara la razén por la que Scho- penhauer haya influido en el pensamiento del, por aquel entonces, joven, médico Sigmund Freud. Del libro Sabidurta de la vida, de Arthur Schopenhauer (2004), se to- man las siguientes aportaciones sobre las cualidades propias del hombre que es capaz de llevar la vida con sabiduria: - Emplea su fuerza intelectual para disfrutar de los goces del espiritu como escribir, meditar y dialogar. 2. Su felicidad depende mas de qué es, que de lo que tiene o de lo que representa en su comunidad, aun cuando no menosprecia la riqueza. Reconoce que ‘la necesidad o privacién engendran dolor y la abun- dancia y el bienestar excesivos, hacen brotar el tedio, por lo que se mantiene alejado de esos dos enemigos de la felicidad humana”. 4, Esta provisto de conocimientos, cultura real del espiritu, que lo ha- cen apto para la ocupacion intelectual. Posee una razén lucida, viva, penetrante y exacta que le permite juz- gar con prudencia. 6. Su temperamento es tranquilo y jovial, pero sabe expresar lo que le apasiona. Encuentra aun en la soledad divertimento y agrado en sus propios Ppensamientos. Su sabiduria le permite apreciar el valor del tiempo y tener voluntad para observar, estudiar, meditar, ejercer y, por consiguiente, también tener ocios disponibles. » w ™ - Cuando consulté a estos pensadores, pude hacer la consideracién que posiblemente haga el estimado lector, en el sentido de que todas esas cua- lidades del sabio estan presentes en muchos de nuestros familiares, ami- gos y compaieros de trabajo. Por qué no hacer un alto en el camino para identificar con precision el comportamiento del hombre sabio y valorar su aportacién humanista en las organizaciones. Resulta interesante observar la afinidad en los principios y plantea- mientos sobre sabidurfa de los griegos, el enfoque budista, el Cristianismo34 © Cap.2. Fundamentos filoséficos y hurnanistas sobre la sabiduria y los pensadores contemporaneos. La principal similitud es que la sabiduria es concebida como una cualidad més relativa a la armonia personal y con los demas, el buen juicio y la prudencia, que con la erudicién o la capacidad superior para resolver problemas. En el siguiente capitulo se abordara el perfil de la persona que posee sabiduria empleando los fundamentos de las ciencias de la conducta y se podra observar notable similitud con algunas de las ideas de los filésofos antes citados, sobre todo en lo relativo ala conciencia de si mismo, apego a fa verdad, rectitud y armonia entre el ser y el tener (entre otras).Las nueve caracteristicas En este capitulo se iniciara con una definicién del hombre sabio bajo la perspectiva de la investigacion en la que se basa este libro. Posteriormente se presentar el modelo integral de la sabiduria, y en un tercer apartado se describiran, con un soporte tedrico, cada una de las caracteristicas de la conducta de la persona que posee sabiduria y las razones para tratar la administracién de la sabiduria como un tépico diferente a la gestion del conocimiento y la inteligencia. Es muy importante sefalar que no es requisito que una persona posea las nueve caracteristicas del comportamiento que a continuacién se des- criben para ser considerado sabio, ya que la contribucién de éstos es diver- sa y puede depender sdlo de tres o cuatro de las cualidades, dependiendo de la naturaleza de su trabajo, personalidad, etc; sin embargo, como se pudo demostrar en el estudio exploratorio con los 79 directivos, existen cuatro cualidades esenciales que siempre estan presentes en la conduc- ta del sabio: comportamiento ético, prudencia, inteligencia intrapersonal y humildad profesional, lo cual se puede sustentar por los resultados de la investigacion. 3536 DEFINICION DEL HOMBRE SABIO (LEAL BELTRAN, 2008) Poteet Mentor capaz de influir constructivamente en otras personas sin pretender reconocimiento, modelando con rectitud, buen juicio y capacidad para comprender a los demés; siendo intuitivo y consciente de! impacto de su propia conducta y denotando firmeza al expresar sus convicciones. La definicisn anterior pretende integrar de manera sintética el perfil de un sabio con el objeto de que partiendo de esta pauta se pueda construir la gestion de la sabiduria organizacional. Todo Jo que a continuacién se ver en este libro dara apoyo a esta defi- nicion, de tal manera que pueda ser empleada con el sustento de los hallaz- gos de un estudio exploratorio y la aportacién del marco tedrico. Como ya se dijo, no es requisito que el sabio influya a través de todas las caracteristicas plasmadas en la descripcion citada. Por ejemplo, los mento- res que durante su carrera laboral han intervenido en procesos comerciales, influyen constructivamente por su capacidad interpersonal acompajiada de las cuatro cualidades esenciales; de igual manera, un mentor que inter- viene en proyectos que impliquen buen juicio y equidad puede influir por la firmeza al expresar sus convicciones y prudencia. éCOMO SE DETERMINARON LAS CARACTERISTICAS DEL HOMBRE SABIO? Después de una revision tedrica de las variables que pudieran interve- nir para determinar quién posee sabiduria bajo el enfoque de las ciencias de la conducta, se encontraron nueve caracteristicas del comportamiento propias del hombre sabio. Antes de preguntar a los 79 directivos su opinién sobre el grado en que esos factores de nuestro marco tedrico caracterizan al sabio, se les pidid que de manera abierta expusieran quién es un hombre sabio y result6 sor- prendente la similitud entre sus planteamientos y esos nueve rasgos de conducta previamente estudiados.Frecuencia 40 4 37 35 Conocimiento profundo, 35 Prudente. 32 Empiea para bien su eriencia, Caracteristicas de los sabios. 24 theo 22 Justo y colaborativo con los demas. 21 Buen criterio y comprensivo, 15 Visién clara de la realidad. 15 Ensefia y ayuda alos demés. 11 Inteligente. 10 Inteligente erocional. 9 Capacidad emocional. 6 Lider, Caracteristicas Figura 3.1. Sabiduria segtin los encuestados. En la figura 3.1 se presenta un histograma con las respuestas de los encuestados. Las caracteristicas mencionadas con mayor frecuencia por parte de los encuestados fueron: conocimiento profundo, prudencia, buen uso de la ex- periencia, comportamiento ético, justicia y colaboracién en su relacién con los demas. : Se observa al liderazgo como la caracteristica menos expresada duran- te el sondeo, de esto se deduce que los directivos encuestados conciben al sabio como alguien capaz de influir, mas por factores de empatia y conoci- miento, que por su poder o capacidad de conducir a otros. Ahora bien, la cualidad del conocimiento profundo fue mencionada con frecuencia, pero ésta se refiere al buen uso del saber y no tanto al hecho de ser erudito; esta aseveraci6n se constata porque en el propio cuestiona- rio, 94.90 % de los encuestados reconocen que no es lo mismo ser sabio que ser erudito. En la figura 3.2 se aprecia este resultado. Es necesario destacar que en este item del cuestionario, y sobre todo en a entrevista semidirigida que también se aplicé, la habilidad para ensefiar a otros y ser mentor fue sefialada con frecuencia. Ahora veamos el grado en que los directivos encuestados valoran las nueve caracteristicas de nuestro hallazgo tedrico sobre los sabios, en una escala del 1 al 5 (fig. 3.3).38 ZEs lo mismo ser sabio que erudito? Porcentaje No Si Figura 3.2. Sabiduria y erudicién: {Es lo mismo ser sabio que erudito? Elementos de la sabidurfa como cualidad humanistica. 0.95 Media Inteligencia intrapersonal Inteligencia’ abstracta sery el tener Uso intuitivo det conocimiento Armonia entre el oO Media Elemento =@ Desviacién esténdar Figura 3.3. Grado de importancia de los elementos de la sabiduria como medida humanistica: promedio y desviacion estandar. Desviacién estandar2Cémo se determinaron las caracteristicas del hombre sabia? 39 Las cinco caracteristicas mas valoradas por los encuestados son: com- portamiento ético, inteligencia intrapersonal, prudencia, humildad profe- sional e inteligencia interpersonal. Es conveniente senalar dos aspectos relevantes con base en las figuras 3.2 y 3.3 y el cuadro 3.1: 1. Se observa una media muy cerca de 5, el puntaje mas alto en la es- cala, mientras la desviacion estandar mas alta es de solo 0.95, lo cual nos habla de que los datos no se alejan demasiado del promedio. Se confirma con lo anterior que, para los encuestados, esos nueve fac- tores son importantes. 2. Existe una notable similitud o equivalencia entre las caracteristicas del hombre sabio sustentadas en el marco tedrico, con las que los mismos ejecutivos aportaron en la primera parte del cuestionario (fig. 3.1). Esto nos permite dar respuesta a una de nuestras preguntas de investigacién sobre la capacidad.de los directivos para reconocer las caracteristicas del hombre sabio. Las caracteristicas expuestas por los directivos, en las que se observa menos equivalencia con las del marco tedrico, son: conocimiento profun- do, capacidad para aprender y liderazgo. Cuadro 3.1. Equivalencia de caracteristicas. Justo y colaborador con los demas, ensena a otras. Prudencia, armmonia entre el ser y el tener. Inteligencia interpersonal. Inteligencia interpersonal, uso intuitivo del conocimiento. ; Inteligencia Cl. Inteligencia C1. 4 Emplea para bien su experiencia. Humildad profesional. Buen criterio, inteligencia emacional.40 Cap. 3. Las nueve caracteristicas del sabio Conviene anotar que el total de los entrevistados mencionaron como caracteristicas del hombre sabio conceptos iguales o similares a los nueve tomados del marco teérico. Por tanto, esas nueve conductas podrian repre- sentar una plataforma util para detectar y documentar las caracteristicas de los sabios en las organizaciones (fig. 3.4). Las nueve caracteristicas del hombre sabio de este modelo estan sus- tentadas en todo lo que anteriormente se describe de ia investigacién. Por tanto, el modelo integral de sabiduria comprende tres esferas: la moralidad, la capacidad y la sensibilidad. En la esfera de moralidad se ubican la prudencia, el comportamiento ético y la armonia entre el ser y el tener, siendo las primeras cualidades esenciales. La esfera de capacidad se compone de tres inteligencias: abs- tracta, intrapersonal e interpersonal, siendo la segunda una de las cualida- fr Comportamiento > < Atico Firmeza al expresar Inteigenci convicciones e ideas| C ma) Cn) C ma) Ce) [Swine | intuitive del (ae | [Swine | (ae | Sensibilidad Capacidad Figura 3.4. Modelo integral de sabiduria (Leal Belerén, 2008). ‘Armonia entre el ser y el tener MoralidadComo es la persona que posee sabiduria? = 41 des esenciales. El modelo integral de sabiduria incluye una tercera es- fera relativa a la sensibilidad, que esta compuesta por otros rasgos del comportamiento del sabio, que son: firmeza para expresar convicciones e ideas, humildad profesional y uso intuitivo del conocimiento. En este seg- mento, la humildad profesional es cualidad esencial. éCOMO ES LA PERSONA QUE POSEE SABIDURIA? Veamosa continuacion la descripcion de cada una de estas propiedades de la conducta del sabio bajo la orientacion de las ciencias de la conducta y con algunos ejemplos 0 testimonios. Esfera de la moralidad Prudencia La prudencia es la cualidad que consiste en actuar con buen juicio, dis- creci6n, cordura, reflexion, precaucién y sabiduria, que ayuda a prever o evitar posibles faltas, peligros 0 datos (Diccionario de la Lengua Espanola, 2006, p. 1086). Jestis Mondria (2006, p. 11), en su libro El decdlogo de la excelencia, opi- na que: “las personas prudentes, responden a su voluntad y principios y se hacen responsables de sus actos”. Este autor, que durante buena parte de su vida profesional se ha dedicado al coaching para lideres, explica que la prudencia es una conducta activa, orientada al buen juicio y la cordura, por lo que no debe confundirse con la paciencia o tolerancia. Por otra parte, la prudencia, desde la perspectiva aristotelica, se refiere a lacapacidad de las personas para mantenerse en el justo medio, entre una actitud estoica y un comportamiento hedonista. Hoy dia, Kenneth Blan- chard (1999, p. 249) menciona, en su libro Ef corazon del lider. “No trabajes mas duro, hazlo mas inteligentemente’, y se refiere a la prudencia como la capacidad para disfrutar de los beneficios del trabajo, sin consumir energia en labores 0 conflictos improductivos, Paul Hearsey (2000) piensa que para poder influir en el comportamien- to de los demas es necesaria la prudencia, cualidad que distingue a los indi- viduos capaces de comprender el talento, actitud y expectativas de aquellas personas con las que se trabaja.42 cap.3.Las nueve caracreristicas del sabio Baltasar Gracian escribié en 1640 el libro El arte de la prudencia (1993), que ha sido motivo de inspiracién en consultores modernos; algunas de sus reflexiones son: © Evitar las victorias sobre el jefe. Toda derrota es odiosa, y si es so- bre el jefe, o es necia 0 es fatal. Siempre fue odiada la superioridad, y mas por los superiores. Sera facil hallar quien quiera ceder en éxito y en caracter, pero no en inteligencia, y mucho menos un superior. A los jefes les gusta ser ayudados, pero no ser excedidos. © No apasionarse. La sefal del mas elevado espiritu. Su misma su- perioridad le libra de la esclavitud a las impresiones pasajeras y co- munes. No hay mayor seforio que el de si mismo, de las propias pasiones. Es el triunfo de la voluntad, Y si la pasion puede afectar alo personal, que nunca alcance lo laboral, y menos atin cuanto mayor sea. Esta es la forma inteligente de ahorrar disgustos y de lograr repu- tacién pronto y facilmente. © Tratar con quien se pueda aprender. El prudente frecuenta las casas de los hombres eminentes. Hay que complementar lo util del apren- dizaje con lo gustoso de la conversacion (Gracidn, 1993, p. 56). Total, se puede pensar que la prudencia es una cualidad de autocontrol no especulativa, sino practica, que ayuda a reflexionar y a tomar en cuenta Jos efectos que pueden producir las propias palabras y acciones, teniendo como resultado un actuar correcto en cualquier circunstancia; recorde- mos al respecto las palabras de Evangel: “El sabio sabe cuando hablar lo que piensa y cuando pensar lo que dice.” Comportamiento ético La integridad y neutralidad en su proceder al decidir o juzgar caracteriza a las personas con salud emocional y recursos para influir constructivamente en los demas. Erick Erikson (1979), en su libro Etica y psicoandlisis, plantea que las per- sonas con integridad pueden establecer relaciones de confianza y facilitar la sensibilidad social. Fsta consiste en la capacidad para tener experiencias profundas de intimidad y mutua credibilidad. En su opinién, los mentores o guias que verdaderamente influyen en sus seguidores son auténticos y cohe- rentes en su proceder: “La verdadera actitud del mentor, lejos de constituiriCémo es la persona que posee sabiduria? «= 43. una forma exhibicionista de comprensién emocional, siempre forma parte de una disciplina de actitud. Ningun terapeuta o maestro necesita hacer pro- puestas sobre el respeto, pero si debe ser ejemplo” (Erikson, 1979, p. 61). David L. Cooperrider (1997), autor de Organizational Wisdom and Executive Courage, expone, basado en su observacion como investigador de comportamiento organizacional, que una cualidad de las empresas competitivas y con calidad de vida laboral es la cultura de integridad y valor, promovida por los lideres y consultores internos. Cita el ejemplo tragico de Tylenol (1982), cuando la empresa Johnson & Johnson se vio en problemas porque murieron siete personas de Chicago que habian consumido pildo- ras de Tylenol, un analgésico de venta libre. De inmediato, el laboratorio y las autoridades decidieron retirar el producto de circulacién en esa ciudad. Mas tarde se llego a Ja conclusion de que las pildoras, en efecto, habian sido alteradas con cianuro por un enfermo mental. Durante ese evento Johnson & Johnson tenfa como director ejecutivo a James Burke, quien promovid que la empresa reconociera su error publicamente, manifestando su com- promiso ético con los clientes al asumir la responsabilidad del dafio. Du- rante ese afio la empresa mantuvo —y en algunos segmentos incremento— sus utilidades. A través del tiempo, dicha empresa ha conservado la cultura del comportamiente ético, sensibilizando a los jefes y consultores internos para que sean ejemplo de integridad en sus seguidores. Una reflexion de David R. Clare, presidente de Johnson & Johnson, que es comtn encontrar en textos y revistas especializadas de comportamiento organizacional, dice lo siguiente: No fue la planeacién durante la crisis lo que nos ayuds a salir airosos de esa tragedia, sino la sana filosofia de administracion que forma parte de nues- tra doctrina. En ésta encontramos las pautas para tomar las decisiones acerta- das y oportunas que posteriormente nos permitieron regresar al camino de la recuperacién (citado en Harmon, 1990, p. 61) Jas verdades a medias pueden ocultar errores, pero al poco tiempo la mentira opera como bumeran. Armonia entre el ser y el tener De entrada podemos definir la armonia entre el ser y el tener como la actitud de saber mas que poseer conocimiento, disfrutar lo que se tiene y denotar ambicion material moderada.44 Cap.3.Las nueve caracteristicas de! sabio La armonia entre el ser y el tener se incluye como una de las variables de esta investigacién para determinar el perfil de las personas con sabidu- tla, porque es comin observar alos que trascienden por su capacidad para influir en la eficiencia y bienestar de otros, modelando con una conducta que denota la capacidad para disfrutar de su conocimiento e ideas, sin estar centrados esencialmente en la ambicién material. Cuando se estudian las emociones como dispositivo de control social, nos queda mas clara la razén de ser del dinero como varita magica, como arma y como sustituto del afecto (Deon, 2006). En conferencia, el doctor Dino Deon (2006) se refirié ala importancia de descubrir los efectos favorables del dinero sabiamente utilizado, y senalé que para conseguir esto es necesario que exista un balance entre poseer y el ser personas integras. Sefialé ademas que los tres valores fundamenta- les de la modernidad (igualdad, libertad y fraternidad) podrian ser menos ut6picos si se promoviera desde la infancia el uso del dinero como energla transformadora, o sea, como un bien para la calidad de vida, més que un recurso para compensar el vacio interior o para “comprar” el afecto. De hecho, la compra compulsiva, el consumo de productos light y la in- version indiscriminada pueden ser vistos como formas de atitogratificacion en las que el ser humano se sustenta ante la falta de seguridad y afecto que aportan el amor y la comprensi6n (Gil Juarez et al., 2000). Erich Fromm (2000), quien ha sido uno de los pensadores psicoanalis- tas mas influyentes del siglo xx por sus aportaciones especificas y practicas sobre la calidad de vida, declara en su libro Tener o ser: “Tener se refiere a las cosas que podemos poseer, consumir 0 usar, el ser se refiere al uso produc- tivo de nuestras facultades para renovarnos, crecer, fluir, amar, trascender de la prision del ego, estar activamente interesados en dar” (p. 49). Ademas, se refiere a la importancia de la calidad de vida basada en el ser: “En el modo de tener las personas se apoyan en lo que tienen, en el modo de ser, los indi- viduos se basan en el hecho de que son, de que pueden disfrutar al observar, sentir y convivir" (p. 92). A continuacion se exponen algunas de las diferencias que Fromm (2000) plantea entre el tener y el ser en la experiencia cotidiana: * Aprendizaje: tener es retener lo aprendido, acumular informacién. Ser significa captar y responder cle manera productiva por el aprendizaje. © Conocimiento: tener conocimiento es tomar posesidn del saber, en muchos casos como un signo de propiedad personal o de prestigio.«Cémo es la persona que posee sabiduria’? = 45, Conocer significa ver la verdad y no poseer la verdad. Conocer se relaciona con reflexionar, compartir y con experimentar. Ejercicio de la autoridad: tener autoridad es ejercerla por el poder que el puesto, posicién o rol confieren. Ser autoridad significa influir por la integridad y la coherencia entre el decir y el hacer. © Conversacion: tener implica contar con buenos argumentos, ser original, impresionar y defender el propio punto de vista. Un inter- cambio de mercancias. Ser se relaciona con dialogar de manera es- pontanea, sabiendo responder sin que el ego estorbe. Producir y dar ideas, aprender y beneficiarse de la experiencia: “El que conversa sien- do, ayuda al otro a trascender de su egoismo” (Fromm, 2000, p. 49). Lectura: tenet es igual a consumir informacién. Ser significa leer con una participacion interior, reflexiva y productiva. * La fe: tener es contar con un sentimiento de certidumbre que a ve- ces lleva a perder la propia independencia. Ser quiere decir estar en la fe, es decir, confiar conservando nuestra capacidad de elegir y en las cualidades divinas que existen en uno mismo. Fe en Dios, en si mismo, en la humanidad basada en una experiencia subjetiva y personal de creencia. Elamor: tener es contar con un ser amado del que se dispone. Ser es cuidar, dar, estimular y responder al ser que se ama, as{ como tener la capacidad para ser amado. . El doctor Fromm escribié hace mas de 20 aftos sus libros; desde en- tonces expresaba que la modernidad implica una tendencia a anteponer el tener al ser, y en la actualidad del mundo global, con el reto de innovar para competir o desaparecer, se agudiza el planteamiento de este investi- gador aleman. Al respecto, recientes investigaciones de psicologia organizacional han descubierto que, en la mayoria de las empresas, el trabajo y la vida personal son vistas como prioridades competitivas, y en muchos casos la victoria en una de estas areas significa la pérdida en la otra. El éxito en el trabajo se relaciona mas con el logro en cuanto a estatus, reconocimiento profesional y dinero. A propésito, Stewart D. Friedman et al. (2002), junto con otros consul- tores organizacionales, han podido demostrar que el éxito en la vida laboral a costa de la calidad de vida personal, a la larga impacta en el desempeiio y bienestar en el trabajo, pues las personas van adoptando una actitud de me- nos sensibilidad o empatia para disfrutar y aprender en la convivencia, asi46. Cap.3.Las nueve caracteristicas del sabio como para compartir; ademas, establece que el fracaso en la vida personal conlleva estados de apatia o desinimo. Sobre este tema, Warren Bennis (2002), en su libro de memorias como consultor organizacional, comenta: No hace mucho tiempo que tuve que hablar ante una audiencia de ejecuti- vos informaticos. Edad media: 29 aftos, salario medio: 2.5 millones de délares. No me parecieron unos tipos especialmente felices; todos ellos parecian experimen- tar un cierto malestar sobre no se sorprendan!, el sentido de la vida... (p. 23). Friedman y sus colegas se refieren a lideres de empresas capaces de lo- grar que el trabajo y la vida personal no sean prioridades en conflicto, sino, incluso, complementarias a través de acciones como: 1. Concentrarse en lo prioritario del trabajo. 2. Mantener un didlogo abierto para descubrir los intereses y preocu- paciones de sus colaboradores. 3. Darreconocimiento a los logros de su personal fuera del trabajo, iden- tificando las habilidades y conocimientos que puedan ser transferidos de una funci6n a otra, pero dejando bien establecidos los limites. 4. Crear espacios, tiempo y energia para que los empleados puedan lu- char por sus objetivos personales en cuanto a recreacién, conviven- cia con la familia, hobbies, etcétera. Laconocida frase de Jonathan Swift: “Un hombre sabio debe tener di- nero en la cabeza, mas no en el coraz6n’, puede ser empleada para susten- tar todo lo expuesto sobre la armonia entre el ser y el tener. Esfera de la capacidad Inteligencia abstracta La inteligencia abstracta es concebida por Gardner (2000) como la in- teligencia candnica y nos parece justa esta categoria, porque se apega a los principios establecidos por los pioneros de la investigacion sobre la medi- cion dela inteligencia humana. Tal es el caso de Alfred Binet, quien en 1899 introdujo ciertas pruebas de comprensién y capacidad matematica para3Cémo es la persona que posee sabiduria? «= 47 obtener el grado en que un sujeto es capaz de comprender aisladamente Jas cualidades de un objeto mediante la abstraccion, logrando obtener el co- ciente de inteligencia, que se calcula dividiendo la edad mental (capacidad de abstraccion) entre la edad cronolégica y multiplicando el resultado por 100. Mas tarde, su discipulo Theadore Simmon desarrollé estos instrumen- tos y parametros de medicién. Se han incorporado enfoques y métodos sobre Ia inteligencia, como el Terman y el Wais, en los cuales la abstraccién sigue siendo un elemento basico para comprender la capacidad de las personas; esto se manifiesta en la definicin tipica de inteligencia que se encuentra atin en los textos mas recientes de psicologia general: “Capacidad para pensar de manera abstrac- tay aprender rapidamente de la experiencia” (Baron, 1997, p. 314). La inteligencia abstracta o légico-matematica implica para Gardner (2000) dos aptitudes, la primera es la capacidad para determinar lo que ha pasado y lo que puede pasar en diferentes escenarios: “Cuando las cir- cunstancias son imprecisas, puede que haga falta volver a una logica para comprender lo esencial 0, incluso, a los calculos al estilo 80/20.” La segun- da aptitud, relacionada con la légica pero separada de ella, es la capacidad de moverse con facilidad en el campo de los nitmeros, por ejemplo, hacer calculos financieros, determinar costos, pérdidas 0 utilidades, decidir las mejores opciones para invertir, etc. El cientifico mexicano Mario Molina, quien en 1994 recibio el premio Nobel de Quimica por sus descubrimien- tos sobre la afectacién de gases clorofluorocarbonos en la capa de ozono, es un ejemplo o modelo de inteligencia abstracta porque, ademas de identifi- car las principales amenazas ecoldgicas, ha sido capaz de aplicar profundos calculos sobre las propiedades quimicas del atomo en procesos radiactivos. Desde su perspectiva, Hrebiniak (2007) describe el perfil de un directi- vo inteligente, como la persona capaz de abstraer las caracteristicas particu- lares de cada estrategia: “El gerente inteligente sabe que cada estrategia con sus exigencias es unica, por lo que siempre toma en cuenta factores como cultura, competencia y capacidad, ademas de los éxitos y fracasos anterio- res de la compaiia” (p. 41). Con respecto a la genialidad, Mary E. Jacobsen (2000) aporta el con- cepto de inteligencia evolutiva, la cual esta integrada por las inteligencias multiples y los rasgos del dotado (genialidad) mas el desarrollo avanzado (vision humanista, iniciativa y toma de riesgos): “Hay numerosos genios na- turales infravalorados, estas personas constituyen un recurso que no siem- pre se aprovecha" (p. 42).48 Cap 3.Las nueve caracteristicas del sabio En el cuadro 3.2 se observan las caracteristicas mas importantes que, seguin Jacobsen, poseen las personas que han Jogrado fortalecer su inteli- gencia evolutiva. Cuadro 3.2. Factores de la inteligencia evolutiva (Jacobsen, 2000). Coordinacién entre mente y cuerpo. Expresar con soltura ideas y sentimientos. Viveza légica. Sensibilidad a necesidades y sentimientos de los demas. Viveza para comprenderse a si mismo. Vehemencia. Integridad. Para Jacobsen, las personas con inteligencia evolutiva son aquellas que han encontrado oportunidades para desarrollar su talento, ligando su capa- cidad de abstraccién a sus habilidades y actitudes de interaccién. Un ejemplo de mal empleo de la inteligencia abstracta durante la fi- jacion y seguimiento en las metas aparece en el libro Asegurese de que la estrategia funcione, de Lawrence G. Hrebiniak (2007). Este autor describe casos de fusiones entre companias importantes, uno de ellos es el de Dis- ney y Capital Cities/ABC. Hrebiniak establece en su hipotesis que estas alianzas no han sido exitosas por una justificacion y planteamiento ini cial poco especificos (80/20) para sustentarse, ademas de una ejecucién mal lograda. El andlisis y juicio sin abstraccién, es consumo improductivo de energia. Howaro Garoner Inteligencia intrapersonal Desde sus origenes, la psicologfa ha definido de diferentes formas la au- toconciencia 0 insight como un signo de salud emocional y de equilibrio.iCOmo es la persona que posee sabiduria? «= 49 Cuando se posee la inteligencia intrapersonal, se cuenta con un mode- Jo ajustado, veridico de uno mismo y se es capaz de emplear esta cualidad para desenvolverse eficazmente en la vida. Howard Gardner (2005) es uno de los psicélogos contemporaneos que de manera mas especifica y util ha tratado y desarrollado con el método cientifico el tema de la inteligencia intrapersonal: "La persona con inteli- gencia intrapersonal se conoce bastante bien a si misma; puede identificar sus propios sentimientos, objetivos, miedos, virtudes y defectos; y en cir- cunstancias mas afortunadas, puede usar ese conocimiento para tomar con buen criterio decisiones importantes” (Gardner, 2005, p.56). Los autores que tratan el concepto de inteligencia intrapersonal estan de acuerdo en que quienes la poseen tienen autocomprension, con buen acceso a la propia vida emocional; ademas, son capaces de discriminar sus emociones y, al identificarlas, recurrir a ellas como medio para interpretar y orientar la propia conducta. Al respecto, Rojas (2004, p. 93) expone: “La soledad y la comunicacién interior es propia de las personas capaces de replantearse su forma de pen- sar y de actuar, en cambio, en el hombre light la soledad se da de manera banal sin interrogarse sobre lo trascendente, una soledad sin rebelion per- sonal, sin analisis.” El enfoque de la escuela alemana de la psicologia de la Gestalt llevaa las. ciencias de la conducta el principio de la fisica cuantica —o sistémica— de que el todo es algo mas que la simple suma de sus partes, pues el significado de las cosas se da por Ja interaccién o funciones de sus elementos; asi, el agua es algo mas que dos partes de oxigeno y una de hidrogeno 0 la Mona Lisa es algo mas que un rostro pintado en un lienzo. Eneste sentido, los psicdlogos de la Gestalt, aunque no emplean el con- cepto de inteligencia intrapersonal, plantean que la salud emocional y la armonia en las relaciones dependen en gran parte de la capacidad de las personas para estar integradas en cuanto a lo que piensan, dicen, hacen y escriben, con un awareness que les permite tener conciencia de si mismos y de su relacién con su ambiente. Al respecto, F. Perls, citado por Héctor Salama et al. (1992, p. 52), afir- ma: ‘la conciencia de uno mismo y del mundo, se convierte en una forma de vida y de sentir que parte de la experiencia propia y que tiene lugar en el aqui y ahora.” Bajo el enfoque de la Gestalt se sustenta que para lograr la plena auto- conciencia y emplear comodamente la propia energia, en la relacion con5O —Cap.3. Las nueve caracteristicas del sabio los demas es necesario que las personas logren ciclos de experiencia sin interrupcién y completos en cuanto a la satisfaccion de sus necesidades y a Ja expresion de sus ideas y sentimientos: “Darse cuenta es el sentir esponta- neo que aflora de la persona por su capacidad para comprender lo que esta haciendo, sintiendo o planeando y para regularse por su propia conciencia” (Salama et al., 1992, p, 33). El ciclo de Ja experiencia, como se puede observar en la figura 3.5, inicia con el reposo o estado de relajamiento, surge luego la sensacion, cuando una persona siente en su organismo algo que es sefial por ejemplo— de inquietud 0 tensién; darse cuenta consiste en percatarse de la razén de esa sensaci6n o sentimiento, por ejemplo, comprender que el malestar se debe al haber omitido la visita a un amigo enfermo; energetizacién es la etapa en la que se retine la fuerza y la concentracién necesarias para llevar a cabo lo que la necesidad demanda, continuando con el ejemplo anterior, ver la agenda y determinar la hora de la visita al amigo; la accion es la “praxis”, 0 sea es decidir la movilizacion del cuerpo con el objeto de hacer lo necesario para satisfacer la necesidad, podria ser ir a comprar un libro que se obse- quiard al amigo y dirigirse al hospital; el contacto es la culminacion del pro- ceso en el cual se experimenta satisfaccion o disfrute por haber alcanzado el propésito, en el caso del amigo seria hacer la visita y reconfortarlo con un buen dialogo; por ultimo, volver al reposo o retraimiento se logra cuando se ha concluido este ciclo de autorregulacién. Respecto de este tema de la autoconciencia, Joseph Luft, en su obra Jn- troduction a la dynamique des groupes, explica que las personas capaces de interactuar favorablemente con los demas, han logrado lucidez en cuanto a 4, Energetizacién 3. Darse cuenta I Reposo 1 Repose Figura 3.5, Ciclo de la experiencia (Salama, 1992).Apertura COmo es {a persona que posee sabiduria? 51 la forma como se ven a si mismos y la manera como su comportamiento es percibido por aquellos con los que interactua. Al respecto, comenta: Al igual que el ciempiés despreocupado, muchas personas saben compo- nérselas muy bien en su trabajo con Jos dems, sin preguntarse nunca qué pie deben avanzar. Pero cuando surgen dificultades, cuando los métodos habitua- les resultan ineficaces, cuando deseamos aprender més, no queda otra alterna- tiva que la de examinar el propio comportamiento (Lutt, 1986, p. 38). Joseph Luft y Harry Ingham (1955) publicaron The Johari Window. A graphic model for interpersonal relations, que se ha convertido en un clasico * para comprender Ja importancia de mantener apertura y receptividad en la comunicacién entre las personas. En ese libro explican la ventana de Johari (fig. 3.6), que representa cuatro areas del conocimiento. La primera, area libre, representa lo conocido por el individu y por los demas: entre mas grande sea esta area, mas productiva y cémoda esla relacién entre las personas; la segun- da, area ciega, contiene lo que el individuo desconoce de si mismo, pero los demas si conocen; la tercera es el area secreta 0 evitada, en ella se aloja lo que el individuo conoce de si mismo y los demas desconocen; existe una cuarta area, que es la desconocida o inconsciente, bajo el enfoque psicoanalista es Retroalimentacién Conocido por mi Desconocido por mi Conecido Area | Area I por otros Yo puiblico Mal aliento Area de café Area ciega - Area (V Deseoroe? inconsciente desconocida Figura 3.6. Cuatro areas del conocimiento personal (Luft, 1986).52 Cap.3.Las mueve caracteristicas del sabio laentidad donde se encuentra la desconocido por el individuo y desconoci- do por los otros, pero que de alguna manera influye en el comportamiento. Por su parte, los pensadores budistas dan suma importancia a la com- prensién de la naturaleza del mundo interior para lograr la armonia perso- nal y con el mundo exterior. Afirman que para lograr el nirvana o poner fin al sufrimiento, la persona con sabiduria busca la serenidad en el momento presente volviendo su mente hacia el interior. Al respecto, se incluye una teflexién de Tenzin Gyatzo, Dalai Lama (2007), tomada de su reciente libro Elarte de la sabiduria: En el caso de nuestro mundo interior —al escoger entre la variedad de nuestros estados mentales~ podemos aumentar la capacidad y el potencial de esos estados mentales que no sélo van a crear una inmediata sensacion de serenidad, sino que también van a dar lugar a estados mentales mas felices, mas positivos y més relajados en el futuro (Dalai Lama, 2007, p. 111). Bajo la optica de esta investigacién, con los conceptos expuestos se pue- de concluir que una persona con sabidurfa posee la inteligencia intraperso- nal para autorregularse, con base en su propia conviccién y en la conciencia sobre la influencia positiva o negativa de su comportamiento en los demas. Conviene, al respecto, recordar el pensamiento del propio Dalai Lama: “Cuando busco conocimiento, siempre obtengo algo, cuando busco sabi- duria, siempre me desprendo de algo.” Inteligencia interpersonal Con el objeto de iniciar con una adecuada descripcién de este concep- to, se cita la siguiente definicion: “Capacidad para diferenciar a las personas, entender sus motivaciones, colaborar con ellas de manera eficaz y, si es ne- cesario, influir en ellas” (Gardner, 2005, p. 56). Howard Gardner (2000) explica en su libro La educacion de la mente y el conocimiento de las disciplinas que un recurso para que las personas aprendan y logren un pleno desarrollo es la influencia de otros que los se- pan comprender en cuanto a sus ideas ¢ intenciones y puedan influir en elias de manera acertada. Esa capacidad de ciertas personas para “sentir” a los demas en cuanto a sus estados de animo, temperamento, motivaciones, etc., es una caracteris- tica mas que se emplea para dar soporte tedrico a esta investigacion.4Cémo es la persona que posee sabiduria? = SF Para complementar la informacién sobre inteligencia interpersonal, a continuacion se veran las aportaciones del psicélogo humanista Carl Rogers y las recientes contribuciones sobre el tema del profesor David C. Thomas. Con diferentes perspectivas, estos autores coinciden en lo esen- cial con Howard Gardner. Por su parte, Rogers (2000) explica que los tres elementos para poder influir constructivamente en otras personas son: la autenticidad, que sig- nifica mostrarse tal como se es sin manipular ni fingir; la aceptacion incon- dicional, que quiere decir comprender a los demas como son, sin tratar de amoldarlos a la propia forma de pensar, y la empatia, que consiste en viven- ciar la situacién y los sentimientos de la otra persona: “Cuando logro escu- char con empatia a mis clientes, descubro que ellos aprenden a escucharse a si mismos” (Rogers, 2000, p. 63). Carl Rogers (2000) se inspiré para lo anterior en diversas investigacio- nes, entre las que destaca la de Whitehorn y Betz, quienes analizaron a dos grupos de médicos residentes que trataron a pacientes esquizofrénicos en una unidad clinica. Seleccionaron a los siete médicos que habian logrado mayor éxito con sus pacientes y a los siete que sdlo habian conseguide ligera mejoria con sus enfermos. Los médicos del grupo A (exitoso) vieron a sus pacientes desde la perspectiva mas personal, en cuanto a sus sentimientos, ideas, etc., con el objeto de comprenderlos como personas; a diferencia de los del grupo B, que se enfocaron mis en la historia clinica y diagndstico descriptivo. Los del grupo A se enfocaron en objetivos como comprender la personalidad de cada paciente sin concentrarse slo en reducir los sintomas o curar la enfermedad. Los doctores eficaces mantuvieron una interaccién mas frecuente y estrecha con los pacientes, asi como una participacién mas activa, pro- curando establecer una relacin persona-persona sin perder el vinculo médico-paciente; por titimo, a diferencia de sus companeros del grupo B, los terapeutas con mejor desempefio lograron, mediante la escucha y la reflexion conjunta, que sus pacientes sintieran fe y confianza en el médico. Es notable observar como los principios de autenticidad y empatia siguen siendo promovidos como valores esenciales del desarrollo orga- nizacional, que se aplican en muchas empresas para facilitar los procesos de cambio, favoreciendo la eficiencia y la calidad de vida en el trabajo, asi como la adecuada relacion entre individuos, grupos y la organizacion total.54° Cap. 3. Las nueve caracteristicas del sabio Por su parte, David C. Thomas y Kerr Inkson, autores del libro /nteli- gencia cultural, establecen que la cultura consiste en “programas mentales compartidos que condicionan la respuesta de los individuos ante su entor- no” (2007, p. 41), y plantean que la inteligencia cultural es la capacidad de adaptarse de una manera eficiente y productiva a diferentes “mapas cul- turales”, manteniendo la integridad para consérvar su propio sistema de creencias y la receptividad y disposicién para aprender de los demas. Estos autores describen ciertas caracteristicas de comportamiento que distin- guen a quienes poseen inteligencia intercultural: 1. Conocirniento para entender los fenémenos transculturales: conocer las diferencias transculturales en cuanto a su naturaleza e impacto en las ideas y proyectos de la propia persona. Plena conciencia para observar e interpretar determinadas situacio- nes: capacidad para comprender el significado de lo que se observa y se vive en un entorno cultural distinto al propio. 3. Habilidad para adaptar el comportamiento, conduciéndose de forma apropiada y satisfactoria en una aniplia variedad de situaciones: se- guridad para responder siendo auténticos, pero, al mismo tiempo, sensibles con el anfitrién o huésped. Lo anterior implica una necesi- dad de desarrollar un amplio repertorio de conductas que les capa- citen para actuar de forma apropiada y satisfactoria ante cualquier situacion transcultural. N La suma de los tres componentes antes descritos proporciona una plantilla para la flexibilidad y competencia intercultural (Thomas e Inkson, 2007, pp. 38, 40). A propésito de inteligencia interpersonal, Michael M. Lombardo y Ro- bert W. Eichinger (2000), quienes han laborado durante atios en programas de desarrollo de habilidades directivas, emplean el concepto de accesibili- dad para referirse a la competencia interactiva que es caracteristica de per- sonas capaces de influir de manera constructiva en los demas: Ser accesible es permitir que otros se sientan tranquilos para actuar de la mejor manera posible y rendir al maximo. Significa iniciar una relaci6n de co- municacion, escuchar atentamente, compartir informacién, ser comprensivo y reconfortar a los demas. La gente accesible obtiene mas informacion en sus dialogos y puede influir para que los demas hagan més cosas (Lombardo et al, 2000, p. 18). \55 Esfera de la sensibilidad Firmeza al expresar convicciones e ideas En el marco tedrico de esta investigacién se considera a la seguridad al denotar firnieza para expresar sus convicciones e ideas, como una mas de las caracteristicas de las personas con sabiduria, Lombardo et al. (2000) explican cémo las personas con confianza en sus propias convicciones e ideas pueden influir positivamente en los demas y enfrentar situaciones dificiles, esto gracias a la tranquilidad que les aporta el ser justos y prudentes. Lencioni (2003) explica que los lideres capaces de afrontar situaciones conflictivas y encontrar los medios para obtener cooperacién son, por lo general, personas con confianza en sus propias convicciones y capaces de ver el conflicto como una oportunidad para establecer acuerdos y generar confianza. Dicho autor comenta que cuando la gente tiene influencia en otros, ya sea por su posicion organizacional o por su preparacion, les es facil caer en la ten- tacion de anteponer Ja armonia al conflicto productivo, con tal de no perder popularidad 0 "sacrificar" su buena imagen. Explica tres sintomas comunes de haber caido en esta tentacin, a saber: el deseo de armoniaa cualquier precio, evitar discutir con tal de no tener conflictos y no atreverse a retroalimentar a los demas sobre el impacto de su conducta en nuestra persona. Septilveda (2004) realizé una investigacién en la Cerveceria Cuauhté- moc Moctezuma para evaluar las cualidades por las que mas se admira y reconoce a los coordinadores eficaces de equipos de alto desempeno, para lo cual aplicé a sus 294 colaboradores un instrumento de diagnés- tico. El segundo comportamiento con mas alta evaluacién fue el enfoque a resultados y la evaluacién del desempeno, refiriéndose en gran parte a la capacidad de los coordinadores para ser consistentes en sus propdsitos y Ja fortaleza para sustentar sus planes y programas de trabajo. Rafael Landarreche (1998) es un socidlogo que ha documentado con claridad la vida de Mahatma Gandhi, a quien describe como un hombre sabio, poseedor de una personalidad coherente y comprometida con la ver- dad, que actuo siempre bajo el principio de la autodefensa y el no a la vio- lencia activa. Todas las cosas que Gandhi percibia del ambiente y de la cultura en que vivia representaban una gran ensefianza para él; aprendié mucho del pueblo56 Cap.3. Las nueve caracteristicas del sabio hindu, especialmente de los mas pobres, de quienes siempre estuvo cerca. Su timidez, su inseguridad, la sensacién de desamparo, las muchas humi- llaciones que vivi6 y las diversas ocasiones en las que suftié discriminacion racial, le ayudaron a comprender cual era su realidad y la de su pueblo. Uno de los testimonios mas contundentes de que Gandhi tenia firme- Za para expresar sus convicciones e ideas sin promover la violencia ocu- rrié en 1901, cuando a su segundo retorno a India presenté al Congreso una mocion en favor de los hindues de Africa del Sur, manifestando plena contundencia, pero sin arrogancia o agresividad, actitud que impacté de tal manera a esa comunidad que influy6 para la aplicacion de ciertas reformas en favor de los hindues. Koestenbaum (1996) considera que las personas capaces de influir de manera constructiva en los demas poseen el valor para mostrar autonomia personal e independencia de pensamiento, pueden tomar iniciativa y em- prender, asi como controlar la propia ansiedad y aceptar riesgos, confiando en sus propias convicciones: “La fuerza de voluntad significa asumir la res- ponsabilidad personal plena, responsabilizarse por completo de las conse- cuencias de las acciones emprendidas” (Koestenbaum, 1996, p. 64). Dicho autor ha podido demostrar que las personas que asumen responsabilidad en sus propias convicciones son valoradas por sus compaiieros de trabajo. Por su parte, Viktor E. Frankl (1980, p. 80) expresa: “el hombre es capaz de vivir e incluso de morir por sus ideales y principios.” Este psiquiatra, crea- dor de la logoterapia, considera que los principios o convicciones morales son un recurso del hombre para contribuir en su comunidad, empleado no para tranquilizar su conciencia, sino para dar sentido a su vida y facilitar en los demas el desarrollo de lo que él llama voluntad de sentido. La logoterapia establece que las personas logran la plenitud en su vida cuando son congruentes con sus convicciones y perseveran en sus propé- sitos, aceptando la diversidad de ideas, pero siendo honestos al expresar lo que consideran justo 0 conveniente. Desde la perspectiva de esta investigacion, una persona con sabiduria denota fuerza de caracter para expresar sus ctiterios 0 juicios personales; cuenta, ademas, con una cualidad complementaria que se expondré a con- tinuacién. No me digas cémo debo ser, dime cémo me ves con base en tus propias convicciones. JoserH Lurr57 Humildad profesional La aceptacion de la vulnerabilidad personal, junto con la capacidad para integrar la combinacién entre humildad y buen desempeno en el tra- bajo, son caracteristicas del comportamiento que la Organizacién Mundial de la Salud y representantes de la psicologia humanista (como Gordon M. Allport y Abraham Maslow) reconocen como parte de la salud mental y propias de personas capaces de contribuir a la armonia y productividad en las relaciones con otros (Seligman, 2002). Al respecto, Maslow emplea el concepto de autorrealizacion, que de- fine como la capacidad de vivir en plenitud experimentando, aprendiendo y desarrollando las propias potencialidades, conservando la sencillez y la capacidad para escucharse a si mismo. En este sentido, una de las aportaciones mis significativas del doctor Abraham Maslow se refiere a la capacidad de la persona que logra la reali- zacién de si misma al reconocer con modestia sus areas de oportunidad de desarrollo, pero sin decaer en su proceso personal de crecimiento y mos- trando un comportamiento libre de ostentacién o vanidad: Descubrit quign es uno, qué es, qué le gusta, qué no le gusta, qué es bueno o malo para uno, hacia dénde va y cual es su misién —abrirse para si mismo-, significa desenmascarar la psicopatologia. Quiere decir identificar las defensas, y después de haberlas identificado, significa encontrar coraje para renunciar aellas en vez de ocultarlas. Eso es doloroso porque las defensas se erigen contra algo desagradable. Pero vale la pena renunciar a las defensas. Si la bibliografia Psicoanalitica nos ha enseftado algo, ha sido que Ja represién no es un buen modo de resolver los problemas (Maslow, 1983, citado en Moreno, p. 96). Jim Collins (2001) y su equipo de investigadores de la Universidad de Stanford, identificaron un grupo de companias que dieron el salto a gran- des resultados y los sostuvieron por lo menos 15 atios. Después de ese im- portante avance, esas empresas generaron rendimientos cinco o seis veces superiores al mercado bursatil general y el doble de un indice compuesto por las mayores compariias del mundo como Coca-Cola, Merck, Intel y General Electric. El equipo de investigacién comparé las compaiias que pasaron de buenas a sobresalientes con un grupo seleccionado cuidadosa- mente de compahias que no dieron el salto. Sus preguntas de investigacion fueron: ;Qué distinguia las unas de las otras? ;Por qué unas se volvieron grandes rendidoras mientras otras no pasaron de ser buenas?58 —Cap.3. Las nueve caracteristicas del sabio Entre las mas importantes aportaciones de esta investigacion se ma- nifiesta lo siguiente, las empresas sobresalientes, como Kimberly-Clark, Gillete, entre otras, han tenido dirigentes y consultores internos con las siguientes caracteristicas: 1. Naturales, humildes y con férrea voluntad, 2. Contribuyen en algo mas grande y perdurable que ellos mismos. 3. Preparan a sus sucesores para tener éxito, incluso mayores alos que ellos lograron. En relacién con lo anterior, Jim Collins, durante la presentacién de su libro Good to Great, hizo el siguiente comentario, que por cierto aparece en dicha obra: “Los directores que crean artistas 0 celebridades dentro de las organizaciones, al final dafian a las mismas, por el tiempo que éstos dedican a seguir manteniendo su estatus” (Collins, 2001, p. 109). Existen diversos estudios sobre el impacto que tiene en la calidad de vida laboral y Ja eficiencia la capacidad de los jefes 0 los lideres de proyectos para reconocer que son vulnerables como cualquier ser humano; alguien que destaca en este topico es Lencioni (2003), con su libro Las cinco tenta- ciones de un gerente. Seguin este autor, las personas que no han logrado desarrollar la capaci- dad para aceptar su propia vulnerabilidad o mostrar humildad profesional se caracterizan por lo siguiente: 1. El deseo de anteponer su carrera, posicién o el ego a las realidades y requerimientos de la organizacién. 2. Tomar decisiones en favor de su reputacién; por el contrario, evitar decisiones que puedan atentar contra la propia imagen. . El deseo de ser infalibles, 4, Tratar de justificarse cada vez que se equivocan. 5. Apegarse al propio punto de vista sin detenerse para considerar otras alternativas de los demas. 6. Temor a ser desplazados por otros. 7. Tratar de ocultar sus mayores debilidades. wo Una relacion intima basada en la sinceridad y la confianza conlleva ex- periencias profundas de colaboracion; esto se logra cuando existe la ma- durez para reconocer las propias limitaciones, asi como la capacidad de apegarse a la realidad con respecto de lo que se sabe 0 no se sabe, se posee1Cbmo es la persona que posee sabiduria? 59 o no se posee, sabiéndose conducir con prudencia. La persona madura no consume tanta energia para asegurarse de causar una buena impresién, porque su seguridad emocional le permite aceptar sus errores actuando en consecuencia. La persona madura puede hacer una evaluacién critica de si misma pudiendo adaptarse lo mejor posible a las circunstancias, for- taleciendo con las mejoras personales su autoestima y capacidad para dar y recibir ayuda (Allport, citado en Dicaprio, 1989). En este sentido, Allport menciona: “El neurdtico que aprende a reirse de si mismo puede estar en el camino de gobernarse a si mismo, tal vez de curarse” (Allport, 1980, citado en Frankl, 1980, p. 120). Por su parte, Alexander Pope dice: “El hombre nunca debe avergonzar- se de estar equivocado, pues esto significa que es mas sabio hoy de lo que era ayer.” Uso intuitivo del conocimiento Se puede definir la intuicién como el conocimiento claro, recto e in- mediato de verdades que penetran en nuestro espiritu, sin necesidad de razonamiento: “la conciencia moral es la intuicién del bien” (Diccionario de la Lengua Espanola, 2006, p. 1086). La anterior definici6n, asi como la etimologia de intuicién (intuitio, de in, en, dentro, y tweri, mirar con cuidado) nos conducen a comprender que las personas intuitivas son capaces de ver masalld o de darse cuenta basadas no sdlo en la razon, sino en la propia conciencia, ademas de su experiencia personal. Estas ideas, aunque nos ilustran, no son suficientes para estudiar esa cualidad que, en la optica de esta investigacion, es propia de los sabios. Por tanto, a continuacién se estudiaran las ideas y aportaciones de investi- gadores que tratan el tema, empleando las ciencias de la conducta. Ramén Marqués Sala (2006) plantea que la inteligencia intuitiva es la ca- pacidad para “lograr Ja sincronizacién de nuestra conciencia con Ja dimension arquetipica y la dimension inconsciente” (p. 200). Para este investigador, las personas con inteligencia intuitiva son capaces de ligar sus ideas con las image- nes arquetipicas y el inconsciente, por ejemplo, al decidir o juzgar se apoyan de manera natural con arquetipos vinculados a valores y creencias de su incons- ciente personal, ademas desu inconsciente colectivo sobre el deber ola justicia. En este orden de ideas, la capacidad de un lider (para valerse de su ins- tinto) al decidir durante situaciones de negociacion y/o conflicto, depende60° — Cap.3.ias nueve caracteristicas del sabio de la habilidad para reflexionar sobre su propia persona y confiar, tanto en su experiencia previa como en sus principios, Warren Bennis (1989) realizé una investigacién aplicando una entre- vista directa a 20 directores generales de empresas de clase mundial; una de sus preguntas clave fue: ;Cuales son las cualidades del liderazgo? Logré generar respuestas que le permitieron confirmar su hipotesis de que los lideres exitosos confian en el uso intuitivo de su conocimiento y expe- riencia, sin perderse sdlo en las politicas o procedimientos sobre el deber ser. En su obra Como se llega a ser lider comenta: “Cuando hablé con las personas a quienes entrevisté para este libro, me impresioné que, cual- quiera que fuera su ocupacién, todas se fiaban tanto de sus habilidades intuitivas y conceptuales como de sus talentos légicos y analiticos” (p. 84). El uso intuitive del conocimiento tiene un fundamento inconsciente y arquetipico, y fue reconocido como una caracteristica de los hombres sa- bios entre los encuestados y entrevistados para esta investigacién. Jung (2005), en su libro Realidad del alma, explica como el incons- ciente colectivo no cubre sdlo al inconsciente personal: deseos, instin- tos y recuerdos reprimidos, esté formado también por modalidades de percepcién heredadas e innatas que existen a priori y que son ideas primordiales comunes a toda la humanidad; estas nociones se manifies- tan mediante imagenes arquetipicas como: la bondad, la maternidad, el respeto, etc. Dichas imagenes arquetipicas estan cargadas de emocién y pueden, incluso, funcionar de manera autonoma respecto del incons- ciente personal. Marqués (2006) establece que las personas con alta inteligencia intuiti- va han desarrollado la capacidad para juzgar o actuar con base en sus apren- dizajes, experiencias, creencias y valores: “Los valores no los podemos ver directamente, ha de ser indirectamente a través de los pensamientos y a través de las obras” (p. 32). Malcolm Gladwel (2007) expone diferentes casos de comportamiento intuitivo, entre los cuales destaca el del rechazo instintivo, que el ex director del Museo Metropolitano de Arte de Nueva York, Thomas Hoving, sintié al contemplar por primera vez el Kurds (escultura que representa un varon joven desnudo), obra que Giafranco Becchina estuvo a punto de vender al Museo J. Paul Getty de California. En este espacio cultural ya se habian rea- lizado pruebas con microsonda electronica y rayos X que aprobaban la an- tigitedad de esa “reliquia” arqueoldgica; sin embargo, Hoving, al ver el Kurds s6lo emitié la palabra “reciente”, aunque en ese momento no pudo sustentariCémo es la persona que posee sabiduria? = 61 con hechos y datos que se trataba de una falsificacion, recomends a los di- rectivos del Museo Getty que no hicieran el pago de la obra. Meses mas tarde se confirmé que el Kurds no procedia de la antigua Grecia, sino del estudio de un falsificador romano de principios de la déca- da de los ochentas. En entrevistas posteriores a su primer hallazgo, Hoving comenté que debido a su larga experiencia en excavaciones en Sicilia y el contacto con fragmentos de objetos similares, sintid un rechaze instintivo al observar la obra, sobre todo al fijar la vista en las unas y los pies del Kurds, esto sin poder explicar en ese momento la raz6n especifica de su desencanto, pero con una confianza natural para recomendar que no se pagara al proveedor. Lo interesante fue que ese mismo rechazo instintivo también operé en la conservadora de antigiiedades Marion True y el historiador de arte Fede- rico Zeri, quienes al ver el Kurds sintieron desconfianza y después pudieron describir con precision las razones de la misma. Gladwel, inspirado en la investigacién de diferentes autores, aporta que, en nuestro inconsciente, poseemos recursos para sacar conclusiones de manera rapida y actuar en consecuencia, aun cuando no contemos con la informacién suficiente. Fsta capacidad depende de la actividad de nues- tro inconsciente adaptativo. En su libro Inteligencia intuitiva, Malcolm Gladwel (2007) se refiere a Timothy D. Wilson, autor del libro Extrafios a nosotros mismos, psicdlogo, quien dice: La mente actita con més eficiencia relegando al inconsciente gran cantidad de pensamientos elaborados de alto nivel, igual que un reactor moderno vuela sirviéndose del piloto automatico y con escasa 0 nula intervencidn del piloto humano (consciente). El inconsciente adaptativo se las arregla estupendamente para hacerse una composicién del lugar que nos rodea, advertirnos de los peli- gros, establecer metas e iniciar acciones de forma elaborada y eficaz (p. 19). Distintos autores de publicaciones sobre consultoria organizacional © desarrollo de recursos humanos, se refieren a la capacidad intuitiva aun cuando no lo hagan con fundamentos psicoldgicos. En este sentido, Ram Charan (2007), en su reciente libro Know how, explica la importancia del pensamiento intuitivo durante los procesos de negociacién, toma de deci- siones, evaluacion del desempefo y establecimiento de prioridades: “Que una persona sea inteligente no significa que tenga el don de hacer juicios empresariales sensatos” (p. 6). Para Charan, el aprovechamiento del know how consiste en emplear el valor intrinseco de los conocimientos, asi como62 Cap. 3. Las nueve caracterlsticas del sabio de la experiencia. Sustenta sus ideas con ejemplos al referir el desempefio de lideres de empresas como Google, que sacude a la industria tradicional de los medios de comunicacion, Fed Ex, que se atreve a penetrar en los mercados de Asia y Apple con su creacion del iPod. Por su parte, la neurociencia cognitiva nos abre nuevos caminos para comprender la relacion entre experiencia e intuicion pertinente; al respec- to, Elkhonon Goldberg (2006), en su obra La paradoja de la sabiduria, des- taca lo siguiente: 1. Alenvejecer se pierde potencia mnémica y capacidad de concentra- cidn, pero se gana sabiduria gracias al reconocimiento de patrones 0 modelos cognitivos que se han acumulado a través del tiempo. 2. El hombre maduro hace uso de los atractores de su corteza cere- bral, que son una constelacién de células nerviosas esenciales para el procesamiento de la informacion en el cerebro ligadas por fuer- tes conexiones; éstos, al ser estimulados por impresiones sensoria- les y percepciones, se activan para emplear ciertos patrones en el proceso del pensamiento. 3. Las personas que durante su vida (por su preparacion y vivencias) han sido capaces de formar un gran numero de modelos cognitivos, son intuitivos y capaces de intervenir con pertinencia al decidir o juzgar; es decir, han logrado almacenar datos valiosos y reforzar sus senderos neuronales. Para referirse ala aportacion de la experiencia, Goldberg comenta: “Por la propia naturaleza de los procesos neuronales implicados, la sabiduria paga dividendos a una edad avanzada, al permitir la toma de decision con relativo poco esfuerzo y el uso de recursos neuronales moderados’ (p. 34). Tim Russert (2006) es autor del Jibro Wisdom of Our Fathers, que escri- bio después de la gran respuesta que tuvo su primera publicacion titulada Big Russ and me, en la que narra memorias y reflexiones sobre las ensehanzas de su padre. Después de su primera obra recibié mas de 300 testimonios de adultos que le compartieron diferentes vivencias con sus padres, muchas de las cuales lo documentaron para realizar su publicacién del 2006. Ahora bien, resulta interesante que la gran mayoria de las narraciones presentadas por Russert se refieren a comportamientos relacionados con la intuicién, pertinencia o prudencia, propios de las personas de edad avanza- daa las que se refiere el doctor Goldberg.Sabiduria con respecto a inceligencia y erudicién 63 Los lideres y asesores exitosos confian en el uso intuitivo de su conocimiento y experiencia, sin perderse en los procedimientos y politicas sobre el deber ser. Warren BENNIS SABIDURIA CON RESPECTO AINTELIGENCIA Y ERUDICION Dado que uno de los principales objetivos de este libro es proponer elementos cientificos y metodolégicos para la administracién de la sabidu- ria, nos concentraremos en las nueve conductas del modelo integral de las nueve conductas del sabio mentor expuesto anteriormente. Con el objeto de no confundir la administracién del conocimiento —que en muchas organizaciones ya se aplica como un recurso para la do- cumentacion y aprovechamiento del capital intelectual— con Ja administra- cion de la sabiduria, se exponen a continuacion algunos de los resultados de la investigacion con los que se pueden identificar las diferencias de inte- ligencia y erudicién con respecto a la sabiduria. El total de los directivos encuestados contest que no es lo mismo ser sabio a ser inteligente (tabla 3.1). Aun cuando un gran porcentaje reconoce ala inteligencia como una caracteristica del sabio, ninguno de ellos concibe estos dos conceptos como sinénimos. Los directivos encuestados manifestaron que se puede ser inteligente sin poseer cualidades como: buen uso de la experiencia, intuicién, disposi- cion para hacer el bien, buscar el aprendizaje y capacidad para comprender alos demas (fig. 3.7). Tabla 3.1. Sabiduria e inteligencia. titan i ian a sb Manufactura 1 16 Manufactura 2 14 Manufactura 3 12 Comercial 10 Universidad 27 Total 79Frecuencia 64 Razones por las que se piensa que la sabidurla es algo mas que la inteligencia. 24 Buen uso de la experiencia. 13 Uso constructivo de la intuicién 9 Disposicién para hacer el bien. & Conocimiento y biésqueda del aprendizaje 6 Comprensién de los demas y prudencia Razones Figura 3.7. Razones para concebir a la sabidurla como algo mas que inteligencia. En la tabla 3.2 y figura 3.8 podemos revisar las respuestas a la pregunta de si es lo mismo ser sabio que erudito. Tabla 3.2. Sabiduria y erudicion. {Es lo mismo ser sabio que erudito? No Si Total 7 4 79 100 % is lo mismo sabio que erudito? 100 -——--—-94.90-% Porcentaje No) Si Figura 3.8, Sabiduria y eruFrecuencia 65 12 Se puede ser sabio sin poseer profundos Razones por las que ser sabio conacimientos académicos no es lo mismo que ser erudito. 0 técnicos, 9 El sabio sabe los conocimientos en el lugar y momentos precisos. 7 Elerudito puede ser insensible a los demés y a sus sentimientos. — 3 El erudito puede, ademés, ser un hombre sabio. Razones Figura 3.9. Razones para concebir a la sabiduria como algo mas que erudicién. El 94.9 % de los encuestados contestd que no es lo mismo ser sabio a ser erudito y 5.1 % los identificd como sindnimos. Las razones princi- pales para concebir al sabio como alguien diferente al erudito se pueden apreciar en la figura 3.9: no es requisito poseer profundos conocimientos académicos 0 técnicos para ser sabio; éste sabe usar sus conocimientos en el momento y lugar precisos, aspecto en el que el erudito puede fallar. El erudito puede ser insensible o ademas de ilustrado, un hombre sabio. Con el objeto de conocer el grado de acuerdo de los encuestados con la frase: "No concibo una sabiduria sin inteligencia, pero si una inteligencia sin sabiduria’, en la tabla 3.3 se presenta el resultado de sus respuestas. El promedio de respuesta para el total de encuestados fue de 4.52 con una desviacién estandar de 0.782, por lo que se puede interpretar que la mayoria de los encuestados estan totalmente de acuerdo con la frase. Tabla 3.3. Inteligencia sin sabiduria. Institucién Media Desvia Manufactura 1 4.19 Manufactura 2 4.86 Manufactura 3 45 1 Comercial 46 0.699 Universidad 452 0.643 Total 452 0.78266 Cap. 3.Las nueve caraczeristicas del sabio Las razones que mas destacan para el acuerdo con la frase expuesta enel cuestionario sobre no concebir sabiduria sin inteligencia, pero si inteli- gencia sin sabiduria, son: no todos los inteligentes llegan a ser sabios; el buen juicio es propio del sabio y hay inteligentes que no lo poseen; el sabio usa su inteligencia para su crecimiento personal y en beneficio de los demas, y la inteligencia tiene que ver mas con las habilidades para la solucién de problemas que para el buen uso del conocimiento (figura 3.10). Conviene senalar que en las entrevistas el total de los directivos com- partio testimonios de vivencias en las que se ha usado la inteligencia 0 eru- dicién sin sabiduria. 21 No todos los Razones que sustentan acuerdo con la frase inteligentes llegan a ser “No concibo una sabidurfa sin inteligencia sabios, pero si una inteligencia sin sabiduria”. 18 El sabio emplea su inteligencia para actuar en buen juicio, El sabio usa su inteligencia en beneficio de los demés. Frecuencia La inteligencia se manifiesta en fas habilidades, la sabidurta ot en el buen uso del Razones conocimiento, Figura 3.10. Razones que sustentan inteligencia sin sabiduria Acontinuacion se exponen en el cuadro 3.3 algunos de los testimonios mis frecuentes. Cuadro 3.3. Cuando la inteligencia y la erudicién no son suficientes. éPodria compartir alguna o algunas razones, basadas en su experiencia, para justificar su acuerdo en que sabiduria es algo diferente a inteligencia ya erudicién? El proyecto para el desarrollo de un nuevo producto, en el que el lider experto en tecnologia cuenta ya con toda la ingenieria basica, pero trata de imponer que se realicen las pruebas al personal de produccién, aun cuando éstos tengan alta carga de trabajo y desconozcan la naturaleza o beneficios del nuevo producto. Los de operaciones “sabotean” el proyecto.67 Juntas en las que la persona que hizo la mejor aportacién documentada para un nuevo programa curricular termina siendo cuestionada. Negociaciones con proveedores de muy buen potencial en calidad y costos. ft que fracasan por la poca capacidad interactiva, imprudencia y manipulacién del comprador, mas que por la poca inteligencia y conocimiento del mismo. Jefes con amplia experiencia y capacidad que no logran ganar la admiracién y confianza de sus colaboradores en los momentos que mas las requieren Juntas que podrian concluir a tiempo y eficazmente, pero se prolongan y se hacen estresantes por la falta de sensibilidad del conductor experto para comprender la diversidad de caracteres, escuchar, sugerir y lograr acuerdos. Personal de areas comerciales con inteligencia, conocimiento del mercado y habilidades de persuasién, pero inhabites para hacer equipo y consensar con sus pares, colaboradores de calidad, produccién y abastecimientos. Jefes que no destacan por su experiencia o dominio de alguna especialidad, Pero trascienden por su prudencia, intuicién y capacidad para facilitar el logro de metas en equipo. Expertos en calidad que se distinguen mas que otros (tan capaces como ellos) por su habilidad interpersonal, honestidad y por no denotar arrogancia, aspectos que les aportan autoridad moral e influencia natural Personal que aun siendo experto e inteligente no influye eficazmente en los deméas durante ciertos proyectos, por denotar incongruencia entre el decir y el actuar, Pares, colaboradores y jefes en los que se puede confiar y se les pide opinion, aun cuando no cuenten con experiencia o conocimiento profundo sobre la naturaleza del problema. Antoine de Saint-Exupéry, autor de la obra mundialmente leida El Principito, fue un aviador francés nacido en Lyon en 1900. De manera me- taforica, nos advierte que la inteligencia o la erudicién no son suficientes cuando se pierde la sensibilidad para amarse a si mismo y amar a los de-68 Cap. 3. Las nueve caracteristicas del sabio mas. Ese inmortal cuento es una alegorfa sobre los valores esenciales del hombre y sus mas profundes sentimientos. En diferentes foros, e] mismo Exupéry coment: “El Principito es un libro infantil para adultos.” Repasemos algunos de sus personajes: El rey, aun cuando piensa de forma racional y sensata, tiene una nece- sidad apremiante de sibditos que se sometan ante sus drdenes y, por su falta de humildad y desconocimiento de los que lo rodean, es incapaz de conseguir admiracién y respeto. El hombre de negocios, capaz. de hacer riqueza, pero aislado de su rea- lidad, esclavo de su trabajo e incapaz de disfrutar su riqueza y la compania de los demas. El gedgrafo, personaje que aplica con calidad y objetividad ciertos mé- todos y posee mucho conocimiento, pero no la sabiduria para valorar la utilidad de lo que sabe ni para regocijarse por sus logros intelectuales. El farolero, que renuncia a si mismo con tal de cumplir con precision la consigna de lo que le han encomendado hacer, sin hacer ningun uso de su intuicion y sin valorar la contribucién de su tiabajo. El zorro, a diferencia de los otros protagonistas, representa la sabiduria del ser, mas que la de conocer. Nos ensefia la importancia de crear lazos de fraternidad aun en la diversidad y sobre la relevancia de la humildad para ser “domesticados’, ast como la capacicad interpersonal para “domesticar” a otros, El zorro nos muestra que los ritos, la intimidad y la honestidad tie- nen gran valor en nuestras relaciones y eso nos hace la vida mas amable. A lo largo de mas de 30 anos de trabajar en procesos humanos en di- versas organizaciones, he podido conocer a “reyes”, “hombres de negocios”, “gedgrafos" y “faroleros’, pero también a muchas personas que, como el zorro de Antoine de Saint-Exupéry, poseen la sensibilidad, capacidad y moralidad del sabio y que denotan plenitud en su ser y estar; gracias a mu- chas de estas ttimas he tenido la oportunidad de darme cuenta cuando he adoptado la actitud o el comportamiento de alguno de los cuatro primeros personajes citados de El Principito.El sabio mentor como coach y counselor para oe __} la diversidad inclusiva Después de dos afios de haberse publicado la primera edicién de este libro, el autor tuvo la oportunidad cle trabajar en diversas organizaciones y con distintos tipos de lideres tratando el tema sobre el perfil del sabio men- tor y su contribucién en las organizaciones. Esto ha sido a través de la participacién en talleres, cursos, congresos e intervenciones como investigador de comportamiento organizacional. Durante estas vivencias ha sido posible construir una “bitacora’ sobre los comportamientos que la gente observa en el sabio mentor una vez que co- noce su perfil. Uno de ios recientes eventos fue mi estancia de investigacion en la Universidad de Valencia, Espafia, a invitacion del doctor José Maria Peird, donde tuve el gusto de ver un suefo convertido en realidad al trabajar con alumnos de maestria y doctorado en Psicologia del Trabajo de esa recono- cida institucién. Durante las entrevistas para la revision de tesis de Maria del Car- men Castellano, alumna de la Universidad de Valencia, en la que trabaja sobre la relacion entre la cohesién grupal y el rendimiento en los equi- pos de trabajo, ella comenté sobre la ayuda que aportan aquellas per- sonas que saben comprender las diferencias individuales y dialogan de manera constructiva, y como es que cooperan en los procesos de inclu- sion de género, perfil socioecondmico, espacialidad, ideologias, religion, “970 Cap 4.EI sabio mentor como coach y counsetor, etc. En esos dias de reflexion y estudio, continuamos tratando de una u otra manera el terna en las sesiones de grupo con los companeros de Ma- ria del Carmen. Dicha vivencia me animé a construir este nuevo capitulo del libro. Con objeto de encuadrar en un marco teorico la bitacora construida sobre comportamientos cotidianos del sabio mentor, se decidio ubicarlos dentro de los conceptos de coaching y counseling que aunque preferiria mencionar en espafiol, lo hago en inglés por ser dos topicos que asi se han incorporado a la administracién moderna y a los estudios de la psicologia organizacional. Coaching. Mike Leibling y Robin Prior (2004) en su libro Coahing Made Easy, exponen una amigable y clara definicion del coaching en el contexto comunitario y del trabajo que es ‘Ayudar a que las personas actuen al maxi- mo nivel y alcancen sus objetivos, aunque quizas todavia no sepan cudles son y, ni mucho menos, como podrian lograrlos" (p.18). Couseling. Gonzalo Moran (2005) que durante afios ha trabajado en couseling socio laboral, define este concepto como “la ayuda a otra per- sona 0 grupos de personas desorientadas, confundidas o sobrecargadas a facilitar un proceso intra e interpersonal activo de aprendizaje de tipo cognitivo-emocional ya introducir cambios en su conducta con la finalidad de tomar decisiones o resolver problemas de manera satisfactoria y eficaz, promoviendo de esta forma el autoconocimiento necesario para producir cambios, resolver problemas, elaborar nuevas alternativas a las situaciones de crisis incorporar recursos internos que favorezcan su desarrollo per- sonal” (p. 12). Veamos a continuaci6n lo que, en los distintos foros, se ha descubierto sobre el qué y el cémo de la influencia de los sabios mentores como coaches y counselors. Para este fin, se empled la técnica de codificacién por afinidad, median- te la cual se expresa, con una sola frase o enunciado, aquello que ha sido re- ferido al menos diez veces en los distintos eventos, en que han participado aproximadamente un total de doscientas personas, las cuales eran en un 60% empleados de diversos puestos y niveles de empresas y el 40% restan- te, publico en general, incluyendo estudiantes, miembros de asociaciones civiles e investigadores de psicologia organizacional. Conviene sefialar que cada uno de estos planteamientos se sustentaron con casos y ejemplos especificos como:Elsabiomentor como coach y counselor 71 Coache; “Para reducir la cartera vencida, el responsable de créditos logré que su equipo aportara y codificara ideas y llegaran a un consenso sobre la solu- cidn, con lo cual se mejoré en tiempo récord la cobranza’ “Ese profesor ha logrado que los jévenes expliquen como llevar a la practica el dificil juego entre disciplina y libertad” Counselor. “Gracias a la entrevista de Alan con el Secretario General del Sindicato, se logré que él se tornara mas receptivo y comprendiera los riesgos para ambas partes del emplazamiento a huelga’ “Bernardo acompaié al Director ya los lideres clave del nuevo proyecto de negocio e influyé en los buenos acuerdos para iniciar esta empresa’ Por qué se piensa que el sabio mentor es coach. * Sabe hacer preguntas que invitan a la reflexion y facilitan que el colabo- rador o asesorado descubra alternativas para la solucion de los pro- blemas. Ayuda a descubrir cual es el maximo nivel que los asesorados pueden alcanzar. Propicia el autodesarrollo ayudando a ver los beneficios de prepararse y de tomar riesgos. Retroalimenta de manera clara sobre lo que se hace bien y lo que se pue- de hacer mejor. Es experto y con influencia sin ser arrogante. Transfiere sus conocimientos y habilidades en el momento oportuno y la situacién adecuada para que el asesorado los aproveche. Tolera y comprende las diferencias entre las personas. Acompaiia a sus asesorados en sus tareas, pero sin hacer el trabajo por ellos. Intuye cuando sus asesorados no denotari interés 0 compromiso. Mantiene su conviccién sobre lo justo o moral y es asertivo. Puede modificar su punto de vista cuando el asesorado aporta una idea mejor.72 Cap.4.Elsabio mentor como coach y counselor Por qué se piensa que el sabio mentor es counselour. + Infunde confianza al promover el didlogo que facilita el anilisis y el juicio. « Influye por su coherencia y rectitud. * Acompania para definir lo que uno mismo puede hacer para salir delante de un problema. * Logra que las personas se den cuenta de como les afecta o beneficia et entorno. * Facilita que el individuo sea capaz de autopreguntarse y elegir la mejor forma de salir de un problema, * Contribuye para encontrar la fuente de conflictos. * Asesora sobre como conciliar, acordar, ceder o negociar. + Interviene para que las personas aprendan a convivir con los que son diferentes a ellos. Ayudara los asesoradosa sentirse plenos y activos, encontrando un sig- nificado esencial a su trabajo con un auténtico sentimiento de si mismos, aportando lo que legitimamente sean capaces de decir, hacer o crear, es la forma como se pueden resumir en una frase todas las cualidades observa- das en los sabios mentores como coaches y counselors. A continuacion, revisaremos por qué se piensa que con estas ac- titudes y conductas el sabio mentor puede contribuir en la diversidad in- clusiva. La diversidad inclusiva se orienta a integrar las distintas expresto- nes del ser humano en cuanto a las ideas, creencias, lenguaje, percepcion de la belleza, formas de aprender, condicién sociocultural, etc. Con este fundamento, nos es més facil comprender como el sabio mentor pue- de colaborar para fortalecer, por ejemplo, la responsabilidad ciudadana, el compromiso social y la solidaridad en el trabajo, ademas de influir en factores de la conducta como tolerancia, flexibilidad, disposicién para que otros se expresen, didlogo con convivencia, conducta asertiva, etcétera. Vale la pena preguntarnos en qué grado cada uno de nosotros podemos contribuir para optimizar las diversas aspiraciones, competencias, necesi- dades y cualidades de las diversas personas con las que convivimos, inde- pendientemente de nuestro rol en la comunidad. Como parte final de este capitulo se compartiran algunos testimonios.73 El amor a la vida Alfred Adler (1870-1937) psiquiatra austriaco, autor de los fundamen- tos sobre la compensacién de la naturaleza humana, fue un nifio enfermizo y fragil que con los aiios logré ser un destacado oftalmdlogo y mas tarde psiquiatra. Este eminente investigador concibe al ser humano como al- guien con la capacidad de dar un sentido a su vida cuando cuenta con una meta predeterminada, pudiendo asi compensar psiqui¢amente la inferiori- dad propia de su persona. / Por otra parte me refiero a Milton H. Erickson (1 901- -1980) psicdlogo y médico estadounidense, pionero de la hipnoterapia y psicoterapia estraté- gica breve, autor de mas de 140 articulos cientificos sobre hipnosis. El doctor Erickson, hijo de granjeros, padecié alos 17 aitos poliomielitis, al grado de slo poder mover los ojos y hablar. A pesar de ser desahuciado por los médicos, tuvo la paciencia y fortaleza para recuperar muchos de sus movimientos, a través de la introspeccién y el control mental, habilidades que posteriormente empleé para curar sus pacientes, creando asi un mode- {o terapéutico inspirado en una relacién interpersonal profunda aplicando la capacidad autosugestiva. Arnoldo Téllez (2007) en su libro Hipnosis clinica, un enfoque erick- soniano explica cémo Erickson desarrollé su habilidad para contemplar, examinar y analizar la conducta, asi como para influir de manera cordial y sugestiva en los demas. Por su parte, Julio Balderas nacié en Monterrey en 1978, en el momento de su nacimiento sufrié una lesién por el empleo del forceps, eso le produjo en su organismo un sindrome muy similar al de la pardlisis cerebral. Mas adelante, con el gran estimulo de su madre y voluntad férrea el propio Julio, pudo enfrentar poco a poco las dificultades por su li- mitacién para moverse y comunicarse, logrando concluir su educacién ba- sica, més tarde la secundaria, la preparatoria, hasta obtener un grado de licenciado en Psicologia. Posteriormente diserté para la maestria en Psi- cologia Laboral y Organizacional en la Universidad Autonoma de Nuevo Leon. He tenido el privilegio de ser profesor de Julio en la maestria y asesor de su tesis sobre Empleo a Personas con Capacidades Diferentes. Coincidimos, muchos de los que hemos convivido con Julio, en que este joven tiene una capacidad de influencia particular, pues habla poco pero escucha, observa y siente a los demas. Ha desarrollado una notable74 = Cap.4.Elsabio mentor como coach y counselor sensibilidad para comprender el lenguaje no verbal y para expresar solo lo que juzga pertinente y apropiado. Cuando consulté a Julio si estaba de acuerdo en que lo refiriera en la segunda edicién del libro Admministracién de la sabiduria, acepto. En esa ocasion le preguntéa qué se debia que durante el Ultimo afio observabamos que caminaba con menos dificultad, y me dijo: “Es el esfuerzo para trasla- darme mas rapido de un lugar a otro, lo que me ha ayudado a caminar cada vez mas derechito: Se me ocurre pensar al describir a estas tres personas que el amor 4 la vida puede ser una condicion del espiritu e identidad de los sabios mentores. En el préximo capitulo veremos un modelo para traducir estos resulta- dos en un componente para la gestion de la sabiduria.Un modelo para la administracién de la sabiduria en las organizaciones Con el objeto de que los resultados de este estudio puedan traducirse en un elemento practico para la planeacién y desarrollo del capital huma- no, a continuacion se describe un modelo para la administracion de la sa- biduria. En un reciente sondeo sobre la contribucién de los proyectos de admi- nistracion del conocimiento en las empresas con un grupo de alumnos de la Maestria en Psicologia Laboral y Organizacional de la UANL, se obtuvie- ron los siguientes hallazgos positivos: © Esun esfuerzo que permite documentar el capital del conocimiento de los negocios sobre procesos, productos y servicios de las organi- zaciones. * Facilitala conservacion y transferencia del capital intelectual, latoma de decisiones y la identificacién de ventajas o limitaciones con respecto a la competencia. En cuanto a las principales areas de oportunidad de ese tipo de proyec- tos para la gestion del conocimiento destacan: * Resulta dificil recabar e integrar la informacion con el compromiso del personal clave de las empresas. 7576 Cap.5.Un modelo para la administracién de la sabiduria en las organizaciones © Cuando se logra constituir esa base de datos del conocimiento, pue- de convertirse en “elefante blanco” del capital intelectual, porque aunque se posee, se emplea poco como un recurso para la toma de decisiones, transferencia del conocimiento, etcétera. Con la intencion de que nuestro esquema de administracion de la sa- biduria tenga ventajas similares a las antes descritas sobre la administracion del conocimiento y prevenga las también mencionadas areas de oportu- nidad, se propone un modelo que posee las siguientes caracteristicas: 1. Enfoque sistémico, porque cubre los elementos de identificacién, contribucion, reconocimiento, optimizaci6n y desarrollo del poten- cial de la sabiduria que mas adelante se describirn con detalle. Estos elementos se relacionan entre si y contribuyen de tal forma que al integrarse se constituyen como un todo y no tienen el mismo efecto si se les atiende o estudia de manera aislada. 2. Dindmico y continuo, porque una vez que se identifica a los sabios y se valora su contribucién, se consigue una mayor optimizacién de su talento y esto estimula a los jefes o responsables de proyectos para dar més relevancia, tiempo y recursos al desarrollo del potencial de sabiduria en sus seguidores y para crear un ambiente que facilite las aportaciones de aquellos que poseen sabiduria. 3. Amigable, ya que la metodologia es facil de aplicar, sobre todo si se administra adecuadamente el formato del assessment. Un riesgo que hay que prevenir es que durante la administracién de la sabiduria algunos de los miembros de la organizacién que tengan la expec- tativa de ser reconocidos como sabios se sientan mal si no lo consiguen, por tanto, es importante administrar el proceso con objetividad, sefialando sélo los aspectos en los que los evaluados se apeguen al perfil del sabio en mayor 0 menor grado, sin mencionar areas de oportunidad. A continuacién se expone nuestro modelo para la administracién de la sabiduria en las organizaciones y la descripcién metodoldgica para cada una de sus cinco fases (fig. 5.1). Aun cuando se propone una guia metodoldgica para la administracion de la sabiduria, ésta no seré suficiente si en Ja organizacién, en la que se emprenda un esfuerzo de esta naturaleza, no se da la relevancia suficiente a las nueve conductas propias del sabio y su aportacién especifica en la eficiencia y bienestar de la misma,A, Documentar la naturaleza y beneficios de su ayuda A = Figura 5.1. Modelo para la administracion de fa sabiduria. PRIMERA FASE: IDENTIFICACION DE LOS SABIOS 77 Consiste en confirmar o rechazar los supuestos dé los directivos sobre Las etapas de esta primera fase son: las caracteristicas del comportamiento y desempeno de los miembros dela empresa que ellos consideren se apegan al perfil del hombre sabio y cuen- tan con el potencial para ser reconocidos y optimizar su talento de acuerdo con la misi6n, vision y valores de la organizacin. * Estudio de las nueve conductas del sabio e identificacién de las per- sonas que se considere que m4s denotan comportamiento apegado ala sabiduria. Analisis sobre los factores del comportarhiento del sabio que mas aporten a la eficiencia y bienestar de la organizacién de acuerdo con su naturaleza, objetivos operativos y estratégicos. Aplicacién del assessment para la evaluacion de las personas que los directivos supongan contribuyen en la eficiencia y bienestar por su comportamiento y desempefio como sabios.78 Cap. 5. Un modelo para fa administracién de la sabiduria en las organizaciones: Es posible que antes de que los directivos decidan a quién evaluar lle- nando el formato del assessment, se aplique al personal clave de la empresa un breve cuestionario en el que se les describan los comportamientos del sabio y se les pida senialen a los jefes, pares y colaboradores que ellos consi- deren sabios. Esto puede hacer mas confiable el proceso. Como se podra observar en la instruccién del manual del assessment sobre sabiduria, éste deber ser contestado por los directivos que conozcan al evaluado por personal que tenga relacion con los evaluados que se consi- dere habilitado para participar en este proceso. Es muy recomendable que en esta fase se cuente con el soporte y orienta- cion de un psicologo organizacional con experiencia en planeacion y desarro- Ilo de recursos humanos para que intervenga como asesor durante la revision del assessrent y para cotejar los hallazgos del mismo con pruebas de conduc- tay personalidad, como: Human Side, Kostic y Gordon, y de capacidad como el Wais o el Terman Merril. Lo anterior con el objeto de conocer los factores del comportamiento mas caracteristicos de cada persona y su grado de capa- cidad intelectual tanto abstracta como racional, de tal forma que pueda con- tarse con la mayor informacion posible para optimizar el talento de los sabios y para reconocerlos con apego a su forma de ser y motivaciones personales. SEGUNDA FASE: DOCUMENTAR LA NATURALEZA Y BENEFICIOS DE LA AYUDA DE LOS SABIOS Se refiere a identificar las acciones y actitudes referidas en cada uno de los evaluados con el assessment y agrupar las de todos en cada una de las nueve conductas de la sabiduria, Con esto se consigue codificar las conductas y actitudes propias de cada persona e identificar los comportamientos sobre sabiduria mas reco- nocidos en la organizacién. En esta etapa es importante facilitar un consenso entre los evaluadores sobre las personas que mas se apeguen al perfil del sabio. Esnecesario que en esta fase se tomen muy en cuenta los comportamien- tos clave del sabio, de acuerdo con la investigacién en la que se sustenta esta obra, que son: prudencia, comportamiento ético, inteligencia interpersonal y humildad profesional, asi como los que sean mas relevantes de acuerdo con los objetivos y naturaleza de la organizacién relacionados con moralidad, capacidad y sensibilidad.79 Firmeza al expresar | Iconvicciones e ideas Figura 5.2. Modelo integral de sabiduria (Leal Beltran, 2008). En la figura 5.2 se muestra de nuevo el modelo integral de sabiduria en el que se remarcan los cuatro comportamientos clave del sabio, ahora con el objeto de usarlo como referencia. Se recomienda que los comportamientos de mayor contribucién en la organizaci6n se integren al inventario de recursos humanos. TERCERA FASE: RECONOCER LA CONTRIBUCION DE LOS SABIOS Tojo Thatchenkery (2006), profesor de Desarrollo Organizacional de la Universidad de George Mason, en su libro Appreciative Intelligence ex- pone que uno de los mas importantes retos de los directivos modernos es80 Cap. 5. Un modelo para la adminiscracion de la sabiduria en las organizaciones descubrir y reforzar el talento de sus colaboradores, no sélo mediante la medicion tradicional con indicadores criticos de éxito como: cumplimien- tos en pronésticos de productividad, costos, rentabilidad, etc., con el apego a ciertos estandares, sino ademas con el reconocimiento de todas aquellas conductas que de manera espontanea manifiestan Ja inteligencia aprecia- tiva necesaria para influir constructivamente en los demas con prudencia y buen juicio, enfocandose en lo mas importante y valorando las fortalezas de aquellos con los que trabajan. En otras palabras, su capacidad para ser mentores con una mentalidad positiva y formativa. Durante el ultimo Congreso Internacional de Desarrollo Organizacio- nal en Monterrey, México, tuve la oportunidad de conversar con el doctor ‘Thatchenkery y pude obtener un buen testimonio sobre la importancia que los investigadores modernos del comportamiento organizacional le dan alos mentores en las organizaciones, a esas personas que contribuyen en Ia eficien- cia y bienestar independientemente de su rol o puesto, a través de Ja natural y oportuna relacion de ayuda. Antes de mencionar las formas comose puede reforzar positivamente el comportamiento y desempefio de los sabios, repasernos la definicién del mismo que se obtuvo como una resultante de la investigacion: A partir de este perfil del sabio Mentor es la persona capaz como un mentor y de la idea de Ro- ¢ tnfluir constructivamente en gers (2000), en el sentido de que a otras personas sin pretender ae eeiercnta noieence fE_ las personas sanas y coherentes les con rectitud, buen juicio y importa mas saber si son capaces de capacidad per a comprencder servir y cumplir que el puro recono- a los demas; siendo intultivo y cimiento por el éxito, procedemos a consciente del impacto de su . 1 f d propia conducta y denotando mencionar algunas formas de reco- firrneza al expresar sus nocimiento a los sabios. convicciones. Lo anterior se propone con base en los resultados con directivos en- cuestados en el sentido de que a los sabios no se les puede reconocer igual que al que Jogra una meta o com- promiso de trabajo, sino mas bien reforzando su comportamiento con feed back especifico y descriptivo sobre sus aportaciones y a través de la asigna- cién a proyectos, actividades, etc., en los que ellos sepan que estan contri buyendo en la eficiencia y bienestar de la empresa,Tercera fase: reconocer la contribucién de los sabios 81 Feed back positivo, especifico, descriptive y oportuno, por parte de sus jefes. Esto con el doble objetivo de demostrarles que se valora su com- portamiento como mentores y reforzar positivamente eso que ellos dijeron o hicieron para que se repita. En una empresa grande en la que por razones de mercado se tuvo la necesidad de prescindir de los servicios de un buen némero de empleados y se aplicé una importante reduccién de costos, el director se dirigié a un jefe de departamento y le dijo: “Te agradezco que durante la revision de la estructura de tu 4rea-lograste comunicar con hechos y datos las razones de los cambios y nadie del personal a tu cargo manifesto una queja, pienso que eso se debe al ejemplo que tu les has dado de integridad y a que los escuchas con respeto.” Recuerdo la expresion de satisfaccién que observé en ese jefe de area y con frecuencia comento a mis alumnos esa vivencia, como un testimonio de la capacidad de un lider para apreciar la sabiduria de sus colaboradores. Hacerlos participar en el disefio de proyectos o en la definicion de objetivos, en los que por su preparacion o experiencia puedan mediar, aun cuando no tengan que intervenir durante todo el programa 0 actividad. Durante las entrevistas a los directivos de las cinco empresas con las que se trabajé durante la investigacién, se pudieron obtener interesantes testimonios sobre la importancia de involucrar a los sabios en el perfila- “miento de proyectos y objetivos. A continuacién se expone uno de los mas interesantes: Cuando iniciamos la asimilacién de la nueva tecnologia en la empresa, invitamos a algunas personas que, independientemente de su nivel en la orga- nizacién, nos pudieran ayudar a disefar la nueva estructura y a negociar con el sindicato los nuevos esquemas de compensaci6n variable. Esas personas apreciaron mucho la confianza que se les brindé y ninguno se quejé de verlo como una carga adicional del trabajo. Dos de los que sélo intervinieron en las juntas iniciales, aportaron la excelente idea de integrarles en el salario al perso- nal sindicalizado un promedio de incentivo que se ganaban casi ‘siempre por su destreza con la vieja tecnologia, eso como una demostracién de confianza y un estimulo para capacitarse para operar el nuevo equipo. Un segundo testimonio se puede resumir con la frase de un directivo de Ja empresa comercial que colaboré en el estudio, casi expuesta como un pro- verbio: “Cuando invitas a Jos sabios a negociar con los proveedores puedes confiar en sus rentables acuerdos y en la construccién de buenas relaciones.”82 Cap. 5. Un modelo para la administracion de la sabidusia en las organizaciones Ya desde las investigaciones empiricas de H. Maslow se ha podido demos- trar que cuando la gente se siente reconocida, se fortalece su nivel de com- promiso, creatividad y deseos de logro; con mas razén esto es posible cuando aquellos a los que se invita a participar cuentan con el perfil del sabio. Desarrollo personal y profesional. Dado que es propio de los sabios la armonia entre el ser y el tener, las inteligencias inter e intrapersonal y la forta- Jeza para mantener sus propias convicciones, ellos cuentan con el potencial para desarrollar nuevas habilidades y adquirir conocimientos que favorezcan su autorrealizacién y calidad de vida personal. Por eso, la capacitacion y el desarrollo pueden ser una buena estrategia para reconocerlos y estimularlos, sobre todo cuando lo que se les ofrece es atractivo y retador, como: posgrados, cursos en el extranjero, participacién en simposios y ferias internacionales, etc. Si son operarios, se les puede ofre- cer programas de adiestramiento para el desarrollo de sus habilidades de in- teraccion. El reforzamiento de sus habilidades interpersonales y entrenamiento en coaching pueden ser atractivos y estimulantes para los mentores. Compensacién econémica basada en factores relativos a sus inter- venciones como mentores. Debido a que casi todos los sistemas de com- pensacién incluyen factores de evaluacién cualitativos relacionados con actitudes, comportamientos y habilidades, es posible incorporar las nueve conductas del sabio que ya fueron descritas, dandoles de preferencia un valor ponderado de-acuerdo con la naturaleza de la organizacién y de su trabajo. Aun cuando los factores motivacionales estén bien cubiertos, no se puede descuidar el elemento higiénico de compensacion economica (F. Hezberg, 1966). En el caso de los sabios, al menos se debe asegurar que su compensa- cién econdémica sea justa y de acuerdo con las caracteristicas de su trabajo antes de pensar en los otros tipos de reconocimiento. CUARTA FASE: OPTIMIZAR SU TALENTO Enrique Rojas (1998), catedratico de psiquiatria en Madrid y director del Instituto Espariol de Investigaciones Psiquiatricas, establece que en las organizaciones, cualquiera que sea su giro, los auténticos mentores son personas capaces de ayudar a otros para mantener sentido de direccion, contenido y estructura en sus tareas y su propia persona.Cuarca fase: optimizar su talento 83 Direccion se refiere a mantener autocontrol y rumbo para saber a donde encaminarse a pesar de la ambigiiedad y restricciones propias del trabajo. El sentido de contenido significa contar con argumentos existenciales para el trabajo mas trascendentes que el narcisismo y la motivacién por el ascenso a mejores niveles. Por su parte, el sentido de estructura es la capacidad de mantener coherencia entre el pensar, decir y hacer para laborar y convivir con menor numero de contradicciones. Rojas ha podido demostrar que la eficiencia y calidad de vida laboral dependen en gran parte de estos tres elementos y que, por tanto, es necesa- rio aprovechar la capacidad de los mentores para capitalizar su influencia. A continuacién se exponen algunas acciones especificas para aprove- char el talento de los sabios. Participacion en proyectos con misién especifica de coaching y feed back Durante el proceso de integracion de Jas cervecerias Cuauhtémoc y Moctezuma se vivid un interesante periodo de integracion de dos culturas laborales, cada una con sus fortalezas, pero al fin, diferentes. Como es nor! mal en esos casos, en cada parte se manifestaron actitudes de resistencia para incorporar ciertas politicas, procedimientos y procesos administrati- vos de la otra empresa, hasta constituirse (como ya Jo es) en una organiza- cin con una misma identidad y misién. Recuerdo que durante esos afios de transicién, los ingenieros Guiller- mo Santacruz y Luis Guillermo Recendiz, ambos expertos en ingenieria de manufactura, fueron los mentores que la direccién de la Divisi6n Em- paque del Grupo FEMSA asign6 para asesorar y orientar a los lideres de operaciones de las empresas de empaque de ambas corporaciones. Su intervencién fue natural y espontanea y nunca antepusieron su imagen per- sonal a los requerimientos de las empresas, supieron conciliar y adminis- trar adecuadamente las diferencias, incluso encontraron formas creativas de propiciar la sinergia entre las diferentes plantas de empaque metilico, flexible y de vidrio. Han pasado 23 anos de eso y lo mas contundente de este breve ejemplo es que, a la fecha, esos dos seftores siguen siendo identificados por los pro-84 Cap. 5. Un modelo para 'a administracion de la sabiduria en las organizaciones tagonistas de ese proceso de integracién empresarial como personas dignas de admiracion y respeto. Los seis elementos que hay que considerar para la asignacién de men- tores a proyectos son: * Que el proceso en el que participen sea de su interés, tanto por la naturaleza del mismo como por la especialidad o area laboral del sabio mentor. * Que ellos tengan claro el objetivo, la justificacién de su intervencion. Prevenir que su participacion resulte amenazante para los miembros del proyecto por competencia profesional o identidad profesional. Promover que su intervencién esté mas orientada al coaching y feed back que al control por el poder que su puesto les confiera; sin em- bargo, si es importante que la intervencién del mentor se justifique con una tarea especifica durante el proyecto. © Contar con indicadores sobre la situacién actual y la situacion desea- da en los procesos humanos del proyecto, de tal forma que el o los mentores cuenten con metas especificas para construir un “puente” para el cambio. © No supervisar la labor del mentor de manera similar a quien se le asigna una meta laboral basada en la observacién directa, sino mas bien en la espera prudente de su contribucion y la solicitud de retro- informacién de su parte. La siguiente accion para aprovechar el talento de los sabios es muy si- milar a la ya descrita aunque con un elemento de aportacién diferente. Intervencién como asesores personales Si 94 % de los directivos que contribuyeron en esta investigacion sobre la sabiduria organizacional reconocieron que al menos una vez han recibido la ayuda de personas con sabiduria en su vida laboral y personal, por qué no pro- mover la asignacién de sabios mentores a individuos de la organizacién, de- pendiendo dela naturaleza de su trabajo o situaci6n especifica por la que estén atravesando o simplemente designar a todo el personal clave un mentor. GE ha promovido el mentoring en muchas de sus empresas. Esto consiste precisamente en asignar un asesor personal al cual se le puedan comunicar in-‘Cuarta fase: optimizar su talento 85 quietudes, ideas, expectativas, etc. No es requisito que el mentor sea el jefe del asesorado, aunque por lo general es alguien de mayor nivel en la organizacién y con experiencia laboral equivalente o superior a la de su asesorado. Desde hace mas de 70 afios, en varias de las empresas del Grupo In- dustrial Monterrey se ha promovido la funcién de la vocalia, que consiste en “Lograr el crecimiento sostenible de la Empresa, mediante el Desarrollo Integral de los Colaboradores” (Guia Vocal Lider 2007, p. 2). En NOVA y SCYF, que son sociedades de empleados de este grupo de empresas, la funcién del vocal es: encauzar ideas y aportaciones, dar orien- tacidn en aspectos laborales y patrimoniales y desarrollar la capacidad del personal, entre otras. Lo interesante en este caso es que el mentor (vocal) es casi siempre el propio jefe o una persona con un nivel superior, lo cual a través de los afios ha promovido una cultura de orientacién y soporte personal por parte de los que tengan personal a su cargo. Las recomendaciones especificas para aprovechar a los sabios mento- Tes como asesores personales en la organizacién son: © Considerar en las promociones y transferencias de personal con alto potencial por su juventud, actitud, preparacién, etc,, el que sus nue- vos jefes tengan el perfil del sabio. * Asignar a mentores sabios (de acuerdo con su area Jaboral) como companeros de proyecto de alguna persona a la que convenga su ayuda antes, durante o después de esa tarea. * Promover el soporte y orientacién situacional por parte de los sabios mentores a las personas que, en ciertas circunstancias laborales o personales, lo requieran, como: durante la asignacion de nuevas res- ponsabilidades, en procesos de cambio de residencia, transiciones familiares, pérdidas, etcétera. * Asegurar que los lideres de proyectos cuenten con un sabio en su equipo que tenga la informacién y experiencia suficientes sobre la naturaleza y el propésito de las tareas de su lider. Intervencion como instructores y facilitadores Segun Wertheimer (1945), quien fue unos de los pioneros de las teo- rias del aprendizaje desde la perspectiva de la Gestalt, la comprension de86 Cap. 5. Un modelo para la administracién de la sabiduria en las organizaciones un problema esta ligado a una toma de conciencia, insight que se logra cuando el aprendiz incorpora una nueva estructura tanto en su pensar como en su sentir. Este autor ha sido avalado por investigadores modernos en teorias cog- nitivas del aprendizaje como Juan Ignacio Pozo (2002), que sustenta que el instructor o facilitador de procesos de grupo debe ser una persona capaz de lograr empatia y comprension de los intereses y motivos personales de aque- llos que enseria, de tal forma que ayuden a restructurar sus puntos de vista con la menor resistencia posible y a encontrar formas de aprovechar produc- tivamente y para su bienestar sus aprendizajes. Precisamente el hombre sabio posee la inteligencia intra e interperso- nal, la prudencia y el comportamiento ético para esa “construccion’ natural de aprendizaje, basada en gran parte en facilitar la toma de conciencia. Se citan de manera literal las aportaciones de algunos de los directivos que colaboraron en nuestro estudio: ©. Los asesores o instructores en cursos y seminarios que conocen y comprenden al personal que ensefian, ya hicieron la mitad o mas de su tarea. Siempre hago acompanar al experto en desarrollo tecnoldgico de alguien que tenga la sensibilidad y buen juicio para que ensene los atributos y ventajas de los nuevos Procesos 9 productos a todo el personal involucrado. Ensejiar a profesores no es tan facil como parece. Por lo general nece- sitan a alguien con la habilidad de empatia y firmeza necesarias para ensefiarles metodologias didacticas diferentes de la que ellos manejan. En lo personal considero que los mejores facilitadores de sesiones de team building que he conocido son personas con la moralidad, capacidad y sensibilidad del hombre sabio, aunque su formacion profesional no sea la de psicologo. Alternar con consultores externos Home Depot crecié a una velocidad vertiginosa durante la década de los noventas hasta convertirse en la empresa minorista de productos de carpinteria y ferreteria de mas prestigio en varios paises de América; sin‘Cuarta fase: optimizar su talento 87 embargo, en el 2000 su crecimiento financiero y comercial se vio frenado por problemas de fondo que ni sus propios fundadores, Arthur Blake y Ber- nie Marcus, podian comprender, cuando el paradigma que les habia apor- tado el éxito era la creatividad en la comercializacién, la apertura de nuevos negocios y la energia imbatible para asegurar la satisfaccion del cliente. Cuando Robert-Nardelli fue nombrado por el consejo como director ejecutivo de Home Depot, pudo diagnosticar que las principales diftcul- tades de ese negocio estaban relacionadas con la gestion directiva, en pro- cesos de abastecimiento, informatica y logistica, asi como en la falta de un sistema de planeacion de recursos humanos que favoreciera el desarrollo y Ja adecuada colocacion del personal. En dos anos, Nardelli logré enderezar la compania hasta convertirla en Ja empresa modelo de la industria de la remodelaci6n de la vivienda. Bossidy (2004), en su libro Haga lo que hay que hacer, menciona que uno de los principales aciertos de Robert Nardelli como director de Home Depot fue el asegurarse de identificar al personal con mayor capacidad para aceptar la diversidad, comprender a los demas y mantener coherencia en su comportamiento, con el objeto de asignarlos, de acuerdo con su espe- cialidad, como clientes de los consultores externos (financieros, de siste- mas de informacién, abasto, logistica y desarrollo organizacional) para que, junto con dichos consultores, intervinieran como agentes de cambio en la empresa, hasta conseguir que tanto los ejecutivos como el personal en ge- neral se fijaran en el flujo de caja y las utilidades y no sélo en las ventas y el crecimiento. El caso de Home Depot es un ejemplo de lo que los directivos pueden hacer para facilitar la dinamica de los cambios en la organizacién con el soporte de los sabios. Participacién directa en procesos de administraci6n del conflicto y negociaci6n La prudencia, uso intuitivo del conocimiento e inteligencias intra ¢ inter- personal de los sabios son cualidades que les permiten identificar las fuentes de los conflictos y descubrir formas apropiadas para administrarlos, asi como para prevenir pugnas 0 dificultades interpersonales o intergrupales. Por otra parte, se cuenta con muchos testimonios de personas que logran acuerdos exitosos como proveedores 0 clientes manteniendo cor-88 Cap. 5. Un modelo para la administracién de la sabiduria en las organizaciones dialidad, firmeza y adecuado manejo de la informacién. Lo interesante es que no siempre esas personas usan el poder que su puesto les confiere porque son capaces de persuadir, ofrecer y recibir, de tal manera que logran acuerdos de utilidad para ambas partes, incluso de largo plazo. Orientacién o participacion activa en procesos de toma de decisiones individuales y de grupo Los lideres de departamento o area, independientemente de su nivel, requieren tomar decisiones de manera individual o en grupo, para lo cual necesitan informacion, conocimiento, experiencia, andlisis y juicio. En mu- chos casos es recomendable que estos lideres tengan el soporte y la orienta- cin de algiin miembro de Ja empresa que cuente con el perfil del sabio. A continuaci6n se citan (sin mencionar nombres ni empresas} tres tes- timonios de directores generales que intervinieron en la investigacion en la que se sustenta esta obra. 1. “Cuando se incorpors el nuevo sistema de justo a tiempo en la com- pafiia, tuve que decidir sobre transferencias de personal y redisefio de ciertos puestos, lo cual iniplicaria cambios que podrian afectar la sensibilicdad de personal con cierta antigiiedad y desempefio favora- ble durante su carrera. No puedo dejar de reconocer la valiosa ayuda que recibi de uno de mis colaboradores para asegurar la justicia e imparcialidad en mi decision; no tengo duda de que él tiene las caracteristicas de sabio.” “En lo personal no se me diftculta tomar decisiones individuales, pues puedo sustentarlas en mi propio andlisis, sin embargo, me es dificil el conseriso de grupo porque implica paciencia y capacidad para interpretar y comprender con prudencia los diferentes puntos de vista hasta lograr un acuerdo. Afortunadamente cuento con per- sonal capaz de hacerlo mejor que yo y ellos me ayudan.” “En las reuniones del kaizen se distinguen aquellos que tienen el per- fil del sabio pues saben escuchar, observar y son comprensivos con sus Compatieros.” N w Weick (2002, p. 107) hace una interesante reflexion con respecto al aprovechamiento del talento para la toma de decisiones cuando dice: “El‘Quinta fase: desarrollar la sabiduria en la organizacién 89 lider eficaz es el que busca la mejor pregunta, acepta su inexperiencia ydi- rige las decisiones con un buen acompaniamiento”. Acontinuacién veremos|a tltima fase de la administracion de la sabiduria QUINTA FASE: DESARROLLAR LA SABIDURIA EN LA ORGANIZACION No conviene que el despegamiento de la sabiduria en la organizacién se limite a un buen propésito. Enseguida se muestran cuatro acciones espe- cificas para asegurar la adecuada aplicacion de esta tiltima fase: Integrar a los procesos de planeacién de recursos humanos. Incluir el perfil del sabio en los procesos de captacién, desarrollo, reconocimiento y retencién del personal: © Al seleccionar al personal que tendra personal a su cargo 0 que sera asignado a proyectos en que la labor de mentor sea necesaria, se recomienda observar durante la entrevista y en sus evaluaciones psicométricas la manifestacion de rasgos de conducta en los que se manifiesten moralidad, inteligencias intra e interpersonal, uso intui- tivo del conocimiento, humildad profesional y firmeza en las propias convicciones, Integrar en el andlisis y descripcién de los puestos que mis lo re- quieran, los comportamientos del sabio, de tal manera que se pueda observar durante la ejecucién del trabajo de los ocupantes el grado en que emplean este tipo de conductas y la aportacién de las mismas en la eficiencia y bienestar laboral. Planear los movimientos internos de personal, como: remplazos, promociones y transferencias tomando en cuenta el perfil del sabio, de tal forma que visualice su intervencién y ayuda como mentores, contando con “sabios adecuados en lugares adecuados”. Identificar las caracteristicas de los proyectos, procesos comunes de negociacion, acuerdos internos, etc., en los que se requiera la inter- vencidn del sabio para promover su aportacién. Adicionar a los factores de evaluacién del desempefio de los jefes los comportamientos del sabio que mas convenga, dependiendo de la90 Cap. 5. Un modelo para |a administracién de la sabiduria en las organizaciones naturaleza de su puesto. Esta practica fue avalada por mas de 90% de los directivos encuestados durante la investigacién, y los principales argumen- tos para justificarlo fueron: © Los que tienen potencial de sabiduria buscaran formas de desarrollarla. © Se promueven la éficiencia y el bienestar organizacional. * Se fomenta un sentido de compromiso de los jefes con la calidad de vida laboral. Desarrollo individual de la sabiduria. Disefiar e impartir cursos-taller con un enfoque constructivista sobre el comportamiento del sabio mentor y sus formas de colaboracion en la efectividad y bienestar de tos individuos y grupos de la organizacion. Las dos principales aportaciones de este es- fuerzo son: © Sensibilizar y habilitar al personal ai que se imparta este entrena- miento sobre las diversas formas de intervenir como sabio mentor. * Capacitar a los jefes y responsables de proyectos para que identifi- quen a las personas con sabidurfa y les aporten la orientacion y el estimulo necesarios. Al intervenir como conferenciante tratando este tema —con los direc- tivos y socios de la Union Social de Empresarios Mexicanos (USEM) del Noreste de México y con Jos socios de la Asociacién de Ejecutivos de re- cursos humanos de Maquiladoras de Nuevo Leon (AMNL), asi como con los profesores y alumnos de posgrado de la Escuela Politécnica del Fjército de Ecuador (ESPE)-, me he dado cuenta que la sabiduria les ha parecido un tema amigable y util, sobre todo para quienes tienen personal a su cargo. Agregar en algunos segmentos de la mision, visién y valores de la organizacion, la moralidad, capacidad y sensibilidad propias de la sa- biduria, De las 100 mejores empresas para trabajar en Latinoamérica, hay algunas que destacan por el trato humano y el desarrollo integral de su per- sonal, éstas son: British American Tobacco, México. Almacenes Exito, S. A, Colombia. 3M, Argentina, Brasil, Chile y Pert. Caterpillar Brasil, C. A.Quinta fase: desarroilar !a sabiduria er la organizackn, Lo) © Cigarrera Bigott, Venezuela. * Cetco, Pert * Telefonica Movistar, Uruguay. En todas estas organizaciones se han promovido el valor de la mora- lidad, la relacién espontanea de ayuda, la aceptacién de la diversidad y el respeto a la persona. Martin Luther King dijo: “No importa cuanto se viva sino como se vive; si se vive bien y se muere joven, se puede haber contribuido mas que una persona hasta los 80 aftos preocupada sdlo de si misma.” Esta reflexion nos sirve para concluir este capitulo pensando que para promover y aplicar las cualidades del sabio no existen un tiempo o espacio determinados.éQuiénes pueden ser sabios mentores? La investigacién en la que se inspira esta obra revela que los sabios mentores influyen en el bienestar y calidad de vida de aquellos con quienes conviven. Se confirma que la competencia de los sabios mentores se debe a su prudencia, comportamiento ético y armonia entre el ser y el tener; de su capacidad intelectual, intra e interpersonal, asi como de la firmeza en sus propias convicciones ¢ ideas, humildad profesional e intuicién. Aun cuando ciertas personas, poseen de manera notable algunos o todos los rasgos del sabio mentor por ser propios de su comportamiento heredado y aprendido, esto no quiere decir que alguien que se proponga fortalecer cualidades de su conducta le sea imposible asimilar en mayor © menor medida esas caracteristicas. No me refiero de ninguna manera a “modelar” el comportamiento del sabio mentor sino a incorporar en su pro- ceder cotidiano nuevas formas de portarse con los demas. Ninguna de las escuelas de la psicologia moderna descarta que el ser humano relativamente sano pueda desarrollar habilidades, adquirir cono- cimientos, practicar nuevos habitos e incluir distintas visualizaciones sobre su propio comportamiento. Sin importar el perfil del lector en cuanto a su rol en la comunidad y de las razones por las que se interesé en la administracin de la sabiduria, ya sea por la consultoria organizacional, administracion de recursos humanos, 9394 Cap. 6. eQuignes pueden ser sabios mentores? academia, investigacion, desarrollo personal, etc., se le invita -al lector- a preguntarse a si mismo sobre las propias actitudes y comportamientos que contribuyen para su influencia constructiva en otras personas o que restrin- gen su relacion provechosa con los demas. Se incluyen, a continuacién, para esta reflexion los rasgos del sabio mentor que pudieran ser mas relevantes en la relacién interpersonal, sin importar la naturaleza social 0 laboral de la persona. INTELIGENCIA ABSTRACTA © ,Conozco mi coeficiente intelectual? * Durante el andlisis y solucidn de problemas, empleo de la mejora mane- ra posible el razonamiento légico-matematico? Me aseguro de descifrar y comprender el significado mas esencial de aquello que analizo sin perderme en detalles? PRUDENCIA © (En todas las circunstancias de mi vida personal y laboral se mantener discrecién y juzgo con neutralidad aportando testimonios especificos? © ;Ante situaciones de apremio, tensién o conflicto, mantengo Ja cordura, sensatez y buen juicio en mi proceder? © Los que me conocen saben que puedo disfrutar sin exceso de lo que me gusta o gratifica? ARMONIA ENTRE EL SER Y EL TENER * ;Analizo, comparto y experimento de manera productiva con mis apren- dizajes y conocimientos en lugar de retenerlos como propiedad personal por el valor que representan para mi? * Me preocupo mas por dialogar y convivir de manera espontanea bene- ficiandome de la experiencia del acompafiamiento y conversacién que por influir y ofrecer una argumentacion original? ©

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