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Los
objetivos de los gerentes surgen de las necesidades ms que de los deseos;
destacan por su capacidad para apaciguar los confl ictos entre individuos o
departamentos, calmando a las partes para garantizar que el trabajo del da a
da se haga. En contraste, los lderes adoptan activamente una actitud personal
frente a las metas. Buscan las oportunidades y recompensas que los aguardan
a la vuelta de la esquina, inspirando a sus subordinados y encendiendo el
proceso creativo con su propia energa. Su relacin con empleados y colegas es
intensa, y su ambiente de trabajo es muchas veces catico.
"Para cumplir con el reto de el mercado, hay que reconocer los cambios en las
necesidades del cliente y deseos lo suficiente por delante para tener los
productos adecuados en los lugares adecuados en el momento adecuado y en
la cantidad adecuada.
En ninguna parte de esta afirmacin es que hay una nocin de que los gustos y
preferencias de los consumidores surgen, en parte, como resultado de lo que
los fabricantes hacen. En realidad, a travs del diseo de productos, la
publicidad y la promocin, los consumidores aprenden a gustar lo que luego
dicen que necesitan. Pocos podran argumentar que las personas que disfrutan
de tomar instantneas necesitan una cmara que tambin desarrolla fotos.
Pero en respuesta a una necesidad de la novedad, conveniencia y un intervalo
ms corto entre actuar (de tomar la foto) y la obtencin de placer (ver el
disparo), la cmara Polaroid tuvo xito en el mercado. Es inconcebible que
Edwin Land respondi a las impresiones de necesidad del consumidor. En lugar
de ello, tradujo una tecnologa (polarizacin de la luz) en un producto, que
proliferaron y estimul deseos de los consumidores.
El ejemplo de Polaroid y Land sugiere cmo los lderes piensan acerca de las
metas. Son activos en lugar de reactivo, la conformacin de las ideas en lugar
de responder a ellos. Los lderes adoptan una actitud personal y activa hacia
las metas. La influencia de un lder ejerce en la alteracin de los estados de
nimo, evocando imgenes y expectativas, y en el establecimiento de los
deseos y objetivos especficos determina la direccin de una empresa lleva. El
resultado neto de esta influencia cambia la forma de pensar acerca de lo que
es deseable, posible y necesario.
Concepciones de Trabajo
Los gerentes tienden a ver el trabajo como un proceso que permite la
participacin de una combinacin de personas e ideas que interactan para
establecer estrategias y tomar decisiones. Ayudan a que el proceso avance
mediante el clculo de los intereses en la oposicin, cuando la planificacin de
temas controvertidos deben emerger, y la reduccin de las tensiones. En este
proceso de habilitacin, las tcticas de los gerentes parecen flexibles: por un
lado, negocian y de negociacin; por el otro, utilizan recompensas, castigos y
otras formas de coaccin.
Alfred Sloan era muy consciente de que Kettering era infeliz y de hecho la
intencin de salir de General Motors. Sloan tambin era consciente de que,
mientras que las divisiones de fabricacin se opusieron firmemente el nuevo
motor, Pierre du Pont apoy Kettering. Adems, Sloan mismo haba dejado
constancia en una carta a Kettering menos de dos aos antes que expresa
plena confianza en l. El problema Sloan tena era cmo hacer que su decisin
palo, mantener Kettering en la organizacin (que era demasiado valioso para
perder), evitar alienar du Pont, y alentar a los jefes de divisin para continuar el
desarrollo de lneas de productos que utilizan los motores refrigerados por agua
convencionales.
Sloan aplac las personas que se oponan a sus puntos de vista mediante el
desarrollo de una solucin estructural que pareca dar algo, pero en realidad
slo opciones limitadas. A continuacin, podra autorizar el gerente general de
la divisin de automviles, con el que, bsicamente, de acuerdo, para moverse
rpidamente en el diseo de coches refrigerados por agua para la demanda
inmediata de mercado.
Aos ms tarde, Sloan escribi, evidentemente, con la lengua en la mejilla, "El
coche de cobre refrigerado nunca lleg de nuevo en una gran forma.
Simplemente se extingui; Yo no s por qu. "5
Los lderes trabajan en la direccin opuesta. Cuando los gerentes actan para
limitar las opciones, los lderes a desarrollar nuevos enfoques a los problemas
de larga data y cuestiones abiertas a nuevas opciones. Para ser eficaces, los
lderes deben proyectar sus ideas en imgenes que excitan la gente y slo
entonces se desarrollan opciones que dan esas imgenes sustancia.
Breve presidencia de John F. Kennedy muestra tanto los puntos fuertes y las
debilidades relacionadas con los lderes entusiasmo genera en su trabajo. En su
discurso inaugural, dijo, "Que cada nacin saber, si nos desea bien o para mal,
que pagaremos cualquier precio, sobrellevar cualquier carga, sufrir cualquier
penalidad, apoyaremos a cualquier amigo, oponerse a cualquier enemigo, con
el fin de asegurar la supervivencia y el xito de la libertad ".
Los gerentes prefieren trabajar con la gente; evitan actividad solitaria porque
les hace ansioso. Hace varios aos, dirig estudios sobre los aspectos
psicolgicos de carreras. La necesidad de buscar a otros con los que trabajar y
colaborar pareca destacarse como una caracterstica importante de los
directivos. Cuando se le pregunt, por ejemplo, para escribir historias
imaginativas en respuesta a una imagen que muestra una sola cifra (un nio
contemplando un violn o un hombre que se perfilan en un estado de reflexin),
gerentes pobladas sus historias con la gente. El siguiente es un ejemplo de
historia imaginativa de un gerente en el chico joven contemplando un violn:
"Mam y pap insisti en que su hijo tome clases de msica para que algn da
pueda llegar a ser un msico de concierto. Su instrumento fue ordenado y
acababa de llegar. El muchacho est sopesando las alternativas de jugar al
ftbol con los otros nios o jugar con el cuadro de chillido. No puede entender
cmo sus padres podran pensar un violn es mejor que un touchdown.
"Despus de cuatro meses de practicar el violn, el nio ha tenido ms que
suficiente, pap se va fuera de su mente, y mam est dispuesto a ceder a
regaadientes a sus deseos. La temporada de ftbol ha terminado, pero un
buen tercera base tomar el campo la prxima primavera. "
Esta historia ilustra dos temas que aclaran actitudes gerenciales hacia las
relaciones humanas. El primero, como he sugerido, es buscar a la actividad con
otras personas (es decir, el equipo de ftbol), y el segundo es para mantener
un bajo nivel de implicacin emocional en esas relaciones. Implicacin
emocional baja aparece en el uso del escritor de metforas convencionales,
incluso los clichs, y en la representacin de la transformacin inmediata de
conflicto potencial en decisiones armoniosas. En este caso, el nio, mam y
pap se compromete a renunciar a el violn para los deportes.
Estos dos temas puede parecer paradjico, pero su coexistencia apoya lo que
hace un gestor, incluidas las diferencias de conciliacin, buscando
compromisos, y el establecimiento de un equilibrio de poder. La historia
demuestra an ms que los gerentes pueden carecer de empata, o la
capacidad de percibir intuitivamente los pensamientos y sentimientos de los
dems. Considere otra historia escrita a la misma imagen de estmulo por
alguien considerado como un lder por sus pares:
"l parece estar en el proceso de hacer una promesa a s mismo que gastar el
tiempo y esfuerzo para tocar este instrumento hasta que se satisface a s
mismo que es capaz de dar a luz las cualidades de la msica que se siente
dentro de s necesario.
En los ltimos aos, los directivos han adoptado de la teora del juego la nocin
que los eventos de toma de decisiones pueden ser de dos tipos: la situacin de
ganar-perder (o juego de suma cero) o la situacin de ganar-ganar en la que
todo el mundo en la accin sale por delante. Los gerentes se esfuerzan por
convertir ganar-perder en situaciones de ganar-ganar, como parte del proceso
de conciliacin de las diferencias entre las personas y el mantenimiento de los
equilibrios de poder.
Los gerentes tienden a ver esta situacin (ya que afecta a las relaciones
humanas) como un problema de conversin: cmo hacer que lo que parece ser
un problema de ganar o perder en un problema de ganar-ganar. Desde esa
perspectiva, varias soluciones vienen a la mente. En primer lugar, el director se
Hay, sin duda, muchos otros movimientos tcticos gerentes utilizan para
cambiar las situaciones humanas de ganar-perder para ganar-ganar. Pero el
punto es que esas tcticas se centran en el proceso de toma de decisiones en
s, y ese proceso interesa gerentes en lugar de lderes. Intereses tcticos
implican costos, as como los beneficios; que hacen las organizaciones ms
nutrido de la intriga burocrtica y poltica y ms gil en la actividad dura
directa y las relaciones humanas clidas. En consecuencia, a menudo se oye
subordinados caracterizan gerentes tan inescrutable, individual, y
manipuladora. Estos adjetivos origen en la percepcin de los subordinados que
estn unidos entre s en un proceso cuyo propsito es mantener un control as
como la estructura racional y equitativa.
Sentidos de si mismo
Los lderes tienden a ser personalidades nacidos dos veces, las personas que
se sienten separados de su medio ambiente. Ellos pueden trabajar en las
organizaciones, pero nunca pertenecer a ellos. Su sentido de lo que son no
depende de membresas, roles de trabajo, u otros indicadores sociales de la
identidad. Y que la percepcin de la identidad puede ser la base terica para
explicar por qu ciertos individuos buscan oportunidades para el cambio. Los
mtodos para lograr un cambio puede ser tecnolgico, poltico o ideolgico,
pero el objeto es el mismo: a alterar profundamente las relaciones polticas
humana, econmica y.
Desarrollo de Liderazgo
Pero supongamos que los dolores de la separacin son amplificadas por una
combinacin de demandas de los padres y las necesidades individuales en la
medida en que un sentimiento de aislamiento, de ser especial, o de recelo
altera los lazos que unen a los nios a los padres y otras figuras de autoridad?
Dada una aptitud especial en tales condiciones, la persona se vuelve
profundamente involucrado en su mundo interior a expensas del inters por el
mundo exterior. Para esa persona, la autoestima no depende nicamente de
los archivos adjuntos positivos y recompensas reales. Una forma de
autosuficiencia se afianza junto con las expectativas de desempeo y logro, y
tal vez incluso el deseo de hacer grandes obras.
Es una observacin comn que las personas con grandes talentos son a
menudo los estudiantes indiferentes. Nadie, por ejemplo, podra haber predicho
grandes logros de Einstein sobre la base de su historial mediocre en la escuela.
La razn de la mediocridad no es, obviamente, la ausencia de capacidad.
Puede ser el resultado, en cambio, desde el ensimismamiento y la incapacidad
para prestar atencin a las tareas ordinarias a mano. La nica forma segura de
un individuo puede interrumpir-ensoacin como preocupacin y el
ensimismamiento es formar un profundo apego a un gran maestro u otra
persona que entiende y tiene la capacidad de comunicarse con el individuo
dotado.
Ya sea que los individuos dotados encontrar lo que necesitan en uno-a-uno
relaciones depende de la disponibilidad de profesores, posiblemente sustitutos
de los padres, cuyos puntos fuertes se encuentran en el cultivo de talento.
Afortunadamente, cuando las generaciones se encuentran y las autoselecciones ocurren, aprendemos ms acerca de cmo desarrollar lderes y
cmo la gente con talento de diferentes generaciones se influyen mutuamente.
mando del general Connor con la sombra de su hijo perdido en gran medida de
l.
En una relacin con la clase de padre que l hubiera querido ser, Eisenhower
volvi a ser el hijo que haba perdido. Y en esta situacin altamente cargada,
comenz a aprender de su maestro. General Connor ofreci, y Eisenhower
tom con gusto, un magnfico tutorial sobre los militares. Los efectos de esta
relacin en el Eisenhower no pueden medirse cuantitativamente, pero en el
examen de su carrera a partir de ese momento, no se puede sobreestimar su
importancia.
Como escribi Eisenhower ms tarde acerca de Connor, "La vida con el general
Connor era una especie de escuela de posgrado en asuntos militares y las
humanidades, con levadura por un hombre que se vivi en su conocimiento de
los hombres y su conducta. Nunca podr expresar adecuadamente mi gratitud
a ste caballero .... En toda una vida de asociacin con hombres grandes y
buenos, l es la figura de un ms o menos invisible a quien le debo una deuda
incalculable. "7
Un mito sobre cmo las personas aprenden y se desarrollan que parece haber
arraigado en la cultura estadounidense domina tambin pensando en los
negocios. El mito es que las personas aprenden mejor de sus compaeros.
Supuestamente, la amenaza de la evaluacin e incluso la humillacin retrocede
en las relaciones entre pares, debido a la tendencia a la identificacin mutua y
las restricciones sociales sobre la conducta autoritaria entre iguales. Formacin
de pares en las organizaciones se produce en diversas formas. El uso, por
ejemplo, de grupos de trabajo formados por pares de varios grupos interesados
en el trabajo (ventas, produccin, investigacin y financiacin) supuestamente
elimina las restricciones de la autoridad de la voluntad del individuo para hacer
valer e intercambiar ideas. Como resultado de ello, por lo que dice la teora, las
personas interactan con mayor libertad, escuchan con mayor objetividad a la
crtica y otros puntos de vista, y, por ltimo, aprender de este intercambio
saludable.
El presidente evidentemente sinti que no poda trabajar bien con Hanley, que,
por su propio reconocimiento, era agresivo, ansioso por experimentar y
cambiar las prcticas, y constantemente desafiada su superior. Un director
ejecutivo naturalmente tiene el derecho de seleccionar a las personas con las
que se siente agradable. Pero me pregunto si una mayor capacidad por parte
de los altos directivos de tolerar los impulsos competitivos y el comportamiento
de sus subordinados no podra ser saludable para las corporaciones. Al menos
una mayor tolerancia para el intercambio no favorecera el jugador del equipo
directivo, a expensas de la persona que podra llegar a ser un lder.
Estoy constantemente sorprendido por la frecuencia con que los directores
ejecutivos se sienten amenazados por los retos abiertos a sus ideas, como si la
fuente de su autoridad, en lugar de sus ideas especficas, que estaba en juego.
En un caso, un director ejecutivo, quien estaba preocupado por la agresividad y
rudeza a veces pura y simple de uno de sus vicepresidentes talentosos, utiliza
1. (HarperCollins, 1973).
2. Alfred P. Sloan, Jr., My Years with General Motors (New York: Doubleday,
1964).
3. Ibid.
4. Ibid.
5. Ibid.
7. Ibid.
Gerencia
Impone orden y congruencia al planear de manera formal, disear
estructuras organizacionalesrgidas y comparar resultados con los planes.
Adems suele tener un pensamiento lineal para mantener el control dentro
de los paradigmas.
Liderazgo
Se refiere a manejar el cambio. Los lderes establecen el rumbo con una visin
de futuro, convoca a los empleados y comparte esta visin. Su tarea
principal: inspirarlos para superar cualquier obstculo. Contrario a lo que
sucede con un gerente, un lder tiene un pensamiento ms global y se
caracteriza por transformar los paradigmas.
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