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Introduccin

La calidad es una de las palabras ms de moda dentro del mundo de la


gestin empresarial. Es difcil encontrar a algn directivo que no est
interesado en la misma. En este curso pretendemos tener la idea de lo que
se refiere la calidad.

Queremos darle a conocer el mayor nmero de reas relacionadas con la


calidad para que le sirva de iniciacin a este mundo. No nos hemos ceido
nicamente a los tpicos temas de filosofa de la calidad, control estadstico
de procesos o ISO 9000, ya que la calidad abarca mucho ms, y es nuestra
intencin que como estudiantes nos familiarizarse con estas materias antes
de terminar su formacin acadmica, ya que es lo que nos van a exigir las
empresas o cualquier institucin.

1. GESTION DE CALIDAD
1.1. Historia de la gestin de calidad
La Revolucin industrial, surgida en Francia, la produccin en masa de
productos manufacturados se hizo posible mediante la divisin del
trabajo y la creacin de partes intercambiables; sin embargo, esto cre
problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos
fueran hechos a la medida.
El sistema industrial moderno comenz a surgir a fines del siglo XIX en
los Estados

Unidos,

donde Frederick

Taylor fue

el

pionero

de

la Administracin Cientfica; suprimi la planificacin del trabajo


como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y
la puso en manos de los Ingenieros Industriales, que se les conoce
como Ingenieros de Mtodos y Tiempos.
En el siglo XX se desarroll una era tecnolgica que permiti que las
masas obtuvieran productos hasta entonces reservados slo para las
clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en
la produccin de la Ford Motor Company la lnea de ensamblaje en
movimiento.

La

produccin

de

la

lnea

de

ensamblaje

dividi

operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser


ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado
productos de gran tecnologa a bajo costo. Parte de este proceso fue
una inspeccin para separar los productos aceptables de los no

aceptables. Fue entonces cuando la calidad era slo la responsabilidad


del departamento de fabricacin.
Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la
produccin era cumplir con los plazos fijados para fabricacin en lugar
de preocuparse por la calidad. Perdera su trabajo si no cumpla con
las demandas de la produccin, mientras que slo recibira una
sancin si la calidad era inferior. Eventualmente la alta direccin lleg
a comprender que la calidad sufra a causa de este sistema, de modo
que se cre un puesto separado para un inspector jefe.
Entre 1920 y 1940 la tecnologa industrial cambi rpidamente. La Bell
System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron
a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un departamento de
ingeniera de inspeccin que se ocupara de los problemas creados por
los defectos en sus productos y la falta de coordinacin entre su
departamentos. George Edwards y Walter A. Shewhart, como miembros
de dicho departamento, fueron sus lderes. Edwards declar: Existe el
control de la calidad cuando artculos comerciales sucesivos tienen sus
caractersticas ms cercanas al resto de sus compaeros y ms
aproximadamente a la intencin del diseador de lo que sera el caso si
no se hiciera la aplicacin. Para mi, cualquier procedimiento, estadstico
u otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de
calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no los es.
Edwards acu la frase seguridad en la calidad y la defenda como
parte de la responsabilidad de la administracin.
En 1924 el matemtico Walter A. Shewhart introdujo el Control de la
Calidad Estadstico, lo cual proporcion un mtodo para controlar
econmicamente la calidad en medios de produccin en masa.
Shewhart se interes en muchos aspectos del control de la calidad.

Aunque su inters primordial eran los mtodos estadsticos, tambin


estaba muy consciente los principios de la ciencia de la administracin
y del comportamiento, siendo l la primera persona en hablar de los
aspectos filosficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad
tiene mltiples dimensiones es atribuible nicamente a Shewhart.
En 1935, E. S. Pearson desarroll el British Standard 600 para la
aceptacin de muestras del material de entrada, el cual fue sucedido
por

el British

Standard

Standard desarrollado

1008,

durante

adaptacin
la Segunda

del 4l
Guerra

U.S.

Mundial.

La

Segunda Guerra Mundial apresur el paso de la tecnologa de la


calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por
resultado un aumento en el estudio de la tecnologa del control de la
calidad.

Fue

en

este

medio

ambiente

donde

se

expandieron

rpidamente los conceptos bsicos del control de la calidad. Muchas


compaas pusieron en vigor programas de certificacin del vendedor.
Los profesionistas de la seguridad en la calidad desarrollaron tcnicas
de anlisis de fracasos para solucionar problemas; los tcnicos de la
calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseo del
producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de
los productos.
En 1946 se instituy la ASQC (American Society for Quality Control) y
su presidente electo, George Edwards, declar en aquella oportunidad:
La calidad va a desempear un papel cada vez ms importante junto a
la competencia en el costo y precio de venta, y toda compaa que falle
en obtener algn tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la
calidad se ver forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una
clase de competencia de la que no podr salir triunfante. En ese mismo
ao, Kenichi Koyanagi fund la JUSE (Union of Japanese Scientists and
Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presidente. Una de las

primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigacin


del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) cuyos
miembros

principales

fueron Shigeru

Mizuno, Kaoru

Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el


control de la calidad japons, incluyendo el nacimiento de los crculos
de la calidad.
Calidad Japonesa
Despus de acabar la Segunda Guerra Mundial Japn estaba frente a
la reconstruccin del pas, y las fuerzas de ocupacin estadounidenses
decidieron apoyarlo en la reconstruccin de su economa con el fin de
evitar que recuperara su capacidad blica.
Para eso Estados Unidos envi a un grupo de expertos para ayudar en
su labor. Sin embargo, antes deban ganarse la confianza de los
japoneses, que los vean como meros enemigos, por lo que se lanzaban
a travs de la radio mensajes pro-EE.UU. Lamentablemente Japn no
contaba con radios, y se propuso montar unas fbricas orientadas a su
fabricacin. Pero, como se contaba con mano de obra inexperta, el
resultado fue la mala calidad de las radios creadas. Para sanar este
problema se cre el NETL (National Electric Testing Laboratory), sin
embargo poco tiempo despus se reconoci que esa estrategia no era
buena, y se decidi reorientar los esfuerzos a la capacitacin de esta
nueva generacin de administradores japoneses. Esto se consigui
gracias al programa realizado por la organizacin llamada Unin de
Cientficos e Ingenieros del Japn.
Entre los temas de capacitacin se incluy el control estadstico de la
calidad, este tema fue aplicado gracias a los aportes de Walter A.
Shewhart. La JUSE vio en esta temtica una razn de la victoria de los
EE.UU en la guerra, por lo que solicitaron a la CCS que les

recomendaran a expertos en este tema para poder profundizar y


reforzar el tema. Debido a que Shewhart no estaba disponible, se les
recomend a un profesor de la Universidad de Columbia, que haba
estudiado y ampliado los temas Shewhart; este profesor era W.
Edwards Deming. Ya en 1947 Deming haba estado en Japn como
parte de una misin de observacin econmica, por lo que ya lo
conocan los japoneses, lo que facilit su incorporacin como
instructor.
En 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadstica que
haba trabajado en la Bell System con George Edwards y Walter A.
Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de
negocios del Japn, quienes estaban interesados en la reconstruccin
de su pas al trmino de la Segunda Guerra Mundial, e intentando
entrar en los mercado extranjeros y cambiando la reputacin del Japn
de producir artculos de calidad inferior. Deming los convenci de que
la calidad japonesa podra convertirse en la mejor del mundo al
instituirse los mtodos que l propona.
Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de <<Sistema
Integral de Calidad>>, que afecta al diseo, la fabricacin y la
comercializacin, producindose un fenmeno singular que afect a la
comercializacin y economa industrial de muchos pases, como
consecuencia del despegue de la industria japonesa, aplicando los
conceptos delaseguramiento de la calidad y la prevencin.
Los industriales japoneses aprendieron las enseanzas de Deming y
la calidad japonesa, la productividad y su posicin competitiva se
mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy en da. Es por ello que
cada ao se otorga en el Japn los muy deseados Premios Deming al
individuo que muestre logros excelentes en teora o en la aplicacin del
control de la calidad por estadsticas, o aquella persona que contribuya

notablemente a la difusin de las tcnicas del control de calidad por


estadsticas, as como a su aplicacin. Las compaas japonesas que
han obtenido dichos premios incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon
Steel. En 1989, la Florida Power and Light Company fue la primera
compaa extranjera en ganar el premio Deming.

Calidad total
En los aos 1950 y 1960, Armand V. Feigenbaum fij los principios
bsicos del control de la calidad total (Total Quality Control, TQC): el
control de la calidad existe en todas las reas de los negocios, desde el
diseo hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la
calidad haban estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas.
Es as que en 1958, un equipo japons de estudio de control de la
calidad, dirigido por Kaoru Ishikawa, visit a Feigenbaum en General
Electric; al equipo le gusto el nombre TQC y lo llev consigo al Japn;
sin embargo, el TQC japons difiere del de Feigenbaum.
Con la Guerra de Corea se increment an ms el nfasis en la
confiabilidad y ensayos del producto final. A pesar de todos los ensayos
adicionales realizados, ello no capacitaba las firmas para hacerle frente
a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de modo que empezaron
surgir los programas del conocimiento y mejoramientos de la calidad
en las reas de la fabricacin e ingeniera. El aseguramiento de la
calidad en la industria de los servicios (Service Quality Assurance:
SQA) tambin se empe a enfocarse al uso de los mtodos de la
calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios.
En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japn para explicar a
administradores de nivel superior y medio el papel que les tocada
desempear en la obtencin de las actividades del control de la calidad.

Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la


calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia esta y basadas
tecnolgicamente en fbricas hacia un inters global sobre la misma en
todos los aspectos de la administracin en una organizacin. En uno
de sus libros ms importantes, Managerial Breakthrough ("Adelanto
Administrativo"), l responde la pregunta de muchos administradores,
para qu estoy aqu?. l explica que los administradores tienen dos
funciones bsicas:
a) Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de
rendimiento, y
b) Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de
rendimiento.
Estas nociones bsicas con capitales en el respaldo de la filosofa del
TQC tal como se conoce hoy en da. Otro libro importante es Quality
Control Handbook (Manual del Control de la Calidad), una gua para el
mejoramiento de la calidad.
A mediados y finales de los aos 1950 se le dio nombre al TQC por los
trabajos hechos por Armand V. Feigenbaum, pero sus conceptos se
desarrollaron tomando como base las obras de Deming y Juran. El
TQC extendi el concepto de la calidad para incluir esta en diseo y en
el rendimiento, as como tambin el punto de vista tradicional de la
misma. El TQC requiere que todos los empleados participen en las
actividades de mejoramientos de la calidad, desde el presidente de la
junta de directores hasta los obreros, pasando por quienes atienden a
los clientes y toda la comunidad.
A finales de los aos 1960 los programas de la calidad se haban
extendido a travs de la mayora de las grandes corporaciones
estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posicin en los

mercados mundiales, mientras que Europa y Japn continuaban su


reconstruccin.
La competencia extranjera empez a ser una amenaza para los
compaas estadounidenses en los aos 70s. La calidad de los
productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de
artculos electrnicos, comenz a sobrepasar la calidad de los
productos elaborados en Estados Unidos. Los consumidores fueron
hacindose ms sofisticados al decidir sus compras y empezaron a
pensar en el precio y calidad en trminos de la duracin del producto.
El aumento del inters por parte del consumidor en la calidad y
competencia extranjera oblig a los administradores estadounidenses a
preocuparse cada vez ms por la calidad.

Mejoramiento de calidad
El final de los aos 70s y el principio de los 80s fue marcado por un
empeo en la calidad en todos los aspectos de los negocios y
organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal,
mantenimientos, administracin, fabricacin y servicio. La reduccin
en la productividad, los altos costos, huelgas y alto desempleo hicieron
que la administracin se volviera hacia el mejoramientos en la
calidad como medio de supervivencia organizacional.
Hoy da muchas organizaciones se empean en lograr el mejoramiento
de la calidad, incluyendo JUSE, ASQC, EOQC (European Organization
for Quality Control), e IAQ (International Academy for Quality). As
mismo, varios centros de estudio han establecido sus propios
investigaciones para estudiar este concepto como: las Universidades de
Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT para el Estudio de
Ingeniera Avanzada y la Universidad Fordham.

As mismo, La Organizacin Internacional de Normas ISO creada desde


hace ms de cinco dcadas, desde su fundacin su propsito fue
mejorar la calidad, aumentar la productividad, disminuir los costos e
impulsar el comercio internacional.
De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que estn
integradas por un conjunto de modelos y documentos sobre gestin de
calidad. En 1987 se publicaron las normas internacionales actuales
sobre aseguramiento de la calidad. Por primera vez, cada una de ellas
sirve como un modelo de calidad dirigido a determinada rea de la
industria, la manufactura o los servicios. En la actualidad cubren
todas las funciones o posibilidades de desempeo, y tienen el objetivo
de llevar la calidad o la productividad de los productos o servicios que
se oferten. Aunque los antecedentes ms remotos de la existencia de la
norma ISO 9000 datan de hace ms de 50 aos, es importante
destacar que la aceptacin internacional de la normalizacin ha tenido
vigencia, sobre todo, a partir de la dcada de 1980.

Normalizacin
Actualmente la normalizacin es un requerimiento indispensable para
exportar a los pases del primer mundo, principalmente a los ubicados
en el rea de Europa; sin embargo otros pases como Japn, a pesar de
su indiferencia anterior, tienen ahora entusiasmo en participar en la
aplicacin de estas normas, ya que ser imposible introducirse al
mercado global si no se demuestra su cumplimiento especfico para
garantizar la calidad de productos y servicios al mercado futuro de los
consumidores.
La aplicacin de las normas ISO est avalada por la Organizacin
Internacional

para

la

Estandarizacin

(por

sus

siglas

en

Ingls: International

Standarization

Organization),

que

es

una

federacin mundial de cuerpos nacionales colegiados de normalizacin,


denominados cuerpos de los pases miembros de ISO. Cada uno de
estos comits tiene como objetivo preparar y establecer los estndares
internacionales de normalizacin realizados a partir de estudios de los
comits tcnicos.
La ISO tiene reconocimiento mundial y est avalada por ms de 75
pases, mismos que aceptan su autoridad moral en cuanto a las
restricciones que se establecen, en los intercambios internacionales de
comercio, para aquellos que incumplen la certificacin de sus modelos.
ISO 9001 tambin ha sido aplicada en Educacin.
Por ltimo, cabe destacar que existen muchos consultores, certificados
y teoras involucradas en enfoques del mejoramientos de la calidad.
Tales como los catorce pasos de W. Edwards Deming, Joseph Juran y
su adelanto administrativo y Daniel Maximilian Da Costa de Latin
American Quality Institute con las 40 + 10 acciones que componen el
concepto de Responsabilidad Total.

1.2. Concepto
Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto, proceso o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades
establecidas o implcitas.
Esta definicin ha evolucionado en los ltimos aos hasta considerar
(G.Taguchi) la calidad como "las prdidas que un producto o servicio
infringe a la Sociedad desde su produccin hasta su consumo o uso. A
menores prdidas sociales, mayor calidad del producto o servicio".
Este ltimo enfoque posee la ventaja de incluir no solo los problemas
de calidad clsicos (prdidas sociales debidas a la variabilidad) sino los

actuales (prdidas sociales debidas a los efectos secundarios nocivos,


problemas del Medio ambiente, etc.).
Que es calidad:
Es la totalidad de caractersticas de un producto servicio que se busca
para satisfacer las necesidades establecidas por el cliente.
1.3. Calidad como ventaja competitiva
Como hemos visto, la calidad proporciona las bases para ser un arma
competitiva en el negocio de la empresa. En este sentido, la calidad
del bien o servicio puede ser una ventaja competitiva siempre que
distinga a la organizacin, a los ojos de los clientes, de sus
competidores. Mientras, el enfoque de la direccin de la calidad puede
ser una fuente de ventaja competitiva ya que persigue, con la mejora
de la calidad, elaborar bienes o servicios que los clientes consideren
superiores a los competidores.
En este sentido, las ventajas competitivas originadas por la direccin
de la calidad no se deben tanto a la utilizacin de tcnicas y
herramientas concretas como a la existencia de ciertas caractersticas
tcitas e imperfectamente imitables que se constituyen como
requisitos para poder implantarla: cultura de calidad receptiva al
cambio, participacin y formacin de los trabajadores, motivacin
para mejorar, compromiso de la direccin, relaciones de confianza
entre trabajadores y directivos. Sin estos recursos tcitos, intangibles,
ambiguos casualmente, complementarios y difciles de imitar, la
direccin de la calidad no tiene fundamento para el xito (Powell,
1995; 21-22). En trminos generales, Porter (1987; 29-38) identifica
dos tipos bsicos de ventajas competitivas, independientemente de los
puntos fuertes y dbiles que pueda tener la empresa en comparacin
con sus competidores: costes bajos y diferenciacin. Estos dos tipos

de ventajas pueden generar tres estrategias genricas: liderazgo en


costes, diferenciacin y enfoque.

En un principio podemos pensar que la estrategia de diferenciacin


guarda una mayor relacin con la filosofa de la direccin de la
calidad que una de liderazgo en coste. Sin embargo, el enfoque de
calidad ha superado este dilema entre coste-diferenciacin, como
veremos posteriormente. De todos modos, una empresa que mantiene
una estrategia de bajo coste puede implantar un sistema de calidad,
siempre que respete todos sus principios, aunque, segn vaya
asumiendo la empresa todo lo que implica esta nueva filosofa, es
normal que se acerque a la diferenciacin.
As, una empresa que selecciona una estrategia de calidad puede
competir en las distintas dimensiones de la misma. En este sentido,
stas pueden ser fuente de ventaja competitiva. Garvin (1987; 104109) identifica ocho dimensiones de la calidad en las que puede
competir la empresa:
1.4. Enfoques de la gestin de calidad
1. Enfoque al cliente
Si queremos crear valor para nuestros clientes tenemos que ser
obsesivos con entender a nuestros clientes, sus necesidades y
expectativas.
2. Enfoque estratgico
La gestin de la calidad debe ser una tarea estratgica. Si las empresas
quieren sobrevivir y avanzar a travs de la entrega de valor a sus
clientes entonces deben tratar esto como un objetivo estratgico clave,
para ello se debe dar la creacin de una visin estratgica y la
implementacin de sta en toda la empresa mediante objetivos y

acciones asociadas que implican un compromiso y enfoque a largo


plazo.
3. Liderazgo Enfocado
Nada sucede, en cualquier organizacin, sin el compromiso de los
lderes, su conduccin activa de la estrategia y un compromiso positivo
constante con su aplicacin.
4. Enfoque en procesos
Las organizaciones han estado obsesionadas con los resultados
demasiado tiempo. Los resultados son impulsados por la aplicacin
efectiva de los procesos correspondientes. El nfasis debe pasar de la
evaluacin del resultado al desarrollo y control de procesos para
entregar

valor

al

cliente.

Debemos

cuidar

las

fronteras

departamentales que a menudo tienen un efecto perjudicial en el


proceso de negocio global.
5. Orientacin a las personas
La Gestin de la Calidad se trata fundamentalmente de las personas.
Los procesos slo son eficaces en la entrega de valor para el cliente si
se

asocian

con

comportamientos

apropiados

de

los individuos

involucrados. Un excelente proceso puede ser daado por un miembro


de equipo desmotivado o mal entrenado. Un aspecto importante de la
gestin de la calidad es la creacin de una fuerza de trabajo motivada y
con la capacidad de trabajar con y en procesos para maximizar el valor
del cliente.
6. Enfoque cientfico
La gestin de la calidad se basa fundamentalmente en el mtodo
cientfico: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. Donde se evalan las
decisiones basadas en la evidencia y los datos, dichas evaluaciones
son, a su vez, utilizadas para impulsar nuevas iteraciones de accin.

Esto es apoyado por el uso apropiado de herramientas analticas para


aprovechar el mximo de informacin a partir de los datos disponibles.
7. Mejora Continua, Innovacin y Aprendizaje
En el corazn de la Gestin de Calidad se encuentra la insatisfaccin
con el status quo. La mejora de procesos en una organizacin, no se
trata simplemente de responder a problemas (aunque esto es
necesario)

se

trata

de

buscar

soluciones

en

forma

proactiva,

aprendiendo acerca de los procesos, de los clientes y de sus


comportamientos para mejorar las prcticas existentes o para innovar
en el desarrollo de nuevos mercados, procesos y prcticas.
Podemos gestionar o administrar la calidad y para tal debemos
entender sus enfoques: enfoque al cliente, enfoque estratgico,
liderazgo enfocado, conocimiento de los procesos, orientacin a las
personas, enfoque cientfico , innovacin y aprendizaje como resultado
mejora de los procesos en su totalidad. Siendo as que la Gestion de la
Calidad es mejor vista con un enfoque holstico que implica la suma de
todas estas partes.

2. LA FILOSOFA DE LOS GURS DE CALIDAD


2.1. La filosofa de deminig
Deming (1900-1993) es, segn muchos, el padre de la moderna Gestin
de la calidad. Matemtico de formacin, Deming emple y mejor
herramientas ya conocidas por otros (Shewart), con el fin de desarrollar
un proceso sistemtico de mejora de la calidad.
En los aos 50 la industria norteamericana se hayaba en un perodo de
prosperidad. Se poda vender todo lo que se fabricaba. Todo permita
afirmar que el futuro seguira siendo igual. Fueron pocos los que
prestaron atencin al trabajo de Deming, sus ideas respecto a la calidad
y a su defensa de la estadstica en la gestin de la calidad. No obstante,

la situacin era muy diferente en Japn. La economa japonesa estaba


en crisis, el pas destruido, y los productos japoneses destacaban por su
alto precio y baja calidad.
Los empresarios japoneses se mostraron receptivos a sus ideas y le
invitaron a que diese una serie de conferencias en el pas. Para
mediados de los aos 70, Japn empezaba a socavar peligrosamente la
posicin de los competidores occidentales, mediante productos de
elevada calidad a bajo precio. El ataque empez con los automviles, y
continu con la electrnica, mercado que en la actualidad dominan. Y
todo gracias a las ideas de Deming. Como dije antes, el premio de mayor
prestigio dentro del mundo de la calidad lleva su nombre, es el Premio
Deming.
La filosofa de Deming se fundamenta en cuatro conceptos bsicos:
1) Orientacin al cliente
2) Mejora continua
3) El sistema determina la calidad
4) Los resultados se determinan a largo plazo

2.2.

Juran y la triloga de la calidad


Juran junto a Deming fue partcipe de las enseanzas de la mejora de
la calidad en la industria japonesa de los aos 50 del pasado siglo. Su
publicacin Quality Control Handbook (publicado en 1951) se trata de
uno de los manuales de calidad ms completos que existen.

Juran defina la calidad como la adecuacin al uso, la cual se logra:


Consiguiendo la adecuacin del diseo del producto (calidad de
diseo)

Contrastando el grado de conformidad del producto con el diseo


previo (calidad de fabricacin o de conformidad).

Una de sus principales aportaciones es la llamada triloga de la


calidad que expone claramente la relacin existente entre la
planificacin de la ejecucin o realizacin de un producto o servicio,
su control y la mejora progresiva de su calidad*.

*Nota. El enfoque de Juran determinaba que la calidad no surge de


un modo accidental sino que debe ser programada o planificada.

Observacin. Ver tambin artculo de El concepto de las tres


calidades.

La llamada triloga de la calidad consta de:

La planificacin de la calidad. Se basa en la determinacin de las


necesidades

de

nuestros

clientes

(actuales

potenciales)

considerando que dichas necesidades evolucionan con el tiempo (lo


cual aade algo de complicacin al tema). Dentro de esta fase el
salto de Juran fue el de comenzar por la identificacin de clientes
(visin o enfoque comercial?) tanto externos como internos; es decir
consideraba como cliente al personal de la empresa que se ve afectado
por la lnea de trabajo del artculo o servicio. Todos los requisitos
recogidos de los clientes deben ser transferidos al diseo y proceso
de trabajo de la entidad.

El control de la calidad. Considerado como una sistemtica de


aporte de valor a la empresa al entenderse como retroalimentacin en

el cual son partcipes todos los trabajadores (actores) de la entidad (la


llamada autosupervisin) de modo que se pueda comparar lo
planificado inicialmente con lo realmente obtenido pudindose actuar
sobre errores o desviaciones detectadas (determina por tanto la
formacin del personal como fundamental en su sistemtica).

La mejora de la calidad. La informacin recogida y tratada de la fase


de control corresponde con las ideas posteriores para la adopcin de
modificaciones con objeto de ir elevando el nivel de calidad de los
procesos.

Con objeto de resolver posibles problemas con el objetivo de la mejora


progresiva de la calidad Juran propuso la siguiente secuencia:

1. Probar la necesidad de mejora.


2. Sealar los trabajos de mejora.
3. Estructurar los equipos para cada trabajo.
4. Diagnstico de las causas de la desviacin.
5. Ofrecer una solucin y comprobar su efectividad.
6. Gestionar la resistencia al cambio por parte del personal.
7. Determinar controles para fijar y mantener las mejoras
conseguidas.

De un modo similar a Deming, Juran consideraba la calidad de


arriba-debajo de modo que debe ser la Direccin la que lidere la
calidad y gestione el cambio.

Otro de los aportes revolucionarios de Juran fue el de aplicar el


diagrama de Pareto para la mejora de la calidad diferenciando los
pocos problemas vitales de los muchos problemas triviales (proporcin
20-80**). As lleg a definir dos tipos de anomalas:

Los problemas espordicos. Fallos muy importantes que precisan de


solucin rpida.

Los problemas crnicos. Errores repetitivos que se suceden en el


tiempo y donde el correcto anlisis con el fin de entrar en el proceso
de mejora continua desempea un papel relevante para su resolucin
mediante su anlisis y adopcin de medidas.

**Nota. La relacin 80/20 se ha demostrado en diferentes campos


siendo aplicada a la calidad que el 80 % de las desviaciones de una
entidad son debidos a un 20 % de las posibles causas.

La filosofa de Juran parte de dos conceptos diferentes pero con una


relacin intrnseca: la calidad orientada a los ingresos teniendo en
cuenta las caractersticas del producto o servicios que conlleva la
aprobacin del cliente (este aporte relaciona que una mejor calidad
conlleva un mayor coste). Por otro lado la calidad considerando los
costes por lo que la disminucin o ausencia de fallos (nos acercamos
a Crosby y a Feigenbaum) conlleva a que una mejor calidad cuesta
menos.

Por otro lado Juran consideraba la existencia de un mayor nmero


de factores que intervienen en la calidad de un producto o servicio

ms all de las pruebas que se efecten en busca de fallos haciendo


partcipe el factor humano en el proceso y la relevancia del mismo (ver
tambin artculo de El mtodo 5s y la calidad).

Lo que quiero hacer no tiene fin debido a que estoy en la frontera sin
fin de una rama del conocimiento; puedo ir tan lejos como los aos me
lo permitan.
Joseph Juran. Consultor de gestin. Considerado experto en calidad y
su gestin.
2.2.1. Crosby y el Cero de Defectos
PHILIP B. CROSBY
Naci en West Virginia en 1926. Se gradu en la Western Reserve
University. Trabaj para la Martin Marietta de 1957 a 1965, tambin
trabajo durante 14 aos en la International Telephone and Telegraph
(ITT), donde lleg a ser vicepresidente de calidad. En 1979 fund la
compaa Philip B. Crosby Associates en Florida, y en 1991 Career IV,
Inc.
En los aos setenta propuso un programa de 14 pasos que llam "cero
defecto" en su libro La calidad no cuesta (1979) el cual vendi un
milln de copias. Adicionalmente, Crosby presenta libros como
Calidad sin lagrimas y La vacuna de calidad (1984) Prescripcin
para la salud corporativa (1988), que son dos ideas que utiliza para
representar la necesidad de cualquier organizacin de vacunarse
contra la ocurrencia de errores. Se le incluye en este anlisis por su
efecto en la industria estadounidense a travs de su vasta gama de
publicaciones y su intervencin como asesor de la misma durante los
ltimos 40 aos, aproximadamente.

Crosby afirma que la calidad est basada en 4 principios absolutos:


a) Calidad significa conformidad con los requisitos no elegancia.
Crosby afirma que es importante establecer los requisitos en forma
clara. Los requisitos actan como dispositivos de la comunicacin y
son frreos; una vez establecidos, se deben tomar medidas para
determinar su conformidad. La falta de conformidad es la ausencia de
la calidad, los problemas de la calidad se convierten en la variacin de
los resultados. Por lo tanto la calidad se juzga solo con base en si se
cumplieron o no los requisitos
b) No existen los llamados problemas de calidad.
Aquellas personas o departamentos que ocasionaron los problemas son
los mismos que deben identificarlos. Por tanto una empresa puede
experimentar problemas de contabilidad, problemas de manufactura,
problemas de diseo etc. En otras palabras la calidad se origina en las
reas operativas y no en el departamento de calidad y por consiguiente
la responsabilidad de esos problemas recae en esas reas. El
departamento de la calidad debe medir la conformidad, informar sobre
los resultados y guiar el desarrollo de una actitud positiva hacia la
mejora de la calidad.
c) La economa de la calidad no existe, siempre es mas barato hacer
bien el trabajo desde la primera vez. La calidad no cuesta. Lo que
cuesta dinero son todas las acciones que implican el no hacer bien las
cosas desde la primera vez.
d) La nica medida de desempeo de la calidad es el precio del
incumplimiento.
Crosby sealo que la mayora de las empresas invierten en costos de
calidad de 15% a 20% de las ventas brutas. Una empresa con un
programa de administracin de calidad bien manejado puede lograr un
costo de la calidad menor a 2.5% de las ventas, sobretodo en categoras
de prevencin y evaluacin. El programa de Crosby requiere medir y
hacer del conocimiento de todo el costo de una mala calidad. La

informacin sobre los costos es til para atraer la atencin de la


administracin hacia los problemas para seleccionar las oportunidades
de emprender una accin correctiva y registrar la mejora de la calidad
a travs del tiempo. Estos datos ofrecen una prueba visible de la
mejora y el reconocimiento de los logros.
LA NORMA CERO DEFECTOS
Es una norma de desempeo. Su lema es hacer bien las cosas desde la
primera vez. Esto significa concentrarse en evitar los defectos ms que
detectarlos y corregirlos.
Es cierto que no siempre se pueden evitar los errores, errar es
humano, pero cierto limite en que cometer errores ya no es tolerable.
Adems la mayora de los errores humanos se deben ms a la falta de
atencin que ala falta de conocimiento. Si la persona se compromete a
hacer un esfuerzo consiente constante por realizar su trabajo bien
desde la primera vez, dara un gran paso hacia la disminucin y/o
eliminacin de perdidas por reprocesos desperdicios y reparaciones que
aumentan los costos y reducen las oportunidades individuales.
Derivado de esta clasificacin, propone un programa de 14 pasos para
mejorar la calidad (1979):

1.- Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y


comprometerse en una poltica de mejora de la calidad.
2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de
mejora mediante los representantes de cada departamento.
3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas
para

analizar

las

tendencias

funcionamiento de la organizacin.

los

problemas

en

el

4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de


no hacerlo bien a la primera.
5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la
organizacin enseando el coste de la no calidad con el objetivo
de evitarlo.
6.- Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras
sobre posibles desviaciones.
7.- Planificacin cero defectos: se definir un programa de
actuacin con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
8.-

Capacitacin

del

supervisor:

la

direccin

recibir

preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el programa de


mejora.
9.- Da de cero defectos: se considera la fecha en que la
organizacin experimenta un cambio real en su funcionamiento.
10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir
errores.
11.- Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el
cumplimiento del programa de actuacin error cero.
12.-

Reconocimiento:

se

determinarn

recompensas

para

aquellos que cumplan las metas establecidas.


13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los
trabajadores mediante la comunicacin.

14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo


continuo que no termina nunca.
Algunas frases de Phil Crosby:

Cero defectos es el grito de batalla de la prevencin de


defectos. Significa haga el trabajo bien a la primera vez.

Aprenda. Cuando tenga una respuesta para todo, sabr que ha


dejado de aprender.

En las empresas he desempeado puestos de todos los niveles,


desde tcnico hasta ejecutivo. La diferencia consiste en que los
errores se vuelven ms costosos conforme ms se asciende.
Algunos de estos errores se deben a juicios equivocados, pero la
mayora surge porque algo se ha dado por hecho.

El gerente ms valioso es aquel que primero puede crear, y


entonces implementa.

Los gerentes de calidad que triunfan son los que saben que la
forma de concientizar a la gente con respecto a la calidad es
hacindola sentirse a gusto con los conceptos de calidad y
mostrndole cmo reconocer lo que pueden obtener por ser
leales al concepto.

Los negocios del mundo, ya sea una fbrica de acero o un hotel,


son manejados por personas.

Lograr que nos comprendan es un trabajo arduo.

Escuche. Usted no puede recibir mayor honor que el de hecho


or lo que alguien tiene que decir.

Es difcil pensar en cualquier profesin de la que quisiera ser


parte que no exija una gran cantidad de integridad y empata.

3.