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Universidad Nacional

Federico Villarreal

GUÍA ACADÉMICA
DIRECCIÓN DE PERSONAL
ADMINISTRACIÓN VII CICLO
FELIX DEL ROSARIO AVALOS

Euded
Escuela Universitaria

Educación a distancia

NDICE
Presentación

4

Introducción

5

Orientaciones generales para el estudio

6

Tutorías

6

Cronograma

6

Evaluación

7

Medios y recursos didácticos

7

Objetivos generales

8

Unidad I: LA DIRECCION DE PERSONAS EN EL SIGLO XXI

8

Objetivos específicos

8

Contenido

9

Capítulo I: La dirección estratégica de los recursos humanos

9

Capitulo II: La gestión de la diversidad

13

Capitulo III: La calidad de vida en el trabajo: La importancia de gestionar el tiempo

15

Capitulo IV: La responsabilidad social

19

Actividades

22

Autoevaluación

28

Unidad II: EL ESTILO DE DIRECCION EN LAS ORGANIZACIONES CONTEMPORANEAS

30

Objetivos específicos

30

Contenido

30

Capítulo I: La comunicación interna y la gestión del conflicto

30

Capitulo II: La cultura corporativa

33

Capitulo III: Los sistemas y información y planificación

37

Capitulo IV: La valoración del puesto de trabajo

42

Actividades

45

Autoevaluación

49

Unidad III: EL DESARROLLO PROFESIONAL

51

Objetivos específicos

51

Contenido

51

Capítulo I: El liderazgo en la organizaciones

51
2

Capitulo II: El coaching profesional

54

Capitulo III: La formación para el empleo: Planes de formación

58

Capitulo IV: La evaluación del desempeño

62

Actividades

66

Autoevaluación

72

Unidad IV: LA FUNCION DEL EMPLE: CAMBIOS EN LA CAPTACION Y EN LA
DESVINCULACION
73
Objetivos específicos

73

Contenido

73

Capítulo I: El impacto de las tecnologías en el proceso de captación

73

Capítulo II: La rotación voluntaria

76

Capitulo III: Los procesos de recolocación ó outplacement

80

Capitulo IV: La desvinculación

83

Actividades

86

Autoevaluación

90

Solucionario de autoevaluación

91

Glosario

92

3

PRESENTACION
A cargo de Euded

4

desarrollando los siguientes contenidos: el liderazgo. esto con la finalidad de buscar hacer frente al alto nivel de competitividad que el mercado exige a las organizaciones. Finalmente. etc. el coaching profesional. la cultura corporativa. en la cuarta unidad se trata de dar a conocer los cambios en la captación y desvinculación de los trabajadores. buscando que formar en la aplicación de herramientas contemporáneas a quienes dirigen los recursos humanos en las empresas. La guía didáctica de Dirección de Personal está organizada en cuatro unidades. La guía académica es un documento de referencia que requiere ser complementado con la profundización e investigación por parte del alumno de los temas tratados en los textos base referidos. dedicación e investigación identifican al profesional del futuro” El mejor de los éxitos Mag. Esperamos que la guía constituya un documento efectivo y que motive en ustedes el estudio y dedicación adecuada que permita alcanzar los objetivos trazados. El objetivo de esta guía académica es orientar al alumno en formación a que conozca y aplique adecuadamente los conocimientos y técnicas sobre dirección de personal en las empresas. la gestión de la diversidad. Felix Del Rosario Avalos 5 . actividades y preguntas de autoevaluación cuyas respuestas se encuentran ubicadas al final de la guía. la formación para el empleo. se ubica en el sétimo ciclo académico del plan de estudios de la carrera profesional de Administración de Empresas.INTRODUCCIÓN En el contexto actual la dirección de personal está enfocada a lograr que las personas que laboran dentro de una organización se comprometan con los objetivos empresariales. “La perseverancia. cada unidad estructura con sus respectivos objetivos. mantener y retener al talento humano. esto con la finalidad de permitir al alumno evaluar el avance de su aprendizaje. Consecuentemente. las técnicas para tal fin han y seguirán evolucionando. En la primera unidad se presentan contenidos referidos a la dirección de personas en el siglo XXI. tales como las estrategias de comunicación. Enfocar su desarrollo en el contexto de la dirección de personas en el Siglo XXI. La tercera unidad se centra al estudio del desarrollo profesional de los colaboradores de la empresa. En la segunda unidad nos enfocamos a contenidos sobre los estilos de dirección de personas. contenidos. los sistemas de información. etc. etc. tales como la dirección estratégica de los recursos humanos. La presente guía académica de Dirección de Personal. dándole a conocer los nuevos estilos de dirección en las organizaciones contemporáneas las mismas que buscan: atraer.

el desarrollo profesional y finalmente la función del empleo: cambios en la captación y en la desvinculación. ya sabe que su estudio de ahora en adelante se convertirá en un elemento clave para su aprendizaje y ocupara un gran porcentaje de sus actividades académicas. Nuestro texto básico presenta aspectos importantes sobre la dirección de personal en las organizaciones de este siglo. En la cuarta unidad estudiaremos cuatro capítulos sobre: La función del empleo: cambios en la captación y en la desvinculación.Objetivos generales de estudio Apreciado estudiante. utilizando métodos como subrayar. Recuerde que está invirtiendo tiempo y esfuerzo para alcanzar sus objetivos de estudio. así como las actividades descritas en cada caso de estudio. los cuales se desarrollan en ampliamente en los capítulos respectivos de los textos básicos. En la segunda unidad estudiaremos cuatro capítulos sobre: El estilo de dirección en las organizaciones contemporáneas.  Dedicar al menos dos horas diarias a la lectura y comprensión de los contenidos de la Guía Didáctica reforzando con los contenidos de los textos básicos. para que el proceso de enseñanza-aprendizaje así como los objetivos planteados en esta guía sean alcanzados es necesario que usted conceda un tratamiento académico adecuado al estudio de la asignatura.  Al finalizar cada unidad es recomendable realizar la autoevaluación que contiene la Guía Didáctica. ha iniciado un gran reto en el estudio de la carrera profesional de administración. Ahora bien. 6 . los cuales se desarrollan en ampliamente en los contenidos de los textos básicos. Razón por la cual nos permitimos darle algunas recomendaciones fundamentales para lograr el éxito en los estudios:  Buscar un lugar donde usted se sienta cómodo para realizar la lectura de la guía didáctica así como de los textos básicos. los cuales se desarrollan ampliamente en los capítulos respectivos de los textos básicos. En lo posible un lugar con claridad y libre de ruido. Estimado alumno(a) durante en la primera unidad estudiaremos cuatro capítulos sobre: La Dirección de personas en el siglo XXI. los cuales se desarrollan en ampliamente en los capítulos de los textos básicos. el estilo de dirección en las organizaciones contemporáneas. En la tercera unidad estudiaremos cuatro capítulos sobre: El desarrollo profesional. cuadros sinópticos. mapas conceptuales con la finalidad de identificar las ideas principales para reforzar los conocimientos. aspectos como: la dirección de personas en el Siglo XXI.  Realizar una lectura comprensiva.

También se presentará un trabajo monográfico la última semana de clase.5 3 semana 4 2 2. Cronograma Tutorías presenciales y virtuales Cantidad de horas académicas Horas presenciales Horas virtuales Horas vídeoconferencia semana 1 2 2.4) + IV(0.Tutorías Las tutorías se desarrollaran mediante la programación de un calendario de tutorías.5 3 semana 3 2 2.IV TOTAL 16 20 24 60 HORAS ACADEMICAS Evaluación El promedio final de la asignatura en la Modalidad Presencial-Virtual se obtiene aplicando los siguientes pasos porcentuales:    Evaluación de trabajos académicos Evaluación interacción virtual Evaluación final (TA): (40%) (IV): (20%).5 3 semana 2 2 2. PF = TA (0.5 3 semana 8 2 2.5 3 semana 6 2 2.5 3 semana 7 2 2.4) El examen parcial será virtual y se realizará en la 4ta semana del módulo. El examen final será presencial y se realizará en la 8va semana del módulo.II semana 5 2 2.5 3 UNIDAD III UNIDAD IV EVALUACIÓN FINAL UNIDADES III . (EF): (40%).5 3 UNIDAD I UNIDAD II EVALUACIÓN PARCIAL VIRTUAL UNIDADES I . La tutoría será presencial y virtual.2) + EF (0. 7 .

PUCHOL. Un modelo estratégico para la dirección de recursos humanos. Buenos Aires. Gestión del talento humano. 2002. EUDED Objetivos Generales     Conocer y valorar la importancia de la dirección de los recursos humanos en las organizaciones modernas. El nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. GOODSTEIN. Analizar y reconocer la importancia del desarrollo profesional de las personas en las organizaciones. Santa fe de Bogotá. 8 . 1998.google. Prentice Hall. Dotar de conocimiento al estudiante de las tendencias modernas de dirección de personas en las organizaciones globales. 2002. chat. CECSA. IPADE. Gestión por competencias. Desarrollar en el estudiante los criterios en toma de decisiones enfocados en la dirección de personal. IDALBERTO. España. MAURICIO. Puedes encontrar este libro en la biblioteca virtual de google en el siguiente enlace: https://books. Mc Grawhill. McGraw-Hill.com. Tirant lo Blanch.com. Ediciones Díaz de Santos.Medios y recursos didácticos Plataforma virtual: Herramientas a emplear: Foros. LUIS. NOLAN. MCGraw-Hill. Bogotá. Finantial. Cía. Ventaja competitiva.pe/books?id=sieDkwlLO6cC&pg=PA27&dq=direccion+de+person al&hl=es&sa=X&ei=S5leVa7pLoaZgwTO3gE&ved=0CB0Q6wEwAA#v=onepage&q=direccio n%20de%20personal&f=false BREHM. exámenes. IDALBERTO. Guía didáctica: Dirección de personal. 2007.pe/books?id=1wfjZwEACAAJ&dq=direccion+de+personal&hl=es& sa=X&ei=5J5eVbGeJ5ODgwSfg4GIDw&ved=0CDQQ6AEwBQ ALLES. Gránica. Textos complementarios:       CHIAVENATO. páginas web.google. Editorial Continental. 2002. Textos básicos:      MOLDES. Madrid.es/books?id=jozhbqMukZsC&pg=PA16&dq=de+la+gestion+de+recurs os+humanos+a+la+direccion+de+personas&hl=es&sa=X&ei=5i9fVcPtAamIsQTk2oGwDw& ved=0CGAQ6AEwCA#v=onepage&q=de%20la%20gestion%20de%20recursos%20humano s%20a%20la%20direccion%20de%20personas&f=false CHIAVENATO. Administración estratégica. entre otros. 2007. Puedes encontrar este libro en la biblioteca virtual de google en el siguiente enlace: https://books. Valencia. Dirección y gestión de recursos humanos. MARTHA ALICIA. 2007. México. FERNANDEZ LÓPEZ. Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias. Puedes encontrar este libro en la biblioteca virtual de google en el siguiente enlace: https://books. 2002. Los nuevos senderos en la dirección de personal. Planeación estratégica. DAVID. España. tareas. Times. enlaces. el capital humano de las organizaciones. De la gestión de recursos humanos a la dirección de personas.google. PORTER MICHAEL. 1995. FRED. 2012. ROCIO. JAVIER. Administración de Recursos Humanos. Prentice Hall.

hay que buscarlas en las transformaciones acontecidas en la llamada «sociedad del conocimiento». Reconocer y analizar los elementos de la gestión de la diversidad y la calidad de vida en el trabajo. En la mayoría de los casos el único recurso que puede garantizar una ventaja competitiva sostenible tiene un carácter intangible: las competencias y la implicación de los empleados en la organización. se ha convertido durante las dos últimas décadas en un «lugar común» de la gestión empresarial. Reconocer la importancia de la responsabilidad social en las empresas modernas. LA DIRECCION DE PERSONAS EN LE SIGLO XXI Objetivos específicos     Analizar y comprender la importancia de la dirección estratégica de los recursos humanos. CAPITULO I. La idea es que en un mercado cada vez más abierto y competitivo por el uso de sistemas de transportes eficientes y baratos y las tecnologías de la información. reputación empresarial y por supuesto las habilidades de los trabajadores. Las funciones del departamento de recursos humanos han ido ampliándose. En su gran mayoría el valor de las empresas deriva de activos intangibles: conocimiento en el mercado. tal como se recoge en el gráfico siguiente: Funciones del departamento de recursos humanos DIRECCIÓN GENERAL PRODUCCIÓN FINANZAS PERSONAS MARKETING EVOLUCIÓN DE FUNCIONES RETRIBUCIÓN EMPLEO ADMON PERSONAL 9 RELACIONES LABORALES DESARROLLO RECURSOS HUMANOS SERVICIOS SOCIALES .UNIDAD I. restan un poco recursos tradicionales que no se puedan copiar o sustituir. motivación) que «activan» a las personas de la organización para que quieran contribuir a la consecución de los objetivos planteados por la empresa. Las causas que han conducido a considerar a los empleados como el recurso estratégico por excelencia. valor de la marca. relaciones con clientes y proveedores. ¿Qué es la dirección de personas y cuáles son sus funciones? La dirección de personas puede definirse como el conjunto de mecanismos (atracción. Todos estos activos están basados en el talento humano. Conceptualizar y explicar la importancia de la calidad de vida en el trabajo. retención. LA DIRECCION ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS La afirmación de que «las personas son el activo más importante de la empresa».

utilizarlo y reforzarlo)”. complejo. identidad del trabajador y en su sentimiento de pertenencia a la organización. En su evolución reciente incluirá aspectos como la seguridad e higiene en el puesto de trabajo (Ley de 1995). 5. el diseño de acciones formativas. 6. la elaboración de los planes de carrera. que recoge como se almacenan y procesan los datos. recolocación. contratación. despido. tienen en esta función un papel decisivo. P. puede describirse en los siguientes términos: 1. Con ellos se comenzara a divulgar la necesidad de «gestionar los recursos humanos». 3. gestionar una plantilla de trabajadores globales. Comienza a plantearse en década de los sesenta en USA para dar respuesta a los cambios que anunciaban el paso de un modelo industrial a un modelo tecnológico. Cheese et Al. belong. become) Gestionar el talento: Las personas en el centro de las organizaciones Gestionar el talento significa actuar para hacer realidad el tópico tan utilizado de que “las personas son el activo más importante de la empresa”. desarrollarlo. La capacitación de los empleados debe construirse 10 . registro de ausencias. es que el trabajador sienta que crece al mismo tiempo que lo hace la organización. Debe cumplir el doble objetivo de ser internamente equitativa (a igual cargo y desempeño igual salario) y externamente competitiva (factor de atracción para potenciales empleados) 4. Uno de los rasgos más importantes de las empresas basadas en el talento es el aprendizaje y el desarrollo de competencias.)  Sustractivo (jubilación. Función de relaciones laborales: Gestión de los posibles conflictos entre los trabajadores y la empresa llegando incluso a lo contencioso. Función de administración de personal: Hace referencia a cómo se paga la distribución del tiempo. La cultura corporativa. Considera que “el factor clave que determina el éxito de una empresa es su capacidad para utilizar el talento humano (descubrirlo.Lo define como “la capacidad y voluntad de las personas para lograr los objetivos de la empresa. (2008). etc. El carácter de los sistemas de información. Es el recurso más productivo que existe”. etc. Elaboración de convenio. Incluye dos procesos:  Aditivo (análisis y diseño de puestos de trabajo.El contenido esencial de cada función. reclutamiento. Por ejemplo. paros. los sistemas de evaluación del desempeño y la gestión (atracción y retención del talento) son las áreas más relevantes en constante redefinición. elaboración de nóminas. Su objetivo. En la actualidad el modelo de actuación de la mayoría de empresas debe diseñarse sobre una premisa clave: el talento humano es una fuente de valor. planificación. el talento debe reunir cinco requisitos:    El talento debe ser parte de la estrategia de la empresa. porque sobre ellos se asienta el posterior proceso de toma de decisiones. “La diversidad de la empresa es su mayor ventaja”. Medidas que la empresa establece de forma voluntaria para mejorar la motivación de los empleados. tratamiento de huelgas. de distintas generaciones. La estrategia del capital humano es una parte inherente de cualquier estrategia empresarial. Cheese considera que. Función retributiva: Se compone de la retribuciones directas (salario base más salario basado en rendimiento) y las retribuciones indirectas (diferentes prestaciones).) 2. El aprendizaje y el desarrollo de actividades es una exigencia para todos. En ingles se designan como las tres «B»: (be. étnicamente diferentes es una fuente de ventaja competitiva. selección. con independencia del tipo de empresa. Función del empleo: Proporcionar a la organización personal necesario tanto cualitativa como cuantitativamente para desarrollar óptimamente los objetivos. la comunicación interna. Función de compensación: Es la parte correspondiente a las recompensas intrínsecas de la retribución total. Su contenido tiene un carácter burocrático: firma del contrato. Función de desarrollo: Es la más reciente.

ese desajuste es muy evidente y constituye una de las causas de la baja productividad de nuestra economía en el entorno europeo. Las investigaciones realizadas demuestran que en el efecto conjunto de las prácticas tiene mayor influencia que aplicadas de forma aislada. el número de estudiantes universitarios es cada vez más estable y creciente en el mundo. en la era de la información la mayoría de los trabajos requiere de la conjunción de capacidad. que P. En España. Dolan et Al. Tienen un sentido menos acentuado de la lealtad: su compromiso es con la profesión. salarios altos en relación al mercado. 1. (2007) distinguen tres enfoques: Universalista. criterio y voluntad (son los llamados trabajos tácticos. en tanto que forma parte del comité de dirección de la empresa. El compromiso es el ingrediente secreto para transformar los resultados de un negocio. poder compaginar vida laboral y profesional y disfrutar de un buen ambiente de trabajo. Podemos hablar de «gestión estratégica» de los empleados cuando el responsable de recursos humanos se integra desde el principio en el proceso de decisión y formulación de estrategia. Por ejemplo el trabajo en equipo. etc. Cuidar y desarrollar el talento es una labor de toda la organización y no sólo de los jefes. a medida que la población trabajadora decrece y envejece en los países desarrollados. dar formación intensiva a los empleados si lo salarios son bajos y no existen incentivos puede 11 . Abundancia global y escasez local. Incremento de la complejidad de los trabajos. Sirva para ilustrar esta situación el dato de que en 2010 el 80% de los informáticos son indios. Para la implementación de la gestión estratégica. la cultura del talento concierne a toda la empresa. Esta es una de las claves de motivación. ENFOQUE UNIVERSALISTA: sostiene que existen un conjunto de «mejores prácticas» que en todos los países sectores y tipo de organización produce buenos resultados. Una nueva fuerza de trabajo. atribuye a cinco factores:      Demográfico. participación de los empleados en la toma de decisiones. los menores de 35 años (la «Generación Pantalla»). Es importante que las personas sientan que forman parte de un proyecto. Contingente y Teoría de Recursos y Capacidades. Cheese et Al. representan el 70% de los creados desde 1980. es en los países emergentes (China. más productivos. no con la empresa. No en vano D. Rusia). irrumpe en el mercado y tambalea los principios más arraigados del management. donde hay disponibles profesionales más cualificados. Por ejemplo. Como consecuencia de los desequilibrios en la sociedad del conocimiento. Sistema educativo versus sistema productivo. participar en la toma de decisiones (más responsabilidad). opuestos al modelo taylorista). exigen oportunidades de formación. Pero una cosa es lo que el sistema productivo necesita y otra lo que el educativo produce. Los trabajos que requieren destrezas complejas. más exigente que las anteriores («Generación X» o «Baby Boomer»). India. Ulrich define el talento como “el resultado de multiplicar competencias por compromiso”. por ejemplo. ¿Cómo implantar la «gestión estratégica»? Gestionar estratégicamente a las personas dentro de la organización significa «tratarlas» de tal manera que sean la fuente d ventaja competitiva. Aunque la función de recursos humanos es clave. envejecimiento de la población (España de 41 millones en 2003 a 37 millones en 2050). Son creativos. con mayor capacidad de movilidad geográfica y también con más afán de promoción. se produce una escasez de talento. formación intensiva. De hecho su implantación aislada puede tener efectos contraproducentes.  conociendo las habilidades y competencias específicas que la empresa necesita para triunfar. En Estados Unidos los «activos de gran experiencia» (AGE) en las 500 mayores empresas americana se jubilaran en el año 2015. (2008).

ENFOQUE CONTINGENTE: considera que gestionar estratégicamente quiere decir que las políticas de recursos humanos están adaptadas a las circunstancias de la empresa. Según Dolan et al. Dentro del modelo universalistas las propuestas más conocidas son: 1. de las personas en las organizaciones ha experimentado una profunda transformación a lo largo del último siglo. 3. (2007) los requisitos que un empleado debe cumplir para ser considerado como fuente de «ventaja competitiva»:  Añadir valor a la empresa. presenta aquellas prácticas de gestión de los recursos humanos que general valor para los accionistas de la empresa. para finalizar. son justo lo opuesto 12 . se trata de maximizar el rendimiento individual y retribuirlo según el valor del mercado  Modelo de alto rendimiento. adaptar las competencias profesionales a las características y necesidades de la organización. hacen especial hincapié en el auto-control de los comportamientos. consiste en conseguir el mayor esfuerzo de los empleados y se recompensa por habilidades con incentivos.2. no todo el mundo puede aportar valor en todos los contextos. al enriquecimiento de la tarea y al diseño de incentivos. al contexto organizativo. el sistema de recursos humanos sigue considerándose más un elemento para reducir costes que una fuente de creación de valor. Es la sinergia entre las prácticas la que las hace superiores a una aplicación individualizada. trabajo en equipo. Con este fin se plantean dos modelos:  Modelo de Mercado. dotando a las personas de mayor autonomía.  Ser raro/ escaso. Los departamentos de recursos humanos. Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento: (High Performace Work System). para imitar es necesario. Ajuste externo: Subraya la necesidad de adaptarse a lo que se consideran los 5 factores críticos del contexto organizativo:  La estrategia (¿cómo se pretende conseguir la ventaja competitiva. que a pesar de toda la incidencia que se hace actualmente sobre la gestión estratégica. responsabilidad).  No ser sustituible. ENFOQUE DESDE LA TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES. Las demandas contemporáneas (iniciativas. Resumen La concepción. Consistencia interna de las prácticas: se trata de evitar la contradicción entre las diferentes políticas de recursos humanos.  Ser inimitable. se trata de potenciar la implicación y participación del trabajador en la empresa. económico. Señalar. Estas prácticas se pueden resumir en: prácticas vinculadas al desarrollo de habilidades. El enfoque contingente se articula en torno dos ideas: 2. Por ejemplo.1. primero que los competidores identifiquen exactamente las fuentes de ventaja competitiva: qué personas tienen las competencias que necesita la organización y segundo: copiarlos. innovando o reduciendo costes?)  Organización del trabajo y tecnología (¿el nivel de habilidades exigidas se adquieren en el puesto o en el mercado?)  La cultura corporativa (¿jerárquica o participativa?)  Plantilla (¿homogénea o diversa?)  Entorno (definir el contexto social. y consecuentemente la gestión. 2. 1. Sistemas de Compromiso: (High Commitment Management).1.conducir a que busquen mejores condiciones en la competencia. político) 2. a los argumentos añadidos la capacidad de adaptación. autonomía. si se fomenta el trabajo en equipo no ofrecer incentivos individuales.2. los conocimientos y destrezas que el empleado posee son difíciles de encontrar.

parce existir cierto consenso entre los expertos de que el XXI es el de la diversidad. edad. 1. CAPITULO II. Esta gestión gira esencialmente en torno a la idea de inclusión. CULTURALES. Cuando el recurso es el conocimiento. fueron en la última década responsables de un 13 . Dos son las más relevantes: la masiva incorporación de las mujeres al ámbito laboral y el envejecimiento de la población. Países como Brasil. Las causas de su importancia contemporánea pueden agruparse en tres categorías: demográficas. nacionalidad. Casanova. ha experimentado un empuje definitivo con la entrada en vigor desde el curso 2010/2011. la creciente movilidad dentro de la Unión Europea. Es una declaración conjunta que dio inicio a un proceso de convergencia que tenía como objetivos facilitar el intercambio de titulados y adaptar el contenido de los estudios universitarios a las demandas sociales. desempeño mecánico). Se trata de un acuerdo que en 1999 firmaron lo ministro de educación de diversos países de Europa (tanto de la Unión Europea como de otros países como Rusia o Turquía). la diversidad es «una estrategia corporativa orientada a la creación de un soporte incluyente para los perfiles diversos de personas. la promoción. Su gestión consiste en desarrollar estrategia que favorezcan la igualdad de derechos en el acceso al trabajo. que significa el principio de la supresión de toda una serie de trabas burocráticas y administrativas. trabajo individualizado. 2. es un imperativo para la gestión de personas esforzarse en su desarrollo si quieren tener una ventaja competitiva sostenible. Las transformaciones relativas al uso de tecnologías. culturales y funcionales. Es decir articular iniciativas que sean empresarialmente responsables y sostenibles. Un clima de satisfacción para los empleados genera resultados». en la ciudad italiana de Bolonia. la globalización o el aumento de los niveles de formación son algunas de las causas de que los grupos de trabajo tengan una profunda tendencia a la heterogeneidad.de lo que se pedía al trabajador en los albores del siglo XX (sumisión. el envejecimiento de algunas poblaciones. remuneración y la conciliación independientemente de perfiles tales como etnia. LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD Si el siglo XX fue el de la revolución tecnológica. los grupos diversos pueden ser fuente de conflictos y pérdida de competitividad en el marco de la empresa. El fin último es que los títulos. presidenta del Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad (IEGD). homogeneizado puedan ser totalmente homologables en el conjunto de la UE. India y China (los denominados «BRIC»). sino una realidad que es preciso gestionar. o estilo de vida. DEMOGRÁFICAS. Este planteamiento resulta de constatar que actualmente la heterogeneidad de los grupos de trabajo no es una elección. Resulta evidente que este cambio de orientación tiene por objetivo responder a un nuevo contexto socio-productivo articulado en torno a la sociedad de la información. de la llamada Declaración de Bolonia. ¿Qué entendemos por diversidad y cuáles son sus causas? Para M. Rusia. Por ejemplo. Pero en el resto del mundo también se reducen las fronteras. medible a través de un sistema de créditos: ECTS. Se trata de mejorar la calidad y competitividad a través de una mayor transparencia y un aprendizaje basado en el estudiante. la globalización del mercado laboral es clave del aumento de este tipo de diversidad. hacen referencia a cambios producidos en la composición poblacional del mercado de trabajo español. que optimiza la eficacia del proceso empresarial. De no ser gestionados correctamente. la presencia masiva de las mujeres en el mercado laboral. creencias.

se convierte en una estrategia de intervención prioritaria en las empresas contemporáneas. En la literatura especializada sobre el tema de la diversidad. se rige por valores éticos. En 14 . Son estas potenciales económicas emergentes.tercio del crecimiento económico global. Telefónica o Repsol YPF. 3. cada uno de estos profesionales tendrá un papel protagonista en los diferentes momentos del proceso de creación del nuevo producto. Sin embargo la forma es diferente. edad. surgidas a partir de las movilizaciones de los derechos civiles en la década de los sesenta. desde hace una década. 2. Ambos tienen como objetivo mejorar las condiciones de trabajo. Parece que las tendencias que han convertido la diversidad en una cuestión de gran relevancia. FUNCIONALES O PROFESIONALES. por tanto. Adoptar una actitud proactiva. El trabajo principal de la dirección de recursos humanos suele girar en torno a la capacitación de los directivos acerca de la importancia de la diversidad y las nuevas necesidades de liderazgo y en torno a la mejora del sistema de desarrollo de carreras para aumentar el atractivo de las empresas a las personas que tienen necesidades diferentes. Hewlett-Packard. Para articular el desarrollo de este segundo planteamiento conviene trabajar en tres aspectos: a. pero diferentes. etc. Citibank. la metáfora del iceberg ha sido muy utilizada para representar estos dos niveles. y sumergidas en el agua las características internas. etc. este planteamiento va más allá que el anterior y su objetivo es aprovechar las oportunidades de la diversidad. y no ignorarla. creencias. Estas iniciativas se inician en Estados Unidos a partir de los anos setenta. van a seguir en aumento. En representación de sus áreas funcionales. Es el resultado de extender la legislación o la responsabilidad social. producción. Por lo cual gestionar la diversidad. Las iniciativas sobre diversidad han estado lideradas históricamente por las grandes multinacionales como por ejemplo IBM. Permite una oferta de productos y servicios más relevante y oportuna. Básicamente las posiciones son dos: 1. vigilar que no esté discriminando a personas por razones de género. mediante la adopción por parte de las grandes corporaciones de normas para el cumplimiento de las leyes antidiscriminatorias. La gestión de la diversidad es una evolución de la igualdad de oportunidades al abarcar la integración de los empleados y proyectarla hacia las estrategias de la empresa. este planteamiento considera que la empresa tiene una responsabilidad social con las personas que trabajan en la misma y debe. Se trata de grupos de gente procedentes de diferentes áreas funcionales (marketing. ¿Cómo gestionar la diversidad? La actitud que los directivos adopten hacia la diversidad. La estrategia ha sido una constante política de apertura y formación que les permite intercambiar talento. Los programas de formación: el primer objetivo es la difusión y sensibilización de una idea: gestionar la diversidad es favorecer la inclusión de las personas diversas. Se identifica como un coste para la empresa. Cumplir las normas antidiscriminación. En la superficie las características externas. sobre todo entre las minorías. la necesidad de innovación conduce a que en el contexto empresarial se trabaje cada vez con más frecuencia con equipos multifuncionales. La igualdad de oportunidades es un fin en sí mismo. son dos enfoques muy próximos. condicionará el enfoque de su organización. raza. servicios y productos. La igualdad de oportunidades y la gestión de la diversidad. las que convierten la diversidad cultural en el marco de actuación constante y no en una opción. colaborando para aprovechar la pluralidad de conocimientos de cada uno de ellos.).

nacionalidad o etilo de vida. c. En un contexto donde los trabajadores están más comprometidos con la profesión que con la compañía. independientemente de perfiles tales como etnia. se convierte en una estrategia decisiva para llevar a cabo una correcta dirección de personas dentro de la organización. LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO: LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR EL TIEMPO La calidad de vida en el trabajo es una de las aspiraciones de los trabajadores de la sociedad del conocimiento.el ámbito empresarial se pretende aumentar el conocimiento de los participantes sobre el valor que la diversidad es capaz de aportar a la empresa. Es una ONG fundada en 1996. CAPITULO III. edad) y el tipo de actividad realizada. Para gestionar la diversidad se necesita. un líder carismático con un estilo participativo. Esta proactividad se manifiesta en la existencia de programas de formación. La implementación de este modelo debe de ir acompañada de una forma de gestión de personas que mida la eficacia del trabajador más en función de los resultados obtenidos y menos por las horas de permanencia en el lugar de trabajo La conciliación entre vida profesional y vida familiar 15 . pero no suficiente para gestionar las diferencias. en el actual contexto tecnologizado deberían estar articuladas en torno a la idea de «gestionar el tiempo». difusión y sensibilización y en políticas de recursos humanos que recojan la heterogeneidad de los grupos de trabajo. edad. Resumen     La diversidad se define como “una oportunidad de los grupos de trabajo que mide la heterogeneidad de sus componentes en relación con una serie de características personales”. El grupo espera que el líder sepa vincular los intereses individuales a los grupales. Su gestión consiste en desarrollar estrategias que favorezcan la igualdad de derechos en el acceso al trabajo. No suele ser una tarea fácil dado que liderar grupos diversos exige identificarse con miembros diferentes a sí mismo. En su núcleo se halla la flexibilidad horaria que permita una mayor autonomía en la gestión del tiempo. Responder al reto de la conciliación familiar y laboral en el siglo XXI significa implantar políticas de flexibilidad que contribuyan a que los empleados puedan armonizar sus demandas profesionales con las personales. la gestión del equilibrio entre el trabajo y la familia. Podemos citar como ejemplo-tipo el Instituto Europeo para la gestión de la diversidad «IEGD». La formación es un requisito necesario. remuneración y conciliación. Se puede gestionar limitándose a cumplir la normativa vigente o adoptando una actitud proactiva. con sede en Barcelona y que opera en toda la Unión Europea. La dificultades de aplicación tienen que ver con la experiencia y la resistencia al cambio. que valoran su promoción profesional y vida personal por encima de todo. creencias. Crear una cultura de apoyo a la diversidad. para ello es fundamental formar líderes que sepan gestionar equipos diferentes. Los estudios demuestran que la flexibilidad de horarios disminuye considerablemente el absentismo y mejora la productividad. b. Por otra parte las expectativas del grupo sobre el líder son elevadas. por tanto. Sus efectos pueden ser positivos o negativos en función de las fuentes de diversidad (género. etnia. la promoción. Las políticas de recursos humanos.

la presencia física del trabajador en la empresa. Ofrecer guarderías en el lugar de trabajo o apoyo para el cuidado de dependientes Acuerdos de apoyo. pero es más «generosa» que en Estados Unidos. Este hecho es una de las causas de que para las generaciones de trabajadores jóvenes.. Concilia introduce importantes novedades referidas a la ampliación de los permisos de maternidad y paternidad. pues recoge las iniciativas más avanzadas del sector público y privado sobre la cuestión. en línea con las planteadas en la mayoría de los países de la Unión Europea . al menos durante una parte importante de su horario laboral. es necesario que la empresa disponga de las infraestructuras tecnológicas y comunicativas adecuadas. Pero no consiste simplemente en eso. semanas de trabajo comprimido. con total libertad para administrarse horarios y lugar de trabajo. El teletrabajo: ventajas e inconvenientes Esta forma de trabajar supone una reformulación del significado y contenido del tiempo en el ámbito empresarial. trabajo compartido. Acuerdos de excedencia o baja. poder compaginar vida laboral y profesional sea su principal demanda. incluyen una amplia variedad de servicios como la formación para la gestión de trabajo-familia que doten al personal directivo de habilidades necesarias para gestionar equipos de trabajo diversos e implante políticas de «familiaresponsabilidad» Estipulaciones convencionales y compensaciones. permisos para tratamientos de fertilidad. la clasifican en cinco grupos:      Políticas de flexibilidad. Sectores de actividad con mayor implantación 16 . La legislación europea entre países varía en duración y remuneración. incluye todas las iniciativas organizacionales que permite la adaptación de horas de trabajo a las necesidades del empleado. etc. caracterizados por altos niveles de formación y creatividad. Estipulaciones de cuidado. (2009). seguros de vida. El plan es un paquete de medidas. planes de pensiones. que suponen la normativa más completa aprobada nunca en nuestro país en esta materia. Literalmente teletrabajo significa trabajo a distancia. en el contexto contemporáneo pasa por la implantación de una serie de políticas diseñadas para apoyar la combinación de trabajo remunerado y responsabilidades familiares de sus empleados. Las empresas que lo aplican prefieren hablar de «trabajo flexible». se refieren a los servicios que ofrecen las compañías como seguros de sanidad para empleados y sus familias. Es más probable que ocurra cuando los individuos se comprometen en múltiples funciones.. entendido como un estilo de empleo orientado a resultados. tienen el objetivo de permitir que los empleados dejen de trabajar un largo periodo de tiempo.Uno de los rasgos más destacados de las transformaciones socioeconómicas de los últimos veinticinco años es la masiva incorporación de la mujer al mercado de trabajo. La resolución de este conflicto. que exigen participar en la toma de decisiones y disfrutar de un buen ambiente de trabajo. Por tanto en esta modalidad de trabajo el desempeño de la actividad profesional no implica. Poelmans y Behan. etc. Para su implantación. La idea es que las políticas de «trabajo-familia» reducen los conflictos y fortalecen el compromiso. hacen referencia a funciones que son realizadas por otros durante el tiempo que los empleados están en el trabajo. El «conflicto trabajo-familia» es un tipo de conflicto interfuncional derivado de la imposibilidad de compatibilizar satisfactoriamente las exigencias generadas desde cualquiera de los dos ámbitos. Algunas modalidades son: trabajo a tiempo parcial. Con este objetivo se creó Concilia. reducción de jornada para tender a familiares enfermos. etc. jornada reducida. el plan integral de conciliación de la vida personal y laboral aprobado en España en el año 2005.

Es decir. Los profesionales que nutren estos sectores suelen ser informáticos. supresión de barreras físicas y organizativas Aumento de posibilidades de contratación -Acceso a nueva fuerza de trabajo. pero a un ritmo muy inferior.Las áreas de actividad en la que el teletrabajo tiene mayor presencia son las relacionada con la educación. gastos de transporte y costes de supervisión Incremento de la productividad - Reducción del absentismo laboral y mayor productividad de los trabajadores con mejor adaptación al teletrabajo Incremento de la flexibilidad organizativa -Incremento de la flexibilidad de personal. el teletrabajo ha aumentado considerablemente en España durante la última década. los servicios de asesoramiento a empresas y la generación. mobiliario. traductores etc. VENTAJAS DEL TELETRABAJO PARA EL INDIVIDUO PARA LA EMPRESA Incremento de la flexibilidad del trabajo -Horarios y organización del trabajo flexibles -Aprovechamiento total de tiempo Incremento de la productividad del empleado Reducción de costes Incremento de oportunidades de trabajo -No hay limitación geográfica ni de horarios para aceptar un empleo -No hay pérdida de tiempo en desplazamiento al lugar de trabajo -Igualdad de oportunidades para colectivos con dificultades de inserción social -Mayores oportunidades para autoempleo -Oportunidades para ideas innovadoras Mayor adecuación persona-trabajo y vida laboral-vida familiar -Compaginar mejor horarios de trabajo con horarios de familia o sociales -Posibilidad de ampliar el abanico social y profesional -Satisfacción con trabajo propio si se poseen las competencias necesarias Reducción del estrés -Reducción de desplazamientos -Disminución de la supervisión directa -Autogestión puede aumentar la satisfacción del trabajador 17 - Ahorro en alquiler de inmuebles. reducción de limitaciones geográficas. tratamiento. familiares y de infraestructura . ser capaz de separar empleo y vida personal y establecer rutinas Al igual que en el resto de Europa. diseñadores gráficos. periodista. Perfil adecuado Los expertos recomiendan que para acceder de forma satisfactoria a esta modalidad de ocupación se requiere:    Dominio técnico de las tecnologías de la información y la comunicación Capacidad de comunicación interpersonal mediada por la tecnología Habilidades de autocontrol y organización. y difusión de la información.

Falta de apoyo en determinadas tareas o falta de determinados recursos. Dificultades de conciliar trabajo y familia - Riesgo de injerencia de responsabilidades familiares en el trabajo de la persona. por delante de la retribución. armonizar la vida personal y profesional ha dejado de ser una preocupación individual para convertirse en un imperativo organizacional. la masiva incorporación de mujeres. Este es un tipo de conflicto interfuncional derivado de la imposibilidad de compatibilizar satisfactoriamente las exigencias generadas desde cualquiera de los dos ámbitos. son las posibilidades de promoción profesional y las de conciliar vida laboral y personal. Crisis de los mando intermedios. Resumen Según las múltiples encuestas disponibles. Falta de adecuación de la gestión tradicional. Peligro de adicción al trabajo por falta de horario. al mercado laboral ha dado lugar al llamado “conflicto trabajo – familia”. Costes altos de formación. Inseguridad en relación al pueto de trabajo y a los ingresos. Aumento de posibilidades de contratación Desfase legislativo y lagunas legales - Coste de la infraestructura que requiere el Teletrabajador.Peligro de aislamiento social o de la empresa. . tradicionalmente encargadas del ámbito doméstico. Posibles carencias en la adecuación del puesto de trabajo en el domicilio particular. Reducción de la identidad de la empresa. Necesidad de formación continua en NTIC para no quedarse al margen del mercado laboral. - Peligro de transgresión de la confidencialidad.La autogestión puede generar inseguridad o angustia al trabajador. Marginación o aislamiento del teletrabajador en el seno de la empresa. Así. Dificultad de control y supervisión del trabajo Control del tiempo y la calidad del trabajo.INCONVENIENTES DEL TELETRABAJO PARA EL INDIVIDUO PARA LA EMPRESA Riesgo de aislamiento social . - Peligro de una menor promoción profesional. Peligro de deterioro en los tipos de contratación y de precariedad laboral. hoy sabemos que las principales formas de retener el talento. La solución de este tipo de conflictos pasa por la implantación de políticas de flexibilidad basadas en la posibilidad de gestionar el tiempo de forma más autónoma por parte del trabajador. Peligro de fracasar si no se poseen las competencias necesarias para teletrabajar.   Entre otros cambios en el entorno. 18 . Seguridad en las comunicacones Riesgo de estancamiento profesional - Reducción de costes Ausencia de regulación específica. .

  La hegemonía de la “cultura presencialista”. no solo ni especialmente el medioambiental. un valor añadido que . permiten modalidades como el “trabajo flexible o teletrabajo”. determinan la orientación en la dirección de personas contemporánea. se traduce en beneficios para la empresa El contexto contemporáneo de la Responsabilidad social Algunos autores (Boltanski y Chiapello. El hecho es que en la sociedad global la empresa debe tener la voluntad explicita de generar beneficio respetando el entorno. 2002). sino a todos los grupos de interés (stakeholders) in cuyo apoyo la organización podría dejar de existir El Libro Verde de la Comisión Europea defina la Responsabilidad social como «la integración voluntaria por parte de las empresas de la preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con su interlocutores». Parece claro que el compromiso de la alta dirección con aspectos como la gestión de la diversidad y la conciliación. con total libertad para administrarse horarios y lugar de trabajo. CAPITULO IV. señalan como uno de los hitos en la gestión empresarial contemporánea es el paso de un orden jerárquico a un orden comercial: ORDEN JERÁRQUICO ORDEN COMERCIAL DA PASO A JEFES CLIENTES TRABAJADORES CLIENTES TRABAJADORES JEFES 19 . como comenzó designándose) no es un tema nuevo. Este enfoque da como resultado una medida para diferenciarse en el mercado. La aplicación de las nuevas tecnologías. asociar presencia en el trabajo con productividad. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Aunque la responsabilidad social (o «responsabilidad social corporativa». dificulta evolucionar del control presencial a la dirección por objetivos. Entendido como un estilo de empleo orientado a resultados. definitivamente. resulta innegable el renovado interés por esta cuestión desde los ámbitos variados.

Se pueden definir como «una forma de comunicación externa y una transparencia de las organizaciones.El orden comercial es el modelo impuesto por la globalización. En este paradigma donde la competitividad no conoce límites. que legitiman o deslegitiman a la empresa. y que por tanto existen factores diferentes al cumplimiento de las leyes. 2008). estos vendrán impuestos por los consumidores que tienen la capacidad de «castigar» a las empresas (dejando de comprar sus productos o servicios). se va extendiendo la idea de que lo público no es una competencia exclusiva del estado (a excepción de necesidades básicas como la sanidad. educación o desempleo). Simultáneamente a esta transformación. ambientales (minimizar el riesgo de las acciones) y sociales (gestión de la diversidad y contribución al desarrollo de servicios comunitarios)» (Navarro García. En esta dirección apuntan los datos obtenidos en un estudio de la Fundación Sociedad Empresa del año 2006. basada en la presentación regular de informes de resultados medidos en términos económicos (negocio sostenible y gestión del capital humano). afirma que el 90% de los consumidores está dispuesto a pagar más por un producto o servicio que destine parte de su precio a un proyecto social (frente a un 70% en el caso de productos ecológicos y un 30% para productos dietéticos). si sus prácticas comerciales no se ajustan a sus valores sociales. Estos informes se ajustan a la «Triple Cuenta de Resultados» (Triple bottom line) «La auditoría social» es el paso siguiente y su objetivo es certificar que lo que se declara en la «memoria sostenible» es cierto. El proceso por el cual el compromiso se transforma en norma es la aplicación de la responsabilidad social y se sintetiza en el siguiente gráfico: GRUPOS DE INTERÉS INTERNOS CÓDIGO ÉTICO GRUPOS DE INTERÉS EXTERNOS COMITÉ INTERNO DE ÉTICA NORMATIVA INTERNACIONAL PARA APLICACIÓN RSC AUTODITORÍA ÉTICA RESPONSABILIDAD SOCIAL SANCIONES 20 . Así se va implantando la necesidad de elaborar la «memoria de sostenibilidad» que constituye el primer paso para declarar la voluntad de la empresa de llevar a cabo una gestión ética.

Al ser complejos se enriquecen por la presencia de múltiples grupos de interés. es un conocimiento poseído por diferentes grupos de interés y socialmente complejo. El incumplimiento de la conducta ética. etc. ha sido una de las causas del auge de la responsabilidad social entre las empresas. La reputación aunque es un valor intangible reporta todas las ventajas propias de competir basándose en «activos intangibles». incluidos los de una persona o un equipo cuando se va a la competencia. tienden a cubrir necesidades reales y a adaptarse a ellas. Su implantación se articula en torno a:  La “memoria de sostenibilidad” significa que el “buen hacer“ de las empresas tiene que expresarse en la “triple cuenta de resultados”: social. económica y medioambiental. relevantes y accesibles. Comunicación externa de la conducta ética: las organizaciones quieren evitar que la deslocalización y el “dumping social” (trabajo de menores. García Navarro (2008) señala las siguientes ventajas:        Inimitabilidad. La cultura empresa: que la cúpula directiva contribuya de forma decidida a la difusión de que la cultura de su firma se articula en torno a la conducta ética. el mantenimiento de una venta competitiva se basa en posesión de recursos y capacidades difíciles de imitar.) empane su imagen. los intangibles tienden a la estabilidad Promueven la innovación. Se trata de una estrategia transversal. su voluntad de prestar atención a diferentes aspectos de la realidad. No comercializables. que aumentan la productividad. podría ser sancionado con el despido. 21 .Existe cierto consenso entre los expertos en que para implantar una estrategia para el desarrollo de la responsabilidad social corporativa. que se desgastan con el tiempo y su rendimiento decrece. decisivos para su existencia. contacto directo con la realidad socio-productiva. Aceptación social. Las ventajas de gestionar la responsabilidad social Certificarse como empresa responsable se ha convertido en una garantía que se traduce en beneficios y valor tangible. por su propio carácter: diversidad de puntos de vista. que se implica en todos sus departamentos y cuyas directrices exigen abandonar la mentalidad cortoplacista. frente a la variabilidad del precio de los activos físicos. trampas legales. el valor intangible es imposible de comprar. Los activos tangibles tarde o temprano se puede imitar. 2. a diferencia de los que sucede con los activos físicos. los intangibles son inimitables. Estructura organizativa: Todos los directivos deben de actuar de forma cohesionada y coherente respecto a la línea implantada. Más estables en el rendimiento. 4. Para ello deben seguirse criterios de transparencia y veracidad mediante una comunicación especializada que satisfaga a los stakeholders o grupos de interés internos y externos. Seguimiento y control: el objetivo es disponer siempre de criterios de referencia y transparentes. refuerza la legitimación social de la empresa y por extensión su «licencia para operar» Necesidad de confianza. Los activos físicos se pueden adquirir en los mercados. los intangibles con el paso del tiempo se refuerzan y consolidad. que permitan elaborar memorias comparables. es necesario incidir en cuatro aspectos: 1. Resumen El dialogo con los diferentes grupos de interés.. Rendimientos limitados crecientes. esta apuesta necesita compartir un punto de vista común y a larga se ven reforzados. 3.

tomar las decisiones más beneficiosas para mejorar la calidad de los productos y servicios ofertados y la solvencia económica/financiera de la nueva compañía. Sin embargo. De hecho. en parte.9% del Grupo Petersen. en Argentina. tampoco les agrado que ocho años más tarde de adquirir la petrolera estatal argentina. Marruecos. Por otra parte. trasladar a empleados españoles que trabajaban para la petrolera española para que de forma temporal o permanente. empresa argentina controlada por Enrique Eskenazi. estas fuentes de verificación permiten transformar el compromiso voluntario (expresado en la memoria sostenible) en norma. se decidió que la nueva compañía resultante llevase el nombre de la compañía española y argentina. a su nuevo centro de trabajo (el cual puede estar a muchos kilómetros de distancia de su residencia en España). aun llevando el nombre de ambas compañías. Ecuador. incorporase la marca argentina en segundo lugar seguida del nombre de la empresa española compradora de la petrolera argentina. Libia. En primer lugar a los argentinos no pareció gustarle la idea de que la nueva compañía. Liberia. Argentina. Argelia. Sin embargo. Perú. la operación empresarial llevada a cabo por la compañía española fuese percibida como una «nueva colonización». es decir. al estrecho control que la petrolera española tiene sobre todos sus activos y procesos. Angola. Colombia. que el expatriado se ve obligado a trasladar su lugar de residencia e incluso su propia familia. paso a realizar operaciones en más de treinta países (con más de 37. Guyana y México. una importante petrolífera española adquirió casi la totalidad de las acciones de una petrolera estatal argentina. en la mayor compañía privada energética en Hispanoamérica en términos de activos.000. en la medida de lo posible. -conocedores de la cultura empresarial de la compañía y sus activos-. Esto supone. Estos excelentes resultados se deben. Brasil. convirtiéndose en una de las mayores petroleras privadas del mundo. Cuba. «GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO TRAS LAS ADQUISICIÓN DE UNA COMPAÑÍA LOCAL» A finales de los años noventa. La reputación aunque es un valor intangible reporta todas las ventajas propias de competir basándose en “activos intangibles”. esta operación empresarial fue vista con recelo por diversos motivos. Para lograr los objetivos.  La creación de baremos y estándares de referencia como el Corporate Social Responsability (CSR). trabajasen en alguna de las filiales del grupo. el importante crecimiento de las actividades de exploración/producción de petróleo y gas natural llevada a cargo por parte de la nueva compañía. ACTIVIDADES CASO 1. Mauritania. De hecho. su gestión resulta complicada en un escenario internacional y lejano geográficamente de la sede física de la empresa. la petrolera española adquiriese el 14. Bolivia. Estos aspectos hicieron que en algunos grupos sociales. Por 22 . Estados Unidos. la ISO 26000 posibilitan que las memorias de sostenibilidad sean comparables y relevantes. su producción neta en 2007 superó los 175. sin embargo. el Global Reporting Initiative (GRI) o más recientemente. así como la solvencia económica y financiera de la compañía.000 barriles debido a su actuación en España. para supervisar las actividades llevadas a cabo por las filiales de la compañía y en su caso. se recurrió al uso de expatriados. en 2010 fue reconocida como la empresa de mayor prestigio de Argentina gracias a la calidad de sus productos y servicios. no obstante. Venezuela. La certificación. así como su personal. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. Esto obliga a enviar empleados españoles. Además. Sierra Leona.000 empleados) y convertirse por tanto. nombre de marca. Así certificarse como empresa socialmente responsable se traduce en beneficios y valor intangible. Este contexto no impidió. De hecho. La adquisición se llevó a cabo de manera que ambas compañías mantuviesen su identidad corporativa. durante el proceso de su expansión internacional por Latinoamérica.

La hora habitual de 23 . si bien es cierto que supone una herramienta idónea de supervisión y traslado de la cultura empresarial desde la matriz hacia el resto de sus filiales. abrió las puertas a que algunos empleados argentinos se sintiesen discriminados y pensaran que la matriz española no les valoraba lo suficiente y al no creerles lo bastante cualificados. por una empresa alemana de sector. De hecho. de forma conjunta.30h.tanto. Emocionada y dispuesta a dar lo mejor de sí misma. una aplicación de autoedición (maquetación. de forma que se erigiese en la «plataforma universal» de los cursos «on line» por su potencial aplicación general. el hecho de recibir un empleado extranjero. como colaboradora para lanzar su proyecto.)O retributivas como por ejemplo. Se instala en su lugar de trabajo. En efecto. es una pequeña empresa con 14 trabajadores en plantillas (que aumentan temporalmente cuando los encargos lo hacen) que atienden proyectos a nivel nacional e imparten cursos que gozan de gran reconocimiento en el sector. un sustancioso incremento salarial. «LA INTERNALIZACION DE ARS NOVA» Isabel Alonso es una mujer emprendedora. es de 8 a 16. no siempre resulta agradable para los locales. No obstante. fundada en el año 1965. dos. Isabel termina su jornada una. cobra más que la media de los empleados locales. A mediados de los años ochenta transformó. La iniciativa consistía en ofertar. Isabel de desplaza a la empresa alemana durante ocho meses. CASO 2. la figura del expatriado no está libre de problemas ya que. sobre las que se discute antes de informatizar. (que iniciaba así su aventura internacional). etc. la vieja imprenta familiar. Siempre atenta a las subvenciones y ofertas. Concretamente. una gran sala diáfana con mesas enormes –en las que hay lugar para los ordenadores más sofisticados y las interminables láminas de papel heredadas del modelo de trabajo artesanal-. donde pasara la mayor parte del tiempo de su estancia en Alemania. -enviado directamente desde la empresa que adquirió la compañía para la que los empleados locales antes trabajaban-. Isabel había conseguido que Ars Nova fuese elegida. entre competitivas candidatas. la empresa debe darle alguna compensación ya sea en especie (ascenso laboral. El horario. (cursillista incansable y pionera del aprendizaje on line). pocos ahorros y toda la resistencia paterna). también es verdad que la integración del expatriado con el resto de empleados locales no siempre es sencilla. imagen mapa de bits e imagen vectorial) inmune a los problemas de compatibilidad de los antiguos programas. LA GESTION DE LA DIVERSIDAD. en una pionera empresa de artes gráficas: «Ars Nova» El resultado de su permanente vocación por aprender e innovar en el negocio. en algunos casos casi tres horas más tarde que el resto de la plantilla. sumada a su experiencia (creció en la imprenta). había decidido enviar a personal español para que ocupase los puestos de mayor responsabilidad y retribución económica. fijado en jornada continuada. (con algunas ideas. que además de ocupar puestos de dirección.

salida de Isabel durante la primera semana en torno a las 17,30, la segunda no se va nunca antes
de las 18h, quedándose dos días hasta las 19h, y en la tercera semana se irá todos los días
pasadas las 18,30.
El viernes de esa última semana, observa sorprendida como su jefe no sale de su despacho
puntualmente a las 16,30 como el resto de los compañeros del departamento. Buscando una
explicación, piensa que tal vez el superior se sienta un poco obligado a retrasar su salida, dada la
dedicación horaria de Isabel. Este pensamiento le hace sentirse, internamente, halagada y
confiada por su buen hacer.
En torno a las 16:45, el Sr. Smichdt, le indica cortésmente, en un inglés con marcado acento
alemán, que entre en su despacho. Isabel se emociona, tal vez ha pensado en un nuevo cometido
para ella. Por su parte estaría encantada, dispone tanto tiempo fuera de su país de origen sin
obligaciones domésticas.
Nada más lejos de la realidad, en un tono correcto pero sin titubeos el superior le señala que ni un
solo día desde su llegada ha prestado el horario laboral; le cual ha sido la hora exacta de salida
cada día y el tiempo «excedente» transcurridas las tres primeras semanas: 23h y 16’. Para él este
hecho tiene una clara interpretación: no es productiva, necesita más tiempo que el resto de la
planta para sacar el mismo trabajo.
Por ese motivo le comunica que el martes de la próxima semana había finalizado su vinculación
laboral, puesto que al haber excedido el horario durante las tres semanas precedentes, solo
necesitará dos días –y no cinco- para cumplir la jornada equivalente a un mes de trabajo.
Le informa también de que esta decisión ha sido consensuada, y está tomada, con sus superiores
inmediatos, que le han sugerido que en la próxima ocasión contrate a una persona afín a la cultura
de la empresa, de forma que no solo cumpla con los criterios de productividad y jornada, sino que
adopte los «valores culturales» del resto de la plantilla. Parece ser que el retraso sistemático en la
hora de salida de Isabel, ha sido causa de quejas y criticas de sus compañeros del departamento
desde el primer día.
Isabel, no puede dar crédito a lo que está escuchando. Intenta dar explicaciones, alargar la
conversación… el Sr. Smichdt, educado pero contundente, le dice que continuarán la
conversación el próximo lunes en horario laboral. Los viernes juega con sus hijos al mini-golf, y
llega tarde.
Cuestiones para debatir:
1. ¿Cuáles cree que son las causas de la decisión del Sr. Smichdt?, ¿Le parece acertada?
2. ¿Cómo describiría, desde el punto de vista empresarial, el comportamiento de Isabel?, ¿Lo
encuentra coherente con su trayectoria profesional?
3. En su opinión, ¿ha influido en la conducta de Isabel el hecho de ser mujer?, en la misma
situación, ¿un hombre hubiese actuado de la misma manera?

CASO 3. LA CONCILIACIÓN ENTRE VIDA LABORAL Y FAMILIAR. «LA SORPRESA DE
RAMÓN»
Las nuevas formas de organización del trabajo basadas en el uso de las tecnologías y los altos
niveles de formación de los profesionales, tienen como denominador común la reivindicación
unánime de un aumento de la calidad de vida en el trabajo. La idea es que gestionar de forma as
autónoma el tiempo de trabajo con el fin de aumentar el equilibrio entre vida laboral y familiar,
redunda en una mayor calidad de vida global.
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La gestión de la calidad de vida en el trabajo descansa, en la actualidad, sobre dos pilares
básicos: la flexibilidad horaria y la posibilidad de conciliar vida laboral y familiar
La flexibilidad horaria, entendida como la cantidad de autonomía que tienen los trabajadores para
variar sus horarios y adecuarlos a sus necesidades (o, a la inversa, cuanta flexibilidad tiene el
empleador para alterar el horario de los trabajadores con poca antelación para atender a las
necesidades del negocio). Por su parte, la conciliación entre vida laboral y familiar debería
consistir en que padres y madres con hijos pequeños, tuviesen el derecho a exigir a los
empleadores que ofrezcan horarios y jornadas compatibles con sus responsabilidades
domésticas, sin que esto les perjudique profesionalmente si se comparan con otros empleadores
que no tienen dichas responsabilidades
Dado que los diferentes estudios sobre el tema demuestran que la flexibilidad horaria reduce el
absentismo y aumenta la productividad, desde finales de la década de los años ochenta, en
España, han sido numerosas las iniciativas planteadas en esta dirección.
La «Comisión para la Racionalización de los Horarios Españoles» que desde su fundación en
1987, no ha dejado de exigir a la administración que ponga en marcha las medidas ejecutivas y
legislativas necesarias para conseguir una modificación de los horarios laborales españoles, que
posibiliten una normalización acorde a los restantes países europeos.
La fundación MásFamilia, es una entidad privada, sin ánimo de lucro, aconfesional e
independiente, que se constituye en el 2003, para la protección , defensa y promoción de las
familias, y en especial de aquellas que en su seno alberga personas con dependencias: menores,
mayores, discapacitados, etc.
Concilia, el plan integral de conciliación de la vida personal y laboral aprobado en España en el
año 2005, es un paquee de medidas, en líneas con las planteadas en la mayoría de los países de
la Unión Europea, que supone la normativa más completa aprobada nunca en nuestro país en
esta materia.
La iniciativa más reciente en esta línea, es el debate, abierto por los empresarios, sobre la
conveniencia de trasladar, a imitación del resto de países europeos, así todos los festivos a los
lunes con el fin de aumentar la productividad.
La «heterogeneidad legislativa» española se manifiesta, por ejemplo, en las normativas sobre
horarios comerciales con diferentes criterios, desarrollados en las distintas Comunidades
Autónomas. Este hecho provoca que dependiendo la radicación, algunas empresas abran sus
centros durante un número importante de domingos y festivos, mientras que los centros de otras
comunidades permanecen cerradas estas fechas. Estos variados marcos normativos tienen
implicaciones en la equidad interna y en la motivación de los empleados
A todas estas cosas les daba vueltas, una y otra vez, Ramón en su cabeza, antes de comenzar la
cena que había organización en casa, (con su mujer y otra pareja de amigos que, como ellos,
habían sido padres recientemente), para intentar desahogarse comentando lo que le ocurrido la
semana pasada en la empresa que trabaja hacia 8 años…
«No os lo vais a creer», comenzó diciendo Ramón a sus invitados, con un halo de misterio. Y
prosiguió el relato: A principios de este mes, pedí a mi empresa (que se dedica al alquiler de
coches), una reducción de jornada de una hora (de las ocho) y un cambio de turno (dejar de
trabajar de forma alternativa de mañana o de tarde, para hacerlo solo de mañana) con el fin de
poder cuidar a Mario (su hijo, que acaba de cumplir 6 meses)
Justo al lunes siguiente, recibí la carta de contestación –Ramón alcanza un papel del mueble
contiguo y lee literalmente-: «Le instamos a que nos presente una acreditación valida por la cual
su pareja no puede atender al menor».
La mujer invitada, sin contener su indignación, le interrumpe diciendo que la legislación vigente
contempla reducciones desde una octava parte, como en su caso, hasta la mitad de la jornada.
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Ramón corrige a su amiga matizando que la empresa, si acepta la reducción de jornada pero para
fijar el nuevo horario y el turno, le solicita los justificantes de trabajo de su mujer
-Y ¿supongo que habrás ido a ver al responsable de recursos humanos? Interroga su
amigo expectante.
-Si claro, responde Ramón, sin salir de mi asombro me dirigí al departamento de recursos
humanos y…
-Y ¿qué te dijeron? Interrumpe ansioso su amigo.
-Claudia, la responsable, me explico que mi petición de cambio de horario «les causaba un
gran perjuicio organizativo debido a la modificación de los turno del resto de compañeros».
Yo le respondí que esa no era mi intención, pero que ellos debían hacerse cargo también
de mis responsabilidades domésticas en este momento puntual. Y sin que yo hiciera
ninguna referencia a nada, me aclaro que «habrían solicitado lo mismo en el supuesto de
que el trabajador fuese mujer».
La conversación se interrumpe porque desde la habitación contigua, llega el llanto del pequeño
Mario…
Cuestiones para debatir:
1. En su opinión, ¿cuáles cree que fueron las causas que motivaron la decisión de la
empresa?
2. ¿Comparte el punto de vista de la responsable de recursos humanos que se ocupó del
caso de Ramón cuando le dice que la empresa «habrían solicitado lo mismo en el
supuesto de que el trabajador fuese una mujer»? Argumente su respuesta

CASO 4. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL. «EL PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN DE
TELECO-AIR»
La empresa Teleco-Air es el principal operador de telecomunicaciones en un país europeo.
Emplea cerca de 220.000 personas y tiene sobre unos 150 millones de clientes en todo el mundo.
Antiguo monopolio público, (el 65% son funcionarios y el 26,5% de sus acciones sigue en manos
del estado), fue privatizada en 1990.
Con el inicio del siglo, en el año 2000 comienza un periodo de expansión imparable comprando
operadores celulares ingleses que lanza al, entonces, desabastecido mercado latinoamericano.
Su proceso de crecimiento continúa en España, con la compra de una compañía de telefonía
móvil y el segundo proveedor de internet en número de clientes. La firma ha pasado de ser la
única en liza por el mercado nacional a competir con diferentes compañía, lo que ha conducido a
que la identidad y funciones de la plantilla hayan pasado, desde el mundo seguro del
funcionamiento al complicado de la jungla de la empresa privada, las cifrar y los rendimientos.
Como consecuencia de la competitividad del sector de las tecnologías de la comunicación en el
mercado global, entre 2006 y 2008, con el fin de hacer frente a las «estrategias de competitividad
y modernización» la empresa ha despedido a 2.000 empleados.
Este severo proceso de reestructuración, ha exigido:



Cierres de oficinas
Exponer públicamente listas de rendimiento individualizado comparadas
Presiones para ganar en productividad
Movilidad forzada (traslados fulminantes)

Estas condiciones de estrés y exposición al riesgo han causado numerosas depresiones, algunas
de las cuales no han encontrado otra salida que la muerte. En una carta de despedida de uno de
los suicidas este atribuía su elección directamente a las condiciones de trabajo en Teleco-Air. Las
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palaras «sobrecarga de trabajo» y «gestión por el terror» estaban en la despedida del difunto. En
menos de dos años (enero 2008 a julio de 2009) se han suicidado 24 empleados de la
multinacional, hecho que ha disparado la alarma social sobre las condiciones de trabajo y
explotación en la empresa de telecomunicaciones
Antes esta situación la justicia, que ha intervenido a petición –y por la presión- de los sindicato, se
ha pronunciado tibiamente sobre las causa de los «fatales» desenlaces: no se puede concluir que
estos actos individuales, realizados fuera de las instalaciones, sean responsabilidad de la
empresa por la forma de gestionar a algunos de sus empleados.
Lo que no ha conseguido la justicia, lo ha conseguido la desesperación de los trabajadores
organizados en números movilizaciones. Tras la ola de suicidios y por la presión de los sindicatos,
Teleco-Air ha frenado la reestructuración (no fusionar ni cerrar ninguna oficina) durante el año
2009. Para mejorar la situación a finales de ese mismo año se pasó una encuesta de valoración
de condiciones de trabajo.
Aunque tal vez, más que para reducir el estrés laboral esta medida está orientada a recuperar la
popularidad de la empresa, que en las últimas encuestas, de este mismo año, había descendido
un 9%. Según explico un responsable de RRHH de la compañía de telecomunicaciones, este
descenso en la buena reputación de la compañía, era una preocupación equiparable a los
suicidios de los empleados.
En marzo de 2010, el consejo de administración decide cambiar al director general e intentar
cerrar así una etapa siniestra. La cotización de la empresa en bolsa experimenta un ligero repunte
de 0,18%. En septiembre de 2010 la empresa vuelve a enfrentarse a 5 suicidios en sus filas.
No parece que la congelación del proceso de reestructuración, ni el cambio de director general, ni
la medida (algo tardía) de pasar una encuesta sobre clima laboral, hayan conseguido superar los
tiempos complicados.
Cuestiones para debatir:
1. ¿Cuáles son las causas empresariales que obligan a poner en marcha el proceso de
reestructuración?
2. ¿Cuáles son los efectos empresariales de la congelación de dicho proceso de
reestructuración?
3. ¿Cuál ha sido la causa de que la empresa considere oportuno pasar una «encuesta
sobre clima laboral»?
4. Si tuviera que explicar la gestión de esta empresa en términos de «responsabilidad
social», ¿cómo la describiría?
5. En el actual contexto de competitividad, ¿le parece que algunas empresas puedan
transformar los derechos adquiridos históricamente por los trabajadores en opciones
voluntarios, para presentarlas como «iniciativas de responsabilidad social» y obtener la
consecuente rentabilidad por la mejora de su «imagen corporativa»?

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N. Que objetivos busca la dirección de personas? a. La comercialización de productos b. F 8. N. El “conflicto trabajo-familiar” es un tipo de conflicto interfuncional derivado de la imposibilidad de compatibilizar satisfactoriamente las exigencias generadas desde cualquiera de los dos ámbitos. a.Autoevaluación El participante deberá leer detenidamente cada pregunta y marcar con “X”la respuesta correcta. Una de las desventajas del teletrabajo es el incremento de flexibilidad organizativa. F b. que optimiza la eficacia del proceso empresarial. el talento debe reunir cinco requisitos. Los valores c. V 7. F 28 . 1. 2. con independencia del tipo de empresa. Atraer. V b. Es “una estrategia corporativa orientada a la creación de un soporte incluyente para los perfiles diversos de las personas. La actitud que los directivos adopten hacia la diversidad condicionará el enfoque de su organización. a. V b. Una de las ventajas de gestionar la responsabilidad social es la promover la innovación. La diversidad e. es necesario incidir en 4 aspectos: Señale uno. V b. La cultura corporativa b. Existe cierto consenso entre los expertos en que para implantar una estrategia para el desarrollo de la responsabilidad social corporativa. Motivar a los trabajadores de la empresa d. y consecuentemente la gestión de las personas en las organizaciones no ha experimentado una profunda transformación a lo largo del último siglo. La creatividad 5.A. retener y motivar a la personas c. EL clima laboral c. a. La concepción. A. a. 9. La cultura empresa d. El planeamiento empresarial d. F 6. V b. a. Cheese considera que. a. V b. a. Un clima de satisfacción para los empleados genera resultados”. F 4. Administrar a la personas b. La recompensa e. F 3. Trabajar en base a objetivos e. a.

a. V 29 . La “memoria sostenible” significa que el “buen hacer” de las empresas tiene que expresarse en la “triple cuenta de resultados”: social. económica y medioambiental. F b.10.

UNIDAD II. EL ESTILO DE DIRECCION EN LAS ORGANZIACIONES Objetivos específicos     Desarrollar estrategias de comunicación y prevención de conflictos. etc. Explicar la importancia de los sistemas de información y planificación en las empresas Analizar y comprender los resultados de la valoración de los puestos de trabajo CAPITULO I. Una de las tendencias contemporáneas de la gestión empresarial. se trasmite mediante procedimientos oficiales. entendido como aquellas situaciones en las que varios miembros de la organización mantienen posiciones y también la base para solucionarlo. el denominado «enfoque antropomórfico» establece una analogía entre la empresa y el cuerpo humano. el trato cotidiano darán lugar a procesos comunicativos expresados en forma de opiniones. reglados. Para este enfoque la comunicación se equipara con las redes neuronales por el cual la organización desarrolla sus capacidades. LA COMUNICACIÓN INTERNA Y LA GESTIÓN DEL CONFLICTO La mayoría de los manuales aborda el tema de la comunicación interna a partir de la existencia de conflicto. La comunicación es la base de la cultura de empresa. La comunicación interna informal no está sometida a normas. pero no toda información presupone comunicación. la retroalimentación es a esencia del dialogo. La comunicación interna pude ser de dos tipos:   Comunicación interna formal: Viene dada por el aspecto institucional de la empresa. Los expertos coinciden en que siempre comunicamos para conseguir objetivos. puede paralizar el proceso organizativo Comunicación interna informal: Es la comunicación que surge entre las personas de la organización. La comunicación es ante todo un intercambio. ayuda a completar la función informativa La comunicación interna es aquella que se localiza en el ámbito laboral y profesional y afecta a su desarrollo. 30 . en el ámbito de las relaciones humanas. definir el sentido que los comunicantes dan a sus relaciones. Las afinidades personales. debates. transmitir datos entre interlocutores Relacional. Reconocer la importancia de la cultura corporativa y de los sistemas de información y planificación. porque ignorarlo o acallarlo significa que los acontecimientos se desarrollaran sin control. Permite al receptos comprobar el nivel de aceptación o comprensión de la comunicación y da lugar a una relación de trabajo más estable Información Nutre Comunicación Por tanto la comunicación cumple un doble objetivo:   Informativo. es ágil y facilitadora. rumores. Cuando la comunicación se frustra la consecución de los objetivos se torna una tarea muy complicada Toda comunicación necesita información. permitidos y aceptados. De forma que el mal funcionamiento de la comunicación interna formal. comentarios. Cuanto más grande sea la empresa más relevancia tiene la comunicación formal. El fin último de todo proceso de comunicación es generar acción en común.

Dos de las ventajas que ofrece son simplificar la gestión interna de la información y optimizar la comunicación interna. ambas con rapidez y facilidad de uso. listado de enlaces de interés profesional. según García Jiménez (1998). Su uso reduce costes. Es un mecanismo versátil. La Red social Corporativa. La comunicación «tecnologizada» permite responder a la velocidad que exige el contexto de la economía global. Permite enviar mensajes multidestino. En el desempeño de cualquier puesto de trabajo. Confusión inadecuada entre información y comunicación. 4. 7.Variables como el tamaño de la empresa. La transmisión es independiente de la recepción. Aunque es verdad que mediante las diferentes opciones tecnológicas pueden establecerse un verdadero 31 .0. puede mermar las relaciones personales. que más han modificado la comunicación interna:    La intranet. es una red específica y adaptada a la comunicación interna y al sistema específico de cada empresa.) 8. Facilita la interacción a distancia 9. La correcta gestión de la comunicación interna para por el equilibrio entre ambas. Es diferente de la intranet porque los contenidos se crean por la aportación de los empleados y no por la gestión de un administrador. completo y acumulable. seguramente la herramienta más elemental de la implantación tecnológica. 3. al igual que sucede en el teletrabajo. no son incompatibles sino complementarias. Su técnica es simple La video-conferencia. que la tecnología internet. El emisor controla el momento de la entrega. su dispersión geográfica. Los riesgos de la comunicación tecnológica Aunque las ventajas de los procedimientos tecnológicos frente a los sistemas tradicionales son indiscutibles y las empresas que no las admitan quedaran fuera del mercado y al margen de la competitividad. El correo electrónico. omnidireccional y en consecuencia más accesible. Para la comunicación interna de la empresa va a interesar más el sistema intranet porque integra los entornos de cada compañía. los expertos suelen coincidir en que entrañaban algunos inconvenientes. los principales riesgos de la comunicación tecnológica. como veremos. porque. subraya las diez ventajas fundamentales de su utilización: 1. Abordaremos tres de las plataformas tecnológicas. de desarrollo reciente es una herramienta que ofrece todo tipo de servicios para el intercambio de información (Sistema de autoedición. Contemplado desde el área de la dirección de personas. etc. El mensaje puede ser complejo (videos. el organigrama. El uso masivo de las tecnologías en los procesos de comunicación interna hacen que esta haya adoptado una forma más horizontal. son solo algunas de las tecnologías que cada día amplían las formar de comunicación interna en las empresas. apertura de blogs con temas no profesionales). son tan importantes las conductas de relación como las de la tarea. son:   Aislacionismo. Ahorra tiempo en la elaboración del mensaje. 6. Bayón Mariné (2002). 5. determinarán la importancia de la comunicación formar o informal. la edad de los empleados o el sector económico en el que actual. 2. como hemos explicado el matiz diferenciador de la comunicación es la retroalimentación. los servicios on-line o el reclutamiento en la web 2.

que normalmente se servirá de la comunicación interna. dialogo. Por tanto. cuidando solo aspectos formales. Hemisferio derecho: comunicación No vernal (emoción. para la empresa la información no es un fin. El cerebro racional funciona bien si el cerebro emocional esta alterado. el acceso a la información no puede suplir el debate de ideas. De forma muy sintetizada la Inteligencia Emocional puede definirse como la capacidad para conectar eficazmente pensamiento y emoción. como un sustituto del trabajo en equipo. La actitud del emisor (fase de «querer») es la que se relaciona más directamente con la inteligencia emocional. La «inteligencia emocional» en la comunicación contemporánea La expresión «feelings management» hace referencia al conjunto de tendencias que engloba la gestión contemporánea y cuyo eje central se articula en torno a la idea de «gestionar las emociones» mediante la comunicación interna. creatividad). Una mitificación del valor de la información. La comunicación interna es la base de la cultura empresa. Por ello. En el proceso de comunicación el contenido se considera más importante y la forma se descuida. La I. para alcanzar los objetivos. Combinar saber. el contenido de la comunicación es una condición necesaria. La comunicación eficaz se articula en torno a dos objetivos:   Tener en cuenta la idiosincrasia del interlocutor. el «storytelling management» o la «inteligencia emocional» son algunas de las tendencias que más se hacen difundido en las últimas décadas y en el centro de todas ellas se encuentra la relevancia de la comunicación interna para la dirección de personas en el seno de las organizaciones. los matices que se incorporan en la relación «cara a cara». puede dirigir su comportamiento de una manera consciente. razón. solo un medio. intuición. condicionada por los pensamientos y sentimientos que tenga con relación a sí mismo. negociar gestionar conflictos. La información y la comunicación son procesos diferentes. Las funciones de la comunicación son:  Función corporativa  Función operativa 32 . La implantación de las autopistas de la información puedes ser entendidas. erróneamente.E es útil porque proceso de comunicación está orientado en dos frentes: Emocional (hemisferio derecho) y racional (hemisferio izquierdo). Porque el objetivo final de toda comunicación es generar acción en común. lógica). pero no suficiente para conseguir una comunicación eficaz. La IE afirma que solo quien sabe cómo se siente y por qué. La idea es que cada hemisferio cerebral se ocupa de un tipo de comunicación:   Hemisferio izquierdo: comunicación verbal (pensamiento. El elemento diferenciador de la comunicación es que implica “retroalimentación”. Resumen    El objetivo de toda comunicación es generar acción en común para conseguir objetivos. al proceso comunicativo y al receptor.  «Poder»: saber escuchar activamente para influir. E «enfoque antropomórfico». querer y poder:  «Saber»: es estructurar el mensaje (claro y suficiente)  «Querer»: actitud del emisor. no son fáciles de captar en la comunicación «on line».

¿De dónde surge la cultura corporativa? Cuando se habla de «cambio organizacional». omnidireccional y en consecuencia más accesible. tampoco pueden existir organizaciones sin principios que sustenten la orientación de su estrategia. no ha dejado de crecer. el área más divulgada del comportamiento organizacional. CAPITULO II. por los valores del modelo contemporáneo: Modelo Industrial Estabilidad Seguridad Puesto de trabajo fijo Modelo Global Cambio permanente Incertidumbre Empleabilidad 33 . La expresión “feeling management” hace referencia al conjunto de tendencias que engloba la gestión contemporánea y cuyo eje se articula en torno a la idea de “gestionar emociones” mediante la comunicación interna. Se articula en torno a:   Redes centralizadas Redes descentralizadas La comunicación interna en las organizaciones tienen una escasa tolerancia al vacío informativo. Función cultural  Función estratégica La comunicación puede ser:   Formal. Si bien. entendido como la necesidad de gestionar personas y entornos en procesos de transformación. De la misma forma que o se conocen sociedades sin cultura. mal gestionada puede conducir. se está aludiendo especialmente al cambio de valores dominantes en el modelo tradicional y su sustitución. seguramente. Informal es la comunicación que surge entre las personas de la organización. progresiva. se transmite mediante procedimientos oficiales. LA CULTURA CORPORATIVA La cultura corporativa es. en el ámbito de las relaciones humanas. al margen de los procedimientos oficiales. justamente. De alguna forma la cultura de empresa es el engranaje que mueve la maquinaria psicológica del negocio. Sus modalidades son: Descendente. Los expertos coinciden en señalar que bien encauzada. la importancia de las relaciones interpersonales como variable central de la gestión de personas. Cuando falta información nace el “rumor” u otros obstáculos que distorsionan el sentido real del proceso. a la situación contraria: aislamiento y desvinculación del entorno que dan lugar a estancamiento e insatisfacción. siempre se entiende la cultura de la empresa como una herramienta para el desarrollo de la propia organización. la cultura de una empresa genera lo mejores resultados en su sector y constituye un elemento diferenciador respecto a las demás organizaciones. ascendente y horizontal. con el final de reducir la incertidumbre. viene dada por el aspecto institucional de la empresa. El uso masivo de las tecnologías en los procesos de comunicación interna hacen que haya adoptado una forma más horizontal. Comenzó a tener relevancia tras la Segunda Guerra Mundial y desde entonces.

Obediencia Lealtad Fidelidad Iniciativa Compromiso Pertenencia La gestión del cambio organizacional se halla estrechamente ligada con el «desarrollo organizacional». definido como la estrategia dirigida desde la dirección para conseguir los objetivos. departamentos y/o equipos de trabajo. etc. Una empresa de construcción no desarrolla la misma cultura que una de la hostelería. El papel de las subculturas. Esta filosofía trascenderá al fundador y. la interacción entre sus miembros determina el intercambio de ideas. Los expertos señalan que dentro de la cultura “institucionalizada” de la empresa existen “subculturas. etc. la importancia de la formación. cómo valorarlo. en tanto no ha sido programadas por la dirección. Por ejemplo. se debe insertar el papel de la cultura corporativa y su significado. El modelo de comunicación interna y especialmente las relaciones informales constituyen un sustrato. los clientes. la ética. en consecuencia. otros líderes si han tenido éxito y son carismáticos adaptaran la cultura al contexto y servirán de guía para el resto. E. posteriormente. pensar y sentir esos problemas». descubiertas o desarrolladas por un grupo determinado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna. La circulación de historia o divulgación de hechos ejemplares refuerzan los valores. Trabajar en equipo. que se manifiestan en determinadas áreas. cómo hacerlo. En el marco del desarrollo organizacional. la ayuda mutua. Las creencias o valores (en este contexto pueden significar lo mismo) son los criterios que rigen las preferencias de actuación de un grupo de trabajo. considerando el equipo de trabajo de elemento central para aprender formas más eficaces de comportamiento.). las 34 . la tendencia a la innovación. las empresas no son «sistemas cerrados» ni operan en espacios aislados. Es obvio que las necesidades y exigencias de los diferentes contextos modifican las creencias o valores y deben servir para medir el grado de lo que “está bien” o “mal” dentro de la empresa. Hacen referencia lo deseable y positivo: la calidad del producto o servicio. ser enseñada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir. que tiene una gran influencia en la memoria de los empleados y la organización y que configura los elementos de la cultura:   Los valores. el producto. en un determinado momento. pero esta ultima la modificara cuando decida expandirse de un país europeo a uno asiático. son la expresión de la filosofía y la guía de actuación cotidiana. etc. Los grupos. la reputación social. será mayor su influencia si además el líder ha sido el fundador de la empresa. Son aspectos que condicionan la cultura de empresa. son producto de sucesos reales. su compromiso con la sociedad. porque será el responsable de la filosofía organizativa (qué hacer. etc. El sector de actividad. El entorno. es decisivo a la hora de unificar y valores y normas que supondrán la sedimentación definitiva de la cultura. entendidas como variantes de la cultura “dominante.que haya ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y. elaboró una de las definiciones más completas e influyentes de cultura corporativa: «Un conjunto de creencias –inventadas. Las fuentes de la cultura corporativa suelen considerarse tres:    El liderazgo. Schein en 1988. la comunicación y la adaptación progresiva de nuevos valores. etc. Historias de la propia organización. Con el paso del tiempo se acaban compartiendo unas creencias que se generalizan.

Distribución de premios y sanciones. conductas individuales o colectivas que tienen un carácter eminentemente solemne. siempre excepcionales que refuerzan los valores de la organización. acto de graduación en una universidad privada. el compromiso con l organización es la forma de satisfacer sus aspiraciones mediante la colaboración. 35 . ejemplifica esta conducta cuando fue despedido de Apple en 1997. Rituales. manifestaciones de lo que está bien y lo que está mal desde la perspectiva de la dirección. Lenguaje. Condecoraciones. En 2009 se le condecora porque durante los últimos 12 años. Ceremonia. La cultura organizativa sirve como:    Una guía de actuación para los integrantes de la organización. Para los trabajadores. el valor de Apple en bolsa aumento 150. combinan una serie de rituales en un acto público. Se incidió en esta cuestión en el tema dedicado a la responsabilidad social. en el proceso de acogida de un nuevo empleado. al explicar el paso del « orden jerárquico» al «orden comercial». («aquí lo hacemos así») Un elemento de cohesión. lo que permite una optimización de los recursos mediante el crecimiento corporativo. la mejor cultura de empresa es aquella que consigue que el empleado sienta como suyos los éxitos de la organización. etc. Son un mecanismo de difusión social. Palabras utilizadas a modo de etiquetas: «nuestro principal activo las personas». socios. la múltiples encuestas demuestran que es de gran ayuda la buena opinión que clientes. trabajadores y la sociedad en general tengan de una empresa. desde su regreso. en un contexto donde la compañía no sólo se debe vender su producto sino «venderse» a sí misma. la creación de un lenguaje propio demuestra que sus miembros han asumido la cultura. Steve Jobs.     «semanas sabáticas» que Google ofrece a sus empleados desatan la creatividad de estos y aparecen iniciativas como «Google maps» Mitos. Llegamos a esta situación el deseo de participación y la implicación será notable. Esta medida estará recogida en el «manual de acogida». relatos sobre acontecimientos imaginarios o no. etc. Cuando el éxito personal coincide con el de la empresa. desarrolladas según normas previstas en momentos significativos para la organización. Una fuente de identidad y diferenciación. Esa es la función que debe cumplir la cultura Se refleja en el siguiente gráfico: Cultura de empresa Satisfacción Compromiso Aspiraciones Colaboración La función principal es reducir las situaciones de incertidumbre y saber cómo actuar en los diferentes contextos.000 millones de dólares. reprimendas. Por ejemplo. Por ejemplo. tener un «acompañante» durante un periodo de tiempo.

pero no a la inversa. Ninguna cultura es superior a otra.La tipología de la cultura empresarial No existen unas culturas corporativas mejores que otras. La cultura y la imagen de empresa son ámbitos diferentes. etc. lenguaje. Los elementos de la cultura (valores. Lo que más se valora en estas organizaciones es el logro de unos objetivos. El entorno no les obliga a luchar demasiado por los clientes. del grupo de trabajo y del entorno. su tendencia es servir las necesidades de los miembros de la organización. Cultura orientada hacia las personas. su capacidad para implicar a las personas dependerá de los contextos de aplicación y los objetivos perseguidos. mitos. Resumen Cultura corporativa es la manifestación más relevante del comportamiento organizacional. Se suelen distinguir:      Cultura por objetivos. Cultura orientada hacia los clientes. rituales. arquitectos. el estatus. la jerarquía. La calidad y el espíritu de servicio son valores que preocupan más que los costes y la planificación. también se llama “cultura orientada al trabajo”. el cliente está en la cúspide de la pirámide. Puede definirse como el engranaje que mueve la maquinaria psicológica del negocio y tiene como objetivo reducir la incertidumbre. etc. se conoce también como “orientada al poder”. Para diferenciarse en el actual contexto empresarial no basta con tener un logotipo. la descentralización de la toma de decisiones. organizar el trabajo por especialidades funcionales y el sistema de comunicación debe ser la piedra angular. para su desarrollo se fomenta el estilo de liderazgo participativo. Esta es la clave de la dirección de personas: que empleado y organización “crezcan” simultáneamente. es la implantación del “modelo comercial”. 36 . también conocida como “orientada a la norma”. Se trata de un liderazgo autoritario y cierta tendencia a la opacidad. La función de la cultura organizacional es conseguir que los empleados se impliquen e interioricen la idea de que mediante la colaboración conseguirán cumplir sus aspiraciones. La cultura crea la marca. La concepción es de empleo duradero y sentimiento de familia. historias. Algunos autores hablan de la “cultura de la motivación” como una extensión de esta. Cultura burocrática. La confianza en sus miembros es decisiva y el estilo de liderazgo participativo y en algunos paternalista.) se configuran especialmente en el nivel informal de la comunicación y son decisivos para su creación y mantenimiento. Cultura autoritaria. toda tienen ventajas e inconvenientes dependiendo del contexto y los perfiles profesionales. Se base es la comunicación interna. Es frecuente en empresas de carácter familiar. La creencia es que la eficacia se logra mediante el cumplimiento escrupuloso de la norma. Surge del liderazgo de una persona o grupo. se pone el énfasis sobre el procedimiento. Se manifiesta en organizaciones con pocos miembros: despachos de abogados. economistas. Partiendo del hecho de que ninguna se ejerce en “estado puro”. Las personas que detentan el poder procuran mantener el control absoluto sobre los demás miembros. El trabajo es equipo es otro de sus pilares. la estructura organizativa se adapta a las exigencias y priman los procedimientos flexibles para alcanzarlos.

Los sistemas de información ayudan a las compañías a ampliar sus mercados. pero tampoco insuficiente. Los sistemas de información en la empresa: niveles y funciones Del conjunto de actividades que componen el proceso de planificación de los recursos humanos. medio y largo plazo y se vinculen a los planteamientos generales de la organización. En definitiva útil: relevante y significativa. En sí misma no se consideraba un activo importante de una organización. si la planificación relación el futuro con las decisiones actuales. Por otro lado. Esta información se recoge tanto interna como externamente porque ambos niveles influyen en las relaciones laborales. la primera la recogida y sistematización de toda aquella información relacionada con los trabajadores. y su objetivo prioritario es facilitar la toma de decisiones. pero no su necesidad. En el gráfico siguiente aparecen las funciones de un sistema de información general. en definitiva a determinar la forma en que se hacen los negocios. La información es la base de la planificación. ejecutar. controlar). Planificar es la primera de las cuatro fases de la gestión (las tres restantes son organizar. para los administradores es indispensable entender los sistemas de información. ofrecer nuevos productos y servicios. modificar los puestos de flujo de trabajo. Es decir ni tan exhaustiva que no pueda manejarse con eficacia.CAPITULO III. En cambio hoy. Para ello ha de tratarse de una información completa y adecuada. los cambios del entorno exigen que los departamentos de recursos humanos elaboren planes estratégicos y operativos donde se establezcan objetivos a corto. Funciones de un sistema de información CAPTACIÓN D A T O S DISTRIBUCIÓN TRATAMIENTO ALMACENAMIENTO COMUNICACIÓ 37 I N F O R M A C I O N . no se puede planificar sin información. porque casi todas las organizaciones necesitan éste tipo de sistemas integrados para sobrevivir y prosperar. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y PLANIFICACIÓN Hasta hace poco solo se enfatizaba el uso de la información.

Se hace énfasis en la necesidad de la información y no solo en su uso. Agilizar las consultas de información. El Sistema de Información de una empresa es un instrumento sumamente complejo. 38 . Es el resultado de interacción colaborativa entre personas. Como ya hemos visto. como se dice en terminología informática. que puede definirse como «un registro único de la información». Si en un principio la función del departamento de personal se limitaba a la «administración» de los trabajadores. Más rapidez en el acceso y el manejo Posibilitar la combinación de la información desde diferentes puntos de vistas: presentación de forma gráfica. índices. etc. listados. en ese mismo periodo los sistemas de información. deben cumplir tres requisitos:    «Amigables». a su vez en otra serie de subsistemas. es decir dotaba los puestos con personas. de lo contrario se infrautilizarán. los datos se transforman en información. que quiere decir intuitivos y eficaces. la existencia de diferentes niveles de acceso. para facilitar el proceso de toma de decisiones (Chiavenato 1998). almacenados y relacionados entre sí. sin embargo ya clasificados. Filosofía abierta. lo que le permite ser más creativo en el análisis de la información Archivar la información. les pagaba mientras permanecían y las despedida bajo ciertas circunstancias. La información reduce las condiciones de incertidumbre. El Sistema de Información recibe inputs que son transformados en outputs mediante informes. tecnologías y procedimientos. El gran cambio que se ha producido en los sistemas de información. a la estructura de la empresa y los conocimientos de los usuarios Impacto progresivo. Su complejidad reside en que está dividido. son solo una herramienta al servicio de los sistemas de información y no puede sustituir los conocimientos de dirección y comunicación necesarios en cualquier departamento de recursos humanos. tener las utilidades necesarias en función de las necesidades y de los conocimientos de los usuarios. limita considerablemente las posibilidades de extravíos u olvidos. Las aplicaciones informáticas. etc. en la actualidad las personas constituyen el activo más importante de la organización y su planificación es una estrategia empresarial fundamental. Conectar capacidades con conocimientos. procesados y transformados en informaciones de manera esquematizada y ordenada. (los documentos en papel prácticamente han desaparecido) y reduce las necesidades de espacio físico. Los programas informáticos.Un sistema de información general puede definirse como una estructura mediante la cual los datos son obtenidos. Los sistemas informáticos han introducido una importante dosis de velocidad y exactitud. pantallas múltiples. como es obvio. Los sistemas de información y el área de los recursos humanos han experimentado una evolución paralela. adaptable a lo largo del tiempo: compatibilidad. ampliación memoria. facturación y gestión de pedidos. Lo mismo ha sucedido con la información que se considera un recurso empresarial de elevado valor. Adaptados. En sí mismo cada dato tiene poco valor. eran los departamentos que se ocupaban de la contabilidad. medias estadísticas. sus ventajas más destacadas son:        Liberar al personal de trabajo sistematizable. la automatización de las funciones debe ser progresiva y controlada con el fin de que no se pierda información en los procedimientos de trabajo La clave para un sistema de información efectivo está en manos de los usuarios la información. etc. es la informatización. Confidencialidad.

son difíciles de predecir a corto plazo y evaluar su impacto a largo plazo. La distribución consistirá en proporcionar información a los diferentes receptores (usuarios o destinatarios de los sistemas). Para estimar las vacantes que podrían cubrirse desde dentro. La técnica son las auditorias de RH ofrecen un resumen de las habilidades de cada empleado. 39 .  Mercado Externo. Para salir al mercado externo tendré en cuenta factores como: demográficos. bajas. Esto se debe a que hasta hace pocas décadas. Los costes originados por la mano de obra eran inferiores a los ocasionados por otros elementos del proceso productivo tales como: materia primas. Dos son los aspectos que determinan la situación laboral:   La demanda de Recursos Humanos: se define como la necesidad de personas cuantitativas y cualitativas para cumplir los objetivos de la organización. las personas eran consideradas exclusivamente desde la óptica de la producción. Económicos. tanto referentes al entorno como a la propia organización. su potencial. finalización de contratos. no todas las vacantes pueden cubrirse con oferta interna. Los factores que la determinan:  Externos: los cambios que ocurren en el entorno.(cuantos permanecen. solo recientemente han debido familiarizarse con planificar los recursos humanos. en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno para hacer las cosas más útiles económicamente. La aplicación de las técnicas de planificación a las actividades del área de personal. La planificación de personas es un proceso por el que la empresa se asegura el número suficiente de personal. ha permitido que los responsables de los departamentos de recursos humanos se hayan transformado en verdaderos gestores. competitivos. tecnológicos. sociales. 1996). formas de contratación. o quienes aplicaban la normativa laboral (sancionadores). Gascó y Llopis. o entre estos y el exterior. porque los procesos productivos eran simples. etc. Era fácil encontrar trabajadores que no requerían cualificaciones elevadas. Así se hacen las «graficas de reemplazo» (Movimientos laborales a lo largo de varios puestos. valores sociales. cuantos descienden). excedencias. (Adaptado de Claver. La oferta de Recursos Humanos: es la disponibilidad de trabajadores con la cualificación necesaria para satisfacer la demanda de trabajo de la empresa Los factores que la determinan:  Mercado Interno: se compone de los empleados actuales y mi objetivo es conocer. legislación laboral. y la comunicación reside en las facilidades de trasvasar dicha información entre los distintos miembros de la organización. implantación de nuevas actividades)  De los trabajadores: cuestiones que hacen que la demanda de RRHH sufra variaciones temporales (jubilaciones. etc. economía nacional.  Organizativos: toda organización responde a los cambios del entorno tomando decisiones que alteran sus planes estratégicos (presupuestos. maquinarias. además de su número. etc.). ventas. niveles de formación. El análisis de la oferta interna se inicia con la preparación del organigrama. con la cualificación necesario.En primer lugar recoge datos del mundo real. de un año para otro. Así se ha superado su concepción como simples administradores que cumplían las ordenes emanadas de un consejo de administración. Estos datos convenientemente depurados o filtrados se almacenan en las bases de datos del sistema y se procesan para transformarlos en información. cuantos promocionan. La planificación de personas Las empresas están más acostumbradas a aplicar los procesos de planificación a áreas como la producción o la comercialización.

4. antigüedad.Una vez obtenida la información entre necesidades y disponibilidades. 40 . Por su parte. jubilaciones.) dan lugar a la plantilla teórica (lo que voy a necesitar a lo largo del tiempo). medio plazo (menos de cuatro años) y largo plazo (a partir de cuatro años). Gráficamente: Plantilla a principios de año Reincorporaciones + Bajas Plantilla prevista a finales de año Necesidades previstas Necesidades de plantilla Plantilla Teórica 1. y se obtiene la diferencia que será la plantilla prevista a final de año. Se estudian las reincorporaciones que se producirán a lo largo del año. Exceso de oferta. Se analizan estos datos: plantilla a principios de año más las bajas y reincorporaciones. La plantilla es la información disponible sobre el número de personas que actualmente conforman la organización incluyendo: distribución por puestos de trabajo. Entonces debo pensar en un proceso de selección. indemnizaciones anticipadas. Se pueden dar tres situaciones: Ajuste: las necesidades de la organización están debidamente cubiertas. departamentos. Las posibles opciones son: reducción de horas. Defecto de oferta. Se suele establecer tres horizontes temporales: corto plazo (seis meses a un año). es necesario analizar el ajuste entre ellas para establecer los planes temporales. categorías laborales. etc. entre tanto puedo optar: formación y reciclaje. sexo. Desde dentro. más dotación de la necesaria. etc. cuando necesito más efectivos. jubilaciones. despidos. pero no los tengo dentro de la empresa. Las necesidades de la plantilla (expresadas por los distintos dptos. plan de carrera. Se define la plantilla a principio de año 2. previa solución de los posibles justes. horas extras. La planificación de plantillas La planificación de personas es un proceso diferente a la planificación de plantillas. etc. 3. así como las bajas previstas en función de los datos históricos sobre rotación. etc. planificar la plantilla es aquel proceso que establece la dimensión correcta (cualitativa y cuantitativa) de las personas que trabajan o deberán trabajar en la organización.

Resumen Los sistemas de información son la base de la planificación y su objetivo es facilitar la toma de decisiones. antigüedad. etc. etc. La plantilla teórica se pone en relación con la prevista a finales de año y se obtienen la necesidad de plantilla que es lo que permitirá planificar acciones como selección. dado el carácter del puesto. categorías laborales. sexo. De él dependen la mayoría de las políticas de recursos humanos que una empresa ponga en marcha.5. Posiblemente dentro de las aplicaciones de los sistemas de información de recursos humanos el más afectado haya sido el proceso de selección. Con su informatización han hecho los procesos más ágiles y accesibles. Una vez obtenida la información entre necesidades y disponibilidades. procesados y transformados en informaciones de manera esquematizada y ordenada. departamentos. debo usa para evaluar el desempeño? El sistema de retribución: ¿cómo diseñar la retribución total para el titular de un determinado puesto? 41 . es necesario analizar el ajuste entre ellas para establecer los planes temporales. Los factores aue la determinan son:   La demanda de recursos humanos La oferta de recursos humanos La plantilla es la información disponible sobre el número de personas que actualmente conforman la organización incluyendo: distribución por puestos de trabajo. en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno para hacer las cosas más útiles económicamente. LA VALORACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO El análisis y diseño de los puestos de trabajo constituye un pilar central de la gestión de personas en las organizaciones. Es e análisis de la situación laboral lo que permite hacer una correcta planificación. estado civil. Las áreas de gestión donde el análisis de puestos influye de forma más directa son: El proceso de reclutamiento y selección: ¿qué perfil es el más idóneo para un determinado puesto? Los planes de carrera ¿cuál es la promoción más adecuada para un determinado empleado? Las necesidades de formación ¿qué acciones formativas debería recibir un empleado para mejorar el desempeño de su tarea? La evaluación del desempeño: ¿qué métodos. previa solución de los posibles ajustes. La planificación de la plantilla es aquel proceso que establece la dimensión correcta (cualitativa y cuantitativa) de las personas que trabajan o deberán trabajar en la organización. Puede definirse como una estructura mediante la cual los datos son obtenidos. CAPITULO IV. La planificación de personas es un proceso por el que la empresa se asegura el número suficiente de personal. con la cualificación necesaria.

Por ejemplo. por tanto. Impartir clase puede ser la función de un profesor. que suelen descomponerse en: Tarea: elementos básicos de trabajo. información Perfil deseable formación: mínima. personas. porque al diseñar el estilo organizativo se está definiendo el estilo de dirección El puesto de trabajo es el nexo más significativo que un empleado tiene con su organización. dos aspectos: los referidos al puesto se conocen como descripción o profesiograma y los relacionados con los rasgos que debe cumplir el titular de dicho puesto. cómo se hace y por qué se hacen ese conjunto de tareas en ese puesto de trabajo concreto. las condiciones bajo las que estos se llevan a cabo y los conocimientos. Tabla 1 Ejemplo de guía de Análisis de puesto de trabajo Objetivo general /denominación Departamento/ sección Categoría profesional/ tipo contrato Salario aproximado/ horario Dependencia jerárquica ANÁLISIS DE PT DESCRIPCIÓN TAREAS DEL PT RECURSOS UTILIZADOS EN PT CONDICIONES AMBIENTALES PT REQUISITOS DEL PT RESPONSABILIDADES DEL PT FORMACIÓN Y EXPERENCIA REQUERIDA PARA PT Cotidianas/periódicas/ocasionales Tecnología/herramientas/material Lugar/iluminación/temperatura/tipo de trabajo/riesgos de accidentes Físico/intelectual Sobre: materiales. El objetivo de la descripción es responder a la cuestión ¿por qué es necesario este puesto en el organigrama de la empresa? 42 . Responsabilidad: conjunto de funciones que identifican y describen la esencia de un trabajo. habilidades y aptitudes para llevarlos a cabo. La técnica que permiten analizar y conocer de forma gráfica todos los aspectos del puesto de trabajo y del posible candidato se llama profesiografía. Función: es un conjunto de tareas que constituye una actividad significativa. aconsejable. La tabla 1 muestra como la definición de análisis de puestos de trabajo incluye dos elementos clave: el análisis del propio puesto de trabajo.No en vano. pero también el análisis del perfil del potencial candidato a ocuparlo. el análisis de los puestos de trabajo es el punto de partida en la gestión de personas. experiencia. se denominan especificación o perfil profesiográfico. sus principales cometidos. Descripción y especificación: los dos procesos del análisis de puestos La profesiografía incluye. Está compuesto de diferentes elementos. El fin último de un profesor: enseñar Se puede definir el análisis de puesto de trabajo: como el proceso por el cual una empresa recopila y analiza la información sobre un puesto para poder describir su objetivo . etc. (edad. para un profesor corregir un examen. LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO: ofrece una lista de aspectos relativos a que se hace.).

software QUIÉN Candidatos potenciales a desempeñar el puesto ¿Quién puede desarrollar el puesto? CON QUIÉN El equipo está formado por colaboradores. criterios de actuación CON QUÉ Medios técnicos .maquinas. Se recomienda hacer el análisis de puestos regularmente . actividades CÓMO Metodologías. evitar cruces operativos y simplificar actividades Mejorar el clima laboral 43 . compañeros. otros.tecnologías . El objetivo es identificar quienes de los potenciales candidatos a ocupar ese puesto es capaz de desempeñar las tareas que el experto ha definido como básicas. competencia. Es un inventario de las características humanas que debe poseer el candidato al puesto. expectativas. subordinados. procedimientos. funciones. obligaciones. clientes internos. Objetivos del análisis de puestos Tras todo lo expuesto. es importante constatar que la persona que supervisa el proceso – analista profesionaltenga la experiencia y formación necesaria para que el proceso resulte válido y fiable. promoción o capacitación del personal Aclarar funciones. Crear una base justa ara la política salarial de la empresa Crear un sistema que perita medir y controlar con precisión los costes de personal. selección. CUÁNDO Tiempos destinados a la consecución de cada objetivo planteado. LA ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO: incide en los requisitos que debe cumplir la persona que lo desempeñe. Aunque el departamento de recursos humanos puede llevar a cabo el análisis de puestos de trabajo. establecer criterios de autoridad y responsabilidad. definidos y ordenados del puesto de trabajo para determinar el valor relativo de los mismos.cada dos años. accionistas. Cronograma DÓNDE Lugar de ejecución. proveedores. lugar de influencia HASTA CUÁNDO Fijar el horizonte temporal PARA QUIÉN Clientes. los objetivos que persigue el análisis y diseño de los puestos de trabajo pueden sintetizarse en:       Obtener datos reales. etc. Favorecer la colocación.Tabla 2 Guía para la descripción de un puesto de trabajo profesiograma POR QUÉ ¿Qué necesidades de la empresa cubrirá la creación de este puesto? ¿por qué es necesario? QUÉ HACER Tareas.porque tanto el contenido del trabajo como las responsabilidades del titular cambian y así se evitan todos loa inconvenientes derivados de la indefinición de tareas o desconocimiento para su realización. agentes sociales. Se conoce también como perfil profesiográfico.

Centrada fundamentalmente en los negocios de telefonía fija y móvil. la evaluación del desempeño. el debate se plantea en torno a la siguiente pregunta: ¿es posible seguir realizando descripciones y especificaciones del puesto de trabajo sin limitar los comportamientos de los empleados? Los expertos no ponen en duda la pertinencia del análisis de puestos. son diferentes de los de otras personas. 44 . de forma que los empleados expliquen porque sus puestos. con la banda ancha como herramienta clave para el desarrollo de ambos negocios. sus principales cometidos. El diseño persigue la mejora. «COMUNITRANS EN JAPÓN» La empresa «Comunitrans» es una multinacional española líder en el sector de las telecomunicaciones. habilidades y aptitudes para llevarlos a cabo. y en los servicios y aplicaciones de las tecnologías de la información. información relativa a las relaciones que son importante en la ejecución del trabajo. Los objetivos del análisis y diseño de puestos de trabajo consisten en facilitar la toma de decisiones en áreas como: el proceso de selección. Los métodos de análisis pueden estar centrados en el puesto (describen procedimientos) o en la persona (describen comportamientos). Hacer descripciones del puesto de trabajo «más amistosa hacia el usuario». Las fuentes de información para analizar el puesto son variadas y dependen del carácter de dicho puesto (tipo de tarea y valor relativo dentro de la organización) y también del coste que suponga su ejecución. pero si reivindican una serie de modificaciones que permitan su adaptación al actual contexto. Los argumentos se sintetizan a continuación: Más implicación del trabajador (mediante negociaciones y otros medios). Que sus argumentos y sugerencia posibiliten modificaciones periódicas. LA COMUNICACIÓN INTERNA. Resumen Analizar un puesto de trabajo es describir su objetivo. Orientar más a resultados que a cometidos. La profesiografía es la técnica que permiten analizar y conocer de forma gráfica todos los aspectos del puesto de trabajo y del posible candidato.000 personas repartidas en países de Europa y Latinoamérica.Cumplidos estos objetivos se conseguirá finalmente aumentar la productividad. a través de aspectos tecnológicos y humanos. ACTIVIDADES CASO 5. tiene en la actualidad una plantilla de 51. de manera que se logre eficiencia organizativa y satisfacción laboral del empleado. La ergonomía su objetivo es adaptar el puesto de trabajo al hombre y contribuir con ello al aumento de su productividad. En el actual contexto de innovación y altos niveles de formación. las necesidades de formación. las condiciones bajo las que estos se llevan a cabo y los conocimientos. Añadir a la descripción tradicional. el plan de carrera o la política retributiva. a pesar de tener la misma denominación.

¿La causa? Que sea una mujer. los representantes de «InternacionlNipon» deciden. Ya de vuelta en España. que está muy interesada en este acuerdo porque supondría el acceso al mercado español y latinoamericano. ofrece una invitación protocolaria para visitar Japón. los errores principales cometidos por ambas empresas? 2. todas las tiendas de la cadena realizan inventario una vez al mes después de cerrar la tienda. Cuestiones para debatir: 1. en tanto que considera que una cuestión cultural no puede tener capacidad para frustrar un acuerdo tan ventajoso para ambas compañías. Finalmente. en su opinión. al que les invitan para cerrarlo con la vicepresidencia. Durante meses. y se dirigen a su ayudante personal. La empresa japonesa con la que han establecido negociaciones es «InternacionalNipon». Al frente de la delegación está la vicepresidencia de la sección de internacional. los responsables de los proyectos de cada país negocian fluidamente sobre las bases del acuerdo mediante el correo electrónico y el teléfono. LA CULTURA CORPORATIVA. ¿cuál cree que ha sido el desenlace de esta situación? CASO 6. África. haciendo gala de su conocida diferencia. ¿Cuáles son. que ha considerado esta situación un mal entendido que ha dificultado la relación personal pero que no entra mayores consecuencias. «Comunitrans» emite un comunicado formal. Sin embargo. la actitud japonesa insiste en obviar a la vicepresidenta. con independencia del país que se tratase. desde la parte española no se teme por la firma del acuerdo. «GESTIÓN DE LA CULTURA DE EMPRESA EN LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL» A mediados de los años setenta se funda en España una cadena de tiendas de moda que. para cerrar el acuerdo y agasajar a sus anfitriones. compuesta de 15 personas. la empresa japonesa. La cadena cuenta con tres centros logísticos y más de mil tiendas repartidos entre casi ochenta países cuya gestión. no firmar el acuerdo pactado. A los dos días del regreso de la delegación española. Fruto de esta experiencia y know-how la empresa decidió trasladar su modelo de gestión empresarial a todos los puntos de venta. Lo consideran una falta de respeto y deciden continuar con el viaje protocolario pero tratándola como una interlocutora no válida. Para sorpresa de la delegación española. América. Todo el proceso de negociación se ha desarrollado satisfactoriamente y llegado el momento de la firma del acuerdo. Desde su llegada los representantes japoneses ignoran sistemáticamente a la máxima responsable jerárquica de la delegación española. siendo uno de los mejores ejemplos del triunfo de la moda española en el mundo. cordialmente durante los meses precedentes. al finalizar la estancia de la delegación española. y ofreciendo la posibilidad de seguir pactando en un viaje a España. A pesar de esta actitud. Esto significa que. que es un hombre. la decisión unánime de «Comunitrans» es no transigir con la actitud japonesa. se lleva desde España. tras casi cuarenta años operando en el sector tiene presencia en Europa. Asia y Oceanía. Comunitrans envía una delegación de alto rango. operativa y logística. lamentando la frustración de la firma del acuerdo en un estado tan avanzado. De este 45 .Recientemente está intentando ampliar su mercado utilizando la red de otro país: Japón. por ejemplo. una empresa en expansión en el competitivo sector de las comunicaciones en la isla asiática.

¿Cómo describiría en términos de cultura corporativa. siguiendo la recomendación de sus socios mexicanos. sino también del mundo. En 20110 vivían ahí más de 8 millones de habitantes. De este modo. obligo a las empleadas de la cadena a llegar a su casa altas horas de noche. los empleados (en su mayoría chicas jóvenes para identificarse con las clientas de la marca) salen del punto de trabajo un par de horas más tarde de la hora de cierre. la cadena española pensó que se trataba de casos puntuales pero tras registrarse varios incidentes decidió intervenir. por lo que la capital es la segunda entidad federativa mexicana con mayor población. le hicieron creer que su modelo gerencial era exportable a cualquier región del mundo. la cultura del país receptor de la inversión es un factor clave a tener en cuenta y que muchas veces. la experiencia y buen hacer gerencial de la compañía en España (con más de cien tiendas abiertas y arrojando excelentes resultados en términos de ventas y financieros). Sin duda. la cadena encontró muy pocos problemas de adaptación. Solo así. no obstante. ofreciendo la posibilidad de entrar a trabajar algún día mas tarde del horario habitual (previo aviso al gerente de cada tienda). son elevados sin que haya perspectivas de mejora a corto plazo. Por el contrario.F ya que tras esta medida. los errores principales cometidos por la cadena española? 3.modo. la identidad de lengua y las raíces comunes entre España y estos países favorecieron la rápida implantación de la empresa. por tanto. este proceso no siempre estuvo libre de problemas.F es la unidad ciudad donde la cadena en lugar de realizar inventario al cerrar la tienda. está expuesta en esta ciudad a ser víctima de una agresión sexual. lesiones. Esto permite a sus empleadas salir del centro de trabajo a un hora donde las calles y lares de trabajo están repletos de gente y por tanto se sientan seguras. El problema es que no cayeron en cuenta de que. Sin embargo. La solución propuesta desde Madrid fue que la empresa contratase e servicio de taxis que esperarían en las puestas de la tienda para llevar a sus empleadas a sus casas los días que estas debían salir más tarde del trabajo por tener que realizar inventario. en su opinión. lo lleva a cabo por la mañana antes del horario de apertura. El problema es que una chica joven caminando sola por la calle de madrugada. España. en este caso. agresiones sexuales y robo de vehículos. Cuestiones para debatir: 1. Constituye. sino por parte de los propios taxistas. donde las tasas de homicidio. de forma que le permita adaptarse e implantar el modelo de gestión que mejor se adecúe a las condiciones locales. las empleadas no sufrieron agresiones por parte de desconocidos en mitad de la calle. la ciudad tiene un gran problema: la inseguridad ciudadana. entre otros aspectos.F La ciudad de México o Distrito Federal es la capital de México. México D. Al inicio de su expansión internacional en Latinoamérica. no resolvió el próxima en México D. Al principio. Sin embargo. ¿Cuáles son. Y eso fue lo que sucedió. los días que el gerente decide realizar una relación de stocks. un importante mercado para cualquier cadena textil. Ese fue el problema que tuvo la cadena española de dicha ciudad. esta solución que quizás habría funcionado en España. su capital: México D. ¿Qué tipo de cultura corporativa muestra la cadena española? 46 . la empresa podrá sobrevivir en un entorno ajeno al de su matriz. la décima parte de la cuenca de México. En concreto. el carácter latino. La superficie del Distrito Federal ocupa poco más de 1400 kilómetros cuadrados. la situación reflejada en el caso? ¿y en términos de imagen pública? 2. requiere conocer la cultura local e incorporar sus elementos a la cultura empresarial. Concretamente. el hecho de tener que cerrar la tienda una vez al mes en torno a dos horas después del horario tradicional. en ocasiones. Esta situación hizo ver a los gerentes de la cadena que la extrapolación de cultura gerencial no puede realizarse a cualquier mercado. Sin embargo. Constituye una de sus 32 entidades federativas y una de las ciudades más pobladas no solo de América. Tal es el caso de México y en particular. las empresas deben adaptarse al medio local si desean sobrevivir. Este «retraso» en la finalización de la jornada de trabajo se compensa. después del estado de México.

de forma que un mismo puesto puede cubrir diferentes funciones como el reglaje. para todos los empleados. cada vez más reducido.. en la actualidad los tradicionalmente denominados «trabajadores de cuello blanco». se reintroducen técnicas manuales como símbolo de prestigio en la marca y valor añadido al vehículo. fundada en franca en los primeros años cincuenta del siglo XX. poner las juntas de goma. al igual que otros sectores. una profunda transformación en las últimas décadas. el control. la orientación es otra. Las exigencias de aumentar la productividad tendrán como primera consecuencia una intensificación de la automatización de las instalaciones industriales que se traduce en una gran disminución de la plantilla. etc. Los trabajadores que manejan las instalaciones robotizadas poseen una alta cualificación. la categoría de obreros ya no es homogénea. el objetivo es reducirlo a dos días. se ha visto obligada a tomar una serie de decisiones respecto a las clasificaciones profesionales. técnicos y supervisores ha aumentado del 42% a casi 70%. Hace treinta años dos de cada tres asalariados eran obreros. desde la crisis del año 2007. NUEVAS EXIGENCIAS DE CUALIFICACION Y REDUCCIÓN DE PLANTILLAS.CASO 7. (con todas las variantes de trabajadores del conocimiento. En su lucha por mantener cuota de mercado. En principio parece que la solución está en flexibilizar los periodos de descanso ajustándolos a la demanda. La medida más relevante es la oferta. que con anterioridad a la reestructuración se dedicaban a montar los asientos del vehículo. Por un lado están los obreros no cualificados. como media. Actualmente el plazo de entrega es de una semana. etc. por otro lado están los obreros cualificados. debido a que han sido formados de manera acorde a la nueva organización de trabajo.) representa un porcentaje elevadísimo del total de la población activa. grupo de obreros existen grandes diferencias. de un plan de carrera con una trayectoria obligada que incluye formaciones diversas que permitan ascender de nivel. el desempeño de sus tareas dista mucho de basarse en la vigilancia de procesos automatizados. 47 . Las fábricas de automóviles han experimentado. En la actualidad el proceso de robotización es prácticamente completo. experimentada desde la década de los años ochenta del pasado siglo XX. «TransRover» se propone rebajar los plazos de entrega de los nuevos vehículos. Simultáneamente los planes en la planta de producción se sintetizan en un único objetivo: aumentar la productividad. «PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS EN TRANSROVER» La drástica reducción experimentada por los trabajadores de «cuello azul» es una de las consecuencias de la progresiva tecnificación de la producción. Entre el. el mantenimiento. podrán convertirse en técnicos. los obreros o cualificados pueden pasar a cualificados y los obreros sin cualificación. Si la compañía en otros periodos hizo una apuesta decidida por la investigación. en diez años. la ampliación de funciones y la inversión en formación. Las reducciones afectan básicamente a la categoría de obreros menos cualificados. En la sede española de la empresa «TransRover». En paralelo a los procesos de automatización. Se trata de trabajadores reciclados o de posterior incorporación a las fábricas cuyos conocimientos les permiten ser ayudantes de los supervisores. empleados «táctiles». Estos últimos poseen además una gran polivalencia funcional. El horizonte temporal para el desarrollo de este plan de carrera se ha fijado. Para el periodo 1995-2005 la proporción de obreros ha descendido del 45% al 20% mientras que la de los empleados administrativos. Ante estas transformaciones la gestión de los recursos humanos de «TransRover» España. etc.

). La comunicación formal en las empresas se clasifican en: descendente. pero no toda información presupone comunicación. F 5. a. a. V 2. V b. elabore el puesto de trabajo «ideal» a partir de la siguiente guía de análisis: ANÁLISIS DE PT DESCRIPCIÓN TAREAS DEL PT RECURSOS UTILIZADOS EN PT CONDICIONES AMBIENTALES PT REQUISITOS DEL PT RESPONSABILIDADES DEL PT FORMACIÓN Y EXPERENCIA REQUERIDA PARA PT Objetivo general /denominación Departamento/ sección Categoría profesional/ tipo contrato Salario aproximado/ horario Dependencia jerárquica Cotidianas/periódicas/ocasionales Tecnología/herramientas/material Lugar/iluminación/temperatura/tipo de trabajo/riesgos de accidentes Físico/intelectual Sobre: materiales. Los expertos señalan que dentro de la cultura “institucionalizada” de la empresa existen “subculturas” entendidas como variantes de la cultura “dominante”. F b. 2. Autoevaluación El participante deberá leer detenidamente cada pregunta y marcar con “X”la respuesta correcta. Diseñar una planificación de plantillas para cada una de las situaciones descritas CASO 8. « ¿EL PUESTO DE TRABAJO IDEAL?» Acorde a sus expectativas y formación profesional. a. Toda comunicación necesita información.Cuestiones para debatir: 1. a. F b. Son tres las plataformas tecnológicas que más han modificado la comunicación interna en las organizaciones: la intranet. Señalar los diferentes problemas de planificación de plantilla que aparecen en el caso. a. información Perfil deseable formación: mínima. etc. que se manifiestan en determinadas áreas. departamentos y/o equipos de trabajo. ascendente y horizontal. V 48 . aconsejable. (edad. De forma muy sintetizada la inteligencia emocional puede definirse como la capacidad para conectar eficazmente pensamiento y emoción. V 4. F 3. personas. 1. V b. experiencia. la red social corporativa y el correo electrónico. No olvide complementar cada una de las casillas.

F b. F 49 . F 9. F b. con la cualificación necesaria. V b. La información es la base de la planificación y su objetivo prioritario es facilitar la toma de en tiempo oportuno. El puesto de trabajo es el nexo más significativo que un empleado tiene con su organización. F 8. La cultura corporativa es la manifestación más relevante del comportamiento organizacional. a.b. La planificación de personas es un proceso por el que la empresa se asegura el número suficiente de personal. V b. a. a. V 10. F 6. a. V b. V 7. en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno. a. La cultura burocrática y autoritaria es parte de la tipología de la cultura empresarial.

creatividad. Expresidente del Gobierno Español. ella son el activo más importante de las organizaciones. Aunque sus detractores hablan de la «industria del liderazgo». desarrollar y mantener relaciones e influir a otros. CAPITULO I. no «colocar » dentro de ella lo que esta fuera. implicando a un grupo de personas que comparten las bondades de llevar a cabo dicho proyecto. la pregunta que podría plantearse es: ¿pueden los sofisticados cursos de las escuelas de negocios. Gonzáles. el hecho es que en el cambio de era (más que una era de cambios) la exigencia de trabajo en equipo.UNIDAD III. consigue el compromiso de los miembros hacia estas metas y motiva e inspira (a los miembros del grupo) para alcanzarlas». EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES En la gestión empresarial contemporánea el núcleo central gira en torno a las personas. Reconocer las bases de desarrollo del coaching profesional. A partir de estas premisas J. inteligencia emocional. Carlos Pastor del instituto de Empresa (2009) define el líder como la «persona que establece la dirección y las metas para un grupo de individuos. En este contexto conceptos como innovación. (que es un tema objetivo de múltiples discusiones). Desarrollar programas de capacitación y formación para el trabajo Analizar y evaluar las ventajas de la evaluación del desempeño. convierte en muy relevantes a aquellas personas capaces de transformar el potencial individual de sus colaboradores en talento colectivo. habilidades comunicativas son la piedra angular sobre la que apoyar la forma de «presentarse» en el ámbito laboral. Un buen líder tiene que intentar «sacar» lo mejor de cada persona. EL DESARROLLO PROFESIONAL Objetivos específicos     Definir y reconocer el desarrollo del liderazgo y su importancia en las organizaciones. convertir a cualquier profesional que lo desee en un líder con habilidades directivas? ¿Por qué es tan difícil dirigir bien a las personas? El trabajo de un directivo suele ser difícil y costoso. ya que consiste en obtener las cosas por medio de otros. Los elementos comunes a toda persona con capacidad de liderazgo se pueden sintetizar en:    Establecer una dirección Alinear a los subordinados con la dirección establecida Motivar e inspirar a los subordinados F. la forma de llevarlo a cabo (misión). De forma más sencilla podemos decir que un líder es una persona con ideas sobre un proyecto(visión). Suponiendo que esta sea la función primordial de un líder. los dos requisitos básicos que debía cumplir un líder: 50 . Por tanto un líder deberá cumplir tres tareas fundamentales: adquirir y dar información (toma de decisiones). (7 noviembre de 2010). explicaba en una entrevista al periódico El País.

  «… Una. Cuando hablamos de las habilidades y personalidad de líder. La empresa se concibe como una red de comunicaciones donde cada individuo representa un punto de interconexión. El líder de este perfil será muy íntegro y altruista. Se trataría de tener madurez emocional. estabilidad. Habilidad para proponer soluciones creativas y desarrollar la capacidad (incentivar) analítica del subordinado. Gran parte del éxito estriba en sus habilidades interpersonales: capacidad para manejar emociones de manera efectiva. siente que no lo comprendes y no te acepta como líder Dos: no hay liderazgo si no cambias el estado de ánimo de los demás. Si no te haces cargo del estado de ánimo del otro. La necesidad de poder e influencia. lo que comporta creer de verdad en el proyecto que ofreces. Conceptuales: Aptitudes analíticas. hablamos de lo que los lideres «son». autocontrol. razonamiento. Y la capacidad de transmitir ese proyecto como un proyecto que enganche a los demás. En posiciones altas sus dificultades para delegar pueden interferir en sus actividades. H. sin embargo la correlación entre esta y su éxito es muy pequeño (0. Inteligencia emocional: los directivos tiene una inteligencia general alta. pensamiento lógico. Habilidades comunicativas: gran fluidez verbal para articular los sentimientos de los seguidores mediante el lenguaje simbólico y metafórico. deseo de establecer relaciones personales estrechas con otros. no puede ser líder quien no tiene capacidad. ese esfuerzo tiene sentido…» El liderazgo se define como rasgo de personalidad. el otro no te siente próximo. el procedimiento es importante para obtener la credibilidad del subordinado. Un buen líder es aquel capaz de propiciar una cultura organizacional que promueva el cumplimiento de los objetivos. perfiles profundamente motivados por alcanzar resultados extraordinarios. relación de poder. Para lograr un liderazgo efectivo la necesidad de poder deberá superar a la necesidad de afiliación.28). para hacerse cargo del estado de ánimo de los otros. de negativo a positivo o de positivo a más positivo. El autor distingue tres tipos de necesidades:    La motivación de logro. Técnicas: Conocer el método. El problema más común es trabajar más por los intereses individuales que por las metas colectivas. Empatía: facilitar (facilitador) la comprensión de los objetivos. La necesidad de afiliación. Todos los seguidores deben sentirse una parte fundamental del proyecto. mediante el esfuerzo personal. deseo de adquirir status e influir. 51 . Los principios de los que se nutre este planteamiento se sintetizan en:     El liderazgo motiva por la identificación y el compromiso. percepción de los subordinados. no por el castigo o la recompensa. forma de persuasión. bajo egocentrismo. El perfil de personalidad de los líderes se ha investigado a partir de la “teoría de las necesidades” de McCleland. habilidad para inducir obediencia. que comprometa a lo demás cambiándoles ese estado de ánimo del que previamente te has hecho cargo. temas. lo que implica conocimiento de uno mismo. El líder necesita alinear a los seguidores alrededor de unos objetivos con partidos que sean merecedores de su apoyo y dedicación. En la búsqueda de gustar evitará críticas y tenderá al favoritismo. Pero tiene que ser un proyecto que le permita a la gente pensar que. ejercicio de la influencia. ¿Cuáles son sus principales habilidades y sus rasgos de carácter? Las habilidades:    H. y/o sensibilidad. baja defensividad. aunque le pidas esfuerzos. creer de la manera menos mercenaria posible porque te da más fuerza. etc. Buenos líderes en posiciones medias altas y en organizaciones emprendedoras. Rasgos necesarios para obtener la confianza de los seguidores.

Mitos y realidades del liderazgo”. Dos rasgos que definen el LT: Carisma (consigue un compromiso incondicional) y Coaching (mediante consideración individualizada y estimulación intelectual) La gran cuestión ineludible cuando se aborda el tema del liderazgo es los lideres ¿nacen o se hacen? La respuesta es que en el enfoque contemporáneo. 1993):     Desarrollo personal Habilidades conceptuales Autoconocimiento y feedback Habilidades interpersonales Mitos sobre el liderazgo En su libro “Gestionar son sencillez. 5. siendo el líder el que dispone de mayor capacidad de comunicación.  ¿Todos deben comunicarse? No necesariamente.. 2. Una persona comprometida no va a rendir más que otra que no lo esté. En la empresa sólo deben desarrollarse aquellas personas que lo deseen. no lo es. que la mayoría de las empresas hacen en programas de desarrollo y habilidades pudiera parecer que el líder se hace. relación basada en el intercambio. J. Que haya dificultades en las relaciones entre las personas es natural. ¿Existen caminos óptimos entre un punto y otro? Siempre será necesario respetar una jerarquía. que no incida en la importancia de la comunicación interna. 52 . considera que existe en la actualidad una “industria del liderazgo” y que sus principales mitos se sintetizan en: 1. con el fin de ser más competitivas. Se proponen dos modelos:   Liderazgo transaccional. pero los estudios demuestran que el liderazgo resulta de la interacción entre factores genéticos y ambientales. 3. no es factible desarrollar un sistema de liderazgo efectivo. A la “industria” del liderazgo le interesa que ésta parezca una disciplina compleja. La claridad de planteamientos es más efectivas que la persuasión. los subordinados del líder transformacional experimentan una transformación en su desarrollo personal que les lleva a realizar en mayor medida su potencial profesional y humano. no es una cualidad innata. 6. ambos de ven como agentes negociadores y reconocen el valor instrumental del otro. P. La motivación no debe emanar siempre del líder. La satisfacción de las personas no depende de un tercero sino de ellas mismas. Lo que se pone de manifiesto en estos principios es que sin una cultura organizacional. y que no las haya. 4. 7. El paradigma del «Nuevo Liderazgo» Las tendencias contemporáneas incorporan en sus modelos variables como la identificación o el compromiso emocional del subordinado. se considera que la capacidad para captar las emociones de un grupo y conducirla hacia un resultado positivo está al alcance de cualquier persona. Liderazgo transformacional. aunque no es fácil de alcanzar. A partir de esta perspectiva se considera que para que tengan éxito. A juzgar por la enorme inversión. un programa de formación de líderes debe incluir los siguientes temas (Conger. Maella.

El lucrativo mercado dedicado a la formación del liderazgo. el coaching ejecutivo se presenta como un recurso necesario para cubrir el vacío de poder que supone la incertidumbre sobre nuestro potencial y la suerte como única salida hacia la mejora. aparentemente incontrolable. CAPITULO II. Se trata de un proceso de aprendizaje. ya que consiste en obtener las cosas por medio de otros. Una definición de líder es “persona que establece la dirección y las metas para un grupo de individuos. la motivación y el rendimiento y las estrategias para el desarrollo de estas habilidades. El paradigma del “nuevo liderazgo” proponen dos modelos:   Liderazgo transaccional. la efectividad del liderazgo dependerá del “ajuste” entre los factores situacionales y el estilo de liderazgo. veinte anos inspirado por los grandes entrenadores deportivos. Los estudios sobre liderazgo se articulan en torno a tres aspectos:    Los rasgos de líder: personalidad. relación basada en el intercambio. entrenamiento personalizado y confidencial que establezca un nexo entre lo que el individuo es en el presente y lo que desea ser. El estudio del liderazgo es importante porque nos informa sobre las habilidades críticas que ha de tener una persona para conseguir el compromiso. Orígenes del coaching El término coaching surgió en Estados Unidos hace.Resumen El trabajo de un directivo suele ser difícil y costoso. Ese es el papel del entrenador o coach. pero necesita una guía. consigue el compromiso de los miembros hacia estas metas y motiva e inspira (a los miembros del grupo) para alcanzarlas”. en el actual contexto. EL COACHING PROFESIONAL El coaching ejecutivo surge como un mecanismo de controlar nuestra vida profesional. Mediante unas técnicas rigurosas y específicas. más o menos. ha contribuido a la difusión de algunos mitos que conviene cuestionar. La conducta del líder: puede estar orientada al grupo o a la tarea. Liderazgo transformacional. 53 . Los empleados contemporáneos hemos pasado «de marchar a esprintar» sistemáticamente. habilidades. El contexto. Solo el propio individuo puede llegar a desarrollar el límite de su potencial. los subordinados del líder transformacional experimentan una transformación en su desarrollo personal que les lleva a realizar en mayor medida su potencial profesional y humano. Un bien líder tiene que intentar “sacar” lo mejor de cada persona. a pesar de ello un equipo de trabajo puede afrontar su cotidianidad movido exclusivamente por las tecnología y los excesos de información. acompañar en el descubrimiento y aprovechamiento del propio potencial. ambos se ven como agentes negociadores y reconocen el valor instrumental del otro.

control emocional. Postevaluación y seguimiento: valoración de los resultados que constaten la consecución de los objetivos planteados al inicio. los principios. o plan de actuación consta de tres fases: 1. era preparar a la gente para desarrollar los mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco principios básicos: Ser orientado por nuevas convicciones 1. mediante:   El entrenamiento en variables como la motivación. autoconfianza. El plan de trabajo.Aplicado al ámbito empresarial se halla estrechamente ligado al liderazgo situacional. 2. 2. por ambas partes. El coachee o pupilo es la persona que recibe esta práctica. atención y autocontrol y a moldear una técnica o estrategia de actuación. No debe recibir soluciones del entrenador. usando destrezas y habilidades que tiene infrautilizadas o directamente inutilizadas (ocultas). diagnóstico y planteamiento de objetivos: empleo de herramientas como tests. Ken Blanchard. cuyo objetivo final es el autodescubrimiento. las convicciones. obtienen resultados superiores. La clave metodológica del coaching profesional consiste en extrapolar los recursos del alto rendimiento deportivo y aplicarlo al desempeño profesional. Entrenamiento. entrevista de evaluación del perfil del coachee en profundidad. bajo unos principios ético-profesionales que persiguen unos objetivos profesionales y personales. definidos previamente de común acuerdo en un plan de trabajo. con recursos similares. ambición. aplicación y feedback: sesiones de autorreflexión (método socrático). El desarrollo magistral del método socrático. analizó a principios de los noventa las experiencias de un o de los entrenadores deportivos más famosos del equipo de la liga de fútbol americano: Don Shula. Las metodologías de trabajo. Los componentes del coaching son:     El coach o entrenador. es el acuerdo mutuo suscrito entre coach y coachee. mediante una metodología científica y específica el coach acompaña (estimula y facilita) a la persona tutelada a la autorreflexión para que se comprometa en un plan de acción elaborado por ambos. El proceso. ejercicios y puesta en práctica de acciones de mejora. Aprendizaje y superación Estar dispuesto a escuchar Ser consistente Ser honesto El entrenador Shula insistía en la idea de que el principal enemigo de los deportistas era su propia mente. orientación a resultados y trabajo en equipo. Este entrenador estuvo durante veintidós temporadas al frente de los Dolphins de Miami. En sus investigaciones el profesor Blanchard concluyó que el punto de partida del ato rendimiento para el entrenador Shula. Es decir que la persona llegue a la solución por sus propios medios. Evaluación. qu fueron a la final de la super Bowl durante cinco temporadas. evaluaciones 360 grados. su artífice. 4. autoestima. 3. 3. debe aprender por sí mismo. una larga lista de valores y la aplicación de herramientas específicas explican el éxito de los equipos y deportistas de alto rendimiento que. El funcionamiento de los atletas y los equipos deportivos en las grandes competiciones requiere del desarrollo de competencias tales como: liderazgo. plan de acción. 54 . No se trata de ensenar sino de ayudar a aprender.

La duración. CONSECUENCIAS Incertidumbre en el futuro profesional Peor calidad de vida. Existe el miedo a una competencia exacerbada tanto dentro como fuera de la organización. Ello conduce a que nuestro ritmo vital sea acelerado. Aunque tanto la vertiente profesional como personal están siempre presentes en un proceso de coaching. Se trabaja en el hogar. según su orientación haga hincapié en una u otra dimensión. En la siguiente tabla se presenta. es que el coach nos permitirá hacernos con las riendas de nuestra vida profesional. dependiendo de los objetivos que se quieran conseguir.  El método socrático o la mayéutica. En los países ricos más del 40% de la población sufre estrés en distintos grados. verbalizar frustraciones o fracasos. el tiempo mínimo aconsejable para obtener resultados. El coach no da herramientas. de forma sintetizada. Este es lel camino para el conocimiento de uno mismo (la virtud). hoy en día aparentemente incontrolable. Tipología del coaching Los expertos consideran que en la sociedad de la información el cambio no se cuestiona. Se define como las múltiples direcciones través de preguntas y la generación de posibles opciones. subjetividades y estados de ánimo. De ahí la importancia contemporánea del coaching. Los mecanismo pasan por el fortalecimiento de la imagen de un mismo y la orientación de los recursos hacia un plan de acción que posibilite acercar la vida actual a la deseada 55 . rotación y desmotivación Esclavitud tecnológica. Aumento del absentismo. el coachee toma decisiones a partir de una información desprovista de prejuicios. Las sesiones son diálogos. las redescubre en las manos del coachee. La situación cuesta millones en gastos médicos y seguridad social Ante esta situación el argumento esgrimido por los defensores del coaching.  Coaching personal o vital. es de tres a seis meses. Cultura basada en el éxito rápido y castigo al fracaso. la comunicación se hace a golpe de clic y tengamos la sensación de que estamos desbordados por los nuevos roles y escenarios. En definitiva. Las sesiones de coaching se distribuyen en función de la etapa del plan de trabajo en la que se encuentre. guiados por el método socrático. por ello no nos permitimos transmitir inseguridad. fue el método utilizado por Sócrates basado en que las conclusiones y decisiones a las que llega el individuo son producto de su propia acción. Las enfermedades como la depresión. etc. la ansiedad y el estrés aumentan sin cesar y cada vez más entre personas jóvenes. porque se presenta como un recurso necesario para cubrir el vacío de poder que supone la incertidumbre sobre nuestro potencial y la suerte como única salida hacia la mejora. algunos de los rasgos del ámbito laboral contemporáneo y sus consecuencias en la vida social de las personas: CAUSAS Falta de compromiso en las relaciones laborales. Reducción del tiempo para la familia Despersonalización de las relaciones e individualismo. las exigencias de productividad dejan las cuestiones humanas en segundo plano. se suelen diferenciar básicamente las dos modalidades. se asume. entre coach y coachee de una duración de entre 60 a 90 minutos. se centra en el desarrollo de las habilidades que faciliten a la persona una relación productiva con su entorno.

plan de acción. centrado específicamente en el desarrollo de competencias en los empleados o directivos claves de la compañía. 56 . Grupal. Los componentes de un proceso de coaching:       El coach o entrenador El coachee o pupilo. El proceso. En la tabla siguiente se presenta una breve caracterización de cada técnica. clase Asesoramiento a magistral experto Resumen La clave metodológica del caoching profesional. es el acuerdo mutuo suscrito entre el coach y el coachee. Objetivos del coaching. identificar un potencial sin explotar. “aquel proceso de acompañamiento individualizado (coach) en el que el pupilo (coachee) libera su talento mediante la detección de sus puntos fuertes y sus oportunidades de mejora y la elaboración y seguimiento de un plan de acción”. índole técnica y organizativa bis. discípulo. el coach no da herramientas. abrir nuevos horizontes y planificar la estrategia necesaria para conseguirlos. diagnóstico y planteamiento de objetivos. con fin de facilitar su diferenciación: Caracterización Enfoque Objetivo Metodología Coaching Autodesarrollo integral Logro de mejoras personales y profesionales. El método socrático o la mayéutica. Mentoring Desarrollo profesional Integración profesional Bis a bis de igual Bis a a igual. identifica los obstáculos de actualmente existen para el desarrollo de su práctica. flexible y tener una formación específica. define las características de un proceso de coaching. Se realiza mediante un plan de acción que ajusta las necesidades de la persona con las competencias organizativas de forma que repercuta positivamente en la calidad de su trabajo. Los tipos de coaching ejecutivo con lo que se suele intervenir en una organización son:    Coaching ejecutivo personalizado Coaching ejecutivo grupal o de equipo Formación de líderes coach En su proceso de implantación el coaching se ha confundido con otros métodos de apoyo al desarrollo. Definición de coaching. que han generado cierta ambigüedad sobre sus objetivos y procedimiento. Perfil del coach.  Postevaluación y seguimiento. las redescubre en las manos del coachee. el coach debe ser empático. aplicación y feedback.  Entrenamiento. o plan de actuación consta de tres fases:  Evaluación. Coaching ejecutivo. consiste en extrapolar los recursos del alto rendimiento deportivo y aplicarlo al desempeño profesional. ademas de facilitar información sobre el perfil general y demográfico de los coaches. es la persona que recibe esta práctica. Formación Consultoría Desarrollo de Mejora competencias organizacional Adquirir Resolución de conocimientos e problemas de información. La duración. El plan de trabajo. método maestro socrático. La encuesta del mercado sobre coaching ejecutivo.

CAPITULO III. dijo: «El conocimiento se vuelve obsoleto a una velocidad increíble. El plan de formación puede definirse como el conjunto coherente y ordenado de acciones formativas necesarias para resolver los problemas de competencia existentes dentro de la organización. La lenta adaptación de los sistemas de enseñanza. Mediante la organización de distintos medios se aplica un programa formativo y una vez finalizado se evalúan los resultados de su aplicación. Tom Peters escribe que uno de os autores «visionarios» sobre este tema ha sido Peter Drucker que. en los modelos industriales de la cadena de montaje. entiende que formación y trabajo van de la mano. el mundo empresarial ha aceptado que las reglas del juego han cambiado y que sin acciones formativas e iniciativas que mejoren las competencias de los empleados la competitividad es una batalla perdida. Detección necesidades formativas Estudio de situación actual Retroalimentación Seguimiento de la formación Diseño del plan formativo Elaboración y difusión Control Evaluación de la formación impartida 57 Ejecución del plan formativo . Esto constituye una diferencia con el pasado reciente. porque la enseñanza solo se verifica a partir de la experiencia del trabajo. Por ello la filosofía empresarial contemporánea del «long life learning». principalmente on line». vigente dese el año 2004. según algunos expertos. Todo este proceso cristaliza en los planes de formación: iniciativas para subsanar las necesidades de formación detectadas en diferentes niveles de la organización. (ob. La educación continua para adultos será la industria de mayor auge durante los próximos treinta años. La relevancia de las acciones formativas se demuestran en la puesta en marcha por parte de algunas compañías de sus propias universidades corporativas o la articulación institucional de mecanismos de financiación como es el caso de la Fundación Tripartita para el Empleo. ha conducido a que las empresas incorporen en sus planes de actuación la formación como una prioridad estratégica. ya en la década de los años noventa. anclados. El esquema del ciclo formativo se representa en el siguiente gráfico. que permitía un desempeño laboral eficaz con las destrezas aprendidas en la primera etapa de la vida profesional. En su libro «La formación y la empresa del III Milenio». pág. Citada. En el tema de la formación.64) Parece que ambos autores han estado muy acertados en sus predicciones. LA FORMACION PARA EL EMPLEO: LOS PLANES DE FORMACIÓN Las transformaciones tecnológicas y el aumento imparable de la competitividad hacen necesario que nos preparemos para un aprendizaje permanente (long life learning).

1. Este nivel se centrará en las personas individualmente. Índices de eficiencia. ¿qué tipo de formación necesitan?.  La existencia de problemas. Detección de las necesidades formativas La primera cuestión importante al borde el plan de formación es tener claro que las acciones formativas no son un fin sino un medio. Condición: Describe los medios a través de los cuales se van a alcanzar los objetivos. Las reuniones de expertos y la observación son los métodos de identificación más frecuentes. Los resultados del proceso de evaluación del desempeño serán claves a la hora de definir las acciones formativas que necesitan los diferentes empleados. Nivel de las personas. Se identifica la estrategia y los objetivos a corto y largo plazo de la organización para adecuar la formación a los mismos. lo que se quiere conseguir con su puesta en marcha. y el nivel mínimo de rendimiento que debe alcanzarse. y personas. Nivel de la tarea y puesto. preguntándose ¿qué personas necesitan capacitación?. importantes y difíciles de aprender. Obviamente. Este análisis incluirá: Recursos humanos. 58 . los esfuerzos de formación deben centrarse específicamente en aquellas tareas más frecuentes. Estudio del clima organizacional. ¿Qué debe contener un buen objetivo de formación?    Acción: Identifica qué se debe saber. Este análisis dará información sobre las tareas a realizar en cada puesto de trabajo. ¿ qué deficiencias se han observado en la evaluación del desempeño?. 2.  Una referencia clara para la selección de contenidos. las habilidades necesarias para llevarlas a cabo. a baja calidad o el absentismo La identificación de las necesidades de formación se ha de hacer a tres niveles: Organización. operación.  Instrumentos de orientación para el trabajo de los participantes  Resultados de formación evaluables. tienen que ver con rl análisis de los puestos de trabajo y los cuestionarios y entrevistas realizadas a los trabajadores. Estándares de referencia: Explica el nivel que se debe alcanzar y el tiempo en el que se conseguirá. técnicas y soportes de la formación. Los objetivos de formación deben funcionar como:  Enunciados que describen las conductas esperadas de los participantes en la formación después de haber realizado una acción o periodo de formación. Las herramientas más útiles en este nivel. Consiste en la recopilación de información sobre el desempeño de los grupos de trabajo en la organización. metodologías. Los programas de formación y desarrollo se encaminarán a ajustar la oferta de recursos humanos con las habilidades y demandas. como el lanzamiento de un nuevo producto o la introducción en un nuevo mercado. saber hacer o cómo se debe actuar al acabar la acción formativa. El diseño del plan de formación Diseñar el plan de formación significa definir sus objetivos. como los accidentes laborales. modalidades. Los factores que originan una necesidad de formación pueden ser:  Los cambios en el entorno. la baja productividad. como las innovaciones tecnológicas  La estrategia de la organización. Proporcionará datos sobre la calidad del entorno y el sentir de los empleados. Nivel de la organización.

Existen diferentes modelos de evaluación que pueden utilizarse uno de los más reconocidos es el de Donald Kirkpatrick (1959). Comprobar y medir si se transfiere o no y en qué grado al trabajo diario. según los objetivos. La información que en él figure deberá ser clara. La importancia de la evaluación El objetivo de la evaluación es analizar si el plan de formación aplicado ha sido útil y eficiente. La ejecución del plan de formación Una vez detectadas las necesidades de formación y definidos los objetivos que se quieren alcanzar. Es recomendable hacer visible el plan. colocándolo en la Intranet. consiste en organizar todos los recursos disponibles con el fin de que los objetivos planteados cubran las necesidades detectadas. quejas de los clientes. Consta de cuatro niveles jerárquicos. está en la base de todos los modelos siguientes. cambios en el puesto de trabajo como consecuencia de la formación. si existiese). operarios)  Números de personas  Cronograma  Duración ( una o varias ediciones)  Asistencia  Obligatoria /voluntaria  Distancia /presencial/mixta El plan se recogerá en un documento en el área de RRHH (Área de Formación y Desarrollo. anteriores y posteriores a la acción formativa. Evalúa las conductas. Evalúa el aprendizaje nivel de conocimientos.3. Comparando los índices de calidad y absentismo. incluye el lugar (se expone en el siguiente epígrafe)  La aplicación del programa (programación). la fase siguiente es su puesta en marca. Los más importantes son:  Presupuesto  Formadores  Internos  Externos  Mixtos  Metodología. útil. Elaborado en los 60. de habilidades. directivos. las técnicas y las actitudes que se pretendían conseguir. cambios en la conducta laboral. de cambio y de actitudes adquirido. práctica y de fácil manejo. Contrastar la correlación entre lo logrado y lo planteado en el plan de formación 59 . Evaluar el ahorro y/o los beneficios que se obtienen como consecuencia de la aplicación del programa de formación. se organiza en torno a:  Destinatarios  Niveles jerárquicos (mandos intermedios. Resultados y beneficios tanto cualitativos como cuantitativos que la formación genera en la organización De forma sintetizada los objetivos del proceso de evaluación son:     Conocer y medir si los participantes del curso han adquirido los conocimientos. La ejecución del plan es la fase de gestión por excelencia y consta de dos etapas fundamentales:  La organización de los medios. contribución a la mejora del desempeño y el desarrollo. el total de los efectos. Evalúa los resultados. en la página del departamento de RRHH. Nivel de motivación y satisfacción con las acciones formativas en las que se ha participado. según los cuales cada nivel es la base para construir el siguiente: NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 Evalúa la reacción ante la acción formativa.

La asistencia. formadores (internos. el diseño de un plan de carrera.el proceso de compensación. metología. Orientar la ejecución del empleado. diseñar el plan de formación significa definir sus objetivos. consiste en organizar todos os recursos disponibles con el fin de que los objetivos cubran las necesidades detectadas. mixtos). distancia. lo que se quiere conseguir con su puesta en marcha. Diseño del plan de formación. pretende conseguir los siguientes objetivos:    Medir resultados obtenidos. El plan de formación se divide en las siguientes fases:      Identificación de necesidades. participación. analizar si el plan de formación aplicado ha sido útil y eficiente. el sistema de retribución y –por supuesto. CAPITULO IV. se hará a tres niveles: organización. LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño es el proceso por el cual la organización. el rediseño de los puestos de trabajo. motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal. con el establecimiento de métodos estandarizados se consigue evaluar objetivamente las contribuciones individuales. tarea y persona. duración (unas o varias sesiones). número de personas. consta de dos etapas: La organización de los medios. La información sobre el desempeño de un trabajador. La aplicación del programa (programación). directivos. la evolución del rendimiento mediante la utilización de métodos y criterios establecidos tiene como objetivo general. externos. ¿Por qué hay que evaluar el desempeño? Esencialmente. durante un determinado periodo de tiempo. presencial o mixta. Resumen El plan de formación puede definirse como el conjunto coherente y ordenado de acciones formativas necesarias para resolver los problemas de competencia existentes dentro de la organización. determinar la cantidad y calidad de los frutos del trabajo Neutralizar la subjetividad del evaluador. Los más importantes son: presupuesto. asistencia (obligatoria. La ejecución del plan de formación. Suelen ser buenos indicadores de este ítem. atendiendo a una serie de métodos y criterios establecidos. Analizar el grado de implicación de los participantes. cronograma. se organiza en torno a: Destinatarios (niveles jerárquicos: mandos intermedios. se le está comunicando la dirección de su actuación profesional y las expectativas de la organización respecto a su puesto concreto. Los criterios de valoración han evolucionado paralelamente al desarrollo de los nuevos perfiles profesionales y las exigencias del mercado de trabajo. etc. incluye el lugar y la modalidad de impartir el contenido. mejorar el rendimiento de los empleados. voluntaria. al informar al individuo de cómo lo está haciendo. La importancia de este tema es decisiva cara a los procesos de capacitación y desarrollo de los trabajadores tales como: las necesidades de formación. operarios. La evaluación de resultados. 60 . le comunica al empleado la eficacia con la que realiza su trabajo con la finalidad de establecer estrategias para la solución de problemas.

para optimizar el rendimiento. Revisar las decisiones de ubicación. crear un canal de comunicación entre evaluador y evaluado que sirva para involucrar a las personas en los objetivos. a su desarrollo profesional. la evaluación de control y la de desarrollo. se dice que la evaluación tiene un «objetivo de desarrollo» Ambas. desde la perspectiva del trabajador. aparece reflejada en las fases del siguiente gráfico: 61 . Constatar si estas contribuyen. lo que funciona como una guía de orientación Tener la oportunidad de hacer autoevaluación. muy ligado a las decisiones de ubicación se trata de realizar el ajuste persona/puesto. y se llama «evaluación de control». Rediseñar el puesto de trabajo Detectar las necesidades de formación y capacitación. a un empleado tras un periodo de prueba. Planificar la carrera profesional Ajustar las políticas de compensación Decidir sobre procesos de desvinculación. Muchos son los beneficios que se obtienen con una correcta evaluación del desempeño. ubicar a los trabajadores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos. si se quiere. La puesta de marcha de un sistema de evaluación del desempeño. implantar un estilo de dirección participativo. VENTAJAS  PARA EL EVALUADOR Planificar y organizar el trabajo   Actualizar los objetivos fijados para las diferentes tareas   Disponer de un sistema de medida capaz de controlar su subjetividad   Tomar medidas (reorientar los comportamientos a tiempo) con el fin de mejorar el rendimiento de los individuos   Alcanzar una mujer comunicación con los empleados  PARA EL EMPLEADO Conocer los aspectos que la empresa más valora entre su plantilla Conocer las expectativas de su jefe respecto al desempeño de su puesto de trabajo Conocer las medidas que el superior pondrá en marcha para mejorar su desempeño. se debe definir el proceso de evaluación como un proceso de desarrollo. Comunicar normas y valores organizativos. la medición de los resultados permite adoptar decisiones sobre si retener o no. al tiempo que se le estimula a conseguir resultados eficaces. cuyo fin es motivar a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho. Mantener una relación de equidad con el resto del equipo La evaluación del desempeño puede estar orientada al pasado. habilidades y destrezas. El cumplimiento de este conjunto de objetivos. tienen el mismo objetivo: mejorar los resultados del empleado. Los destinatarios de estas ventajas son esencialmente empleado y evaluador.        Reforzar la retroalimentación. Cuando la evaluación se utiliza para incidir en los aspectos del rendimiento que deben mejorar o consolidarse y mira al desempeño futuro del empleado. tendrá como resultado la mejora de la actuación futura de las personas. por ejemplo.

La base sobre la que se asienta es la creencia en que es importante recompensar a la gente por sus logros. compañero y cliente interno). supervisado. el más extendido en la gestión contemporánea es la dirección por objetivos o DPO. Fase 1 Definir los objetivos que debe de cumplir cada uno de los colaborados. Plantear nuevos objetivos. Este método permite alcanzar una mayor congruencia entre los objetivos de la organización y los de las personas que en ella trabajan y ayuda a reducir la probabilidad de que los géneros se dediquen a asuntos que no tengan relación con los objetivos y fines de la organización.DISEÑO IMPLANTACIÓN   Definición de objetivos Definición de destinatarios Elección del método APLICACIÓN Etapas de la puesta en marcha La entrevista de evaluación Estrategia de implantación (comunicación a implicados) Formación de los implicados DESARROLLO Aplicación de los métodos de control definidos para el sistema de evaluación El desempeño por objetivos De los diferentes tipos de evaluación de resultados. Le evaluación de 360 grados es una herramienta objetiva de retroalimentación basada en la recolección de información de múltiples fuentes (jefe inmediato. Es preferible se establezcan conjuntamente entre empleado y superior. capacidades y habilidades de las personas. 62 . generalmente para la evaluación de directivos de alto nivel. Fijar los objetivos en función de los conocimientos. El método 360° es una forma sistematizada para recabar opiniones de diferentes personas respecto a un individuo. Indicador de posibles necesidades de formación. de tal forma que sean al Ser equitativos en la asignación de los objetivos. Fase 2 Fase 3 Comparar el grado de ajuste entre objetivos marcados y objetivos logrados. un departamento he incluso de toda una organización. diseñar nuevas estrategia que permitan alcanzar aquellos objetivos que no se han conseguido. Establecer el plazo en el que el empleado debe cumplir el objetivo marcado. Lo que se conoce con el nombre de «desplazamiento de objetivos» El proceso de evaluación por objetivos se lleva a cabo en cuatro fases. El método de evaluación «360 grados» Este sistema evaluativo comenzó a utilizarse en la década de los 80. Fase 4 Parece un buen funcionamiento del sistema es necesario hacer las siguientes reflexiones:    El fin no justifica los medios: hay que evitar que se utilicen medios poco éticos para conseguir el objetivo.

ya que los 360° simbolizan todas las vinculaciones importantes de una persona con su entorno laboral. La entrevista de evaluación sirve para:       Revisar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del ejercicio. Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado correctamente.Como su nombre indica. y aquellas donde se han encontrado problemas y acordar las soluciones. le comunica al empleado la eficacia con la que realiza su 63 . Revizar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones internas a seguir. La entrevista Constituye el momento crucial porque en ella se encontrarán evaluador y evaluado. Identificar medidas que puedan ayudar a mejorar el desempeño. Los empleados también pueden participar evaluando a su jefe sobre su desempeño en la dirección Conjunto de evaluadores 360º Superior Compañeros Evaluado Clientes Subordinados Normalmente se evaluaran el nivel de competencias desde dos enfoques:   Evaluar aquellas características que la persona ya posee y que se relacionan con el puesto. Acordar las metas para el siguiente jercicio. atendiendo a una serie de métodos y criterios establecidos. Resumen La evaluación del desempeño es el proceso por el cual la organización. Evaluar las competencias que se precisan para un determinado puesto y después comprobar que esa persona las posee. supone una gran apertura. Comentar acerca de programas a corto y medio plazo de acuerdo con las prioridades del área y de la organización.

Criterios de evaluación:  Que medir. La entrevista de evaluación. Murrow. Desde 1918 participo en el movimiento nacionalista indio. aplicación y desarrollo. Objetivos que persigue:           Medir resultados obtenidos Neutralizar la subjetividad del evaluador Orientar la ejecución del empelado Reforzar la retroalimentación Revisar las decisiones de ubicación Rediseñar el puesto de trabajo Detectar las necesidades de formación y capacitación Planificar la carrera profesional Ajustar las políticas de compensación Decidir sobre los procesos de desvinculación. sencillamente. sin riquezas. dependiendo de los cometidos del trabajo  Quienes evalúan. ACTIVIDADES CASO 9. Edgard R. «Mahatma Gandhi se ha convertido en el portavoz de la conciencia de toda la humanidad. Mahatma Gandhi no era el jefe de un ejército. «A las generaciones venideras les costará creer que un hombre así. «AUTORIDAD Y LIDERAZGO VERSUS PODER: MOHANS KARAMCHAND GANDHI» El hombre que es objeto de este masivo homenaje murió como había vivido. En palabras de General George C. sin títulos ni puesto oficial alguno. enfoques conductuales  Referidos a resultados.trabajo con la finalidad de establecer estrategias para la solución de problemas. añadió. Marshall. implantación. al retrasmitir el funeral de Gandhi. Y sin embargo. 64 . EL LIDERAZGO. que vestido únicamente con un dhoti de pureza llevo a su país a la libertad. Secretario de Estado norteamericano. gobiernos y dignatarios de todo el mundo han unido hoy sus manos para rendir homenaje a este pequeño hombre de color. constituye el momento crucial porque en ella se encontrarán evaluador y evaluado y se aplicarán todos los criterios establecidos. Fue un hombre que convirtió la humildad y la simple verdad en algo más poderoso que los imperios». ni el líder de un vasto territorio. Mohandas Karamchand Gandhi nació en Porbandar el 2 de octubre de 1869 y falleció asesinado el 30 de enero de 1948 en Nueva Delhi. Y Albert Einstein. mayor o menor número de evaluadores  Métodos  Referidos a normas  Referidos a comportamientos: Escalas de apreciación. de car y hueso caminara una vez sobre la Tierra». Palabras del periodista. sin propiedades. Las fases de un plan de evaluación del desempeño son: diseño. comunicar normas y valores organizativos. No había logrado éxitos científicos ni tenia talentos artísticos. motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal. dependiendo de la responsabilidad del evaluado.

especialmente la independencia de la India frente la ocupación británica. Cuestiones para debatir: 1. Encarcelado en varias ocasiones. amor. Por este motivo. bondad. Kasturba. ¿Cómo describiría en términos de liderazgo transaccional. Sin embargo. especialmente por filosofía de la resistencia. esperanza. además. Gandhi representaba uno de los modelos de liderazgo más completos y efectivos que jamás han existido.Rechazaba abiertamente la lucha armada y para la defensa de sus ideas nacionalista frente al dominio británico empleo métodos de lucha novedosos como la huelga de hambre. en su opinión. Gandhi trato de reformar la sociedad india. el imperio británico dio indicaciones claras para iniciar la transferencia del poder a manos indias. De este modo. humildad. Fue participe de creación del movimiento nacionalista indio. Su secretaria Mahadev Desai murió de un ataque al corazón 6 días después y su esposa. Poco después. las revueltas populares y su popularidad lo aumentaban día tras día. el Raj británico fue consciente del débil estado de salud de Gandhi y la necesidad de curarse y que si moría en prisión. con el final de la II Guerra Mundial. Gandhi sufrió seis semanas más adelante un ataque grave de malaria. El caso descrito ¿es un supuesto de liderazgo orientado a la tarea o a las relaciones? Justifique su repuesta. se produciría el caos en la nación. que le fue dada por su pueblo. llegando incluso a la desobediencia civil si fuera necesario. Desaprobó los conflictos religiosos para lo cual defendió a los musulmanes en territorio hindú. Una vez conseguida la independencia. que además en lugar de convertir esas necesidades en poder personal las enfoco para conseguir un propósito mayor. persistencia y espiritualidad. 3. siempre será recordado por su extraordinario liderazgo. apostando por integrar las castas más bajas (los parias) y desarrollar las zonas rurales. murió tras 18 meses de encarcelamiento en febrero de 1944. la situación reflejada en el caso? ¿y en términos de liderazgo transformacional? 2. En otras palabras. Mahatma Gandhi es un gran ejemplo de liderazgo. siendo asesinado por ello el 30 de enero de 1948 a la edad de 78 años a manos de Nathuram Godse. decidió liberarle. Y aunque sea uno de los mayores ejemplos de valores morales como la justicia. los principales motivos por lo que la figura de Gandhi fue respetada en términos de autoridad? 65 . De hecho. pero jamás hizo uso de su poder. capaz de comunicarlo con efectividad y persuadir a los otros a aceptar esos valores y creencias. Gandhi. en una ocasión Gandhi fue arrestado por los británicos y permaneció retenido durante dos años en el palacio de Aga Khan en Pune. consiguió que fueran liberados a alrededor de 100. las huelgas de hambre como herramienta de resistencia.000 presos políticos. Pregonaba la total fidelidad a los dictados de la conciencia. podemos afirmar que no solo satisfizo las necesidades de sus seguidores. Sus cenizas fueron arrojadas al rio Ganges. Su mera presencia evitaba y paraba de desórdenes y motines. ¿Cuáles son. Instauro. un radical hindú aparentemente relacionado con grupos ultra derechista de la india como era el partido hindú Hahasabha. Estas ideas le llevaron varias veces a la cárcel pero cada vez que era arrestado. pronto se convirtió en un héroe nacional. además. quienes le acusaban de debilitar al nuevo gobierno en su insistencia que le fuera pagado a Pakistán el dinero prometido. siempre rechazo la lucha armada y predicaba la no violencia como medio para resistir al dominio británico. Fue entonces cuando Gandhi sufrió dos golpes terribles en su vida personal. Por eso. Fue un líder conocedor de sus creencias y valores. Gandhi ejerció su autoridad. Gandhi gozaba de gran influencia en las comunidades hindúes y musulmanas.

¿Para qué negarlo?. dos ideas: - El trabajo sigue siendo en la actualidad la primera fuente de identidad social. el absentismo muy elevado y la formación (en palabras de Manuela) «mercenaria». hasta que comenzó a trabajar con ellos. Ella sostiene que el éxito profesional no puede alcanzarse sin desarrollar el conjunto de habilidades y actitudes que definen a una persona. 66 . cuyo objetivo era que los teleoperadores interiorizaran. Pero la autopercepción de los trabajadores no era mejor que la social. El puesto de trabajo es el nexo más poderoso que existe entre un trabajador y su empresa y todas las categorías profesionales son importantes para sacar una actividad adelante. No es factible desarrollar competencias sin apoyarse en un desarrollo integral de la persona. agilizar la reclamación de facturas y el recobro de deudas y por supuesto. Ser consciente de estos hechos. La raíz del problema apareció pronto: toda una categoría profesional. Manuela fue la primera que pronuncio la palabra «coaching» en su empresa. Su rotación es altísima. cuidar la atención al cliente. los teleoperadores presentan un escaso rendimiento. un máximo de diez empleados por sesión y no más de 15 minutos de duración. se ha aplicado la empresa en el último periodo a causa de las continuas quejas presentadas por los clientes. de los cuales cerca de 900 están ubicados en España. Los servicios que ofrece la compañía abarca toda la cadena de valor de la gestión: desde la facturación y recordatorios hasta la gestión de cobro y seguimiento de fallidos. la empresa tiene como objetivo continuar siendo un líder europeo en el sector. Era un reto para una profesional de su altura: quince años en el departamento de recursos humanos de la empresa y unos resultados excelentes. Fundada hace casi un siglo. su trabajo lo podía realizar cualquiera. En España. en la actualidad cuenta con una plantilla de 4. pero tenían un denominador común: el desprestigio a todos los niveles. ha sido precisamente en la atención al cliente donde. la primera en acreditarse como coach. En general carecían de competencias técnicas. por supuesto la primera que recibió sesiones de formación en esta disciplina y. de inmediato. su punto fuerte es la gestión de equipos. «EL CASO DE LOS TELEOPERADORES EN IN CASH» La empresa «In Cash» se dedica a los servicios de gestión de crédito. La mayoría de dichos servicios se agrupan en dos principales líneas de negocio: cobro a particulares y gestión de fallidos y cobro comercial e internacional. En el caso de los teleoperadores los orígenes de esta desmotivación era múltiples. en cada mercado inCash debe ofrecer un servicio eficiente y de alta calidad. al margen de sus conocimientos técnicos. mejorar el cash flow de los clientes. todos coincidían en señalar la provisionalidad del trabajo («mientras no encuentro algo mejor» decían) como su rasgo definitorio. Para asegurar la relación tanto con los clientes como con los deudores. con mayor énfasis. ella también los había considerado trabajadores de segunda. EL COACHING PROFESIONAL.CASO 10.000 empleados en toda Europa y tiene en torno a 90.000 clientes. E su proceso expansivo. Puso en marcha una ronda de reuniones. como no podía ser de otra manera. tiene escaso reconocimiento social (se les considera molestos). ha sido Manuela Rivas. basada en unas excelentes habilidades comunicativas y un interés permanente por la innovación. en las charlas informales que había mantenido con ellos. le dio las primeras claves de acción. Manuela constato lo que se considera el principio más elemental de la gestión: detrás de un bajo rendimiento hay siempre un grado considerable de desmotivación. La persona encargada de identificar las causas del descontento de los clientes y transformarlas en acciones satisfactorias (casi nada).

para obtener esto resultados tan satisfactorios? Utilice para su argumentación un orden cronológico. a su vez. Con estas premisas y un nivel de implicación que la agota emocionalmente. Mejora la calidad de las escuchas en el primer año Mejora la valoración en la encuesta de clima laboral en el primer año y medio. ya que en las áreas de fabricación. pero ajustado a las necesidades de la planta productora concreta. deben tener total autonomía a la hora de establecer un sistema de formación que. comprometer). 67 . el desempeño mejora sustancialmente:    Se reduce el absentismo y la rotación los primeros ocho meses. es necesario definir el problema desde una perspectiva mucho más práctica. LA FORMACIÓN EN EL EMPLEO. que habían generado situaciones sistemáticas de segmentación profesional y baja productividad. respecto al contenido del puesto. Manuela lo sabe muy bien y parece que acierta de pleno con las medidas porque tras un año de aplicación del nuevo modelo. Sin embargo en el caso de los directores de plantas de fabricación. en el que el núcleo esencial es el desarrollo de programas centrados en el empleo. es en el actual contexto regido por la filosofía del «long life learning».La base de estas ideas estaba para Manuela en la proliferación de nuevas profesiones y la «reconstrucción» de otras en el contexto de la sociedad del conocimiento. Tenía que trabajar en capacitar (formación. ¿En qué sentido cree que pudo ayudarle a Manuela su formación en coaching profesional. Un cambio terminológico puede iniciar el cambio de percepción necesario tanto entre los trabajadores como dominarse «agentes de cobro». lo realmente importante es suministrar ayuda al director de producción para desarrollar cursos de formación «a medida» y en última instancia. debe estar adaptado a las particularidades de cada país y tipo de producción. para hacer frente a este problema? 2. ayudar al diseño de un plan de formación mas general. no se acompaña de modificaciones sustanciales en el contenido del puesto de trabajo. no se obtendrá ningún resultado. la directora del departamento de recursos humanos considera que las diferentes plantas que posee la empresa en Europa (siete en total). una cuestión primordial. los responsables del desarrollo de los planes de formación dedican un esfuerzo considerable en elaborar normas y políticas corporativas para el desarrollo de los empleados. Los teleoperadores eran tan necesarios como siempre en la sociedad de la información. «PLANES DE FORMACIÓN EN INTULSA» En algunas empresas.) y motivar (implicar. ¿Qué medidas cree que tomo Manuela. pero en su categoría se había descuidado la importancia de la formación como requisito para su implicación en el nuevo marco de valores intangibles. Marta Noel. Su objetivo estaba claro debía establecer unas condiciones laborales que reuniesen individual. CASO 11. si este primer paso para incidir en la percepción. Obviamente. evaluación del desempeño. El fabricante de cerámica «Intulsa» ha desarrollado un sistema de formación integral para su planta de producción en Cataluña. El primer paso fue el cambio de designación. manuela comenzó a trabajar en la que sabía sería la solución del problema: la profesionalización de los teleoperadores. Cuestiones para debatir: 1. Es indudable que disponer de un marco de referencia sobre los principios formativos de la empresa. etc.

planificación del trabajo. La formación está organizada como Marta por explica a continuación: La «formación individualizada» constituye el primer nivel del programa de formación y presenta diferentes orientaciones. grupos de mejora y seminarios especiales contratado con universidades y escuelas de negocios. se desarrolla en las oficinas centrales de Milán. los nuevos empleados reciben un primer curso de acogida que les familiariza con el conjunto de operaciones que realizamos. orientado a las necesidades de cada persona. La «formación de planta» se halla en el tercer nivel y se centra esencialmente en acciones de formación dirigidas a mejorar la seguridad. ¿cuáles son los factores claves? 2. La «formación corporativa» configura el cuarto nivel. Marta considera que se han detectado tres áreas de mejora fundamentales: - Incremento de la productividad Reducción de la siniestralidad Uso de un medio formalizado para validar las normal operativa en contraste con la realidad del puesto de trabajo Cuestiones para debatir: 1. En todos los casos. Por ejemplo. con gran énfasis en mejorar el nivel de desempeño. los supervisores de área y un cierto número de operarios. se realiza una serie de reuniones conjuntas del personal de los departamentos de formación. La «formación operativa» ocupa el segundo nivel en el que los trabajadores en todas las categorías. con independencia de su responsabilidad y nivel.En la planta de España existe un claro convencimiento de que todos los empleados. pasan por un plan de formación en el puesto. En el plan de formación de «Intulsa». mientras que los que llegan por transferencia de nuestras actividades en otros piases. los cursos están orientados a la persona y a la formación en el puesto de trabajo. normal. con la intención de cumplir simultáneamente con la normativa legal establecida por la Ley de Prevención de Riesgos Laborales. El curso debe cumplir dos objetivos fundamentales - Capacitar al empleado desde el punto de vista técnico en el área específica de que se trate Garantizar el conocimiento de las normas internas de «Intulsa» para esa tarea. Identificar de que forma el programa descrito puede generar elementos de valor añadido para «Intulsa» 68 . ¿Cuáles son los diferentes papeles que el departamento de recursos humanos debe desempeñar en el proceso? 3. donde se incluye cursos sobre organización. pueden desarrollarse con un programa de formación de calidad. Tras la experiencia de los últimos años. pasa por un programa dedicado a la mejora de la productividad. Para ello durante el proceso de diseño de los planes de formación (que se revisan cada seis meses). El programa está integrado por numerosos cursos especializados que toman como base los manuales de operaciones de planta diseñadores por el departamento de producción. ingeniería.

1. utiliza tres sistemas diferentes de evaluación. Sin embargo consideraban que cara a la promoción y el desarrollo de los empleados carecía de valor. etc. Intranquilo por los resultados obtenidos. por su propia iniciativa. el método utilizado lo estableció el fundador de la firma y ha venido sufriendo adaptaciones periódicas en un intento de dar respuesta a las nuevas tendencias de gestión. percepción de subordinados. lo que parecía confirmar las quejas de falta de equidad en el método de evaluación utilizado. sin conseguirlo. realizo un informe de los sistemas aplicados en ocho empresas consultoras de la competencia. con unos resultados sorprendentes. a. Unos utilizaban métodos basados en rasgos. Más del 60% de los empleados consideraba que las preferencias personales del supervisor sesgaba la valoración del desempeño Al menos un 30% de los supervisores reconocía en privado que este sesgo era perfectamente posible. habilidad para inducir obediencia. otros en objetivos y resultados y tres de ellas en el comportamiento. «LAS DIFICULTADES DE ON CONSULTING» A lo largo de los últimos doce meses. a. ¿Cómo aplicaría el nuevo sistema? Autoevaluación El participante deberá leer detenidamente cada pregunta y marcar con “X” la respuesta correcta. Cuestiones para debatir: 1. ¿Qué tipo de sistema de evaluación recomendaría usted? 2. El comité de prensa. indirectamente dirigidos a obtener información para la revisión de las retribuciones.). Miguel efectuó un estudio interno con los supervisores de área de consultoría y su personal.CASO 12. conserjes. EL liderazgo se define como rasgo de la personalidad. forma de persuasión. determinando el contenido de las prácticas llevadas a cabo. uno de los técnicos de Recursos Humanos de la compañía. y comprobó que no existía una tendencia definida en cuanto a preferencias por un tipo determinado de sistema. F 2. uno de los más llamativos fue que la empresa (que emplea a cerca de tres cientos consultores y a ochenta profesionales como personal auxiliar (secretarias. realizo hace tres meses un estudio sobre el método de evaluación aplicado. Próximo a cumplir tres lustros. relación de poder. La conducta del líder puede presentar una alta orientación hacia un aspecto en detrimento del otro. V b. F b. Muchos consultores opinaron que las limitaciones de presupuesto existente imponía restricciones al nivel de equipamiento técnico de la empresa (ordenadores y programas de simulación de gestión). V 69 . Todo ello se traducía en bloqueos en el rendimiento de las personas. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. el equipo técnico de «On Consulting» ha venido discutiendo continuas quejas y reclamaciones sobre sus sistemas de valoración del desempeño. Las conclusiones a las que llega el técnico son las siguientes: - - Una gran parte de los supervisores y del personal a su cargo pensaba que el sistema actual tenía básicamente objetivos administrativos. Miguel Núñez. ejercicio de la influencia.

V b. Los+ planes de fonación deben estructurarse según los objetivos que se quieren alcanzar. a. Uno de los componentes del coaching es la inteligencia emocional. Los estudios sobre liderazgo se articulan en torno a tres aspectos: rasgos. F 10. a. un departamento e incluso una organización. V b. a.3. F 7. El coaching fue estudiado en Estados Unidos por Ken Blanchard. F b. F 8. V b. F 4. a. V b. V 6. a. F b. Un buen líder es aquél capaz de propiciar una cultura organizacional que promueva el cumplimiento de los objetivos empresariales. conducta y contexto a. V 9. V b. F 70 . a. La evaluación del desempeño de un trabajador durante un tiempo determinado busca entre otros objetivos medir resultados obtenidos para tomar medidas pertinentes. El plan de formación pude definirse como el conjunto coherente y ordenado de acciones formativas necesarias para resolver problemas de competencia existente dentro de la empresa. a. El método 360 grados es una forma sistematizada de rebabar opiniones de diferentes personas respecto a un individuo. V b. F 5.

o simplemente quieren mostrarse disponibles de forma permanente en el mercado laboral. La importancia de las redes en la oferta y demanda de empleo Hay trabajos que solo se ofrecen a través de las redes sociales. CAPITULO I. y solo un 20% de empleos disponibles para ser ocupados. el uso de las tecnologías de la información y la comunicación ha modificado el proceso de reclutamiento y selección de potenciales empleados para las organizaciones. La idea es que existen dos tipos de mercado: el «visible» y el «oculto». La idea es que si los potenciales candidatos están ahí. la proporción es la inversa: se ofertan el 80% de empleos vacantes y solo un 20% de demandantes. los expertos coinciden en señalar una serie de pasos para hacer más visible:   Anunciar y promover la actividad (e la empresa y del candidato) Ampliar la red de contactos 71 . etc.UNIDAD IV. LA FUNCION DEL EMPLEO: CAMBIOS EN LA CAPACITACION Y EN LA DESVINCULACION Objetivos específicos     Reconocer la importancia de las tecnologías de información en la captación de personal para las empresas. Evaluar y analizar la rotación voluntaria de personal. se suele explicar con frecuencia la metáfora del doble mercado. el que no está «visible» para la mayoría de la población. ¿Qué pretende subrayar la metáfora del «mercado visible» y el «mercado oculto»?: la importancia decisiva de las redes de relación (social y profesional. Cuando un candidato busca un trabajo o una empresa busca un candidato para cubrir una vacante. sino que son buscados en internet. las empresas también deben estarlo para interactuar y contactar con ellos. Esta modalidad se inicia con el reclutamiento 2. Las plataformas tecnológicas centradas en intercambio de información profesional con el objetivo de dinamizar el ámbito laboral se convierten en una herramienta integral de los departamentos de recursos humanos que pretenden integrar las redes sociales dentro de sus estrategias de reclutamiento y selección. Obviamente. Conceptualizar la importancia de los procesos de recolocación de personas.0. EL IMPACTO DE LAS TECNOLOGÍAS EN EL PROCESO DE CAPTACIÓN Al igual que en los restantes ámbitos de la sociedad.) sino una ampliación de las posibilidades y formas de intercambio entre demandantes y ofertantes. Los datos dicen que entre el 75% y el 80% del empleo surgen de la red social. La implantación progresiva del reclutamiento virtual. puedan ofertar sus perfiles profesionales. el surgimiento de esta modalidad no ha implicado la desaparición de los mecanismos tradicionales (anuncios en prensa. real y virtual) cuando se busca un empleo. Se entiende por «mercado visible» aquel al que todo el mundo acceder. Por su parte en el «mercado oculto». En los seminarios y jornadas especializadas sobre mecanismos eficaces de oferta y demanda de empleo. ha dado lugar al correspondiente desarrollo de nuevos espacios en la red para que las personas que buscan empleo. consistente en que los candidatos principalmente no buscan. En ese mercado de ofrecen el 80% de candidatos que buscan un empleo. Determinar el impacto social de la desvinculación de personal.

Todos podemos ser encontrados en internet. La falta de hábitos y el desconocimiento son las causas principales de que los usuarios no sean conscientes de lo que se cuelga en la red y de qué punto puede perjudicarlos. La forma más eficaz de relacionarse en redes sociales.  Elaborar un perfil sobrio y no incluir fotos comprometidas. que se cuida el aspecto físico en una entrevista o no se da el número de teléfono a todos los contactos. En un contexto de creciente desempleo conviene incorporar la modalidad virtual a las fuentes de búsqueda tradicional de empleo. Para construir el perfil profesional en la red. Los buscadores indexan todas las páginas web en las que aparezca una determinada información. es manteniendo activa una cuenta desde la que contactar con nuevos miembros.  Asegurarse de que los puestos que se ofertan aparecen acompañados de la fecha de publicación. donde el primer objetivo es la selección y los contactos profesionales. De la misma forma. los expertos recomiendan: - Seleccionar alguna de las redes profesionales Crear un perfil completo Subir un curriculum vitae a portales de empleo Explorar la necesidad de crear un blog y/o cuenta en una red social Separar el contenido personal del profesional Ser cuidadoso con los permisos de privacidad Acudir a eventos presenciales No utilizar la red profesional de forma unidireccional.  Ser metódico: actualizar el perfil y hacer seguimiento de cada puesto al que enviamos la petición. establecer cauces de información que permitan el intercambio y que sirvan para generar un colectivo de potenciales candidatos para perfiles buscados. y en concreto las profesionales. Ventajas e inconvenientes del reclutamiento 2. Ser especialmente cauto en las redes verticales. De forma que al escribir el nombre de un candidato en la barra del buscador.  Asegurarse del nombre y los datos básicos de la empresa que ofrece el trabajo. ¿Cómo buscar empleo en Internet? La red ofrece nuevas posibilidades de negocio y promoción profesional. Pero buscar trabajo en internet es laborioso. Los expertos suelen incidir en las siguientes recomendaciones:  Comprobar que el buscador existe como empresa en la red.  Obtener nuevos conocimientos a través de debates con profesionales Reforzar el contacto con compañeros de trabajo El desarrollo de mecanismos interactivos para la oferta y demanda de trabajo disponible en internet. obliga a reparar en su impacto. Los estudios señalan que en la red existe una oferta específica de trabajo y unos mecanismos determinados para acceder a ella.0 72 . este mostrará en menos de un segundo toda la información existente en el mundo virtual. foros de opinión o los propios buscadores las empresas tienen a su disposición un universo de datos e información muy útil de cara al reclutamiento de profesionales. tampoco debe hacerse en las redes sociales. de las paginas personales. Una de las cuestiones que más preocupa es decidir donde mandamos el currículo con nuestros datos personales. En el mundo virtual. blog. conviene recordar que una vez que los datos son publicados el alcance y difusión son infinitos. Mediante las redes sociales (generalistas o específicas).

en España. Mediante el uso de las herramientas informáticas adecuadas se pueden efectuar test. Sea por escepticismo. indica que su importancia se incrementara en el futuro. no parece que la web 2. Ante estos resultados. Por ello las empresas españolas no pueden seguir ajenas al papel de las web 2. cara a la «ineludible» entrevista de selección. Todas tienen su perfil y la mayoría mantiene sus datos actualizados Solo cuatro de treinta y cinco. señaladas por los expertos: VENTAJAS Contactar a candidatos no disponibles (pasivos). Twitter. los reclutadores siguen prefiriendo los canales tradicionales para difundir sus ofertas. ni mucho menos las usan para buscar un nuevo talento. En Facebook.5% tiene presencia y menos del 20% tiene blogs corporativos. buena imagen de las redes profesionales.0 sea una opción extendida para las empresas españolas ni sus directivos.0 Según una investigación realizada en el verano de 2010. En el resto de redes sociales (Tuenti. un mejor ajuste al puesto del perfil de los candidatos. parece que los alto ejecutivos españoles desarrollan su actividad profesional al margen de las redes sociales.conferencias) obteniendo. canal corporativo de Youtube) la visibilidad es nula. solo un 3. aunque la mayoría no saca partido de su potencial como canal adicional para reclutar nuevos perfiles. desconocimiento. El uso de estas plataformas exige una cultura corporativa más transparente. pruebas de idiomas o entrevistas virtuales (video. por «Estudio de Comunicación» cuyo universo eran las empresas del Ibex 35. parece que la fractura entre teoría y práctica se agudiza. falta de tiempo o una simple cuestión generacional. Presentamos en la siguiente tabla las principales ventajas en inconvenientes.     Las empresas analizadas están masivamente en la enciclopedia colaborativa Wikipedia. 73 . con un nivel de formación determinado. Aunque es una alternativa especialmente alternativa para las PYMES en términos de coste y la búsqueda de candidatos a través de las redes sociales está equilibrando la balanza con las grandes empresas. Diversas encuestas confirman que la gran mayoría de los reclutadores de personal no tienen.El E-Recruiting funciona especialmente para determinados segmentos de población en edad de trabajo. no figuran en la red social de uso profesional LinkedIn. Reducción de costes respecto al reclutamiento tradicional Proporcionalidad entre cantidad y calidad de candidatos (filtros ajustan perfiles a ofertas) Identificación con la cultura organizacional Promoción de la credibilidad de la empresa INCONVENIENTES Inversión inicial para la construcción de la comunidad y la reputación El tiempo de dedicación posterior es considerable y arduo No es posible sincronizar los contactos con otras herramientas tradicionales Si la persona deja la empresa mucho de su trabajo se va con ella La empresa se expone a las opiniones y su difusión será incontrolable El feedback creado posee un valor agregado Agilidad: Cobertura y alcance más amplio El hecho de que las nuevas generaciones hayan convertido en un hábito el uso de las redes sociales. la mayoría dedicados a sus iniciativos de Responsabilidad Social o diversos patrocinios. comprende aproximadamente a personas de entre 20 y 35 años.

más o menos. lo habitual suele ser un preaviso con 15 días de antelación. el reclutamiento 2. no se puede negar que el reclutamiento en la red es un complemento útil e innovador. La falta de hábitos y el desconocimiento son las causas principales de que los usuarios hagan un mal uso (difusión de asuntos privados. en algunos casos el plazo varía en función de la categoría del trabajador. LA ROTACIÓN VOLUNTARIA La salida del trabajador de la empresa donde presta servicios puede producirse por diferentes causas y de diversas maneras. etc. pueden ser generalistas o específicas: - Generalistas. la expresión «guerra por el talento» para referirse a las dificultades para atraer. Específicas (verticales). pero.) de las posibilidades de reclutamiento en la red. Las páginas de oferta de empleos. frente a múltiples ventajas como:  Reducción de costes respecto al reclutamiento tradicional  Agilidad: cobertura y alcance más amplio. El cese voluntario no da derecho a cobrar desempleo. se han desarrollado modalidades de redes sociales. no tiene derecho a ninguna indemnización. El trabajador no pierde el tiempo cotizado. La rotación voluntaria o cese voluntario del trabajador se produce cuando un empleado decide abandonar el lugar en el que trabaja sin que para existe una causa especifica. las páginas personales. La permanencia media de los empleados se situaba. la actividad laboral relacionada con la alta tecnología ha sido el sector de mayor rotación voluntaria. Cuando el Convenio Colectivo no establece plazo alguno.0 sólo tiene dos inconvenientes: mayor dedicación inicial de tiempo y difusión incontrolable. En ese contexto la consultora McKinsey acuñó. en el año 1998. La red es el entorno perfecto para agencias de intermediación laboral. pero si al finiquito. retener personas en la compañía. CAPITULO II. son las más populares incluyen ofertas de todas las comunidades y oficios. 74 . El plazo de preaviso viene establecido en el Convenio Colectivo aplicable a la empresa. que se acumula para una prestación futura. Además de los blog. sobre todo. ¿Qué es la rotación voluntaria? En la última década del siglo pasado. Resumen Cada vez más gente busca trabajo en internet. donde encajar las ofertas con los perfiles de los aspirantes a un puesto de trabajo. los foros de opinión y los propios buscadores. La salida de la compañía se debe comunicar al empresario por escrito con una antelación determinada. Si no se entrega el preaviso en el plazo establecido. clasificadas como:  Red social: Facebook  Red social corporativa: Lotus connections (IBM)  Red social professional: Linkedin Entre los expertos. el empresario podrá descontar de la liquidación a percibir el salario correspondiente a los días no preavisados o en algunos casos la parte proporcional de las pagas extraordinarias devengadas. en torno al año.Si bien conocer personalmente al candidato es esencial para tomar una decisión final. se dirigen a un perfil de personas en concreto. Cuando el trabajador abandona por iniciativa propia.

La retención interesa solo hasta que dura el proyecto. El problema aparecía en el momento de la retención. retrasar proyectos. En una investigación llevada a cabo por Insead (escuela de negocios h centro de investigación con campus en Francia.) 75 .  Es una vía para introducir mayor innovación y diversidad. porque donde van sus trabajadores hablan bien de la firma. porque significa que la compañía ha sabido atraer. no sus habilidades son igualmente deificare de encontrar en el mercado. tiene una serie de consecuencias que los expertos suelen distinguir en costes indirectos y costes directos. eran los mejores del sector. J. ofrecerles condiciones muy atractivas y convencerles de que cambiasen de empresa. atraer implicaba quitarle s la competencia sus mejores empleados. de las oportunidades que está ofrece puede hacer que el ambiente se tense y se generen conflictos  La pregunta que se instalará en el ambiente es: “si se va. Acceso a más contactos e ideas. También se llaman ocultos. porque la red personal del ex empleado sigue abierta a la empresa. presenta muchos más problemas. por propia iniciativa. ser una fuente de ahorro de costes laborales y acceso a conocimientos punta. planes de carrera. Se trataba de encontrar s los mejores profesionales.  Enrarecimiento del clima laboral.  Reclutar en universidades y/o países cuya oferta es muy buena (Irlanda ingenieros. una empresa en la que está contratado. Cuando las firmas lo conseguían. suele considerarse como un fracaso. India informáticos). La explicación es que las cómpralos supieron mantener los lazos con ellos y eso les reporto tres beneficios principales:    Mejor conocimiento de sus competidores. pero no ha sido capaz de retener al empleado. Se agrupan de la forma siguiente: Costes indirectos: relacionados con percepciones. La rotación voluntaria es indisociable de las estrategias de retención que la empresa pone en marcha. hasta cuatro directores festivos se fueron a la competencia en un plazo de seis años. Superada por tanto la connotación emocional de que toda rotación es mala. a través de la incorporación de nuevo personal  Permite ajustar las personas a la cultura de la organización. se ponían orgullosas porque demostraban que sabían proveerse del talento que necesitaban. todo lo contrario. La marcha de personas que “añaden valor” en una organización.En este contexto. perder más empleados (los colegas tienen la capacidad de llevarse en ocasiones a otros colegas). Todos los empleados de una organización no tienen el mismo valor para esta. mediante relaciones informales. etc. Cuando un trabajador decide abandonar voluntariamente una organización. Se llama rotación voluntaria al grado en que la gente abandona. son más difíciles de cuantificar. el incumplimiento. en determinadas ocasiones. perder clientes (que se pueden ir con el empleado a la competencia). La causa no es que los profesionales fuesen malos. ya que otras empresas «pujaban» por los profesionales con talento. La rotación de empleados con habilidades valiosas y difíciles de reemplazar en el mercado de trabajo. perder las inversiones que la compañía haya realizado en esas personas: (cursos de formación. porque los empleados que permanecen son aquellos cuyos valores encajan con los de la compañía. no será que hay mejores oportunidades fuera?  Rotación en cadena. se pueden señalar sus aspectos positivos (Bonache. puede. obtuvieron mejores resultados que las que tenían menores niveles de rotación. se contará que en las empresas en las que. aquellos que << añaden valor>>. Mayor influencia en el sector.2006):  Favorece las promociones y las nuevas contrataciones al abrir vacantes que habrían de ser descubiertas. Singapur y Abu Dhabi) en la industria de la moda. por parte de la personas que permanecen en la organización.

Su principal inconveniente es que son ineficaces porque son fáciles de imitar. No se debe ofrecer una visión idealista ni edulcorada del trabajo en la compañía. tienen que ver con los mecanismos necesarios para cubrir la vacante que ha dejado el empleado que se ha ido voluntariamente. Para ello el primer paso es identificar los factores que hacen que la gente permanezca en una determinada empresa. comprobación de referencias. no solo se deben valorar los conocimientos técnicos es importante que exista un cierre ajuste entre los valores de la organización y el candidato. Una visión realista seguramente causara en el candidato una impresión de honestidad que puede favorecer su implicación posterior. Cuando la rotación voluntaria es un problema. Identidad del puesto. ruidos. Autonomía. ¿Cómo gestionar la retención? Los expertos consideran que las estrategias más efectivas en el actual contexto empresarial para reducir la rotación voluntaria son: Encuesta de clima laboral. Costes de salida. la exigencia que un puesto de trabajo tiene para combinar diversas actividades que supongan el uso de un conjunto de destrezas diferentes. etc. las iniciativas en este terreno son las más extendidas en la retención de empleados: paquetes salariales. En la compensación. hacer el trabajo desde el principio hasta el final. derechos a comprar o vender acciones de la empresa en un plazo determinado a un precio inferior al del momento de la compra (stock options). En el proceso de selección. es decir cuando para la empresa los costes de rotación son superiores a sus beneficios. grado de libertad e independencia para programar en trabajo y ejecutarlo.     Costes de reclutamiento. generados por anuncios. agencias de empleo. el entorno en el que se levita el puesto: iluminación. Los estudios constan tan que el compromiso de datos colectivos es altísimo con sus organizaciones. inmigrantes. etc. Su objetivo es conocer el nivel de satisfacción y compromiso laboral de los empleados y realizar acciones de mejora sobre la información obtenida. Costees de selección. periodo de acogida. colores. Otro factor que se debe controlar en el proceso de selección es el realismo. la capacidad que tiene un puesto para informar a su titular del desempeño que está llevando a cabo. menor productividad en periodo de formación. menor producción o peor servicio durante el periodo en que quede vacante el puesto. Costes de formación. Lo importante hacer a tiempo. En la gestión de la diversidad. En el diseño de puestos. la importancia y relevancia que el puesto tiene tanto dentro como fuera de la organización. es cuando se deben plantear estrategias de retención.Costes directos o de reemplazamiento. Retroalimentación del puesto. Se adapta al trabajador. Valor del puesto. con un resultado visible. Muchas veces las empresas tienen una marcada reputación que hace que para unos candidatos sea un lugar ideal y otros la excluyan de sus planes laborales. Ergonomía. etc. el tiempo del entrevistador. la iniciativa tradicional ha consistido en dotarlos de un contenido que favorezca la motivación mediante: Variedad de habilidades. Recientes investigaciones 76 . es una de las iniciativas más frecuentes para gestionar la retención de los trabajadores. mediante la contratación de profesionales que pueden realizar muy bien el trabajo. pero que en el mercado están menos demandadas: mayores de 45 años. mujeres.

demuestran que el salió es un factor para permanecer en un trabajo. Procter & Gamble. Es indisociable de las estrategias de retención que la empresa pode en marcha. sino también para plantear alternativas de mejora en aquellas políticas deficientes de la empresa. pero no para implicarse en él. de las razones principales. por lo que a largo plazo es un factor muy limitado. Además de sus redes de alumni (página web privada que sirve de lugar de reunión virtual a los ex empleados. En el actual contexto de alta formación e innovación. una buena entrevista de salida. A los departamentos de recursos humanos la información recopilada les debe servir. la rotación voluntaria puede presentar aspectos positivos. como algunas de las pocas empresas que saben gestionar su talento saliente. 77 . no simplemente para almacenarla y estudiarla. Resumen Se llama rotación voluntaria al grado en que la gente abandona por propia iniciativa una empresa en la que está contratado. que permita realizar un estudio objetivo. La entrevista de salida Compañías como McKinsey. también realizan sistemáticamente la entrevista de salida. Se consideran factores de retención:  La situación del mercado  La satisfacción del empleado  El arraigo al puesto de trabajo Los principales mecanismos para gestionar la retención son:     Encuesta del clima laboral El ajuste de candidato/empresa en los procesos de selección Diseño de puestos motivante Compensación internamente equitativa e internamente competitiva La entrevista de salida. Según expertos. aparecen en los estudios sobre el tema. para poder recoger información. PwC. se debe a que las habilidades son valiosas pero fáciles de encontrar en el mercado. Si la empresa se centra sólo en la atracción más que en la retención. por las que los profesionales causan baja voluntaria. donde se conversa y se convoca a eventos). La rotación de empleados con habilidades valiosas y difíciles de reemplazar en el mercado de trabajo tiene una serie de costes que se dividen en directos e indirectos. es fundamental tener establecida. bien utilizada es un magnifico mecanismo para conocer las causas de bajas voluntaria y corregirlas. las entrevistas de salida se pueden hacer de dos formas principales:  Reunión entre el trabajador y el departamento de recursos humanos para realizar una entrevista guiada sobre los diferentes aspectos. Para poder conocer las razones que impulsan a los trabajadores a causar baja voluntaria y dejarnos para comenzar una nueva etapa profesional. En España es algo que ésta muy poco extendido y ha comenzado a utilizarse por la influencia de las empresas anglosajonas.  Entrevista en formato de papel o telemático a rellenar por el trabajador que decide causar baja voluntaria.

surge cuando una empresa rescinde la situación laboral que mantiene como una empeñado y decide pagarle un programa específico diseñado para que logre reincorporarse lo antes posible al mundo laboral. para que lo encuentren de forma que satisfaga sus expectativas. adquisiciones y reestructuraciones las empresas deciden prescindir de parte del personal de la plantilla 78 . así como diseñar una estrategia para alcanzarlos.CAPITULO III. con una visión optimista de su propio futuro. etc. la recolocación permite afrontar esa difícil situación ofreciendo una ventaja social para la empresa y unos beneficios para el candidato. Los objetivos del Outplacement. La difusión de estos servicios se va extendiendo a todos los estamentos empresariales dejando de ser solo un privilegio de altos ejecutivos Se puede definir como el conjunto de servicios proporcionados por una empresa consultora especializada en aquellos profesionales que deben buscar un nuevo empleo. son el perfecto escenario para su difusión. que funciona como un centro de reunión de buscadores de empleo. construcción de curriculum vitae ejecutivo. El outplacement se puede definir como el conjunto de técnicas para reubicar trabajadores cuando por fusiones. etc. en el menor plazo posible. porque los procesos de fusiones y/o reestructuraciones. Debido a que cada situación es diferente. Para clarificar el concepto se puede contrastar los requisitos que debe cumplir. «recolocación» o «reubicación». Una agenda de colocaciones donde el candidato espera la llegada de su oferta. Cuando una compañía prescinde de alguno de sus directivos o empleados. pueden sintetizarse en: - Asesorar y brindar apoyo psicológico individual destinado s superar la situación de cursis que implica la desvinculación Identificar y estimular las principales habilidades con las que cuenta la persona. Orientar sobre la trayectoria laboral y definición de objetivos personales. etc. sus intereses y las posibilidades de mercado. el programa de rebajo tiene una fuerte orientación personalizada. a través de un paquete de herramientas (tanto técnicas como psicológicos) que le ayudan a superar y a enfrentar el despido. LOS PROCESOS DE RECOLOCACIÓN «OUTPLACEMENT» La pérdida del trabajo es considerada por los especialistas como uno de los más fuertes y perturbadores eventos vitales y se calcula que afecta cada año a 10 millones de personas. que le permitirán reorientar su carrera y conseguir un valor añadido en su futuro profesional. conexión a internet.) ¿QUÉ NO ES EL OUTPLACEMENT? Gabinete psicológico donde se realizan pruebas e informes psicotécnicos Un curso de formación sobre «cómo encontrar empleo» o «cómo establecerse por su cuenta». Un asesoramiento para optimizar las posibilidades a la hora de presentar una candidatura para un determinado puesto de trabajo (entrevistas.) Un apoyo logístico completo. Hoy el outplacement es una herramienta de creciente popularidad. manejo de entrevistas de elección. El proceso de outplacement Este concepto que en España se ha traducido como desvinculación programada o asista. negociaciones. ¿QUÉ ES EL OUTPLACEMENT? Un análisis de las capacidades del candidato. de permanente aumento en cuanto a velocidad y frecuencia. frente a algunos tópicos extendidos. canales de accesos al mercado. acorde a su situación y a la del mercado actual Entrenamiento específico para establecer redes de contacto. con disposición permanente de servicios de tecnología y comunicación (ordenador personal.

específicamente por especialidad.en la que se buscan ofertas similares al puesto anterior .Continuidad . mailing. Ayuda a comprender y administrar positivamente el proceso de cambio en el que está inmerso Permite identificar sus fortalezas y los aspectos a mejorar. las etapas de las que consta el proceso de outplacement suelen decirse en cinco:      El Balance. se elabora el proyecto y se valoran los resultados. Evidencia las informaciones de las posibilidades del mercado.Emprendedor. en un plazo de tiempo breve. habilidades y estilo personal. en que se modifica el puesto o el sector . es cuando se inicia la nueva actividad profesional y en la que algunos consultores hacen un seguimiento. para enfrentar con éxito los nuevos desafíos. El proyecto profesional. habilidades y conocimientos del candidato y como puede desarrollarlas.Ruptura. para abordar con éxito la búsqueda del nuevo puesto de trabajo. dándola por finalizada al cabo de un año más o menos. en función del análisis de la evaluación del balance. se eligen las vías de acceso para la búsqueda de ofertas de trabajo (agencias de colocación. desarrollar sus potenciales. se entrena al candidato a afrontar una entrevista de trabajo y como responder a las preguntas incomodas a las que será sometido. prensa y red de contactos). así como sus ambiciones y motivaciones. segmentos de industria. para poder planificar su marketing personal y realizar una campaña de búsqueda activa. A continuación se presenta de forma gráfica los principales beneficios para cada uno de los agentes:      BENEFICIOS PARA EL CANDIDATO Brinda asesoría y direccionamiento para sus futuras actividades. económicos y de recursos humanos. sean estas laborales o empresariales. en ella los consultores se encargan de descubrir e identificar las capacidades. A tal efecto. se desarrollan las estrategias de búsqueda en función del proyecto confeccionando y se elaboran las herramientas de comunicación. Por otro lado. Se trata de que el profesional perciba la situación como un nuevo desafío profesional y no como un fracaso. por medio de un equipo de profesionales que brindan asesoramiento al mercado laboral con relación a los aspectos legales y jurídicos. esto no ayuda a dar coherencia al perfil profesional del candidato y en función de la relación oferta-demanda. Por ejemplo: optimizar las posibilidades a la hora de presentar su candidatura para un determinado 79 . El proyecto puede ir encaminado en cuatro vertientes: . en la que se orienta en la creación de un proyecto de negocio El plan de acción. sino de darles herramientas para encontrar un nuevo empleo. así como la identificación de objetivos.Cambio. una vez terminando el plan de acción. este proceso no trata simplemente de revolcar a los despedidos. competencias. Otorga la posibilidad de proveerse de información beneficiosas sobre el mercado laboral. o cuando el candidato está plenamente satisfecho e integrado en su nuevo puesto de trabajo Los beneficios de la desvinculación programada Los expertos coinciden en que el outplacement representa una ventaja social para la empresa y beneficios para el candidato.El proceso de outplacement Uno de los objetivos desde el punto de vista de la empresa que contesta los servicios de recolocación es reducir conflictos emocionales y que el colaborador desvinculado se sienta gratificado por el interés que se muestra por él. niveles de remuneración. La campaña de búsqueda. El proceso de integración. etc. en la que el consultor le guía y le va proporcionando ofertas laborales de acuerdo con su perfil profesional. con eficacia. en la que entran todas las variables posibles . creación de negocio.

El funcionamiento:  En todo el proceso de outplacement el candidato tiene el acompañamiento de un consultor. sino de darles herramientas para encontrar un nuevo empleo. No en vano el desempleo está considerado como el «problema social más acuciante». Si la autoestima está fundamentada en el trabajo. Resumen La definición: el outplacement. siendo el objetivo prioritario fortalecer a la persona. seguramente. negociaciones. más que un fracaso. los psicólogos industriales estadounidenses desarrollaron una serie de estrategias de apoyo y orientación destinadas a facilitar la búsqueda inteligente de un 80 . surge cuando una empresa rescinde la situación laboral que mantiene con un empleado y decide pagarle un programa específico diseñado para que logre reincorporarse lo antes posible al mundo laboral. profesional y empresarialmente. BENEFICIOS PARA LA EMPRESA Asesoría en el proceso de desligamiento de sus colaboradores. término que se ha traducido como desvinculación programada o asistida. alcanzando motivación y optimismo sobre su propio futuro. con relación a su futuro. Influye positivamente en su entorno y comunidad. la formación que necesita para tener éxito en la búsqueda de su nuevo puesto de trabajo. investigación de mercado). Se reencuentra personal. Desarrolla en forma completa la gestión de los recursos humanos. La desvinculación es percibida por el afectado como un desafío y una nueva oportunidad. cuando se produce una situación de «ruptura laboral».       puesto de trabajo (entrevistas. El participante queda agradecido con la organización y sus autoridades por la preocupación demostrada.  A su vez el candidato recibe en manera de seminarios. que realiza el seguimiento de su evolución. Los objetivos:  Para la empresa reducir conflictos emocionales y que el colaborador desvinculado se sienta gratificado por el interés que se muestra por él. mediante entrevistas regulares y un asesoramiento muy directo. la forma más popular de desvinculación aunque existen otras modalidades de ruptura laboral entre la empresa y el trabajador. reduciendo el conflicto emocional. CAPITULO IV. Ayuda a los demás colaboradores a percibir bienestar y seguridad de parte de la organización con respecto a su persona.  Para el profesional percibir la situación como un desafío profesional y no como un fracaso. todas ellas incluidas en el concepto de «desvinculación» En las sociedades desarrolladas dedicadas la vida adulta a trabajar y el trabajo remunerado es la principal fuente de identidad.  Durante el proceso el candidato tiene a su disposición tecnologías de la información y la comunicación. No se trata simplemente de recolocar a los despedidos. Desde la década de los cuarenta. “recolocación” o “reubicación”. para hacer frente con garantías de éxito la búsqueda del nuevo puesto de trabajo. esta se ve amenazada. EL DESPIDO El despedido laboral es.

Es pues un acto jurídico fundado en la autonomía empresarial privada. Delimita los términos de la controversia judicial. explicamos en que consiste cada una de estas modalidades:  La extinción por voluntad del trabajador: en este caso. La carta de despido tiene varios objetivos:    Comunicar al trabajador la intención de la empresa de prescindir de sus servicios. la desvinculación o despido como parte de un ciclo profesional propio de determinadas condiciones socioeconómicas más que un acto aislado. al margen de la carta de despido. 81 . a diferencia del cese voluntario.  La falta de pago o retrasos continuados en el abono del salario. Carta de despido: Comunicación escrita del empleador dirigida al trabajador en la cual indica su voluntad de despedirlo. sin participación del trabajador. así como las causas y la fecha a partir de la cual se hará efectiva la medida. procurando que el periodo del desempleo fuese lo más reducido posible. Son causas para solicitar la extinción:  La modificación sustancial de las condiciones de trabajo que perjudiquen la formación profesional del trabajador o supongan un menoscabo para su dignidad. existen otras modalidades de ruptura laboral entre la empresa y el trabajador entre las que pueden destacarse:    El cese voluntario del trabajador (rotación voluntaria) La extinción por voluntad del trabajador La finalización del contrato A continuación. Acto recepticio: unido al conocimiento por parte del trabajador destinatario. Que el trabajador pueda defenderse al tener conocimiento de los cargos que motivan el despido y si no está de acuerdo con ellos. Acto que produce la resolución contractual. constitutivo y recepticio por el cual el empresario procede a la extinción de la relación jurídica del trabajo. Acto constitutivo: la resolución del contrato es la única opción que presenta el empresario. sino que mediante una demanda solicita al juez que declare extinguida su relación laboral porque el empresario ha cometido un incumplimiento grave. El despido laboral El despido laboral puede definirse como el acto unilateral. al no poder el empresario o empleador alegar distintos hechos que los argumentados en el documento que recibe el trabajador. para las personas despedidas. Por otro lado.nuevo empleo. Los más frecuentes son: El preaviso: En muchas legislaciones se establece la obligación del empleador de preavisar el despido. aunque dependerá finalmente de las legislaciones específicas. los convenios colectivos pueden imponer otras exigencias formales una vez decidida esta medida extintiva. que produce la extinción del contrato por decisión del empresario. Otras formas de «desvinculación laboral» Además del despido laboral. El Progreso de estas estrategias ha llevado a considerar actualmente. necesita cumplir una serie de requisitos formales. el trabajador no deja el trabajo voluntariamente. Para hacerse efectivo. El contenido de esta definición hace referencia a tres aspectos fundamentales:     Acto unilateral del empresario: se produce por la sola voluntad del empresario. el despido laboral. impugnarlos ante la autoridad competente.

Consecuencias jurídicas de los despidos laborales Cuando se reclama contra el despido o la finalización de contrato el juez en sentencia puede declarar tres situaciones. Se debe tener en cuenta que es el empresario el que elige entre pagar la indemnización o readmitir al trabajador. Modalidades del despido laboral Suelen clasificarse según la siguiente tipología:     Despido colectivo Despido por fuerza mayor Despido objetivo Despido disciplinario Despido colectivo: Se entenderá por despido colectivo la extinción de contratos de trabajo fundada en causas económicas. En el supuesto de despido objetivo el trabajador se quedara con un indemnización de 20 días de salario por año trabajado. Es muy importante tener en cuenta que el trabajador ha de seguir trabajando hasta que el juez dicte sentencia favorable. organizativas o de producción. Cualquier otro incumplimiento grave de sus obligaciones salvo caso de fuerza mayor. También se considera nulo el despido objetivo cuando no se han cumplido los requisitos formales exigidos en el Estatuto de los Trabajadores. 82 . se puede producir la extinción del mismo por la llegada de la fecha de finalización pactada en el contrato o por la realización total e la obra o servicio pactado. el trabajador tiene derecho a percibir una indemnización de 45 días de salario por año trabajado. El despido improcedente: El despido se considera improcedente cuando las causas objetivas o el incumpliento grave del trabajador alegadas por el empresario no son ciertas o cuando no se han cumplido los requisitos formales del despido disciplinario.  La finalización del contrato: cuando el trabajador tiene un contrato temporal. Una vez dictada la sentencia y el auto de extinción de la relación laboral. El despido nulo: El despido se considera nulo cuando tenga por móvil alguna de las causas de discriminación prohibidas por la Constitución o no se produzca con violación de derechos fundamentales y libertadas públicas del trabajador. en el caso de despido disciplinario o finalización de contrato temporal no le corresponde indemnización. También se considera despido improcedente la finalización de un contrato temporal que se suscribió en fraude de ley. o cuando el trabajador cometió el incumplimiento grave que le imputa el empresario en el despido disciplinario. El trabador tiene que cobrar el finiquito y podrá cobrar el desempleo una vez hayan pasado tres meses desde que se dictó sentencia. En este caso el trabajador tiene derecho a reingresar de forma inmediata en su puesto de trabajo y a percibir los salarios desde el día del despido. En este caso el trabajador tiene derecho a percibir una indemnización de 45 días de salario por año trabajado o que el empresario le readmita en su puesto de trabajo y los dos casos el empresario le ha de pagar los salarios desde el día del despido hasta el día de la sentencia. técnicas. el trabajador tiene 15 días para tramitar el desempleo. En estos supuestos y siempre que el juez haya declarado terminada la relación laboral. cada una de las cuales tiene distintas consecuencias jurídicas: El despido procedente: El despido se considera procedente cuando las causas objetivas por el empresario son ciertas.

técnicas. Otras formas de desvinculación laboral. Por necesidad objetivamente acreditada de amortizar puestos de rabajo por causas económicas. es decir cuando el trabajador cometa alguna de las faltas graves establecidas el la legislación laboral. 83 . Cuando se reclama contra el despido o la finalización del contrato el juez en su sentencia puede declarar tres situaciones. Por falta de adaptación del trabajador a las modificaciones técnicas operadas en su puesto de trabajo. Cuando se produzca despido objetivo o disciplinario y la causa real del empresario sea que no quiere seguir teniendo a ese trabajador en la empresa. Despido disciplinario: EL empresario puede despedir al trabajador cuando este cometa un incumplimiento grave y culpable. cada una de las cuales tiene distintas consecuencias jurídicas: - Despido procedente Despido improcedente Despido nulo. Despido Objetivo: Existen causas llamadas objetivas por las que el empresario puede despedir al trabajador abonándole una indemnización especial: - Por ineptitud del trabajador conocida o sobrevenida con posterioridad a su colocación efectiva. Cuando se produzca la finalización de un contrato temporal y no se haya concluido con la obra o servicio para ese contrato. Por faltas de asistencia al trabajo. al margen del despido son: - Cese voluntario del trabajador La extinción por voluntad del trabajador La finalización del contrato La tipología de los despidos laborales se clasifican en: - Despido colectivo Despido por fuerza mayor Despido objetivo Despido disciplinario Las situaciones para reclamar ante un despido se agrupan en cuatro modalidades: - Cuando se produzca un despido verbal Cuando se produzca un despido objetivo o disciplinario y las causas alegadas no son ciertas y la razón real del empresario para despedir vulnere alguno de los derechos fundamentales de la persona.Despido por fuerza mayor: En contrato también puede extinguirse por fuerza mayor que imposibilite la prestación de trabajo siempre que su existencia haya sido debidamente constatada. Resumen El despido laboral puede definirse como el acto unilateral. organizativas o de producción. constitutivo y recepticio por el cual el empresario procede de la relación jurídica de trabajo.

sin haberse postulado a un determinado puesto de trabajo. RRHH) de la empresa para la que trabajamos. En este sentido. ante lo que esta maestra escogió la primera opción. hay que tener un especial cuidado con la información que se comparte en las redes sociales. no es precisamente lo que más vale les va a gustar. reciben una llamada del personal de RR. no son pocos los casos de «cazatalentos o head hunters» que buscan candidatos a través de la información que figura en la red o las referencias que otros profesionales proporcionan en las redes sociales sobre un tercero. Especialmente. EL RECLUTAMIENTO 2. Cada vez es más frecuente la participación activada en las redes sociales. es decir.0. las redes sociales. el padre de uno de sus alumnos tuvo acceso a ellas y llamó a la escuela para quejarse. sino que además pueden ayudar en la búsqueda de empleo. el límite entre lo público y lo privado es una línea muy fina. existen redes de carácter meramente lúdico. Por ejemplo. las redes sociales no siempre son un «peligro» para la conservación del puesto de trabajo sino todo lo contrario. dado que nadie criticaría su trabajo delante de una cámara de televisión ¿por qué hacerlo a través de Facebook o Twitter? Las empresa pretenden tener la mejor reputación por lo que si detectan que un empleado habla mal de la compañía para la que trabaja. ¿quién no tiene a algún compañero de trabajo entre sus contactos? Lo cierto es que las redes sociales son espacio abiertos y de amplia visibilidad. sin embargo. formatos de carácter profesional en el que. las tres sociales sirven. las redes sociales merecen una mención especial ya que no solo entretienen. si el perfil de Facebook está abierto a todos los navegantes. precisamente por la explosión de contenidos que allí aparecen. Sin embargo. así como la especialización de cada una de ellas. Otro aspecto a tener en cuenta es el grado de privacidad de la red social en la que se participa y cuelgan fotos o comentarios.UU. Bebió pintas de cerveza en Irlanda y probó el vino de Italia y España. Por ello. El director fue muy claro al respecto: dimitía o era cesada. para encontrar empleo aun sin haberlo buscado de forma activa. cualquier cosa que publiquemos podrá ser vista por el personal de Recurso Humanos (en adelante. Incluso en el caso en que la posibilidad de acceder a nuestra información este restringida a los amigos. más allá del intercambio de curriculum vitae o presentación de la experiencia profesional y académica. permiten ampliar la red de contactos profesionales. Concretamente. en ocasiones. no resulta difícil encontrar casos de personas que. En otras palabras. «LAS REDES SOCIALES COMO FACILITADORAS/INHIBIDORAS DE LA BÚSQUEDA DE EMPLEO» Internet está revolucionando el tejido empresarial y el modelo de gestión de negocios. haber recibido excelentes referencias por parte de un tercero que colgó ese comentario en una determinada red social. incluso en el caso en que hable mal de otra persona para la que haya trabajado anteriormente. Su fallo. Por ejemplo. informan y sirven para compartir cosas en ellas. a finales de 2010. fue colgar las fotos en Facebook ya que su regreso de Georgia (EE. porque ¿quién garantiza que si ya lo hizo con otra compañía no lo haga también para la que trabaja ahora? En estos casos.) el director del colegio donde ella trabajaba como profesora de lengua le dijo que pensaba despedirla por esas imágenes. porque aunque las «pruebas» estaban guardadas en un álbum privado de esta red social. perfil profesional o simplemente. realizar networking.HH de alguna compañía interesada e incluirle en un proceso de reclutamiento por haber encontrado colgado en la red su curriculum vitae o datos sobre su experiencia. una joven estadounidense de 24 años decidió pasar sus vacaciones en Europa con gran despreocupación.ACTIVIDADES CASO 13. Sin embargo. En este sentido. De este modo. Sobre todo por las implicaciones laborales que pueden derivarse. otras de intercambio de información con grupos reducidos de personas e incluso. 84 .

de una extensión no superior a 40 líneas. a mediados de 2009.Cuestiones para debatir: 1. Esta decisión supondrá el despido de cuarenta y siete personas de los departamentos administrativos de la empresa. Señale las ventajas y desventajas. «LA RECOLOCACIÓN EN DULCES MARAGATO» Fundada hace casi treinta años «Dulces Maragato» es una empresa dedicada a la fabricación de dulces típicos de la provincia de León: mantecadas y galletas artesanas. A lo largo de estos años. en su opinión. que incluya:    La descripción de un perfil profesional que trabaja en una empresa concreta Breve enumeración de la causas por las que el perfil profesional descrito ha decidido abandonar la empresa en la que trabaja A partir de las indicaciones dadas en el tema dedicado a la rotación voluntaria. de emplear las redes sociales como herramienta de reclutamiento de personal ¿y desde el punto de vista del empleado? CASO 14. « ¿CÓMO HACER UNA BUENA ENTREVISTA DE SALIDA? » Redactar un supuesto CASO práctico. lo que comenzó siendo una pequeña empresa familiar fue creciendo hasta convertirse en una sólida organización que emplea a más de cuatrocientas personas. la dirección decide ponerla en venta en el año 2008. heredados de un modelo de gestión familista y anticuado. ha sido comprada por una firma francesa de alimentación. Aunque ha resistido bastante bien la presión de las grandes superficies. ¿Cómo describiría en términos de gestión recursos humanos la situación reflejada en el caso? 2. Uno de sus principales problemas han sido las dificultades financieras. comenzó a verse amenazada. EL PROCESO DE OUTPLACEMENT. se plantea una reducción de personal en diferentes departamentos que serán sustituidos por la implantación de sistemas automatizados. fuertemente implantada en el sector de la pastelería industrial de España. El perfil de algunos de los empleados afectados puede agruparse en cuatro categorías:  Personal directivo:  Director administrativo financiero 85 . En menos de un año. Con una excelente imagen en el mercado pero con unos bajísimos niveles de productividad. ¿Cuáles son. motivadas por una gestión de cobros anticuada y poco eficaz. la empresa española. Derivada de una política de acomodación a la estructura de sus nuevos propietarios. desde el año 2007 la viabilidad de «Dulces Maragato». los errores principales cometidos por las personas al gestionar su información privada en las redes sociales? ¿Cómo podrían resolverse? 3. previsiblemente más productivos y eficientes. CASO 15. desde el punto de vista del empleador. elaborar un modelo de entrevista de salida que se realiza al protagonista del supuesto. con tres plantas de producción y envasado a nivel nacional y unos beneficios sustanciosos.

dado que incidía de forma directa en el decremento de su salario. EL DESPIDO «REDUCCIÓN DE LA PLANTILLA EN SALMAR» Salmar es una empresa dedicada al envasado y distribución de conservas alimenticias. han sido las principales causas de que Salmar se encontrara en los primeros años del siglo XXI en una situación muy competitiva. Se trata de un perfil con fuerte componente técnico en su especialidad. A la mayoría de los trabajadores la reducción de la jornada a 35 horas semanales les pareció una imposición que aceptaron de muy mal grado. El volumen de ventas. la implantación en el mercado. la empresa fue fundada en los primeros años ochenta del pasado siglo y cuenta en la actualidad con una plantilla de 103 empleados. Se recomienda seguir CAPITULO EL DESPIDO las etapas del proceso de outplacement presentadas en el tema. Si esta medida ya había incidido negativamente en la calidad del clima laboral. tratados con las técnicas más sofisticadas y eficaces. del despido laboral de treinta 86 . básicamente pescado. el anuncio hace dos semanas por parte del departamento de recursos humanos. menores de 25 años. poseen una baja cualificación administrativa ya que los procesos utilizados por la empresa en esta área eran muy simples: intensivos en mano de obra administrativa y poco eficaces en relación con la obtención de resultados. de las cuales quince están dedicada a labores rutinarias de seguimiento de facturas y gestión de cobros. pero con escasas habilidades de relación y comunicación. Ubicada en el norte de España. Sin embargo.   Personal administrativo. (cuatro de ellas mujeres). con experiencia en su sector de actividad. han conducido a que durante la última década la expansión de la firma haya dado paso a un proceso de estancamiento. Desde el año 2008. Seis personas experimentadas en el puesto. Posiblemente este sea el grupo que tendrá mayores dificultades en la búsqueda de empleo. CASO 16. la empresa ha comenzado a tomar medidas que le permitan hacer frente a la pérdida de beneficios que atraviesa. En ese año pusieron en marcha una reducción de jornada para el conjunto de la plantilla. una gestión innovadora y la calidad de los productos. pero pocos conocimientos sobre sistemas modernos de gestión  Personal técnico:  Responsable de contabilidad financiera  Control y análisis de costes (tres personas)  Responsable de exportaciones Empleados de edades muy similares a los anteriores. sin formación acreditada o con estudios básicos. permanecen en la empresa. que amenaza seriamente su viabilidad en el contexto de la actual crisis. Establecer un plan de recolocación para el personal que debe causar baja. Cuestiones para debatir: 1. la enorme competitividad del sector en el ámbito internacional (especialmente. Treinta y cinco personas de entre treinta y cinco y cuarenta años. Personal de secretaria. Jefe de tesorería  Jefe de contabilidad Estamos ante un perfil de empleados con edades comprendidas entre los cincuenta y sesenta años de edad. los productos procedentes de Latinoamérica) y la presión de las grandes superficies en el proceso de distribución. con titulación universitaria. experimentados en el desempeño de sus puestos («aprendieron en el tajo»). cuyo primer objetivo sea reducir el impacto emocional sobre los trabajadores afectados y mejorar el clima laboral de los empleados queIV.

V 3. Una de las ventajas en utilizar el reclutamiento 2. No se consideran factores de retención: la satisfacción del empleado y la situación del mercado. F b.0 consiste en que los candidatos no buscan sino que son buscados por la empresa mediante el acceso a diversas herramientas interactivas disponibles en Internet. Cuestiones para debatir: 1. que ha provocado un malestar muy profundo. ¿Cuáles serán las consecuencias jurídicas del tipo de despido aplicado? 4.0 es la reducción de costes en relación al procedimiento tradicional. ¿apoyaría la medida del despido? Autoevaluación 1. Dado el perfil de los trabajadores. F 5. a. El reclutamiento 2. F b. a. Para la empresa el outplacement tiene como uno de sus objetivos reducir conflictos emocionales. V b. Ante esta situación. V b. destinados a dinamizar la actividad de las empresas autóctonas y poder hacer frente a la actual crisis económica. ¿cree que alguna modalidad de despido es más oportuna que otra? 3. El perfil de los candidatos al despido es el de hombres y mujeres menores de 40 años. V 4. F 2. F b. Si usted fuese un miembro influyente de la dirección general de Salmar. los trabajadores han decidido que sus representantes negocien una solución a esta propuesta de despido. La marcha de personas que “añaden valor” en una empresa. ¿Cuál cree que es la verdadera situación financiera de Salmar? 2. V 8. 87 . Las páginas de oferta de empleos pueden ser generalistas o específicas. a. V 7. se ha difundido un documento en el que se confirma que Salmar recibió en el año 2009 una cuantiosa subvención proveniente de los fondos de su Comunidad Autónoma de origen. Se llama rotación voluntaria al grado en que la gente abandona por propia iniciativa. a. a. Como consecuencia de la creciente conflictividad interna que vive la empresa en este momento. a. En su opinión. con experiencia en el sector y una antigüedad media en la empresa de en torno a diez años. V b. una empresa en la esta contratado. F 6. La entrevista de salida bien utilizada es un magnifico mecanismo para conocer las causas de bajas voluntarias y corregirlas. con niveles de cualificación media y baja. F b. tiene una serie de consecuencias que los expertos suelen distinguir en costes indirectos y costes directos. a.trabajadores (casi la mitad de la plantilla de operarios) ha supuesto un definitivo empeoramiento entre los trabajadores y la dirección de la empresa.

V b. Se define al despido como el acto unilateral. F b. constitutivo y recepticio por el cual la empresa procede a la extinción de la relación jurídica del trabajo. a.a. V b. Un beneficio del outplacement para el trabajador es que le ayuda a comprender y administrar positivamente el proceso de cambio en el que está inmerso. a. V 10. F 9. F SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIONES PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RESPUESTA UI RESPUESTA UII RESPUESTA UIII RESPUESTA U IV b a b d a b b d a b b a b a a b a a b a a b a a b b a b a a a b b a a b a a b a 88 .

7. Globalización. Motivación de personal..Es una técnica para la determinación de una política salarial justa y equitativa. Valoración de puestos.Son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función de realizarnos como personas.La diversidad cultural refleja la multiplicidad e interacción de las culturas que coexisten en el mundo y que. 5.GLOSARIO 1.Es una situación en la que dos a más personas no están de acuerdo con el modo de actuar de una persona o grupo. 6.. 3.Es considerado un “don” que permite a alguien destacar en una determinada disciplina.Serie de acciones muy mediatas que buscan el logro de objetivos.. con la ayuda de un tercero neutral y calificado. Dirección estratégica. juzgado por su efectividad. dos o más personas gestionan por sí mismas la solución de sus diferencias. 15.Es un grupo de individuos que voluntariamente interactúan.. seleccionar y trabajar sus emociones y las de los demás con eficiencia y generando resultados positivos.. 8. Bien pudiera decirse que cada empresa o sistema empresarial debiera tener su propia medición de desempeño. Desempeño. denominado conciliador. Retención de personal. Paradigma.Es una técnica para determinar de forma sistemática la provisión y demanda de empleados que una organización padecerá en un futuro más o menos próximo. Según la UNESCO. 89 . 10.Fuerza que atrae un objeto hacia uno.. Capital humano. Desvinculación laboral. ya que establece la importancia de los puestos de trabajo mediante la definición de procedimientos formales. comparten actividades de trabajo y fundamentalmente la responsabilidad por los resultados. Atracción.. en bien de él y de la organización.Son las directrices de un grupo que establecen límites y que determinan cómo una persona debe actuar dentro de los límites. 13.. Estrategia. 16..Es un mecanismo de solución de conflictos a través del cual. ideas. Talento. 14. a una clase social... tradiciones y costumbres que caracterizan a un pueblo.Conjunto de conocimientos. tan necesaria como la diversidad biológica para los organismos vivos".Es parte de la dirección empresarial. sistemáticos y objetivos que permiten determinar la situación y el valor relativo de cada puesto de trabajo en relación a otros en una jerarquía de salarios o remuneraciones dentro de la estructura organizativa.Es el proceso mediante el cual se procede a despedir o finalizar el contrato. forman parte del patrimonio común de la humanidad.. entender.Es la manera como alguien o algo trabaja.Tener como objetivo el desarrollo de acciones que te permitan que los trabajadores no dejen de laborar en la empresa. Valores. Su objetivo primordial es formular una estrategia y ponerla en práctica a través de la personas que laboran en la organización. 20. Conciliación. 2. 11. 12. Inteligencia emocional.Significa dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad y potencialidades..Conjunto de conocimientos.. 4. Diversidad cultural. etc. 17. por ende.Es la capacidad que tiene una persona de manejar. a una época. Trabajo en equipo. Planificación de personal. la diversidad cultural es "para el género humano... Cultura.. habilidades y aptitudes inherentes a los individuos que forman la organización.. 9. ya sea de una o más personas que cumplen alguna labor dentro de una organización. Conflicto.Es un fenómeno moderno que hace referencia a la interacción de los países a nivel mundial.. 19. 18..