Caso 1:

Pastoral de los Obispos

Los obispos catlicos de Estados Unidos emitieron en 1984 un
documento sobre la doctrina social de su Iglesia y la economa
estadounidense. El primer borrador de ese documento dio lugar a
debates y crticas por considerrsele sumamente negativo acerca de
la economa de libre mercado de Estados Unidos. Se emiti entonces
a segunda versin, de tono ms suave, cuyo mensaje, sin embargo,
era el mismo. Algunos de los puntos ms destacados de su contenido
son los siguientes:
- Las decisiones econmicas deben tomarse con la debida
consideracin de si beneficiarn a todas las personas- Gobierno, empresas e individuos deben contribuir a la reduccin
de las inequidades provocadas por el sistema de libre mercado.
- Se deben asignar ms recursos al socorro de pobres y
desempleados que a usos militares.
El propsito de ese documento era influir en las decisiones del
gobierno y los individuos a fin de contribuir a la creacin de una
sociedad ms humana. Se deca en esa carta pastoral, no se han
compartido adecuadamente los recursos econmicos con los pobres,
de modo que el gobierno tiene un importante papel por cumplir para
modificar esta situacin.
He aqu algunas de las recomendaciones que inclua el documento:
- Impulsar polticas fiscales y monetarias que den como resultado
el pleno empleo.
- Apoyar programas para la generacin de empleos.
- Eliminar las barreras al empleo que enfrentan las mujeres y los
miembros de las minoras mediante a accin afirmativa y la
capacitacin laboral.
- Reformar el sistema de beneficencia pblica para asegurar los
niveles mnimos de beneficios a los pobres.
- Apoyar a los organismos internacionales para reducir la pobreza
en los pases del Tercer Mundo.
1. Qu implica todo esto para los administradores?
2. Qu relacin existe entre esta carta pastoral y las diversas
funciones administrativas?

Caso 2:
Desarrollo de metas verificables
El gerente de una divisin asisti recientemente a una conferencia
sobre administracin por objetivos. Su entusiasmo inmediato no ces
de aumentar cuanto ms reflexionaba en ella. Finalmente, decidi
exponer este concepto en la siguiente reunin con su personal para
comprobar si efectivamente le sera til.
Detall el desarrollo terico de esta tcnica, explic las ventajas
que su aplicacin representara para la divisin y les pidi a sus
subordinados que pensaran en la posibilidad de adoptarla.
La labor no result tan sencilla como la imaginaron todos los
involucrados. En la siguiente reunin surgieron varias preguntas.
-El presidente de la compaa te fij metas para la divisin por
cumplir durante el prximo ao?- interrog el gerente de finanzas
-No- repuso el gerente de la divisin. Esperaba que lo hiciera, pero
parece no interesarle en absoluto.
-Qu caso tiene entonces que nuestra divisin lo haga?- pregunt a
su vez el gerente de produccin, como insinuado la inutilidad de toda
accin al respecto.
-Mi intencin se reduce a hacer una lista de los que espero de la
divisin- respondi el gerente. No es nada del otro mundo: espero
ventas por 30 millones de dlares, utilidades sobre ventas antes de
impuestos de 8%, un rendimiento de inversin de 15%, la puesta en
marcha de un programa para el 30 de junio (con caractersticas
especficas que terminar despus) para el desarrollo de nuestros
futuros administradores, la conclusin para fin de ao de las labores
de desarrollo de nuestro modelo XXYZ y la estabilizacin de la
rotacin del personal en 5%.
A todos les sorprendi que su jefe hubiera ideado esos objetivos
verificables y que los expresara con tanta claridad y seguridad.
Tambin les asombr su sinceridad en cuanto a su deseo de
cumplirlos.
-Quiero que durante el prximo mes cada uno de ustedes convierta
estos objetivos en metas verificables para sus propias funciones.
Naturalmente que finanzas, comercializacin, produccin, ingeniera y
administracin tendrn metas distintas. Pero de todas maneras
formlenlas; espero que contribuyan al cumplimiento de los objetivos
de la divisin.

1. El gerente de una divisin puede desarrollar metas, u objetivos,

verificables cuando no le son asignadas por el presidente de la
compaa? Cmo? Qu tipo de informacin o apoyo
considera usted que es importante que el gerente de la divisin
reciba de la direccin general?
2. Procedi el gerente de la divisin de la mejor manera para el
establecimiento de metas? Qu habra hecho usted?

Caso 3:
Reingeniera del proceso empresarial de Procter & Gamble
Procter & Gamble (P&G), empresa tradicional ampliamente
conocida por productos tales como paales desechables, champs,
jabones y pastas de dientes, se ha comprometido profundamente con
elevar el valor que ofrece a sus clientes. La venta de sus productos se
haba realizado tradicionalmente por medio de varios canales, como
establecimientos de abarrotes, mayoristas, comercializadores de
grandes volmenes y tiendas de membresa. Los bienes destinados al
canal de venta de abarrotes fluan del almacn de la fbrica a las
bodegas de los distribuidores y de stas a las tiendas de autoservicio,
en cuyos anaqueles los clientes seleccionaban la mercanca.
Movida por su deseo de mejorar, a la compaa dej de
satisfacerle este desempeo, de manera que elabor varios
programas para incrementes la calidad de servicio y la eficiencia de
sus operaciones. Uno de esos programas consisti en la implantacin
del intercambio electrnico de datos (IED), para el suministro de
informacin diaria sobre los embarques de P&G destinados a tiendas
de autoservicio. La instalacin de este sistema dio como resultado un
mejor servicio, as como menores niveles de inventario y menores
costos laborales. Otro programa, llamado programa de
reabastecimiento permanente (PRP), produjo beneficios adicionales
tanto para la compaa como para las tiendas de autoservicio que son
clientes suyos. Finalmente, el sistema de pedidos fue reorganizado en
su totalidad, lo que desemboc en drsticas mejoras de desempeo.
Estos esfuerzos de reingeniera tambin
supusieron
la
reestructuracin de la organizacin. P&G se ha distinguido por su
correcta administracin de marcas durante ms de 50 aos. No
obstante, su mtodo de administracin de marcas (del que fue pionera
en los aos treinta) requiri de un replanteamiento y reestructuracin a
fines de la dcada de los ochenta y principios de los noventa. En un
intento por mejorar la eficiencia y coordinacin, se combinaros varias
marcas y se cedi autoridad y responsabilidad a los administradores
de cada categora. stos determinaran en adelante tanto los precios
en general como las polticas de productos. Adems, tendran
autoridad para desaparecer marcas dbiles. Asimismo, seran
responsables de las utilidades obtenidas de la categora d productos a

su cargo. El paso a una administracin por categoras implic no slo

nuevas habilidades, sino tambin una nueva actitud.
1. Los esfuerzos de reingeniera de P&G fueron dirigidos al sistema
del proceso de negocios. Cree usted que tambin otros
procesos, como el sistema humano u otras polticas
administrativas deben tomarse en cuenta en el rediseo de un
proceso?
2. Cmo cree que hayan reaccionado los gerentes de marca, que
quiz operaron durante muchos aos bajo el antiguo sistema,
cuando se instal la estructura de administracin
por
categoras?
3. Si usted hubiera fungido como consultor en este caso, habra
recomendado un mtodo descendente o ascendente, o ambos,
para el rediseo del proceso y el cambio organizacional?
Cules son las ventajas y desventajas de cada uno de stos
mtodos?

Caso 4:
Administracin al estilo Hewlett-Packard
William R. Hewlett y David Packard fueron dos lderes
organizacionales poseedores de un excepcional estilo administrativo.
Iniciaron sus operaciones en una cochera con capacidad para un solo
auto en 1939 con 538 dlares, hasta crear una compaa sumamente
exitosa que en la actualidad fabrica ms de 10.000 productos, como
computadoras, equipo perifrico, instrumentos de prueba y medicin y
calculadoras manuales. Pero quiz ms famoso que sus productos
sea el peculiar estilo administrativo que se predica y practica en
Hewlett-Packard (HP), conocido precisamente como el estilo HP.
Los valores de los fundadores (quienes se retiraron de la
administracin activa en 1978) an pernean a la organizacin. En el
estilo HP se hace nfasis en la honestidad, una profunda conviccin
en el valor de las personas y la satisfaccin del cliente, lo mismo que
en una poltica de puertas abiertas que promueve el esfuerzo en
equipo. La informalidad en las relaciones personales salta a la vista en
el hecho de que todos los empleados se llaman por su nombre. La
administracin por objetivos se complementa con lo que se conoce
como administracin por recorrido. Gracias a sus desplazamientos
por la organizacin, los altos ejecutivos no pierden contacto con lo que
realmente ocurre en la compaa.
La informalidad del ambiente organizacional no significa que la
estructura de la organizacin no haya sufrido cambios. Muy por el
contrario, los cambios organizacionales efectuados en HewlettPackard en la dcada de los ochenta en respuesta a las nuevas
condiciones resultaron sumamente penosos. No obstante, permitieron
el extraordinario crecimiento de esta compaa durante ese decenio.
1. El estilo administrativo de Hewlett-Packard crea efectivamente
un ambiente en que los empleados se sienten motivados a
contribuir a los propsitos de la organizacin? Qu es lo
distintivo del estilo HP?
2. El estilo administrativo de HP funcionara en cualquier
organizacin? Por qu? Qu condiciones son necesarias para
el funcionamiento de este estilo?