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Habilidades y Roles

gerenciales

Habilidades
y
Administracin
AD
Roles gerenciales
201602
1

Contenido
Introduccin..........................................................................3
Objetivos............................................................................... 4
Roles Administrativos.............................................................5
Habilidades de un administrador.............................................7
Caso de razonamiento crtico..................................................8
GE, compaa internacional de clase mundial..........................................................8
Qu roles administrativos es probable que haya desempeado Jack Welch en la
creacin de una cultura que valora la mejora continua?..........................................9

Conclusin...........................................................................10

Introduccin
En el mundo de la administracin se desenvuelve un gran abanico de
oportunidades para la sociedad de siempre, sobre todo para aquellos que
toman esta rama del conocimiento como su principal fuente de vida. Para
aquellos que as lo decidan, existen estndares de hacia qu rama
especfica de la administracin desea inclinarse. Adems de eso, tambin
puede perfilarse segn sus habilidades y compararlas con las de un
administrador comn. Dichas habilidades tambin estn estandarizadas.
En el siguiente trabajo, se tocar acerca de estos temas para dejar claro y
sentado cules son las herramientas personales que puede o debe tener
un administrador de empresas para ser exitoso en su profesin. Tambin
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se pondr en mesa de estudio un ejemplo famoso y se analizarn los


roles administrativos usados por aquel administrador.

Objetivos

Explicar globalmente los roles administrativos.

Explicar globalmente las habilidades de un administrador.

Describir,

en

un

ejemplo

concreto,

la

utilizacin

de

los

roles

administrativos.

Roles Administrativos
Los administradores de empresas desarrollan diez diferentes roles
muy relacionados entre s, pero que coordinan actividades
Efectivamente el trmino roles administrativos refiere en las
especficas de comportamiento administrativo y se organiz en tres
principales, la interpersonal, la de informacin y la de decisin.

que estn
diferentes.
categoras
categoras

Roles Interpersonales: Los papeles interpersonales estn compuestos por


tres tipos de conductas diferentes y se derivan directamente de la autoridad
formal que la organizacin le otorga al administrador. Estos papeles son los
siguientes:

Rol de representante: Asume deberes ceremoniales y simblicos.


Representan a la organizacin y acompaa a los visitantes; es decir, se
especializa en actividades protocolarias, y por ende todos los
administradores deben estar en la capacidad de desempear este
papel.

Rol de lder: Dirige y motiva a las personas, entrena, aconseja y


orienta, influyendo sobre los dems. Este rol incluye la contratacin,
capacitacin, motivacin y disciplina de los empleados.

Rol de enlace: Genera y mantiene las redes de comunicacin dentro y


fuera de la empresa para recibir informacin y analizarla
posteriormente con todo el equipo de trabajo. Estas fuentes son
individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden
encontrarse dentro o fuera de la organizacin.

Roles de informacin: Esta serie de conductas se construyen sobre las


relaciones interpersonales que el administrador establece. Describe las
actividades utilizadas para mantener y desarrollar una red de informacin. Los
tres roles especficos que identifican este aspecto son:

Rol de monitor: Enva y recibe informacin, mantiene contactos


personales, para mantenerse al tanto de los avances cruciales que
podran afectar el trabajo de su unidad y el suyo propio.

Rol de divulgador: Enva informacin a los miembros de otras


organizaciones, recopilada en informes.

Rol de vocero: Transmite informacin a personas de afuera mediante


informes, conversaciones, memorandos, entre otros. Con frecuencia
solicita al administrador que manifieste los puntos de vista de la unidad
de la cual es responsable.
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Roles decisionales: Los siguientes roles son los responsables del destino
de la organizacin por ser los encargados de las decisiones con respecto a la
organizacin:

Rol de emprendedor: Los administradores inician nuevos proyectos y


los supervisan, identifican ideas innovadoras y asume los riesgos que
pueden causar el fracaso de discos proyectos.

Rol de conflictos: Emprende las medidas correctivas a disputas o


crisis que se efecten en la organizacin, ya sea entre subordinados o
contra otra empresa. Tambin adapta el grupo a las crisis y a los
cambios.

Rol de asignador de recursos: Decide a quin o quines sern los


encargados de los diversos recursos, programas o presupuestos que se
manejan en la organizacin y estable las prioridades.

Rol de negociador: Representa intereses de la organizacin en las


negociaciones con los sindicatos, ventas, compras y financiacin,
obteniendo as ventajas para sus propias unidades. El administrador
que se encuentre en esta situacin de decisin es responsable de saber
qu recursos pueden o no comprometerse en determinadas soluciones
negociadas.

Habilidades de un administrador
Existen tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda
ejecutar de la mejor manera posible el proceso administrativo. Estas tres
habilidades son las siguientes:
a) Habilidad conceptual: Consiste en la habilidad para comprender las
complejidades de la organizacin global y en el ajuste del comportamiento de
la persona dentro de la organizacin. Esta habilidad permite que las personas
se comporten de acuerdo a los objetivos de la organizacin total y no solo a
las de su grupo inmediato.
b) Habilidad humana: Consiste en la capacidad y en el adiestramiento para
trabajar con personas, comprender sus actividades y motivaciones y aplicar
un liderazgo eficiente.
c) Habilidad Tcnica: Consiste en utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y
equipos necesarios para la realizacin de sus tareas especficas a travs de su
instruccin, experiencia y educacin.
d)

Caso de razonamiento crtico


GE, compaa internacional de clase mundial
Reinventar una compaa no es fcil, incluso para el director general de General Electric,
Jack Welch. Pero eso es justamente lo que ste hizo.
En apenas poco ms de una dcada en el cargo, despidi a ms de200.000 empleados al
tiempo que los ingresos netos de la compaa por concepto de ventas, superiores a los
57000 millones de dlares, casi se triplicaron. La parte ms interesante del cambio
ocurrido en GE fue que la compaa no se vio en problemas. Sin embargo, Welch fue
suficientemente astuto para darse cuenta de que la estable compaa fabricante de
motores de avin y electrodomsticos enfrenaba una competencia global que terminara
por corroer utilidades.
Qu cambi en GE? El primer cambio es el nivel de productividad. Como ejemplo de ello
est el Appliance Park de GE en Louisville, Kentucky, donde se desarroll un programa de
respuesta rpida. Diseado por los empleados, este programa redujo en 75 por ciento el
ciclo de produccin de aparatos elctricos, con lo que se redujo a su vez de ochenta a
veinte das el periodo pedido-entrega de un producto terminado. Esta disminucin acort
el inventario en 200 millones de dlares, lo que repercuti en un incremento de 8.5 por
ciento en el rendimiento de inversin de la planta. Estas mejoras de productividad fueron
logradas por empleados que, por medio de la capacitacin y la educacin, aprendieron a
trabajar ms inteligentemente, no solo ms arduamente.
Los agiles y flexibles sistemas de GE y otras compaas son muy diferentes a los antiguos
sistemas rgidos. Las caractersticas ms significativas de estos sistemas son que los
empleados son intercapacitados en varias habilidades y trabajan en equipo, los pedidos
de los clientes son los que impulsan el producto a lo largo de la fbrica, se involucra e
informa los proveedores e impera la mejora continua del producto o servicio y su
entrega.
Pero la mejora de calidad no es el nico ingrediente secreto. Welch reconoce que las
dimensiones del mercado estadounidense limitan el futuro potencial de la compaa, de
modo que se ha volcado en los mercados globales a travs de una serie de Joint
Ventures. Por ejemplo, la Appliance Divisin produce hornos de bajo costos en la India a
travs de una Joint Venture con Godrej, compaa local, y estufas de gas en Mxico con
su socio Mabe. La Medical Systems Division tiene una Joint Venture en China (GE
Hangwei) para el desarrollo de equipo de procesamiento de imgenes de bajo costo para
los mercados tanto chino como de exportacin. En China se venden aviones de motor y
se les da servicio en Indonesia. Por su parte, la Power Systems Division es el lder de un
consorcio que construye en Mxico una planta termoelctrica con costo de 600 millones
de dlares. Para lograr todo esto, Welch coloc en la lnea de ataque de estos pases
menos desarrollados a sus administradores ms talentosos. Al mismo tiempo, angosto la
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organizacin e hizo invertir a un mayor nmero de empleados en el proceso


administrativo.
Para introducir

a la gente en este proceso, Welch parte de la presentacin de las

realidades de una situacin a todos los empleados. A pesar del xito del programa de
respuesta rpida de Louisville, el complejo de aparatos elctricos de esa ciudad no ha
sido rentable. En consecuencia, los lderes de GE anunciaron a los representantes
sindicales y trabajadores su intencin de abandonar la planta de Louisville. Los
empleados respondieron velozmente asegurndole a Welch que podan lograr el correcto
funcionamiento del sistema si GE les ceda la administracin. Este experimento, que an
no concluye, ha vuelto responsables a los empleados del xito o fracaso de una empresa
potencialmente rentable.
Resultar? A juzgar por los xitos que la compaa ha obtenido hasta ahora en la mejora
continua, as tendra que ser. Se interrumpirn los cambios cuando la planta sea
rentable? Lo ms probable es que no. La filosofa de Welch es: Esto es apenas el
comienzo!

Qu roles administrativos es probable que haya desempeado


Jack Welch en la creacin de una cultura que valora la mejora
continua?
Jack Welch, en este ejemplo, hizo uso de, en conjunto, de todos los roles
administrativos. No necesariamente ejecutados por l, pero si delegando para
llevar a cabo este gran cambio de GE.
El rol de representante lo asumi implcitamente para efectuar los necesarios
protocolos para empezar el proceso de cambio, siendo al mismo tiempo un lder
que incentiva a los empleados a trabajar inteligentemente.
El rol de monitor se ve referenciado en la necesidad intrnseca de medir
parcialmente el cambio realizado en General Electric. Welch tambin deleg a
ciertos administradores a llevar el rol de vocero para dar a conocer las
variaciones de GE en la bolsa nacional e internacional para que, de esta manera,
se manejase un estndar de informacin con respecto al resto de organizaciones.
Los roles decisionales de Welch son los ms referenciados en esta situacin,
porque se basa generalmente en el emprendimiento (rol de emprendedor) de
promover un proyecto grande sobre esta empresa. Tambin el rol de conflictos se
debi manejar, pues de todas las personas que despidieron, por lo menos una
tena razones para evitar su despido generando problemas judiciales hacia la
organizacin.

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Conclusin
Se ha demostrado, muy ligeramente, que el trabajo de un administrador est
bien cargado de liderazgo, decisiones, presiones, riesgos, innovaciones y xitos.
Por ello, est en manos de esa persona llevar a la organizacin al punto ms alto
de calidad o, bien, a acabar completamente con ella. Pero se ha desarrollado una
gua para el administrador exitoso, con el fin de lograr el mejor de los trabajos
para esta rama de la vida empresarial:

Invierta constantemente en su formacin profesional.


Mantngase informado.
Desarrolle su espritu emprendedor.
Sepa trabajar en equipo.
Sea flexible.
Desarrolle su capacidad.

Siguiendo a cabalidad estas reglas del buen quehacer del administrador,


seguramente se llegar a lo deseado por medio de las habilidades del
administrador y los roles administrativos.

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