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INSTITUTO TECNOLGICO DE LA PAZ

Lic. Administracin

DOCENTE:
Ing. Carlos Ernesto Rull Martnez

INTEGRANTES:
Patricia Elizabeth Amador Ibarra
Edrey Avils
Laura Elena Caedo Flores
Luis Enrique Carrere Caldern
Jetzabel Murillo Ayala
Alma Gpe. Lpez de La Vega
Yanid Ortega Meza

TRABAJO:
Investigacin Unidad I. Introduccin a la Administracin de la Calidad
.
GRUPO:
7 MO M

FECHA:
10 de octubre de 2014

Produccin

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Contenido
Unidad 1. Introduccin a la Calidad ........................................................................ 5
Introduccin ................................................................................................................ 5
Objetivos..................................................................................................................... 5
Justificacin ................................................................................................................ 6
1.1. Conceptos bsicos de la calidad ...................................................................... 7
1.1.1 Historia ....................................................................................................................... 7
1.1.2 Evolucin .................................................................................................................. 12
1.1.3 El Control de procesos (Walter Shewhart) ............................................................... 13
1.1.4 Muestreo Dodge-Roming ......................................................................................... 16
1.1.5 Las etapas fundamentales en el movimiento de la calidad ..................................... 18

1.1.5.1Primera etapa: el control de la calidad mediante la inspeccin. .......... 19


1.1.5.2Segunda etapa: el control estadstico de la calidad. ........................... 19
1.1.5.3 Tercera etapa: el aseguramiento de la calidad. ................................. 21
1.1.5.4Cuarta etapa: la calidad como estrategia competitiva ......................... 22
1.1.5.4 Control total de calidad ...................................................................... 22
1.1.5.6 Sistemas de gestin de la calidad...................................................... 23
1.1.6 Durabilidad ............................................................................................... 24
1.1.7 La calidad es una entidad multifactica que tiene al menos ocho dimensiones: .... 24

1.1.8 Definiciones .............................................................................................. 26


1.1.8.1 Perspectivas en que se visualiza la calidad: ...................................... 26
1.1.8.2Basada en el juicio (superioridad, excelencia) .................................... 26
1.1.8.3Basada en el producto (precio) ........................................................... 26
1.1.8.4 Basada en los usuarios (adecuado al uso) ........................................ 27
1.1.8.5 Basada en el valor (relacin utilidad-precio) ...................................... 27
1.1.8.6Basada en la manufactura (cumplimiento con especificaciones) ........ 28
1.1.9Definicin de la calidad .............................................................................. 29
1.2 Filosofas de la calidad ..................................................................................... 32
1.2.1Filosofa de Deming ................................................................................... 32
1.2.1.1Fundamentos de la filosofa de Deming ......................................... 33
1.2.1.2 Reaccin en cadena de Deming.................................................... 35
1.2.1.3 El ciclo de la calidad. ..................................................................... 36
1.2.1.4 Los 14 puntos de Deming.............................................................. 39
1.2.1.5 las 7 enfermedades mortales ........................................................ 43
1.2.1.6 Teora del conocimiento ................................................................ 46
1.2.2 Filosofa de JURAN .................................................................................. 52
1.2.2.1 El concepto de calidad .................................................................... 53
1.2.2.2 La triloga de juran. ......................................................................... 54
1.2.2.3 La planificacin. .............................................................................. 54
1.2.2.4 control de calidad ............................................................................ 55
1.2.2.5 Los diez pasos para la mejora de calidad. ...................................... 56
1.2.2.6Los cuatro pasos para obtener resultados. ...................................... 57
1.2.2.7 El diagrama de Juran ...................................................................... 57
1.2.2.8 Un proceso que ya existente empieza de tal manera: ..................... 58
1.2.3 Filosofa de Crosby ................................................................................... 59
1.2.3.1 Los principios de Crosby ................................................................. 60
1.2.3.2 La vacuna Pro- Calidad .................................................................. 61
1.2.4. Filosofa de Kaoru Ishikawa ..................................................................... 64

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1.2.4.1. Caractersticas distintivas del Japn o caractersticas del Control de
Calidad Japons ...................................................................................................... 64

1.2.4.1.1. Historia del Control de Calidad Total .............................. 64


1.2.4.1.2. La Introduccin del Control de Calidad Estadstico...... 66
1.2.4.1.3. La marca NIJ ............................................................... 66
1.2.4.1.4. Unin de cientficos e ingenieros japoneses ................ 67
1.2.4.2. El Seminario del Dr. Deming ........................................................ 68
1.2.4.2.1. Demasiado nfasis en el control de calidad estadstico . 69
1.2.4.3. La visita del Dr. J. M. Juran ....................................................... 70
1.2.4.4. Importancia de la garanta de calidad en productos nuevos ...... 71
1.2.4.5. Necesidad de la participacin total ............................................ 72
1.2.4.6. Caractersticas distintivas del Japn .......................................... 73
1.2.4.7. Enfoque de la Calidad ............................................................... 81
1.2.4.4.1 La Calidad....................................................................... 84
1.2.4.8. Control Total de la Calidad ......................................................... 87
1.2.4.9. Importancia de la educacin ...................................................... 97
1.2.4.10. Crculos de calidad..................................................................100
1.2.4.10.1. Servicio Voluntario ......................................................101
1.2.4.10.2. Autodesarrollo .............................................................102
1.2.4.10.3. Desarrollo Mutuo .........................................................103
1.2.4.10.4. Participacin de todos los miembros ...........................104
1.2.4.10.5. Continuidad .................................................................105
1.2.4.11. Herramientas bsicas ................................................................108
1.2.4.11.1.Diagrama de flujo .........................................................108
1.2.4.11.2. Tipos de diagramas de flujo ........................................109
1.2.4.11.3. Diagrama de Pareto ....................................................111
1.2.4.11.4. Diagrama de Causa efecto.......................................112
1.2.4.11.5. Diagrama de Dispersin ..............................................113
1.2.4.11.6. Histogramas ................................................................115
1.2.4.11.7. Grfico de Control .......................................................117
1.2.4.11.8. Hojas de Verificacin ..................................................117
1.2.5. Filosofa de Genichi Taguchi .....................................................................118
1.3 Principales tendencias y enfoques de la calidad 1.3.1Sistemas de gestin
de calidad ......................................................................................................................123
1.3.1.1 Total Quality Management. (TQM) ......................................................123
1.3.1.1.1 Historia sobre TQM ........................................................125
1.3.1.1.2 Definicin y concepto de TQM .......................................126
1.3.1.1.3 Filosofa TQM ................................................................126
1.3.1.1.4Elementos del TQM .......................................................127
1.3.2 Hoshin Kanri ...............................................................................................132
1.3.2.1 Definicin ..........................................................................................132
1.3.2.2 Caractersticas ..................................................................................133
1.3.2.2.1 Planificacin Hoshin Kanri ................................................134
1.3.2.3 Objetivos del Hoshin Kanri son: .........................................................135
1.3.2.3.1 Ventajas del Hoshin Kanri ................................................135
1.3.2.4 Elementos del Hoshin Kanri ................................................................137
1.3.2.5 Proceso...............................................................................................138
1.3.3 Overall Quality System ...............................................................................139
1.3.3.1 Elementos de un Overall Quality System ............................................139
1.3.3.2 Sistema de calidad para los productos sanitarios ................................143
1.4. La calidad en el ambiente de los negocios ...................................................146
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1.4.1 Dimensiones de la calidad ........................................................................146
1.4.2 La importancia de Calidad de Negocios ...................................................150
1.5 Identificacin de procesos de calidad en las organizaciones ......................151
1.5.1. Identificacin y gestin por procesos .......................................................153
1.5.2. Herramientas ms utilizadas en la Gestin por Procesos ........................155
1.5.3. La fase de la planeacin de la administracin de procesos. ....................157
1.5.3.1. Definir el proceso actual. .............................................................157
1.5.3.2. Describir las necesidades de los clientes y trazar el diagrama de
flujo para el proceso..157
1.5.3.3. Establecer mediciones de procesos. ...........................................159
1.5.3.4. Analizar la informacin del proceso. ............................................160
Conclusiones .........................................................................................................164
Bibliografa .............................................................................................................165

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Unidad 1. Introduccin a la Calidad

Introduccin

Las empresas, por su parte, son conscientes de que la calidad puede ser una
ventaja frente a sus competidores, por lo que esta variable se tiene en cuenta en
sus decisiones de gestin. Pero al igual que en el caso de los consumidores, se ha
de precisar qu se entiende por calidad. En este sentido, los tcnicos de la empresa
podran establecer, de acuerdo con sus conocimientos, qu requisitos debera
cumplir el producto para considerarlo de calidad. Este enfoque tiene varios riesgos.
Uno de ellos es que se ofrezca al mercado un producto de calidad basado en
caractersticas que los consumidores potenciales no valoran por falta de
conocimiento. Otro riesgo es que para la elaboracin de ese producto de calidad la
empresa incurra en unos costes elevados y que el precio al que se deba vender sea
considerado como excesivo por parte de los consumidores potenciales o que no se
puedan permitir el pagarlo.

Objetivos

Dar a conocer los conceptos bsicos administracin de la calidad, historia,


evolucin y las etapas que comprenden el movimiento de la calidad.

Mostrar las bases que comprenden las distintas filosofas que aportan los
grandes ilustres de la calidad, con la finalidad de diferenciar los distintos
pensamientos de estos mismos.

Conocer los distintos sistemas de Gestin de Calidad (Control total de


Calidad, Hoshin Kanri y Overall Quality System) y su funcionamiento en
procesos de mejora que conducen a beneficios tangibles para el cliente,
trabajador y sociedad.

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Describir cmo se lleva a cabo las fases de Administracin de procesos de


la calidad segn Joseph Jurn.

Justificacin
La importancia de realizar esta investigacin sobre la Administracin de la calidad y
obtener conocimiento acerca de las bases y sus distintos enfoques se traduce como
los beneficios obtenidos a partir de una mejor manera de hacer las cosas y buscar
la satisfaccin de los clientes, como pueden ser: la reduccin de costos, presencia
y permanencia en el mercado y la generacin de empleos.
Reduccin de costos.
Automticamente los costos se reducen ya que la organizacin tendr menos
reprocesos, con esto, las piezas que se desechaban, ahora sern utilizadas, las
personas que se encargaban de volver a reprocesar dichas piezas, ahora podrn
dedicarse a la produccin y el tiempo que le dedicaban a este mismo los podrn
utilizar para innovar nuevos productos o mejorar sus sistemas de produccin,
tambin ocasionando un ahorro en el tiempo y los materiales ocupados para la
elaboracin del producto.

Disminucin en los precios.


Como consecuencia en la reduccin de costos, ocasionado por el menor uso de
materiales, por la reduccin en los reprocesos, por el menor desperdicio y por el
menor desgaste humano, la productividad aumenta considerablemente y el precio
del producto o servicio puede ser menor.
Presencia en el mercado.
Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo, con
productos innovadores y cada vez ms perfeccionados, el mercado reconoce la
marca creando una confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio
otorgados; lo que redunda en una presencia sobresaliente en el mercado.
Permanencia en el mercado.

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Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa tiene alta
probabilidad de permanecer en el mercado con una fidelidad por parte de los
consumidores.
Generacin de empleos.
Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y permanencia en el
mercado, se pueden proporcionar ms empleos, que a su vez demuestra un
crecimiento en la organizacin y cumple ntegramente con uno de los objetivos de
la empresa.
1.1. Conceptos bsicos de la calidad
1.1.1 Historia

La historia del control de la calidad es tan antigua como la industria misma. Durante
la edad media, la calidad era controlada en gran medida por los largos periodos de
entrenamiento establecidos por los gremios. Esa capacitacin inyectaba el orgullo
en los trabajadores, por calidad de sus productos, que eran hechos a la medida.
El concepto de especializacin de la mano de obra fue introducido durante la
revolucin industrial. El resultado fue que un trabajador ya no fabricaba todo el
producto, sino solo una parte. Este cambio causo una declinacin en la calidad de
mano de obra, porque ya no necesitaban trabajadores calificados. La mayor parte
de los productos fabricados durante ese periodo temprano no eran complicados; en
consecuencia, la calidad no se afect mucho. De hecho, al mejorar la productividad,
los costos decrecieron, lo que causo menores expectativas de los clientes. A medida
de que los productos se volvieron ms complicados, y los empleos ms
especializados, se hizo necesario inspeccionar los productos despus de
fabricarlos.
En 1924, W. A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratories, desarrollo una grafica
estadstica para controlar variables en productos. Se consideraba que esta grafica
(o cuadro) fue el inicio del control estadstico de la calidad. Despus, en esa misma
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dcada H. F Dodge y H. G Romig, ambos tambin de Bell Telephone Laboratorios,
desarrollaron el rea de muestreo de aceptacin como sustituto de la inspeccin al
100%.
Durante la Segunda Guerra Mundial la industria norteamericana tuvo que hacer
frente a la carga aadida de producir cantidades enormes de productos militares.
Una parte de la gran estrategia durante la Segunda Guerra Mundial fue cortar la
produccin de muchos productos civiles, tales como coches, electrodomsticos y
productos de diversin. Apareci una caresta masiva de bienes en medio de un
elevado crecimiento del poder adquisitivo. Paso el resto de la dcada antes de que
la oferta alcanzara a la demanda. En el nterin, las empresas manufactureras dieron
mxima prioridad a cumplir las fechas de entrega, de forma que la calidad de los
productos se redujo. La costumbre de dar mxima prioridad a las fechas de entrega
persisti largo tiempo despus de desaparecer la caresta.
Tambin surgi una nueva estrategia el control estadstico de la calidad. La War
Production Board, en un intento por mejorar la calidad de la fabricacin de los
artculos militares, patrocino muchos cursos sobre las tcnicas estadsticas
desarrolladas por Bell System durante los aos 20. Muchos de los asistentes se
entusiasmaron y se reunieron para organizar la sociedad Americana para el control
de la calidad. Durante sus aos, la ASQC se orient fundamentalmente hacia el
CEC y en consecuencia fomento el entusiasm.
Resulto que la mayora de las aplicaciones en las empresas se orientaron hacia las
herramientas ms que hacia los resultados. Mientras los contratos gubernamentales
lo pagaban todo, las empresas no podran perder. Con el tiempo se acabaron los
contratos con el gobierno y los programas de CEC se reexaminaron desde el punto
de vista de la eficacia del coste. La mayora no pasaron la prueba, con el resultado
de una reduccin total. En 1942 se hizo aparente el reconocimiento del valor del
control estadstico de la calidad. Desafortunadamente, en Estados Unidos no
reconocieron este valor.

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En 1946 se form la American Society for Quality. Esta organizacin, mediante sus
publicaciones, conferencias y sesiones de capacitacin, ha promovido el uso de
calidad para todos los tipos de produccin y servicio. En 1950, W. Edwards Deming,
que haba aprendido de Shewhart el control estadstico de la calidad, presento una
serie de conferencias sobre mtodos estadsticos frente a ingenieros Japoneses, y
sobre la responsabilidad por la calidad a los directores generales de las ms
grandes organizaciones en Japn. Joseph M. Juran viajo a Japn por primera vez
en 1954, y enfatizo la responsabilidad de la administracin en el logro de la calidad.
Con esos conceptos, los japoneses establecieron las normas de calidad para que
el resto del mundo las adoptara. En 1960 se formaron los primeros crculos de
control de calidad, con el propsito de mejorar la calidad. Los trabajadores
japoneses aprendieron y aplicaron tcnicas estadsticas sencillas.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses se embarcaron en un
programa para alcanzar los objetivos nacionales por medio del comercio en vez de
por medios militares. Los fabricantes mas importantes, que haban estado muy
ocupados en la produccin militar, se enfrentaron a la conversin a productos
civiles. Un obstculo primordial para vender estos productos, ganaban por la
exportacin de artculos de mala calidad antes de la Segunda Guerra Mundial.
Para resolver sus problemas de calidad, los japoneses se pusieron a aprender como
otros pases gestionaban para la calidad. Con este fin, los japoneses enviaron
equipos a visitar empresas extranjeras, estudiar sus enfoques y tradujeron al
japons una selecta bibliografa extranjera. Tambin invitaron a conferencistas
extranjeros para que visitaran Japn y dirigieran cursos de formacin para los
directivos.
A partir de estas y otras entradas, los japoneses idearon algunas estrategias sin
precedentes para crear una revolucin en la calidad. Algunas de estas estrategias
eran decisivas:
1. Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la revolucin.

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2. Todos los niveles y funcione se sometieron a formacin en la gestin para la
calidad.
3. Se acometi la mejora de la calidad a un ritmo continuado y revolucionario.
4. La mano de obra se enrolo en la mejora de la calidad a travs del concepto
de circulo CC.
En el periodo inmediatamente posterior a la guerra, las empresas norteamericanas
afectadas consideraron lgicamente que la competencia japonesa se deba al
precio ms que a la calidad. Su respuesta consisti en desplazar la fabricacin de
productos de mano de obra intensiva a reas de bajo coste de mano de obra, a
menudo en el extranjero.
Al pasar los aos, declino la competencia en el precio, mientras que se increment
la competencia en la calidad (Juran 1981).
Durante los aos 60 y 70, numerosos fabricantes japoneses incrementaron su
participacin en el mercado norteamericano. Una razn fundamental era su calidad
superior. Se vieron afectadas muchas industrias, por ejemplo las e aparatos
electrnicos de consumo, automviles, acero y maquinarias herramienta. Algunos
investigadores cuantificaron las diferencias en calidad. Generalmente, las empresas
norteamericanas no se dieron cuenta de las tendencias. Se adheran a la idea de
que la competencia japonesa se deba fundamentalmente al precio ms que a la
calidad. Algunos observadores hicieron soar seales de alarma: ``Los japoneses
se dirigen hacia el liderazgo mundial en la calidad y lo conseguirn dentro de las
dos prximas dcadas por que nadie se mueve en la misma direccin al mismo
ritmo La alarma se hizo sonar en la conferencia de la Organizacin Europea para
el control de calidad de Estocolmo. Fue en junio de 1996.
El efecto ms obvio de la revolucin japonesa de la calidad fue su exportacin
masiva de bienes. El impacto sobre los Estados Unidos fue considerable,
especialmente en ciertas reas sensibles: las empresas manufactureras afectadas
se vieron perjudicadas por la prdida de ventas resultantes. La mano de obra y sus

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sindicatos fueron perjudicados por la exportacin de trabajo resultante. La economa
nacional quedo perjudicada por la balanza comercial desfavorable resultante.
Para fine de la dcada de 1970 y principios de 1980, los gerentes estadounidenses
viajaban con frecuencia a Japn con el fin de aprender acerca del milagro japons.
En realidad esos viajes no eran necesarios, ya que podan haber ledo las
publicaciones de Deming y Juran. Sin embargo, comenz un renacimiento de la
calidad en los productos y servicios estadounidense, y para mediados de la dcada
de 1980, se publicaron los conceptos de la administracin de la calidad total.
A finales de la dcada de 1980, la industria automotriz empez a dar importancia al
control estadstico del proceso (SPC). Se pidi a los proveedores, y a sus
respectivos proveedores, adoptar esas tcnicas. Otras industrias y el departamento
de defensa en Estados Unidos implementaron el control estadstico del proceso. Se
estableci el premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige, y se convirti en la
medida de la administracin de la calidad total. Genechi Taguchi introdujo sus
conceptos de diseo de parmetros y tolerancias, y dio lugar a un resurgimiento del
diseo de experimentos (DOE, de design of experiments) como un mtodo valioso
para mejorar la calidad.
En la dcada de 1990, continuo el nfasis en la calidad en la industria automotriz,
cuando el modelo Saturn quedo en el tercer lugar en satisfaccin del cliente,
despus de los dos automviles japoneses ms costosos. Adems, la norma ISO
9000 se convirti en el modelo mundial para los sistemas de calidad. La industria
automotriz modifico la ISO 9000 para dar mayor importancia en la satisfaccin del
cliente, y adiciono elementos en el proceso de aprobacin de partes, la mejora
continua y las posibilidades de satisfaccin. La norma ISO 14000 fue aprobada
como modelo mundial para sistemas de administracin del medio ambiente.
Para el ao 2000, el enfoque se desplaz hacia la tecnologa de la informacin
dentro de una organizacin, y fuera de ella a travs de internet.

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1.1.2 Evolucin
La gente piensa que la calidad es un fenmeno actual, y que las empresas han
descubierto lo que significa. Esto no es en absoluto cierto, Ya en la edad media
existe constancia de artesanos que fueron condenados a ser puestos en la picota
por vender un alimento en mal estado. Y es que la calidad era un tema muy
importante en aquella poca, dada la escasez de productos que exista. Los
alimentos eran escasos, y los bienes de consumo muy caros, al tener que ser
fabricados de forma totalmente artesanal. Por tanto, desperdiciar alguno de estos
recursos era considerado un delito grave. Si bien, es cierto que es a partir de
principios del siglo XX cuando se empieza a formar lo que hoy conocemos por
gestin de la calidad, sobre todo a raz del desarrollo de la fabricacin en serie.
A comienzos de siglo, Frederick W. Taylor (1856-1915), desarroll una serie de
mtodos destinados a aumentar la eficiencia en la produccin, en los que se
consideraba a los trabajadores como mquinas con manos. Esta forma de gestin,
conocida como Taylorismo, ha estado vigente durante gran parte de este siglo, y
aunque est muy alejada de las ideas actuales sobre calidad, fue una primera
aproximacin a la mejora del proceso productivo. En 1931, Walter E. Shewhart
(1891-1967), saca a la luz su trabajo Economa y Control de Calidad en la
Produccin, precursor de la aplicacin de la estadstica a la calidad. Este trabajo es
aprovechado por otros estudiosos de la poca como base de ulteriores desarrollos
en el mundo de la gestin de la calidad. Adems, se da la coincidencia de que el
ejrcito de los Estados Unidos decide aplicar muchas de sus ideas para la
fabricacin en serie de maquinaria de guerra.
A raz del final de la guerra, los japoneses se interesan por las ideas de Shewhart,
Deming, Juran y otros, que preconizan los primeros pasos de la gestin de la calidad
moderna. stos, ante el rechazo de la industria americana a aplicar sus ideas,
deciden trabajar en Japn, obteniendo los resultados que todos conocemos. El
impacto de sus ideas fue tal, que en la actualidad, el premio ms importante en el
mbito de la gestin de la calidad lleva el nombre de uno de ellos, es el premio
Deming.

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A partir de finales de los aos 70, la industria occidental se da cuenta de la
desventaja que sufre respecto a los productores japoneses, y empieza a imitar sus
filosofas de gestin, sobre todo a raz de un cambio de actitud de los consumidores,
que cada vez se ilusionan ms por productos de elevada calidad a precio
competitivo, Es paradjico pensar que estas ideas partieran de cientficos
americanos, pero que su industria se mostrara reticente a aplicarlas. Es a partir de
estos aos cuando se empieza a hablar de aseguramiento de la calidad en las
empresas, y cuando surgen las primeras normas que regulan la gestin de la
calidad.
En la actualidad, y una vez que parece que la industria occidental ha conseguido
reducir en gran medida la desventaja respecto a la japonesa, surgen nuevos
modelos o paradigmas relacionados con la gestin de la calidad, Las normas ISO
9000 son de obligado cumplimiento en algunos sectores industriales, y aparecen
nuevos modelos de gestin como el de Excelencia Empresarial o EFQM de la Unin
Europea y el Balbrige de los Estados Unidos. El cliente es consciente de que la
calidad es un importante factor diferenciador, y cada vez exige ms a los
fabricantes.

1.1.3 El Control de procesos (Walter Shewhart)


Walter Andrew Shewhart (pronunciado como "Shu-jart", 18 de marzo de 1891 - 11
de marzo de 1967) fue un fsico, ingeniero y estadstico estadounidense, a veces
conocido como el padre del control estadstico de la calidad.
Shewhart entenda la calidad como un problema de variacin, el cual puede ser
controlado y prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo
provocan (grficos de control).
Walter Shewhart introduce el concepto de control estadstico de calidad. Fue el
primero en reconocer que en toda produccin industrial se da variacin en el
proceso.

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Observ que no pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones, lo
cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a
las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que se encuentra
el equipo. Ms an, se da variacin en las piezas producidas por un mismo operador
y con la misma maquinaria.
Trabajo sobre la Calidad Industrial.
Los ingenieros de Bell Telephones haban estado trabajando para mejorar la
fiabilidad de sus sistemas de transmisin. Debido a que los amplificadores y otros
equipos tenan que ser enterrados, haba una necesidad comercial de reducir la
frecuencia de las fallas y reparaciones. Cuando el Dr. Shewhart se uni a la Western
Electric Company Inspection Engineering Department en Hawthorne Works en
1918, la calidad industrial estaba limitada a la inspeccin de productos terminados
y la remocin de artculos defectuosos. Todo eso cambi el 16 de mayo de 1924. El
jefe del Dr. Shewhart, George D Edwards, recuerda: "El Dr. Shewhart prepar un
pequeo memorndum de slo una pgina de longitud. Casi un tercio de la pgina
lo ocupaba un sencillo diagrama que todos reconocemos hoy da como un diagrama
de control esquemtico. Ese diagrama, y el corto texto que lo preceda y lo segua,
establece todos los principios esenciales y consideraciones encerrados en lo que
hoy conocemos como Control Estadstico de Procesos."1 El trabajo de Shewhart
remarcaba la importancia de reducir la variacin en un proceso de manufactura y
entender que el continuo proceso de ajuste en reaccin a no-conformidades en
realidad incrementaba la variacin y degradaba la calidad.
Shewhart enmarc el problema en trminos de variacin por Causas Normales o
Aleatorias y Causas Especiales o Asignables e introdujo las grficas de control
como una herramienta para distinguir entre las dos. Shewhart enfatizaba que traer
proceso de produccin a un estado de control estadstico, donde solo hay variacin
por Causas Normales o Aleatorias, y mantenerlo controlado, es necesario para
predecir el resultado futuro y administrar un proceso econmicamente. Dr. Shewhart
creo las bases para el grfico de control y el concepto de un "Estado de control
estadstico por medio de experimentos diseados cuidadosamente". Aunque el Dr.
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Shewhart se bas en teoras estadsticas matemticas puras, l entendi que los
datos de un proceso fsico nunca producen una "curva de distribucin normal" (una
distribucin Gaussiana, conocida tambin como una "curva de campana"). l
descubri que la variacin observada en datos de manufactura no siempre se
comportaba igual que los datos en la naturaleza (movimiento Browniano de
partculas). El Dr. Shewhart concluy que aunque todo proceso muestra variacin,
algunos procesos muestran variacin controlada que es natural al proceso, mientras
que otros muestran variacin sin control que no est presente en el sistema causal
de proceso todas las veces.2
Desde finales de los 1930s en adelante, los intereses de Shewhart se expandieron
desde la calidad industrial a la ciencia y la inferencia estadstica. El ttulo de su
segundo libro Mtodo Estadstico desde el punto de vista del Control de Calidad
(1939) hace la audaz pregunta: Qu puede aprender la prctica estadstica, y la
ciencia en general, de la experiencia del control industrial de calidad?
Su trabajo ms convencional lo llev a formular la idea estadstica de intervalos de
tolerancia y proponer sus reglas de presentacin de datos, que listamos aqu:
1. La informacin no tiene significado fuera su contexto.
2. La informacin contiene seal y ruido. Para poder sacar informacin, se
tiene que separar la seal del ruido dentro de la informacin.
En 1938 su obra llama la atencin de los fsicos W. Edwards Deming y Raymond T.
Birge. Ambos estaban profundamente intrigados por la medicin del error en ciencia
y haban publicado un paper seminal en Reviews of Modern Physics en 1934. Al
leer las ideas (insights) de Shewhart, escribieron al journal para cambiar totalmente
su enfoque en los trminos de lo que Shewhart promocionaba.
El encuentro comenz una larga colaboracin entre Shewhart y Deming que incluy
trabajos sobre la productividad durante la Segunda Guerra Mundial y Deming's
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promovi las ideas de Shewhart en Japn desde 1950 en adelante. Deming
desarroll algunas de las propuestas metodolgicas de Shewhart acerca de la
inferencia cientfica y llam a su sntesis el ciclo de Shewhart (Shewhart cycle).
Fue el editor fundador de la Wiley Series en Mathematical Statistics, un rol que
mantuvo por veinte aos, siempre promocionando la libertad de expresin y
convencido de publicar opiniones diferentes de las suyas.

1.1.4 Muestreo Dodge-Roming

En la dcada de los veinte, H. F. Dodge y H. G. Roming disearon un juego de


tablas de inspeccin para la aceptacin de producto lote por lote mediante el
muestreo de atributos. Estas tablas se basan en dos de conceptos nivel de calidad
lmite (NCL) y lmite de la calidad promedio de salida (LCPS). Por cada uno de estos
conceptos hay tablas, tanto para muestreo sencillo como doble. No hay tablas para
el muestreo mltiple. En el texto presente slo se ha incluido el muestreo sencillo.
La ventaja principal de las tablas de Dodge-Roming es la reducida inspeccin
necesaria para un procedimiento de inspeccin determinado. Esta ventaja hace
especialmente atractivas las tablas en la inspeccin que se hace en el mismo sitio
donde se obtienen los productos.
1. Nivel de calidad lmite (NCL). Estas tablas se basan en la probabilidad de
que un lote en particular, cuyo porcentaje de no conformidad sea igual al NCL,
resulte aceptado. Esta probabilidad es el riesgo del consumidor, , y es igual a
0.10. Los planes NCL garantizan que los lotes individuales de mala calidad rara
vez resulten aceptados.
Hay dos juegos de tablas NCL: uno para el muestreo sencillo y otro para el
muestreo doble. Cada juego tiene tablas para valores de NCL de 0.5, 1.0, 2.0, 3.0,
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4.0, 5.0, 7.0 Y 10.0%, con un total de 16 tablas. Para propsitos de explicacin, se
muestra la tabla 9-6 para muestreo sencillo, empleando NCL = 1.0%. No se
publican las tablas de los dems valores de NCL.
Para usar las tablas, antes hay que tomar una decisin acerca de si se va a
utilizar el muestreo sencillo o el muestreo doble. Adems, el NCL tiene que
calcularse, lo que se puede hacer de manera semejante al caso de NCA. El tipo de
muestro (sencillo o doble) y el NCL determinarn qu tabla hay que utilizar.
Una vez que se sabe cul es el tamao del lote y el promedio del proceso, es
fcil obtener el plan de muestreo de aceptacin.
Por ejemplo, si el tamao del lote, N, es 1500 y el promedio del proceso es 0.25%,
el plan de muestreo sencillo necesario para NCL = 1.0% se encuentra en la tabla 96. La respuesta es:
N = 1500
n = 490
c=2
Al analizar las tablas NCL se desprende que:
a. Conforme aumenta el tamao del lote, el tamao relativo de la muestra
disminuye. Por ejemplo, en el caso de un proceso con promedio de 0.25%,
un lote de tamao 1000 tiene un tamao de muestra de 335, en tanto que en
un lote de tamao 4000 el tamao de la muestra es de 645. El tamao del
lote aument en un factor de aproximadamente 2. Es decir, .los costos de
inspeccin son ms econmicos cuando los lotes son grandes.
b. Las tablas continan hasta que el promedio del proceso es la mitad del NCL.
No es necesario contar con ms promedios de procesos cuando el promedio
del proceso excede a la mitad de NCL, de ser as una inspeccin del 100%
resulta ms econmica que la inspeccin por muestreo.
c. Conforme aumenta el promedio del proceso, se produce el consecuente
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aumento en la cantidad inspeccionada. Es decir, una mejora en el promedio
del proceso da como resultado menos inspecciones y un menor costo de
inspeccin por muestreo.
2. Lmite de la calidad promedio de salida ,LCPS, ( AOQL). Los planes de
muestreo para el concepto LCPS se concibieron como respuesta a necesidades
surgidas en cierta situacin de fabricacin. Cuando se especifica la cantidad de
lote, como es el caso en los lotes del cliente (homogneos) es aplicable el concepto
de LCPS pero tambin es aplicable cuando el lote inspeccionado es una
subdivisin conveniente del flujo de un producto para propsitos de manejo de
materiales (no homogneos). Los planes LCPS limitan la cantidad de la calidad
pobre de salida, con base en un promedio, pero no ofrecen garanta alguna en el
caso de los lotes individuales.
De un anlisis de las tablas LCPS se desprende lo siguiente:
a. Conforme aumenta el tamao del lote disminuye el tamao de la muestra.
b. No se ofrecen planes para promedios de procesos que rebasan el LCPS, dado
que el muestreo no es econmico cuando la calidad de entrada promedio es
menor que el LCPS especificado.
c. Cuanto ms bajo es el promedio del proceso, menor el tamao de la muestra, lo
que se traduce en menos costo por inspeccin.

1.1.5 Las etapas fundamentales en el movimiento de la calidad


En este proceso de evolucin se distinguen cuatro diferentes etapas:
1950-1960 La etapa en la que se cuida la calidad de los productos mediante
un trabajo de inspeccin.
1950-1970 La etapa en la que se cae en la cuenta de que la atencin a la
calidad exige observacin del proceso a fin de mejorarlo.

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1960-1970 La etapa en la que, adems del mejoramiento del proceso, se
percibe la necesidad de asegurar el mejoramiento introducido.
1980-1990 y, finalmente, la etapa en que la administracin misma redefine
su papel con el propsito de que la calidad del producto sea la estrategia a
emplear para tener xito frente a los competidores.

1.1.5.1Primera etapa: el control de la calidad mediante la inspeccin.


Esta etapa coincide con el periodo en el que comienza a tener mucha importancia
la produccin de artculos en serie. Ante esta situacin era necesario ver si el
artculo, al final de la lnea de produccin, resultaba apto o no, para el uso para el
que estaba destinado, por eso, en las fbricas se vio la conveniencia de introducir
un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspeccin. A este
nuevo organismo se le denomino departamento de control de calidad.
Segn Frederick W. Taylor, el iniciador de la administracin cientfica, toca a la
administracin procedimiento y la relacin que debe darse entre tiempos y
movimientos. La tarea de control de calidad compete a los supervisores. Es esta
una de sus ocho tareas especficas.
G.S Radford, en su obra The Control of Quality in Manufacturing. Afirma que la
inspeccin tiene como propsito examinar de cerca y en forma critica el trabajo para
comprobar su calidad y detector lo errores, una vez que esto han ido identificado,
persona especializadas en la materia deben ponerle remedio. Lo importante es que
el producto cumpla con los estndares establecidos, por que el comprador juzga la
calidad de los artculos tomando como base su uniformidad, que es resultado de
que el fabricante se cia a dicha especificaciones.

1.1.5.2Segunda etapa: el control estadstico de la calidad.


Los trabajos de investigacin llevada a cabo, en la dcada de los treinta. Shewhart
fue el primero en reconocer que en toda produccin industrial se da variacin en el
proceso.
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Esta variacin debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la
estadstica. Observo que no pueden producirse dos partes con las mismas
especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en
la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y a las condiciones
en que se encuentra el equipo. Ms aun, se da variacin aun en las piezas
producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria.
El anlisis expuesto tuvo un origen en el concepto de control estadstico de
Shewhart. Se dice que un fenmeno se controla cuando, con base en experiencias
anteriores, podemos predecir, al menos dentro de ciertos lmites, como esperamos
que el fenmeno va a variar en el futuro. Esta prediccin significa que podemos
establecer, en forma al menos aproximada, la probabilidad con la que el fenmeno
observado se va a dar dentro de ciertos lmites

La participacin de Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad


de producir armamento en grandes cantidades fueron la ocasin para que se
aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las tcnicas del control estadstico de
la calidad.

En diciembre de 1940, el departamento de guerra de estados unidos formo un


comit, el cual se enfrent con el problema de determinar los niveles aceptables de
calidad de las armas e instrumentos estratgicos proporcionados por diferentes
proveedores.

A finales de la dcada de los cuarenta, el control de la calidad era parte ya de la


enseanza acadmica, sin embargo, se le consideraba nicamente desde el punto
de vista estadstico y se crea que el mbito de su aplicacin se reduca, en la
prctica, al departamento de manufactura y produccin.

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Se inicia una nueva etapa en el movimiento hacia la calidad solo hasta el momento
en que se perciben las implicaciones que el control estadstico de la calidad tiene
para la administracin.

1.1.5.3 Tercera etapa: el aseguramiento de la calidad.

Se caracteriza por dos hechos muy importantes, la toma de conciencia por parte de
la administracin del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad y
la implantacin del nuevo concepto de control de calidad en Japn.

Antes de la dcada de los cincuenta, la atencin e haba centrado en el control


estadstico del proceso, ya que en esta forma era posible tomar medidas adecuadas
para prevenir los defectos. Este Trabajo se consideraba responsabilidad de los
estadsticos.
W. Edwards Deming .ocupa un lugar preponderante en el movimiento hacia la
calidad debido, sobre todo, a su planteamiento visionario de la responsabilidad de
la administracin y a la influencia que tuvo en el movimiento japons hacia la
calidad.

Su planteamiento es el siguiente: si se mejora la calidad, disminuyen los costos. La


reduccin de costos justamente con el mejoramiento de la calidad se traduce en
mayor productividad. La empresa con mayor productividad es capaz de capturar un
mercado cada vez mayor, lo cual le va a permitir permanecer en el mundo de los
negocios conservando as las fuentes de trabajo para sus empleados. Hacer este
cambio en el sistema es tarea de la alta gerencia.
En 1956, Armand Feigenbaum . Propone por primera vez el concepto de control
total de la calidad. Su planteamiento es el siguiente: no es posible fabricar productos
de alta calidad si el departamento de manufactura trabaja aisladamente. `Para que
el control de calidad sea efectivo, este debe iniciarse con el diseo mismo del
producto y terminar solo cuando el articulo est en manos de un consumidor
satisfecho. Por consiguiente, el principio fundamental del que hay que partir es el
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siguiente. La calidad es trabajo de todos y de cada uno de los que intervienen en
cada etapa del proceso.

1.1.5.4Cuarta etapa: la calidad como estrategia competitiva

En las ltimas dcadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actitud de


la alta gerencia con respecto a la calidad debido, sobre todo, al impacto que, por su
calidad, precio y confiabilidad, han tenido los productos japoneses en el mercado
internacional.
La calidad pasa hacer estrategia de competitividad en el momento en el que la alta
gerencia toma como punto de partida para su planeacin estratgica los
requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores.
Se trata de planear toda la actividad de la empresa, en tal forma de entregar al
consumidor artculos que respondan a sus requerimientos y que tengan una calidad
superior a la que ofrecen los competidores.

Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los


administradores, en la cultura de las organizaciones y en las estructuras de las
empresas. La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la
implantacin de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad ha
contribuido en gran medida a visualizar cuales deben ser estos cambios y, por
consiguiente, a comprender los pasos de dar para lograr que la calidad llegue a ser
la estrategia competitiva por excelencia.

1.1.5.4 Control total de calidad

Es un sistema administrativo que promueve el compromiso de todos por la calidad


y coordina el esfuerzo de quienes se han comprometido en el propsito de ofrecer
productos que satisfagan las expectativas del consumidor. El control total de calidad

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es un modelo administrativo en el que la calidad del producto es resuelto del sistema
mismo.
El sistema administrativo de control total de calidad se caracteriza por una direccin
de liderazgo.
Son lderes quienes hacen las cosas que son las correctas, las adecuadas, las que
se deben hacer.

1.1.5.6 Sistemas de gestin de la calidad

Es necesario partir de una

distincin muy importante: la alta gerencia es el

organismo responsable del sistema, mientras que los dems trabajan dentro del
sistema establecido por la alta gerencia. Por tanto es responsabilidad exclusiva de
la alta gerencia, responsabilidad que no puede ser delegada, organizar y administrar
la empresa en tal forma que la institucin, como sistema, quede orientada hacia la
calidad.

El compromiso de la alta gerencia es fundamental para introducir en una empresa


el control total de calidad y para que este tenga xito.

No basta con que de su asentimiento al cambio, se necesita que se comprometa


verdaderamente con la filosofa del control de calidad y que actu siempre en forma
consiente con dicho compromiso.

La alta gerencia debe, pues, comprometerse

*Actuar en forma consiente de acuerdo con todos los requerimientos de esta nueva
filosofa administrativa (consistencia).
* y a ser constante en esta forma de actuar, pues es una nueva cultura que tarda
aos en introducirse y en dar resultados (constancia en el compromiso).

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1.1.6 Durabilidad
La duracin es un concepto estrechamente ligado con el de confiabilidad. Se
refiere al tiempo durante el cual el producto funciona correctamente. Como
medidas para evaluar esta caracterstica se suelen tomar en consideracin al
tiempo que en promedio transcurre hasta la primera descompostura, el tiempo que
en promedio transcurre entre las primeras descomposturas y el porcentaje de
descompostura por unidad de tiempo.
El concepto de durabilidad se suele definir tanto desde un punto de vista tcnico
como econmico.
Durabilidad desde un punto de vista tcnico se entiende como la medida del uso
de un producto ante de que se deteriore fsicamente. Es la medida de tiempo de
uso de un producto antes de que este se destruya o sea remplazado por otro
debido a que ya no conviene repararlo.

1.1.7 La calidad es una entidad multifactica que tiene al menos ocho


dimensiones:

Rendimiento o Desempeo
Las caractersticas principales de operacin de un producto. Utilizando un
automvil como ejemplo, estas incluiran factores como aceleracin,
distancia de frenado, direccin y manejo.

Confiabilidad
La probabilidad de que un producto sobreviva durante un periodo definido de
tiempo, bajo condiciones de uso declaradas. Son factores de confiabilidad la
capacidad de un automvil de arrancar en das frios y la frecuencia de fallas.

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Durabilidad
La cantidad de uso que se obtiene de un producto antes de que se deteriore
fsicamente, o hasta que sea preferible su reemplazo. En el caso de un
automvil, esto pudiera incluir resistencia a la corrosin y duracin adicional
de los materiales de la vestidura.

Esttica
La apariencia del producto, su sensacin, sus sonidos, sus gustos u olores.
Por ejemplo, el calor de un automvil, el diseo de un tablero de
instrumentos, la posicin de sus controles y la sensacin de conduccin por
ejemplo, pueden hacerlo estticamente placentero.

Caractersticas
Las adiciones que un producto tiene. Un automvil puede tener operaciones
de potencia, un tocacintas estereofnico o un CD, frenos antibloqueo y
asientos.

Capacidad de servicio o Mantenibilidad


La rapidez, la cortesa y competencia en los trabajos de reparacin. Un
propietario de automvil pudiera estar preocupado por el acceso a
refacciones, la cantidad de millas entre servicios de mantenimiento mayor y
el costo del servicio.

Calidad percibida
El juicio subjetivo de la calidad que resulta de la imagen, publicidad y
nombres de marca. En el caso de un automvil., esto puede estar
conformado por crticas en revistas y en los folletos de los fabricantes.

Conformacin con estndares


El grado en el cual las caractersticas tpicas y de rendimiento de un producto
coinciden con las normas preestablecidas. Esto puede reflejarse en el ajuste
y el acabado del automvil, as como en la ausencia de ruidos y chirridos.

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1.1.8 Definiciones

1.1.8.1 Perspectivas en que se visualiza la calidad:

1.1.8.2Basada en el juicio (superioridad, excelencia)


Una idea comn sobre la calidad, que a, menudo utilizan los consumidores,
es que es un sinnimo de superioridad o excelencia. En 1931, Walter
Shewhart defini por primera vez calidad como la bondad de un producto.
Este punto de vista se conoce como la definicin trascendente de la calidad.
En este sentido, la calidad es a la vez absoluta y universalmente reconocible,
una marca de normas sin cortapisa y de logros elevados. Como tal, no es
posible definirla con precisin. Usted simplemente la reconoce cuando la ve.
A menudo se relaciona de manera aproximada con una comparacin de
caractersticas y herramientas de productos y promulgada por los esfuerzos
de comercializacin de caractersticas y herramientas de productos y
promulgada por los esfuerzos de comercializacin dirigidos a desarrollar la
calidad como una variable de imagen en la mente de los consumidores.
Ejemplo comunes de productos que tienen esta imagen atribuida son los
relojes rolex y automviles mercedes Benz y Cadillac.
La excelencia es sin embargo, abstracta y subjetiva, y las normas de
excelencia pueden variar considerablemente de un individuo a otro. Por lo
tanto, una definicin trascendente resulta de poco valor prctico para los
administradores. No proporciona una forma con la cual se puede medir o
juzgar la calidad como base para la toma de decisiones.

1.1.8.3Basada en el producto (precio)

Otras definiciones de la calidad es que es funcin de una variable especfica y


medible. Y que las diferencias en calidad reflejan diferencias en el valor de algn
atributo del producto, como por ejemplo la cantidad de puntadas por pulgada en una
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camisa o el nmero de cilindros de un motor. Esto implica que los niveles o
cantidades ms elevados en las caractersticas del producto serian equivalentes a
una calidad mayor. Cuando resultado, a menudo se supone errneamente que la
calidad est relacionada con el precio: cuando ms elevado sea el precio, mayor
ser la calidad. Sin embargo, un producto trmino utilizado en este libro para
referirnos ya sea a un bien manufacturado o a un servicio no necesariamente debe
ser costo para ser considerado por los clientes un producto de calidad. Al igual que
el concepto de excelencia, el juicio de los atributos del producto vara mucho entre
las personas.

1.1.8.4 Basada en los usuarios (adecuado al uso)


Una tercera definicin de la calidad se basa en el supuesto de que la calidad se
determina por lo que desea el cliente. Los individuos tienen necesidades y deseos
diferentes y, por lo tanto, normas distintas de calidad. Esto nos lleva a una definicin
basada en el usuario. La calidad se define como la adecuabilidad para el uso
pretendido, es decir, lo bien que el producto se comporta al llevar a cabo su funcin
pretendida. Por ejemplo, tanto Cadillac como Jeep Cherokee son adecuados para
el uso, pero atienden necesidades diferentes y grupos diferentes de clientes. Si
usted desea un vehculo de paseo para carretera con accesorios de lujo, entonces
el Cadillac pudiera satisfacer mejor sus necesidades. Si desea un vehculo para ir
de campamento, de pesca o de viaje para esquiar, un Jeep pudiera proporcionar
una calidad superior.

1.1.8.5 Basada en el valor (relacin utilidad-precio)

Un cuarto enfoque para definir la calidad se basa en el valor, esto es, la relacin de
su utilidad o satisfaccin con el precio. Desde esta perspectiva, un producto de
calidad es aquel que es tan til como los productos de la competencia y que se
vende a un precio inferior, o aquel que teniendo un precio comparable, ofrece una
utilidad superior o una satisfaccin superior, por lo que uno pudiera adquirir un
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producto genrico en lugar de uno con marca registrada si funciona tan bien como
el producto de marca registrada, pero a un precio inferior.
Competir con baso en el calor se convirti a principios de los 90 en una estrategia
clave de los negocios. Proter y Gamble, por ejemplo, instituyo un concepto llamado
precio por valor al ofrecer productos a los bajos precios de todos los das en un
intento por contrarrestar la prctica comn de los consumidores de adquirir la marca
que en ese momento est en oferta o en venta especial.
El procedimiento del calor para la calidad incorpora una meta de la empresa de
equilibrar las caractersticas del producto con las eficiencias internas.

1.1.8.6Basada en la manufactura (cumplimiento con especificaciones)

Una quinta definicin de la calidad e basa en la manufactura. Esto es, se define la


calidad como el resultado deseable de una prctica de ingeniera y de manufactura,
es decir del cumplimiento de las especificaciones. Las especificaciones son metas
y tolerancias determinadas por los diseadores de los productos y de los servicios.
Las metas son los valores ideales que debe conseguir la produccin, se especifican
tolerancias, porque los diseadores reconocen que es imposible cumplir con las
meta de la manufactura todas las veces. Por ejemplo la dimensin de una pieza se
puede especificar 0.236+0.003cm . Esto significa que la meta esto es el calor ideal
es de 0.236 centmetros, y que la variacin permisible es de 0.003cm, por lo que
cualquier dimensin es el rango de 0.233 a 0.239 centmetros se considera como
adaptable y se dice que est conforme con etas especificaciones. De la misma
manera, en los servicios la llegada a tiempo de un avin se puede definir como
dentro de 15 m del tiempo de llegada programado. La meta es el tiempo programado
y la tolerancia se define como a 15 m.

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1.1.9Definicin de la calidad
La calidad puede ser un concepto confuso, en parte por que las personas visualizan
la calidad con relacin a diferencies criterios segn su papel individual en la cadena
de produccin y de comercializacin.
Cuando se usa el trmino calidad, solemos imaginar un excelente producto o
servicio, que cumple o rebasa nuestras expectativas. Estas expectativas se basan
en el uso que se pretende dar y en el precio de venta. Por ejemplo: el cliente espero
dar un desempeo diferente entre una rondana plana de acero y una rondana
cromada de acero, porque son de distintos grados.
La American Society for Quality (ASQ) define a la calidad como un trmino subjetivo
para el cual cada persona o sector tiene su propia definicin. En su aplicacin
tcnica, la calidad puede tener dos significados: las caractersticas de un producto
o servicio que inciden en su capacidad para satisfacer. Las necesidades explicitas
o implcitas, o un producto o servicio que est libre de deficiencias.
Una definicin ms transcendente de la calidad aparece en la norma ISO 9000:
2000. En ella, la calidad se define como el grado con el que un conjunto de
caractersticas inherentes, cumple los requisitos. Grado significa que se puede usar
calidad con adjetivos como mala, buena y excelente. Inherente se define como que
existe algo, en especial como una caracterstica permanente. Las caractersticas
pueden ser cuantitativas o cualitativas. Un requisito es una necesidad o expectativa
que se especifica; en general est implcita en la organizacin, sus clientes y otras
partes interesantes, o bien es obligatoria.

El control de calidad es el uso de tcnicas y actividades para lograr, mantener


y mejorar la calidad de un producto o servicio. Implica la integracin de las
siguientes tcnicas y actividades:
1.- Especificaciones de lo que se necesita.
2.- Diseo del producto o servicio, para cumplir con las especificaciones.
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3.- Produccin o instalacin que cumplan con todas la intenciones de la
especificaciones.
4.- Inspeccin para determinar la conformidad con las especificaciones.
5.- Examen del uso, para obtener informacin para modificar las especificaciones,
si es necesario.
La adopcin de estas actividades proporciona el mejor producto o servicio en el
cliente, con un costo mnimo.
La palabra calidad tiene mltiples significados. Es un conjunto de propiedades
inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades
implcitas o explcitas. La calidad de un producto o servicio es la percepcin que
el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer
sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se est considerando,
por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida,
etc.

El concepto de calidad ha sido abordado por varias organizaciones internacionales


a lo largo de la historia a continuacin de las cuales ofrecemos tres conceptos como
referencia:

Primer concepto el de La Real academia Espaola que define la calidad como:


"Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla
como igual, peor o mejor que las restantes de su especie."

Un segundo Concepto el que refiere la norma ISO 8402 y define la calidad como:
"Conjunto de propiedades o caractersticas de un producto o servicio que le
confieren aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas."

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El tercer concepto y que constituye la base de este trabajo el que se expresa en la
norma ISO 9000:
"Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos"

En ocasiones se suele confundir la calidad con el lujo de manera que los productos
con un nivel superior de atributos poseen mayor calidad que los productos con
niveles inferiores. Podemos afirmar que los atributos son diferentes y que la calidad
no radica en los atributos propios del bien, sino con la obtencin regular y
permanente del bien ofrecido a los clientes

Qu es la calidad?
Es tener un producto o servicio que llene o supere las expectativas del cliente.
En este ltimo concepto no solo tenemos que tener en cuenta necesidades
implcitas y explicitas, tambin las que el cliente ni sabe que existen. Noriaki Kano
identifica las distintas percepciones de calidad que hacen los clientes y que ayuda
a identificar las necesidades:

Calidad que se espera: caractersticas mnimas que los clientes dan por supuestas
y por tanto no solicitan explcitamente.

Calidad que satisface: caractersticas que los clientes solicitan explcitamente y que
en su conjunto satisfacen sus expectativas.

El trmino calidad se ha introducido en el mundo de la empresa, industrial, comercial


y de servicios. Pero son muchas las empresas que no conocen o confunden el
significado de este concepto. Unos lo confunden con un producto de unas
cualidades inmejorables. Sin embargo la calidad va ms all de las caractersticas
de un producto o servicio.

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Otros la asocian con una acumulacin de papeles que no sirven sino para torpedear
el trabajo y el desarrollo de las actividades. Sin embargo, la calidad, es algo ms
que una serie de documentos y papeles para llenar.
Y muchos otros identifican calidad con control de calidad, siendo este ltimo slo
una parte que constituyen un sistema.

1.2 Filosofas de la calidad


1.2.1Filosofa de Deming
La

filosofa

de

Deming

ningn individuo ha tenido ms influencia en la


administracin de la calidad que el Dr. W. Edwards
Deming (1900-1993). Deming recibi un doctorado
en fsica y tuvo una formacin importante en
estadstica, de modo que gran parte de su filosofa
tiene sus races en estas ciencias. Trabajo para
Western Electric en los inicios del control estadstico
de la calidad en las dcada de 1920 y 1930. Deming
reconoci la importancia de considerar los procesos
administrativos de un punto de vista estadstico.
Durante la segunda guerra mundial imparti cursos de control de calidad como parte
del esfuerzo en defensa de Estados Unidos, pero se dio cuenta de que ensear
estadstica solo a los ingenieros y trabajadores de las fbricas nunca solucionara
los problemas fundamentales de la calidad que era necesario resolver en la
manufactura. A pesar de numerosos esfuerzos, se ignoraron sus intentos por
transmitir el mensaje de la calidad a los directivos de alto nivel en Estados Unidos.
Poco despus de la segunda guerra mundial, Deming fue invitado a Japn para
ayudar al pas a realizar un censo. Los japoneses haban escuchado sobre sus
teoras y la utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses durante la
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guerra. Como consecuencia, pronto empez a ensearles control estadstico de la
calidad. Sin embargo su filosofa trascendi la estadstica. Deming habla sobre la
importancia del liderazgo de la alta direccin, las asociaciones entre clientes y
proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo de
productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas, y el resto, como dicen
es historia. La influencia de Deming en la industria japonesa fue tan importante que
la Unin of Japanese Scientists and Engineers (UJSE, por sus siglas en ingls)
estableci en 1951 el Deming Application Prize, para reconocer a las empresas que
mostraban un alto nivel de logro en las prcticas de calidad. Deming recibi tambin
del emperador el ms alto honor en Japn, la Orden Real del Tesoro Sagrado. El
ex presidente de NEC Electronics dijo en una ocasin: No pasa un da sin que
piense en lo que el doctor Deming significo para nosotros. Aunque Deming viva en
Washington D.C. era prcticamente desconocido en Estados Unidos hasta 1980,
cuando la NBC transmiti un programa llamado Si Japn puede Por qu
nosotros no? el documental destaco las contribuciones de Deming en Japn y su
trabajo posterior con Nashua Corporation. Poco despus su nombre se mencionaba
con frecuencia entre los ejecutivos corporativos estadounidense. Empresas como
Ford, GM y protect & gamble lo invitaron a trabajar con ellas para mejorar la calidad.
Para su sorpresa, Deming no diseo un programa de mejora de calidad para ellas;
su meta era cambiar de perspectivas en la administracin, a menudo en forma
radical. Deming trabajo con pasin hasta su muerte en diciembre de 1998, a la edad
de 93 aos, sabiendo que tena poco para lograr una diferencia en su pas natal.
Cuando se le pregunt cmo le gustara ser recordad, Deming contesto Es
probable que ni siquiera me recuerden. Luego, despus de una larga pausa,
agrego: buenos, quiz como a una persona que paso su vida tratando de evitar
que Estados Unidos se suicidara.

1.2.1.1Fundamentos de la filosofa de Deming


A diferencia de otros consultores y gurs de la administracin, Deming nunca defini
ni describi la calidad de manera precisa. En su ltimo libro, afirmo: un producto o
servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado adecuado y
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sustentable. Desde el punto de vista de Deming, la variacin es la principal culpable
de la mala calidad. En los ensambles mecnicos, por ejemplo, las variaciones
respecto a las especificaciones en las dimensiones de las piezas dan lugar a un
desempeo inconsciente y desgaste y fallas prematuras. De manera similar, las
inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios frustraran a los
clientes y afectan la reputacin de las empresas. Para lograr una reduccin en la
variacin, Deming recurri a un ciclo permanente que consta de diseo del producto
o servicio, manufactura o prestacin del servicio, pruebas y ventas, seguido de
estudios de mercado y luego rediseo y mejora. Afirmo que una calidad ms alta
lleva a una mayor productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a
largo plazo. En la teora de reaccin en cadena de Deming se resume este punto
de vista. Esta teora afirma que las mejoras en la calidad originan menores costos
porque el resultado es menos reproceso, menos errores, menos demoras y mejor
uso del tiempo y el material. A su vez. Los costos ms bajos dan lugar a mejoras en
la productividad. Con una mejor calidad y precios ms bajos, una empresa puede
lograr mayor participacin en el mercado y, de esta manera, subsistir, ofreciendo
cada vez ms empleados. Deming insisti en que los directores deben asumir la
responsabilidad de la mejora de la calidad.
La filosofa de Deming experimento muchos cambios que el mismo sigui
aprendiendo. En sus primeros trabajos en estados unidos, enseo sus 14 puntos,
los cuales provocaron cierta confusin y malos entendidos entre los empresarios,
porque Deming no explico con claridad sus razones.

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1.2.1.2 Reaccin en cadena de Deming


Mejorar la calidad

Reducir los costos como


resultado de menos
reproceso, errores y
demoras, y mejor uso del
tiempo y los materiales

Mejorar la productividad

Capacitacin de mercado con


mayor calidad y menor precio

Permanencia en el negocio

Proveer cada vez ms empleos

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1.2.1.3 El ciclo de la calidad.


Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming y otros haban enseado al personal
tcnico de las industrias de guerras norteamericanas los conceptos de Control
Estadstico de Calidad, pero sus uso decay durante el auge de la postguerra
cuando el mundo de los negocios de los Estados Unidos apreci ms la cantidad
que la calidad. La calidad se consideraba del dominio de los inspectores, cuyo
trabajo consista separar lo malo de lo bueno. El pensamiento del Doctor Deming
iba ms all.
Enterado de la labor de Deming, los japoneses fueron en busca de el en 1950.
Deming enseo un sistema nuevo y los administradores e ingenieros japoneses
pusieron en prctica lo que aprendan.
El Mtodo de Deming comprenden Catorce puntos a seguir, y de siete puntos
negativos y obstculos a evitar.
Otro punto presentado por Deming fue el de la mejora continua, la cual est basado
en un ciclo infinito de 4 pasos: Planifique (Plan), Haga (Do), Verifique (Check) y
Actue (Do) y se conocen ampliamente por sus siglas como ciclos PHVA (en espaol)
o ciclo PDCA (Ingls)

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El concepto del ciclo PHVA fue desarrollado originalmente por Walter Shewhart,
pionero del control estadstico de la calidad y los japoneses terminaron llamndolo
Ciclo Deming.
Cada paso del ciclo se describe como sigue:
Planifique para mejorar las operaciones, encontrando que cosas se estn haciendo
incorrectamente y determinando ideas para solventar esos problemas.
Haga cambios diseados para resolver los problemas primero en una escala
pequea o experimental. Esto minimiza el entorpecimiento de las actividades diarias
mientras se prueban si los cambios funcionan o no.
Verifique que los pequeos cambios estn consiguiendo los resultados deseados.
Acte para implementar el cambio a gran escala si el experimento es exitoso. Actuar
tambin involucra a otras personas (otros departamentos, suplidores o clientes)
afectado por el cambio y cuya cooperacin se necesita para implementar el cambio
a gran escala. Si el experimento no es exitoso, se salta el paso de Actuar y se
regresa al paso de planificar para definir nuevas ideas que permitan resolver el
problema.

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El ciclo de PVHA requiere recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos.


Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones
necesarias y alcanzar consenso tanto en la definicin de los objetivos/problemas
como de los indicadores apropiados.
Disponemos de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las
llamadas Herramientas de la Calidady la mayora se basa en tcnicas estadsticas
sencillas. Algunos ejemplos son :

Diagramas de Causa-Efecto

Listas de Verificacin

Diagramas de Flujo

Distribuciones de Frecuencia e Histogramas

Diagramas de Pareto

Grficos de Control

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Dentro del contexto de un sistema de gestion de calidad, el PHVA es un ciclo
dinmico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organizacin y en
el sistema de proceso como un todo.

1.2.1.4 Los 14 puntos de Deming

1.

Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaracin de los objetivos

y propsitos de la empresa u organizacin. La administracin debe demostrar en


forma constante sus compromisos con esta declaracin.
2.

Aprender la nueva filosofa, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la

empresa.
3.

Entender el propsito de la inspeccin, para la mejora de los procesos y

reduccin de los costos.


4.

Terminar con la prctica de otorgar contratos basndose nicamente en el

precio.
5.

Mejorar el sistema de produccin y servicio en forma continua y permanente.

6.

Instituir la capacitacin.

7.

Ensear e instituir el liderazgo.

8.

Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la

innovacin.
9.

Optimizar hacia los objetivos y propsitos de la empresa los esfuerzos de

equipos, grupos y reas de personal.


10.

Eliminar las exhortaciones para la fuerza laboral.

11.

(a) eliminar las cuotas numricas para la produccin; en cambio, aprender e

instituir mtodos para mejorar

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(b) eliminar la administracin por objetivos. En vez de ella, aprender las capacidades
de los procesos y como mejorarlos.
12.

Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientas orgullosas de su

trabajo.
13.

Fomentar la educacin y la auto mejora personal

14.

Emprender acciones para lograr la transformacin,

Los 14 puntos enumerados anteriormente datan hace varias dcadas, cuando


muchas organizaciones estaban dirigidas por administradores autcratas motivados
por las utilidades a corto plazo, y a quienes les interesaba muy poco la participacin
de la fuerza laboral o el inters en la mejora de la calidad. Deming fue enftico en
su creencia de que estas prcticas administrativas necesitaban un cambio radical y
propuso los 14 puntos para lograr la excelencia en la calidad. Aunque en la
actualidad las prcticas administrativas son muy diferentes de la que haba cuando
Deming empez a difundir su filosofa, los 14 puntos todava comunican
perspectivas importantes para los administradores. Consideramos en forma breve
las elecciones clave de cada uno.
Punto 1: crear una visin y demostrar compromiso una organizacin deber definir
sus valores, su misin y visin del futuro para ofrecer a sus administradores y
empelados una direccin a largo plazo. Deming crea que los negocios no deberan
existir solo para obtener utilidades; son entidades sociales cuyo fin bsico es servir
a sus cliente y empleados. Para cumplir este propsito deben adoptar una
perspectiva a largo plazo, invertir en innovacin, capacitacin e investigacin, y
aceptar la responsabilidad de ofrecer empleos y mejorar la posicin competitiva de
la empresa. Esta responsabilidad radica en la alta direccin, la cual debe mostrar
compromiso.
Punto 2: aprender la nueva filosofa los mtodos administrativos tradicionales
basados en los principios de Frederick Taylor que datan de los primeros aos del
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siglo xx, como la produccin basada en las cuotas, la medicin del trabajo y las
relaciones laborales antagnicas, no funcionan en el ambiente de negocios global
actuales. Deming reconoci este problema desde hace mucho y busco cambiar las
actitudes predominantes que ignoraban la importancia de mejorar la calidad.
Punto 3: entender la inspeccin Deming saba que la inspeccin era el principal
medio de control de la calidad; las empresas empleaban a docenas e incluso cientos
de personas de tiempo completo que inspeccionaban la calidad. La inspeccin de
rutina reconoce que estn presentes algunos defectos, pero no agrega valor al
producto. En vez de ello, rara vez es exacta, y fomenta la manufactura de productos
defectuosos al dejar que alguien ms detecte y corrija el problema. El reproceso y
la eliminacin del material defectuosos reduce la productividad y aumenta los
costos.
Punto 4: dejar de tomar decisiones con base nicamente en los costos desde hace
mucho, los departamentos de comprar se rigen por la reduccin de costos y la
competencia entre proveedores sin tomar en cuenta la realidad. En 1931, Walter
Shewart sealo que el precio no tiene ningn significado si no hay calidad. No
obstante por tradicin, el desempeo del gerente de compras se evala de acuerdo
con los costos. Deming reconoci que los costos directos relacionados con
materiales de mala calidad que surgen durante la produccin o los periodos de
garanta, as como la perdida de la buena voluntad de los clientes, pueden exceder
con mucho el ahorro en costos que se percibe en el momento de la compra, por
tanto, el departamento de compras debe entender su funcin como proveedor en la
produccin.
Punto 5: mejorar en forma continua y permanente las mejoras son necesarias tanto
en el diseo como en las operaciones. Un mejor diseo de bienes y servicios se
deriva de la compresin de las necesidades de los clientes y de anlisis de mercado
continuos y otras fuentes de retroalimentacin, as como del entendimiento de los
procesos de manufactura y prestacin de servicios. Las mejoras en las operaciones
se logran reduciendo las causas y los impactos de la variacin, y comprometiendo

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a los empleados a participar en la innovacin y en la bsqueda de formas de realizar
su trabajo con mayor eficiencia y eficacia.
Punto 6: instituir la capacitacin las personas son el recurso ms valioso de una
organizacin; quieren hacer un buen trabajo, pero con frecuencia no saben cmo.
La administracin debe asumir la responsabilidad de ayudarles. La capacitacin no
solo origina mejoras en la calidad y la productividad, sino que tambin eleva la moral
de los trabajadores y les demuestra que la empresa est dedicada a ayudarles a
invertir en su futuro.
Punto 7: instituir el liderazgo Deming reconoci que uno de los principales
impedimentos para la mejora era la ausencia de liderazgo. El trabajo de la
administracin es el liderazgo, no la supervisin. La supervisin consiste
simplemente en vigilar y dirigir el trabajo; el liderazgo significa ofrecer una gua para
ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo con menos esfuerzo.
Punto 8: eliminar el temor eliminar el temor constituye la base de muchos de los 14
puntos de Deming. El temor se manifiesta de muchas maneras: temor a represalias,
al fracaso, a lo desconocido, a perder el control y al cambio. Ningn sistema
funciona sin el respeto mutuo entre administradores y trabajadores. A menudo, los
empleados tienen miedo de informar sobre problemas en la calidad porque quiz no
cubrirn sus cuotas, se podra reducir su pago de incentivos o se les podra culpa
por los problemas en el sistema.
Punto 9: optimizar los esfuerzos de los equipos el trabajo en equipo ayuda a eliminar
las barreras entre los departamentos y las personas. Los obstculos entre las reas
funcionales se presentan cuando los administradores temen perder el poder. La
competencia interna por los aumentos y las evaluaciones del desempeo
contribuyen a la creacin de obstculos.
Punto 10: eliminar las exhortaciones muchos primeros intentos por mejorar la
calidad se enfocaban solo en el cambio conductual. Sin embargo, los carteles,
lemas y programas de motivacin que piden cero defectos, hacerlo bien desde la
primera vez, mejorar la productividad y la calidad.
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Punto 11: eliminar las cuotas numricas y la administracin por objetivos la medicin
ha sido utilizada, y con frecuencia todava se usa, de manera punitiva. Las normas
y cuotas se derivan de las perspectivas a corto plazo y crean temor. No fomentan la
mejora, en particular si van desde las perspectivas a corto plazo y crean temor. No
fomentan la mejora, en particular si las recompensas o evaluaciones por
desempeo se relacionan con el cumplimiento de las recompensas o evaluaciones
por desempeo se relacionan con el cumplimiento de las cuotas.
Punto 12: eliminar las barreras que impiden sentir orgullo por el trabajo realizado la
gente en la planta e incluso en la administracin a menudo recibe un trato como s
fuera una mercanca, segn las palabras de Deming. A lo obreros de las fabricas se
les asignan tareas montonas, se les proporcionan maquinas, herramientas o
materiales de segunda, se les indica para por alto artculos defectuosos a fin de
callar las presiones de ventas e informar a supervisores que no saben nada sobre
el trabajo.
Punto 13: fomentar la educacin y el auto mejor la diferencia entre este punto y el 6
es sutil. El punto 6 se refiere a la capacitacin en habilidades de trabajo especficas;
el punto 13 se refiere a la educacin general amplia y continua para el desarrollo
personal. Las organizaciones deben invertir en sus empleados en todos los niveles
para garantizar el xito a largo plazo.
Punto 14: emprender una accin cualquier cambio cultural empieza con la direccin
e incluye a todos, cambiar una cultura organizacional, casi siempre significa
enfrentar un escepticismo y una resistencia que muchas empresas encuentran difcil
de manejar, sobre todos cuando muchas de las prcticas administrativas
tradicionales que Deming consideraba deban eliminarse, estn muy arraigadas en
la cultura de la organizacin.

1.2.1.5 las 7 enfermedades mortales.

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Una sola de estas 7 Enfermedades Mortales Deming, puede acabar con su
empresa; imagnese si tiene ms de una. Hoy en da debiramos agregar una # 8:
Falta de tica Empresarial; y en Amrica Latina deberamos agregar la # 9:
Gobiernos Incapaces (Generadores de Pobreza.)
1. FALTA DE CONSTANCIA CON EL PROPSITO:
Si comenzamos procesos de mejora, cambios organizacionales, inversiones, y
luego las dejamos a medio hacer, no solo mandamos mensajes errados e
inconsistentes creando desconfianza e incredulidad en los empleados, sino que
descuidamos la coordinacin y el seguimiento necesarios.

2. NFASIS EN LAS GANANCIAS DE CORTO


PLAZO: Nos hace perder el norte, manipular al cliente, desatender las garantas,
vender productos malos, ahorrar donde no debemos y actuar con doblez, Pan de
hoy y hambre de maana.

3. EVALUACIN DEL RENDIMIENTO,


EVALUACIN ANUAL POR MRITOS: Es la gran excusa gerencial para eludir sus
responsabilidades. No tiene nada que ver con el seguimiento y el debido control;
tiene todo que ver con el seguimiento tardo o inexistente, con la falta de valenta de
muchos gerentes al ampararse detrs de las polticas para esconder sus
limitaciones, con la incapacidad de proveer los debidos recursos y el apoyo para
alcanzar las metas para despus salir corriendo a buscar un culpable propicio a
quien echarle la culpa de nuestra irresponsabilidad.

4. ROTACIN GERENCIAL / MOVILIDAD

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LABORAL: Comenta Deming que una persona necesita dos aos para aprender un
trabajo con profundidad. Las empresas que acostumbran a mover frecuentemente
a sus gerentes de un cargo a otro, no solo descuidan el vnculo con el cliente, sino
que pueden a llegar a tener ejecutivos que saben un poco de todo pero a fondo
nada de nada. La Movilidad Laboral (unos entran y otros se van) nace cuando
somos incapaces de contratar bien; o de crear condiciones retadoras para que la
gente participe, aporte, y permanezca.

5. CONDUCIR EL NEGOCIO EN BASE


NICAMENTE A CIFRAS VISIBLES: Creemos que los Estados Financieros reflejan
nuestra situacin actual y potencial futuro, pero un Balance nos muestra solamente
lo que pas, no lo que va a pasar. Adems, dnde aparecen las cifras derivadas
de la falta de entrenamiento, o de mantenimiento; de un clima de trabajo
deteriorado, de la desconfianza, de la falta de compromiso? Estamos manejando
(gerenciando) viendo por el espejo retrovisor.

6. GASTOS MDICOS EXCESIVOS:


El costo de hospitalizacin y el desarrollo de nuevas medicinas se duplico en USA
entre 1960 y 1987. Unido a la excesiva especializacin ha hecho insoportable su
mantenimiento para las empresas, quienes comienzan a desplazar esta
responsabilidad al asegurado.

7. COSTOS EXCESIVOS DE LITIGIOS LEGALES:


Las demandas frvolas, y otras no tan frvolas han obligado a las organizaciones a
crear reservas para enfrentar estos riesgos que las hacen vulnerables y debilitan su
posicin competitiva.

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En un nivel menor de obstculos Deming considera:

Descuidar la planificacin a largo plazo.


Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas.
Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
Excusas tal como a nuestros problemas son diferentes.
Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la
clase.
Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,
supervisores, gerentes de compras y trabajadores.
Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores,
mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las
consecuencias indeseadas.
Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

1.2.1.6 Teora del conocimiento.


El sistema de Deming de conocimiento profundo consta de cuatro partes
relacionadas:
1.

Valoracin del sistema

2.

Compresin de la variacin

3.

Teora del conocimiento

4.

Psicologa

Los componentes de cualquier sistema deben funcionar en conjunto si el sistema


va a ser eficaz. Por lo general, las organizaciones verticales. Sin embargo, cuando
ocurren interacciones entre las partes de un sistema, los administradores no pueden
manejar bien el sistema si se limitan simplemente a atender cada una de las partes
en forma aislada; deben entender los procesos que cruzan los lmites de las
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funciones, alinear estos procesos hacia una visin o meta comn y optimizar sus
interacciones. La su optimizacin da como resultado prdidas para todos los que
participan en el sistema. Segn Deming, es mala administracin, por ejemplo,
comprar materiales o servicios al precio ms bajo o minimizar el costo de la
manufactura a costa del sistema. Por ejemplo, los materiales baratos pueden ser de
tal calidad inferior que den lugar a costos excesivos en desperdicio y reparaciones
durante la manufactura y el ensamble. Reducir el costo de la manufactura solamente
podra dar como resultado productos que no cumplen con las especificaciones de
los diseadores ni satisfacen las necesidades del cliente. Estas situaciones
producen un efecto de ganar-perder. En este caso, si el departamento de compra
gana, el de manufactura pierde; y as sucesivamente.
Deming insisti en que los sistemas deben enfocarse hacia un propsito. Los
accionistas pueden cristalizar beneficios financieros, los empleados pueden recibir
oportunidades de capacitacin y educacin que aumenten su satisfaccin en el
trabajo, los clientes pueden recibir productos y servicios que satisfagan sus
necesidades y creen satisfaccin, la comunidad se puede beneficiar del liderazgo
del negocio y el ambiente puede beneficiarse de una administracin responsable.
El pensamiento por sistemas se aplica tambin en el maneja de la gente. Enfrentar
a individuos o departamentos en una lucha por los recursos es autodestructivo para
una organizacin. El desempeo de individuos o departamentos tendr como
objetivo maximizar su propia ganancia esperada, no la de toda empresa. Por tanto,
optimizar el sistema requiere de una cooperacin interna. De modo similar, el uso
de cuotas de ventas u objetivos arbitrarios de reduccin de costos no va a motivar
a la gente para que mejore el sistema ni la satisfaccin del cliente; la gente solo se
va a esforzar por cumplir con las cuotas o metas y optimizar sus recompensas
individuales. Las evacuaciones del desempeo tradicionales no consideran las
interacciones dentro del sistema. Muchos factores afectan el desempeo individual
de los empleados, entro otros:

La capacitacin recibida

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La informacin y los recursos que se proporcionan

El liderazgo de supervisores y administradores

Las interrupciones en el trabajo

Las polticas y prcticas administrativas

Variacin la segunda parte del conocimiento profundo es la compresin bsica de


la teora estadstica y la variacin. Observamos variacin en todas partes, desde la
forma de golpear una pelota de golf hasta la comida y el servicio de restaurante.
Un dispositivo llamado quincunx ilustra un proceso de variacin natural. En
quincunx, se dejan caer pequeas esferas desde un orificio en la parte superior y
golpean una serie de agujas mientras caen hacia cajas de recoleccin. Las agujas
hacen que cada esfera se mueve en forma aleatoria hacia la izquierda o la derecha
a medida que golpea cada aguja en su camino descendente. El mismo tipo de
variacin existe en cualquier proceso de produccin y servicio, debido casi siempre
a factores inherentes en el diseo del sistema, que no se pueden controlar con
facilidad. En la actualidad, la tecnologa moderna ha mejorado nuestra capacidad
para producir numerosas partes fsicas con muy poca variacin; sin embargo,
aquella que se deriva del desempeo y el comportamiento del ser humano sigue
afectando los esfuerzos dirigidos a mejorar la calidad.
Deming sugiri que la administracin primero entiende y luego trabaja para reducir
la variacin a travs de mejoras en tecnologa, diseo de procesos y capacitacin.
Con menos variacin, tanto el producto como el consumidor se benefician. El
productor se beneficia al necesitar menos inspecciones, experimentar menos
desperdicios y reproceso y al tener un desempeo humano ms consistente, lo cual
da como resultado mayor productividad y satisfaccin del cliente. El consumidor
tiene la ventaja de saber que todos los productos y servicios tienen caractersticas
de calidad semejantes y que se van a desempear o a entregar en forma
consistente. Esta ventaja poder ser crtica, sobre todo cuando el consumidor es otra

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empresa que utiliza grandes cantidades del producto en sus operaciones de
manufactura servicios.
Los mtodos estadsticos son herramientas importantes que se utilizacin para
identificar y cuantificar la variacin. Deming propuso que todos los empleados de
una empresa deben estar familiarizados con las tcnicas estadsticas y otras
herramientas para solucionar problemas. As, las estadsticas se pueden convertir
en un lenguaje comn con el que todos los empleados se comuniquen entre s. Su
valor radica en su objetividad; la estadstica deja poco lugar para la ambigedad o
los malos entendidos se exponen con mayor detalle cuestiones sobre variaciones y
estadstica.
Teora del conocimiento
La tercera parte del conocimiento profundo es la epistemologa o teora del
conocimiento, la rama de la filosofa que se ocupa de la naturaleza y el alcance del
conocimiento, sus supuestos y bases y la confiablidad general de las afirmaciones
sobre el conocimiento. El sistema de Deming mostraba una influencia importante de
Clarence Irwing Lewis, autor de Mind and the Wolrd, quien deca No hay
conocimiento sin interpretacin. Si la interpretacin, que se representa una actividad
de la mente, est sujeta siempre a la comprobacin de experiencias futuras, Cmo
es posible el conocimiento?... en el mejor de los caso, solo es probable un
argumento del pasado al futuro, e incluso esta probabilidad se debe basar en
principios que son por si mismos ms que probables bsicamente los
administradores deben entender cmo funcionan las cosas y por qu deben ser
eficaces las decisiones que afectaran al futuro. Cualquier plan racional, por muy
sencillo que sea, requiere prediccin en relacin con las condiciones, el
comportamiento y la comparacin del desempeo, y estas predicciones se deben
basar en la teora.
Deming insisti en que el conocimiento no es posible sin la teora, y que la
experiencia por s sola no establece una teora. Esta es una de las razones por las
que Deming nunca dio a los administradores soluciones o instrucciones para lograr
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la calidad. Quera que ellos aprendieran y descubrieran lo que funciona y lo que es
apropiado para sus empresas. El concepto moderno de aprendizaje organizacional
refleja la teora del conocimiento, los datos objetivos y un proceso sistemtico de
resolucin de problemas proporcionan las bases para la toma de decisiones.
Psicologa la psicologa nos ayuda a entender a las personas, las interacciones
entre personas, las interacciones entre lderes y empleados, y cualquier sistema
administrativo. Es determinante disear un ambiente laboral que promueve la
satisfaccin y el bienestar de los empleados, gran parte de la filosofa de Deming
se basa en la comprensin del comportamiento humano y el trato justo para las
personas. Cada persona es diferente. Un verdadero lder debe ser consciente de
estas diferencias y trabajar hacia las hacia las optimizaciones de las competencias
y preferencias de todos. La mayora de los administradores trabajan bajo el
supuesto de que las personas son semejantes. Sin embargo, un verdadero lder
entiende que la gente aprende de diferentes maneras, y a distintas velocidades, y
maneja el sistema de manera acorde.
Impactos del conocimiento profundo el destacado consultor Peter Scholtes hace
algunos comentarios importantes acerca de hecho de no entender los componentes
del conocimiento profundo.
Cuando las personas no entienden los sistemas:

Ven a los eventos como incidentes, en lugar de verlos como el resultado neto

de numerosas interacciones y fuerzas interdependientes

Ven los sntomas pero no las causas profundas de los sistemas.

No entienden como una intervencin en una parte de (una organizacin)

puede causar estragos en otro lugar o en otro momento

Cuando la gente no entiende la variacin:

No ve las tendencias que se presentan.


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Ve tendencias donde no las hay.

No sabe en qu momentos las expectativas son reales.

Cuando la gente no entiende la psicologa:

No comprende la motivacin ni la razn por la que las personas hacen lo que

hacen.

Recurre a recompensas y castigos y otras formas de motivacin inducida que

no ofrecen un efecto positivo y afectan e impiden la relacin entre el motivador y el


motivado

No entiende el proceso de cambio y la resistencia ante ste.

Cuando la gente no entiende la teora del conocimiento:

No sabe cmo planear y lograr el aprendizaje y la mejora.

No comprende la diferencia entre mejora y cambio.

Los problemas quedan sin resolver, a pesar de sus mejores esfuerzos.

Una misma parte del sistema de Deming del conocimiento profundo es original.
Walter Sherwart distingui la diferencia entre las causas comunes y especiales de
la variacin en la dcada de 1920; las escuelas de administracin empezaron a
ensear muchas de las teoras conductuales en las que se basa el trabajo de
Deming en la dcada de 1960; los cientficos de la administracin refinaron la teora
de sistemas desde la dcada de 1950 hasta la dcada de 1970; y los cientficos de
todos los campos entienden desde hace mucho las relaciones entre la prediccin,
la observacin y la teora. La principal contribucin de Deming fue reunir todos estos
conceptos dentro del contexto de los negocios. Reconoci su sinergia y los
desarrollos en una teora universal unificada de la administracin.

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1.2.2 Filosofa de JURAN


Joseph Juran (1904) nacin en Rumania y llego a Estados Unidos en 1912.
Colaboro con al Western Electric en la dcada de 1920, en la poca en que fue
pionera del desarrollo de los mtodos estadstica para la calidad. Trabajo durante
mucho tiempo en empresas como ingeniero industrial y, en 1951, realizo la mayora
de los trabajos de redaccin, edicin y publicacin del Quality Control Hnadbook.
Este libro, unos de los manuales de calidad ms completos jams escritos, se ha
revisado varias veces y sigue siendo un libro de consulta muy popular.
Entre los pasos que emprendieron las organizaciones japonesas como resultado
del liderazgo de Juran estuvieron los siguientes:

Dirigir la calidad desde un nivel de direccin principal

Capacitar a toda la jerarqua administrativa en los principios de calidad

Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual

Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos

Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad

Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad

Durante la revolucin de la calidad en la segunda mitad del siglo xx, Juran tambin
se uni a la conclusin de Deming acerca de que las empresas estadounidenses
enfrentaban una crisis importante en la calidad, debido a los enormes costos de la
mala calidad y la prdida de ventas ante la competencia del extranjero. Ambos
crean que la soluciona a esta crisis dependa de una nueva manera de pensar
respecto a la calidad que inclua todos los niveles de jerarqua administrativa. La
alta direccin en particular requiere capacitacin y experiencia en la administracin
para la calidad. Incluso un siglo, Juran continua advirtiendo que Estados Unidos
enfrenta la posibilidad de perder su posicin como superpotencia econmica a
menos que mejore la calidad de sus bienes y servicios.
Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran no propuso un cambio cultural
importante en la organizacin; ms bien, buscaba mejorar la calidad trabajando
dentro del sistema con el que los directivos estaban familiarizados. Por tanto, sus
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programas fueron diseados para adaptarse a la planificacin estratgica actual de
negocios de la empresa con un riesgo de rechazo mnimo. Afirmaban que los
empleados en los distintos niveles de organizacin hablan de un idioma propio.
Juran afirmaba que los directores hablan el lenguaje del dinero; los trabajadores el
leguaje de las cosas. Por consiguiente, para captar la atencin de los directores, las
cuestiones relacionadas con la calidad deben expresarse en el idioma que ellos
entiende: el dinero. De ah que Juran se inclinara por el uso de contabilidad de
costos y de calidad y el anlisis para centrar la atencin en los problemas de calidad.
En el nivel operativo, Juran se enfoc en aumentar el especificaciones mediante
la eliminacin de defectos, apoyado en gran medida por las herramientas de
estadstica para el anlisis, por tanto, su filosofa se adapta muy bien a los sistemas
administrativos existentes.

1.2.2.1 El concepto de calidad.


La definicin que dio Juran de la calidad hace pensar que se debe considerar desde
la perspectiva interna y externa; es decir la calidad se relaciona con el desempeo
del producto que da como resultado la satisfaccin del cliente; productos sin
deficiencias, lo que evita la insatisfaccin del cliente. La manera como se disean,
fabrica y entregan productos y servicios y el servicio en campo contribuyen a la
adaptacin al uso. Por tanto, la bsqueda de calidad se considera en dos niveles:
la misin de la empresa como un todo es lograr una alta calidad de diseo; y la
misin de cada departamento en la empresa es lograr calidad de alto cumplimiento.
Al igual que Deming, Juran apoyaba una espiral de actividades sin fin que incluye
investigacin de mercado, desarrollo de productos, diseo, planificacin para la
manufactura, compras, control del proceso de produccin, inspeccin, pruebas y
ventas, seguidas de la retroalimentacin del cliente. La interdependencia de estas
funciones destaca la necesidad de contar una administracin de calidad competente
en toda la empresa. Los directores deben desempear un papel activo y entusiasta
en el proceso de administracin de calidad.

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1.2.2.2 La triloga de juran.


Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad
principales, llamados de la triloga de la calidad principales, planificacin de la
calidad, el proceso de preparacin para cumplir con los objetivos de la calidad;
control de la calidad, el proceso de satisfacer los objetivos de calidad durante las
operaciones, y mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de desempeo
sin precedentes, en la poca en la que propuso esta estructura, pocas empresas
participaban en actividades importantes de planificacin mejor, por tanto, Juran
promova un cambio cultural significativo en la forma de pensar de la administracin.

1.2.2.3 La planificacin.
La planificacin de la calidad empieza al identificar a los cliente, tanto internos como
externos; determinar sus necesidades; traducir las necesidades del cliente en
especificaciones; desarrollar caractersticas de productos que respondan a esa
necesidades, y elaborar los procesos capaces de producir el producto o prestar el
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servicio, por tanto, al igual que Deming, Juran quera que los empleados supiera
quien utiliza sus productos, ya sea en el siguiente departamento o en otra
organizacin. As, se establecen metas de calidad orientadas a satisfacer las
necesidades de los clientes y cumplir con las metas de calidad bajo las condiciones
actuales de operacin. La planificacin estratgica para la calidad determina las
metas a corto y largo plazos, establece las prioridades, compara los resultados con
los planes anteriores y combina los planes con otros objetivos estratgicos
corporativos.

1.2.2.4 control de calidad


Como equivalente a la insistencia de Deming de identificar y reducir las fuentes de
variacin, Juran afirmo que el control de la calidad requiere determinar que se va a
controlar, establecer las unidad de medicin para evaluar la informacin de manera
objetiva, fijar las normas de desempeo, medir el desempeo real, interpretar la
diferencia entre el desempeo real y las normas y emprender una accin en cuanto
a la diferencia.

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Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran especifico un programa detallado para


el mejoramiento de calidad. En este tipo de programa se tiene que probar que la
mejora es necesaria, identificar proyectos especficos de la mejora, organizar el
apoyo para los proyectos, diagnosticar las causas, proporcionar remedios son
eficaces en las condiciones operativas actuales y ofrecer el control con el fin de
conservar las mejoras. El enfoque de Juran se refleja en las prcticas de gran
variedad de organizaciones en la actualidad.

1.2.2.5 Los diez pasos para la mejora de calidad.

(1) Cree conciencia de la necesidad y oportunidad de la mejora


(2) Fije objetivos de la mejora
(3) Organice para lograr los objetivos
(4) Proporcione entrenamiento
(5) lleve a cabo proyectos para resolver los problemas
(6) Reporte el progreso obtenido
(7) D reconocimiento

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(8) Comunique con resultados
(9) Lleve cuenta de logros y fracasos
(10) Mantenga el compromiso, haciendo al programa de calidad parte de los
sistemas y procesos normales de la compaa.

1.2.2.6Los cuatro pasos para obtener resultados.

1. Establecer metas especficas.


2. Establecer planes para lograr las metas.
3. Asignar claramente las responsabilidades de cada uno para lograr las metas.
4. Establece los reconocimientos de acuerdo a los resultados logrado

1.2.2.7 El diagrama de Juran


Los tres procesos de la triloga de la calidad estn interrelacionados. El diagrama
de la triloga de Jurn , muestra esa interrelacin. Este diagrama es un grfico con
el tiempo sobre el eje horizontal y el coste de la mala calidad (deficiencias de la
calidad) sobre el eje vertical. La actividad inicial es la planificacin de la calidad. Los
planificadores determinan quienes son los clientes y cules son sus necesidades.
Luego los planificadores desarrollan unos diseos de producto y proceso que sean
capaces de responder a esas necesidades. Finalmente, los planificadores pasan los
planes a las fuerzas operativas. Conforme avanza las operaciones, pronto se
descubre que el proceso es incapaz de producir el 100 por cien de trabajo bueno.
Estos desechos se convierten luego en crnicos porque el proceso operativo se
planifico as. Con los patrones convencionales de responsabilidad, la fuerzas
operativas son incapaces de eliminar esos desechos crnicos planificados. En su

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lugar, lo que hacen es llevar a cabo el control de la calidad- para evitar que las cosas
empeoren-. El control incluye apagar incendios, como el del pico espordico.
El grafico tambin muestra que, con el tiempo, los desechos crnicos se llevan a
nivel mucho ms bajo del que se planifico en un principio. Esto se logra por medio
del tercer proceso de la triloga: la mejora de la calidad. En efecto, se entiende que
los desechos crnicos son tambin una ocasin de mejora. As que se intenta
aprovechar esa oportunidad.

1.2.2.8 Un proceso que ya existente empieza de tal manera:


Acciones de control:
Un proceso no se puede mejorar si antes no est bajo control, que tenga un
comportamiento normal. Los procesos que no estn bajo control presentan causas
especiales que son tan grandes que no nos permiten ver las partes del proceso que
se deben cambiar, trabajar en acciones de control implica eliminar esas causas.

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Acciones de mejora de nivel:
Realizar cambios en el proceso que nos permitan alcanzar mejores niveles
promedios de calidad. Para lo cual hay que atacar las causas comunes mas
importantes.
Acciones de planeacin de calidad:
En ellas trabajamos para integrar los cambios y nuevos diseos en forma
permanente a la operacin normal del proceso buscando asegurar no perder lo
ganado.

1.2.3 Filosofa de Crosby

Philip B. Crosby
Crosby

desempe

las

funciones

de

vicepresidente corporativo de calidad en IT&T y


es el fundador del colegio Crosby de Calidad, que
ha impartido cursos seminarios para ms de
15,000 directivos. Es tambin el autor de muchos
libros, entre los que se puede citar La Calidad es
gratis: El arte de asegurarse de la calidad , que constituye un texto de aceptacin
universal. La idea esencial del movimiento de calidad de Crosby es la prevencin.
Sostiene que la calidad es grtis. Sus costos solo estn relacionados con los
diversos obstculos que impiden que los operarios la tengan desde a la primera vez.
El principal objetivo de las empresas al implantar un sistema de calidad total debe
ser, de acuerdo con Crosby, cero defectos. Los niveles aceptables de calidad deben
prohibirse, pues comprometen el objetivo de cero defectos.
Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los que
se deben a la falta de conocimientos de los empleados y los que se originan en los

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descuidos y las faltas de atencin. Los primeros pueden identificarse con gran
facilidad, medirse y resolverse, pero los segundos requieren de un esfuerzo
gerencial a largo plazo para modificar la cultura y las actitudes.
Para PhiIlip B. Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un
compromiso de la alta direccin, y de una filosofa en la que todos los miembros de
la organizacin comprenden sus propsitos. Lograr calidad, slo, es posible a
travs de un cambio de cultura de la empresa en donde se le concede al personal
la oportunidad de vivir con dignidad, brindndole un trabajo significativo y un ingreso
suficiente.

1.2.3.1 Los principios de Crosby

Primer Principio de Crosby


La calidad implica cumplir con los requerimientos
Este principio nos dice que para mejorar la calidad todo personal debe estar
consciente de que deben hacer las cosas bien desde la primera vez. Pero para que
esto se lleve a cabo, los directivos tienen que establecer claramente los requisitos
que deben de cumplir los empleados; suministrar los medios necesarios para que
el personal cumpla con los requisitos y dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar
al personal.
Segundo Principio de Crosby
La calidad proviene de la prevencin (las enfermedades se previenen con vacunas)
Este principio seala que es ms fcil y menos costoso prevenir las cosas que
corregirlas. La prevencin se basa en la comprensin del proceso, por lo tanto hay
que observar el proceso y determinar las posibles causas de error.

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Tercer Principio de Crosby


El estndar de calidad es cero defectos
Crosby cre el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal debe
saber precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben establecerse
niveles de calidad o estndares de trabajo, sino ms bien un estado ideal del trabajo.
Cero defectos es hacer lo acordado en el momento acordado, es hacer bien las
cosas desde la primera vez, es tomar en serio los requisitos
Los errores son ocasionados por dos causas: la falta de conocimientos y la falta de
atencin.
Cuarto Principio de Crosby
La medicin de la calidad es el precio de la inconformidad
Aqu se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa, costeando
las actividades que se tengan que realizar por haber hecho las cosas mal
(incumplimiento de requisitos). Desde correcciones hasta reprocesos, el pago de
garantas y reclamaciones e incluso la entrega de nuevos productos por
defectuosos.

1.2.3.2 La vacuna Pro- Calidad

La Vacuna Pro Calidad


Para resolver los problemas de calidad no basta establecer procedimientos o
controles detallados, para aplicar adecuadamente la vacuna es necesario utilizar
una estrategia que incluya estos 3 puntos:

Determinacin

Educacin
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Implantacin.

Generalmente las empresas se saltan los pasos 1 y 2 de preparacin y se lanzan


directamente a la implantacin, y se crean equipos como Circulos de Control de
Calidad o Control Estadistico de la Calidad, pero es necesario antes de crear estos
equipos trabajar en la cultura de la empresa para eliminar el problema de raz.
La determinacin surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que
no estn dispuestos a tolerar por ms tiempo una situacin inconveniente y
reconocen que sus acciones son un instrumento que permite cambiar las
caractersticas de la organizacin.
La educacin es el proceso por el cual todos los empleados adquieren un lenguaje
comn acerca de la calidad, comprenden las posiciones individuales que
desempean en el proceso de la calidad.
La implantacin es el acto de dirigir el flujo de mejoramientos por la va correcta.
Este proceso nunca termina, porque el organismo empresarial cambia
constantemente.
Ingredientes de la vacuna Crosby
INTEGRIDAD.
A.

El director general se empea en que los clientes reciban lo que se les ha

prometido.
B.

El director de operaciones piensa que la accin gerencial es funcin integral

que requiere que la calidad se coloque en primer lugar entre sus iguales.
C.

Los altos ejecutivos, toman tan en serio los requisitos que no admiten

desviaciones.
D.

Los gerentes que trabajan bajo la direccin saben que el futuro depende de

su capacidad parar lograr que el personal haga sus tareas y las realice bien desde
la primera vez.
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E.

Los empleados profesionales saben que la precisin de su trabajo determina

la eficiencia de todo el personal.


F.

Los empleados reconocen que su compromiso individual, es lo que da solidez

a la empresa.
SISTEMAS.
A.

La funcin de la administracin de calidad est orientada a medir el

cumplimiento de los requisitos.


B.

El sistema de educacin en calidad garantiza que los empleados hablen un

lenguaje comn y comprendan su posicin en proporcionar que la calidad se


convierta en rutina.
C.

El mtodo financiero sirve para medir los costos del incumplimiento y

cumplimiento para evaluar los procesos.


D.

El uso de los servicios o productos por parte de los clientes se mide de forma

que permita la accin correctiva.


E.

La prevencin de defectos sirve de base para la planeacin y revisin

continuas que utilizan la experiencia para que en el futuro se repita.


COMUNICACIONES.
A.

Se proporcionan de manera constante al personal, informacin sobre el

proceso para el mejoramiento de la calidad.


B.

Los programas de reconocimiento aplicados a todos los niveles forman parte

de las operaciones normales de la empresa.


C.

Cada persona de la empresa podr identificar con rapidez y comunicar lo

errores a la alta direccin.


D.

El primer punto de la empresa es el anlisis objetivo de la calidad, en trminos

financieros.
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OPERACIONES.
A.

A los proveedores se les educa para que entreguen productos y servicios

confiables y en el tiempo convenido.


B.

Los procedimientos, productos y sistemas se evalan y se prueban antes de

su implantacin.
C.

La capacitacin es una actividad de rutina en todas las tareas y se integra en

los nuevos procedimientos y procesos.


POLITICAS.
A.

Las polticas de la calidad deben ser claras e inequvocas.

B.

La funcin de la calidad se encuentra en el mismo nivel que aquellas que son

medibles y poseen libertad de accin.


C.

La publicidad est de acuerdo con los requisitos que los productos y servicios

han de cumplir.

1.2.4. Filosofa de Kaoru Ishikawa


1.2.4.1. Caractersticas distintivas del Japn o caractersticas del
Control de Calidad Japons
1.2.4.1.1. Historia del Control de Calidad Total
El control de calidad moderno, o control de calidad estadstico (CCE) como lo
llamamos hoy, comenz en los aos 30 con la aplicacin industrial del cuadro de
control ideado por el Dr. W. A. Shewhart, de Bell Laboratories.
La segunda guerra mundial fue el catalizador que permiti aplicar el cuadro de
control a diversas industrias de los Estados Unidos, cuando la simple reorganizacin
de los sistemas productivos result inadecuada para cumplir las exigencias del
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estado de guerra y semiguerra. Pero al utilizar el control de calidad, los Estados
Unidos pudieron producir artculos militares de bajo costo y en gran cantidad. Las
normas para tiempos de guerra que se publicaron entonces se denominaron
Normas Z-1.
Inglaterra tambin desarrollo el control de calidad muy pronto. Haba sido hogar de
la estadstica moderna, cuya aplicacin se hizo evidente en la adopcin de las
Normas Britnicas 600 en 1935 basadas en el trabajo estadstico de E. S. Pearson.
Ms tarde se adopt la totalidad de las normas Z-1 norteamericanas como Normas
Britnicas 1008. Durante los aos de la guerra, Inglaterra tambin formul y aplic
otras normas.
La produccin norteamericana durante la guerra fue muy satisfactoria en trminos
cuantitativos, cualitativos y econmicos, debido en parte a la introduccin del control
de calidad estadstico, que tambin estimul los avances tecnolgicos. Podra llegar
a especularse que la segunda guerra mundial la ganaron el control de calidad y la
utilizacin de la estadstica moderna. Ciertos mtodos estadsticos investigados y
empleados por las potencias aliadas resultaron tan eficaces que estuvieron
clasificados como secretos militares hasta la derrota de la Alemania nazi.
El Japn se haba enterado de las primeras Normas Britnicas 600 en la preguerra
y las haba traducido al japons durante la misma. Algunos acadmicos japoneses
se dedicaron seriamente al estudio de la estadstica moderna pero su trabajo se
expresaba en un lenguaje matemtico difcil de entender y la estadstica no logr
una acogida popular.
En el campo de la administracin el Japn tambin iba a la zaga, pues utilizaba el
llamado mtodo Taylor en ciertas reas. (El mtodo Taylor exiga que los obreros
siguieran especificaciones fijadas por los especialistas y en esa poca ese enfoque
se consideraba muy moderno). El control de calidad dependa enteramente de la
inspeccin, pero sta no era cabal para todos los productos. En aquellos das el
Japn segua compitiendo en costos y precios pero no en calidad. Segua siendo la
poca de los productos baratos y malos.

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1.2.4.1.2. La Introduccin del Control de Calidad Estadstico


Derrotado en la segunda guerra mundial, el Japn qued en ruinas. Se haban
destruido prcticamente todas sus industrias y el pas careca de alimentos,
vestuario y vivienda. El pueblo se asomaba a la inanicin.
Cuando las fuerzas de ocupacin norteamericanas desembarcaron en el Japn,
tuvieron que afrontar de inmediato un obstculo grande: las fallas frecuentes en el
servicio telefnico. El telfono japons no era un medio de comunicacin confiable.
El problema no se deba nicamente a la guerra que acababa de terminar, sino que
la calidad del equipo era desigual y deficiente. Viendo estos defectos, las fuerzas
norteamericanas ordenaron a la industria japonesa de comunicaciones que
empezara a aplicar el control de calidad moderno. Adems, tomaron medidas para
educar a la industria.
Este fue el comienzo del control de calidad estadstico en el Japn: mayo de 1946.
Dichas fuerzas de ocupacin impartieron sus enseanzas a la industria japonesa
transfiriendo el mtodo norteamericano sin ninguna modificacin apropiada para el
Japn. Esto cre algunos problemas, pero los resultados fueron bastante
prometedores y el mtodo norteamericano prontamente se difundi ms all de la
industria de las telecomunicaciones.

1.2.4.1.3. La marca NIJ


Durante ese periodo se estableci el sistema de normas nacionales. En 1945 se
cre la Asociacin Japonesa de Normas, seguida del Comit de Normas Industriales
Japonesas en 1946. La Ley de Normalizacin Industrial se promulg en 1949 y la
Ley de Normas Agrcolas Japonesas (NAJ) en 1950. Al mismo tiempo, se instituy
el sistema de la marca NIJ con base en la Ley de Normalizacin Industrial.
El sistema de la marca NIJ dispone que ciertas mercancas pueden llevar la marca
NIJ si son producidas por fbricas que se cien a las normas NIJ de control de
calidad estadstico y garanta de calidad.
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El sistema contribuy a introducir y difundir el control de calidad estadstico en las
industrias japonesas. Fue un sistema singular en que la participacin era
estrictamente voluntaria y no por orden de gobierno. Cualquier empresa poda pedir
que se inspeccionaran sus productos, o bien optar por no hacerlos inspeccionar.
Cuando pasaba la inspeccin, era libre de colocar o no la marca NIJ. En los pases
extranjeros el empleo de marcas aprobadas suele ser obligatorio. En el Japn, no
es as. Estoy firmemente convencido de que la intervencin oficial debe reducirse a
un mnimo excepto en las reas que impliquen una amenaza directa a la vida y a la
seguridad.

1.2.4.1.4. Unin de cientficos e ingenieros japoneses


La Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) es una entidad privada
constituida por ingenieros y estudiosos, que se form en 1946. En 1949 la UCIJ
estableci su Grupo de Investigacin en Control de Calidad (GICC) con miembros
procedentes de las universidades, las industrias y el gobierno. Su objetivo era
efectuar investigaciones y difundir informacin sobre el control de calidad. Los
miembros buscaron una manera de racionalizar las industrias japonesas a fin de
exportar a ultramar productos de calidad y elevar los niveles de vida del pueblo
japons. Para lograrlo, se propusieron aplicar el control de calidad a las industrias
japonesas.
El Grupo de Investigacin en Control de Calidad realiz su primer Curso Bsico de
CC en septiembre de 1949. Se reuni tres das al mes durante un ao, para un total
de 36 das, con ingenieros de las industrias como oyentes principales. (Cuando se
dict el segundo Curso Bsico de CC la duracin de modific a seis das mensuales
durante un periodo de seis meses.
Hoy el curso bsico sigue siendo de seis meses pero las reuniones mensuales
duran cinco das). Cuando dictamos el primer curso bsico, utilizamos como textos
las normas norteamericanas y britnicas que mencionamos antes traducidas al
japons.
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Despus del primer curso comprendimos que la qumica, la fsica y las matemticas
son universales y aplicables en cualquier parte del mundo. Pero en el caso del
control de calidad, como en todo lo relacionado con control, entran en juego
factores humanos y sociales. Por buenos que sean los mtodos norteamericanos y
britnicos, no pueden importarse al Japn sin primero modificarlos. Era preciso,
pues, crear un mtodo japons. A partir del segundo curso, los miembros del GICC
elaboraron sus propios textos y evitaron las obras traducidas.

1.2.4.2. El Seminario del Dr. Deming


En 1950 la UCIJ realiz un seminario cuyo conferencista fue el Dr. W. Edwards
Deming de los Estados Unidos. Fue un seminario sobre el control de calidad
estadstico para gerentes e ingenieros y su duracin fue de ocho das. Los temas
del seminario fueron:

1. Cmo mejorar la calidad mediante el ciclo de Planear, Hacer, Verificar, Actuar


(PHVA, o ciclo Deming, relacionado con diseo, produccin, ventas,
encuestas y rediseo).
2. La importancia de captar la dispersin en las estadsticas.
3. Control de procesos mediante el empleo de cuadros de control y cmo
aplicarlos.

Las conferencias fueron claras y directas, y beneficiaron no solo a los auspiciadores


sino a todos los oyentes. Hubo un seminario especial de un da para presidentes y
altos gerentes de empresas en Hakone, con el propsito de hacerles comprender la
importancia del control de calidad en sus empresas.
El Dr. Deming, experto reconocido en el campo del muestreo, es la persona que
introdujo el control de calidad en el Japn. Tambin es un buen amigo del Japn y
conocedor del pas. Despus de su primera visita volvi en 1951 y 1952. Desde
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entonces ha visitado al Japn con frecuencia y ha seguido educando al pblico y a
la industria en materia de control de calidad.

1.2.4.2.1. Demasiado nfasis en el control de calidad estadstico


En los aos 50 se puso de moda en las fbricas japonesas el control de calidad
moderno o control de calidad estadstico, con una amplia difusin de los mtodos
estadsticos, v.g. cuadros de control e inspeccin por muestreo. Ms en la prctica
esto dio origen a varios problemas.
1. Los empleados experimentados, que siempre haban confiado en su
experiencia y su sentido comn, se quejaban de que no podan emplear los
mtodos estadsticos. Sostenan, frecuentemente con emocin, que tales
mtodos eran intiles.
2. Para manejar una planta la empresa tena que fijar normas en cuanto a
niveles de tecnologa, trabajo e inspeccin. Estas no existan. Aunque
alguien intentara fijar normas, los dems se quejaban de que hay
demasiados factores por considerar y es sencillamente imposible ponerlos
todos sobre papel como normas tcnicas, o bien: podemos administrar la
fbrica sin esas normas.
3. Para su aplicacin, el control de calidad requera datos, pero stos eran muy
escasos.
4. Los mtodos de muestreo y divisin no se empleaban correctamente en la
recopilacin de datos. Por tanto, aunque hubiera datos esta rara vez eran
tiles.
5. A veces se instaban dispositivos de medicin y registradoras automticas
para recopilar datos. En algunos casos los obreros pensaban que los
dispositivos estaban all para controlar su trabajo, y los destruan.
Estos problemas eran los mismos que las fbricas japonesas ya haban tenido antes
de la segunda guerra mundial. Pero la falla tambin estaba de parte de quienes
queramos promover el control de calidad moderno.
Esta experiencia nos ense lo siguiente:
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1. Es cierto que los mtodos estadsticos son eficaces, pero habamos


exagerado su importancia. Como resultado, las personas teman el control
de calidad o lo rechazaban como algo demasiado difcil. Habamos
exagerado el aspecto de educacin dndole a la gente mtodos complejos
donde, en esa etapa, habran bastado otros ms sencillos.
2. La normalizacin progres en cuanto a normas sobre productos y materias
primas, normas tcnicas y normas laborales, pero segua siendo pro forma.
Creamos especificaciones y reglas pero rara vez las aplicbamos. Muchos
opinaban que la normalizacin consista en valerse de reglamentos para atar
a la gente.
3. El control de calidad segua siendo un movimiento de los ingenieros y obreros
en las plantas. La gerencia alta y media no mostraba mayor inters. Muchos
pensaban, errneamente, que los movimientos de control de calidad
resultaran costosos para las empresas. En aquella poca decamos:
Quin le pondr tralla al gato gordo (la alta gerencia)?.
Quienes pertenecamos al Grupo de Investigacin en Control de Calidad
tratamos de convencer a los altos gerentes de que se unieran a nosotros,
pero estos esfuerzos tuvieron escaso xito visible, quiz debido a nuestra
relativa juventud.

1.2.4.3. La visita del Dr. J. M. Juran


Era obvio que necesitbamos ayuda. Afortunadamente, el Dr. J. M. Juran respondi
ala invitacin de la UCIJ y vino al Japn por primera vez en 1954. Dict seminarios
para gerentes altos y medios, explicndoles las funciones que les correspondan en
la promocin del CC.
Los gerentes japoneses haban demostrado escasa comprensin e inters cuando
los jvenes miembros del Grupo de Investigacin en Control de Calidad les haban
explicado el CC. Pero el Dr. Juran, con su fama mundial fue ms convincente.
70

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La visita del Dr. Juran marc una transicin en las actividades de control de calidad
en el Japn: Si antes se haban ocupado principalmente de la tecnologa en la
planta, ahora se convirtieron en una inquietud global de toda la gerencia. El control
de calidad estadstico impulsado principalmente por ingenieros tiene un lmite. La
visita del Dr. Juran cre un ambiente en que se reconoci el CC como un
instrumento de la gerencia. As se abrieron las puertas para el establecimiento del
control total de calidad tal como lo conocemos hoy.

1.2.4.4. Importancia de la garanta de calidad en productos nuevos


Durante las etapas de desarrollo de productos nuevos, es preciso ceirse
estrictamente a la garanta de calidad. El momento en que comprendimos marc un
cambio importante y sugiri nuevas orientaciones para nuestra accin hacia finales
de los aos 50.
El control de calidad o garanta de calidad se inici con la idea de hacer hincapi en
la inspeccin. Para no despachar productos defectuosos, la inspeccin tiene que
ser bien hecha (esta sigue siendo la prctica predominante en los Estados Unidos
y Europa Occidental). Mas poco despus de introducir el control de calidad al Japn
en la posguerra, abandonamos este enfoque.
Si se producen artculos defectuosos en diversas etapas del proceso fabril, nos
bastar la inspeccin estricta para eliminarlos. Si en vez de acudir a la inspeccin
dejamos de producir artculos defectuosos desde el comienzo, en otras palabras, si
controlamos los factores del proceso que ocasionan productos defectuosos,
ahorraremos mucho dinero que se otra manera se gastara en inspeccin. Es sabio
comprar gran cantidad de remedios para la gripe cuando se es propenso a ese mal?
La prevencin ms acertada es fortalecer el cuerpo para que sea menos
susceptible.
Habiendo comprendido que este era el enfoque correcto, abogamos, en los aos de
la posguerra, por una garanta de calidad que hiciera hincapi en el control del
proceso de fabricacin. Este sigui siendo nuestro concepto esencial, pero
71

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ltimamente nos ha parecido que es inadecuado, ya que las normas de calidad se
elevan constantemente de acuerdo con las expectativas crecientes del consumidor.
Por mucho que se esfuerce la divisin de manufactura, ser imposible resolver los
problemas de confiabilidad, seguridad y economa del producto si el diseo es
defectuoso o los materiales son mediocres. Para resolver estos problemas es
indispensable controlar todos los procesos relacionados con el desarrollo,
planificacin y diseo de nuevos productos. Se necesita, pues, un programa de
control de calidad cuya aplicacin sea ms amplia que en el pasado.

1.2.4.5. Necesidad de la participacin total


Para aplicar desde el comienzo la garanta de calidad en la etapa de desarrollo de
un producto nuevo, ser preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus
empleados participen en el control de calidad.
Cuando el control de calidad solo hace hincapi en la inspeccin, nicamente
interviene una divisin, bien sea la divisin de inspeccin o la divisin de control de
calidad, y esta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan
productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de calidad hacen
hincapi en el proceso de fabricacin, la participacin se hace extensiva a las lneas
de ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniera de
productos y mercadeo. En una aplicacin ms avanzada del control de calidad, que
viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se torna insuficiente. La participacin ya
tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen
en planificacin, diseo de investigacin de nuevos productos, as como quienes
estn en la divisin de fabricacin y en las divisiones de contabilidad, personal y
relaciones laborales, tienen que participar, sin excepcin.
En esta tercera fase, la divisin de mercadeo cumple un papel significativo porque
es la ventana a travs de la cual se escuchan las opiniones de los consumidores.
Estas opiniones deben incorporarse desde el comienzo, en las etapas de

72

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planificacin del producto, para que este responda a las verdaderas necesidades
de los consumidores.
La garanta de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la
aplicacin de la garanta de calidad desde las primeras etapas del desarrollo de un
producto. Al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la
participacin total por parte de todas las divisiones y sus empleados. La
convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en toda
la empresa, la caracterstica ms importante del CC japons hoy.

1.2.4.3. Caractersticas distintivas del Japn


Al promover las actividades de CC, nos dimos cuenta de las diferencias ya descritas
entre el Japn y los pases occidentales. Mediante ese trabajo pude identificar
ciertas caractersticas del control de calidad japons que describir en esta seccin.
Despus de la guerra se introdujeron al Japn muchos mtodos de control, pero
ninguno comprable con el control de calidad en cuanto a su capacidad para
arraigarse firmemente, para aplicarse en su totalidad y para alcanzar el xito y luego
reexportarse al occidente. Aprovechando al mximo las caractersticas del control
de calidad japons, los productos de ese pas alcanzaron la mayor calidad del
mundo y se exportaron a todo el globo.
En diciembre de 1967 el sptimo Simposio sobre Control de Calidad determin que
las 6 caractersticas siguientes eran las que distinguan el control de calidad japons
respecto del occidental:

1. Control de calidad en toda la empresa; participacin de todos los


miembros de la organizacin.

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Nuestra propia definicin del control de calidad en toda la empresa, ha sufrido
ciertas modificaciones. En un principio, la participacin total inclua nicamente al
presidente de la empresa, los directores, los gerentes de nivel medio, el estado
mayor, los supervisores, los trabajadores de lnea y los vendedores. Pero en aos
recientes la definicin se ha ampliado para abarcar a los subcontratistas, a los
sistemas de distribucin y a las compaas filiales (keiretsu). El sistema,
desarrollado en el Japn, es diferente de lo que se est practicando en Occidente.
En la China, el presidente Mao habl de la insuficiencia del control ejercido por
medio de especialistas y abog por un esfuerzo concentrado de obreros,
especialistas y dirigentes. Esta modalidad se acerca ms a la nuestra. Parece que
en el Oriente hay cierta manera comn de ver las cosas.

2. Educacin y capacitacin en control de calidad.


He repetido muchas veces que el control de calidad empieza con educacin y
termina con educacin. Para promover el CC con participacin de todos, hay que
dar educacin en CC a todos los empleados desde el presidente hasta los obreros
de lnea.

3. Actividades de Crculos de CC.

Al intensificarse las actividades de los crculos de CC y aumentarse su


nmero, muchas actividades que no tienen nada que ver con lo que hacen
esos crculos, pueden empezar a usar el mismo nombre.

4. Auditora de Control de Calidad (premio de Aplicacin de Deming y


auditora presidencial).

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Cuando se implanta el control de calidad, una de las tareas ms importantes
es vigilar la manera cmo se lleva acabo, preguntndose: se est
conduciendo bien o no? Dnde estn sus debilidades?
La auditora de control de calidad (que en adelante llamaremos auditora de
CC). Sirve para hacer el seguimiento de control. Realiza el diagnstico del
caso y muestra cmo corregir las fallas que pueda tener.
Algunas personas le dan a este procedimiento la denominacin de kansa,
trmino que suele usarse cuando se trata de una inspeccin practicada por
las autoridades. A m me recuerda el concepto filosfico de que el hombre es
malo por naturaleza y, por eso, no me gusta ese trmino. Prefiero usar las
palabras (diagnstico) y consejo porque creo que todos debemos colaborar
a fin de crear condiciones mejores para todos.
La auditora (o diagnstico) de calidad es parecida a la auditoria de proceso
de control, pero no es lo mismo.
Revisar la calidad es estudiar la de un producto determinado tomando
muestras de tiempo en tiempo ya sea dentro de la empresa misma o en el
mercado. Se verifica la calidad del producto para ver si satisface las
necesidades del consumidor. Sirve para corregir los defectos del artculo si
los tiene y para aumentar su atractivo (caractersticas vendibles). En otras
palabras, es una revisin que permite que gire el crculo de PHVA (planear,
hacer, verificar, actuar) y no solamente mejorar la calidad de las mquinas.
En la auditoria de CC, por el contrario, revisamos cmo se ha emprendido el
control, cmo le incorpora la fbrica calidad a determinado producto, el
control de los subcontratistas, cmo se manejan las quejas de los clientes y
cmo se pone en prctica la garanta de calidad en cada paso de la
produccin, empezando desde la etapa de desarrollo de un producto nuevo.
En suma, es una revisin que determina si el sistema de control de calidad
est funcionando bien y permite a la empresa tomar medidas preventivas
para evitar que se vuelvan a cometer errores graves. Aplica el crculo de
PHVA al proceso de control y viene a ser una auditoria de la calidad de la

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programacin. Si es posible, la auditoria de CC y la de calidad deben
realizarse simultneamente.
La auditora de calidad tiene algunas analogas con la inspeccin, mientras
que la auditora de CC se parece mucho al control de procesos. La primera
por s sola no puede asegurar a la larga la prctica de la garanta de calidad,
mientras que la auditoria de CC guarda estrecha relacin con el juicio que se
forma sobre la calidad de los productos que han de fabricarse en el futuro.
Una diferencia bsica entre las dos auditoras es que la de CC se encuentra
en el examen del sistema mismo y la forma como est operando.
La tendencia ms moderna en materia de auditoria de CC es hacer una
revisin del control total de calidad, estudiando todo el sistema de
administracin. Caen dentro de este concepto los criterios fijados para el
premio Deming de aplicacin y las revisiones efectuadas por el presidente de
la compaa.
El contenido de la revisin se est ampliando constantemente.

5. Utilizacin de mtodos estadsticos.

Antes de la segunda guerra mundial y durante ella, los mtodos estadsticos


se empleaban espordicamente en el Japn: apenas en 1949 se empezaron
a utilizar plenamente. En ese ao la UCIJ cre un grupo de investigacin de
CC y empez a investigar la aplicacin del control estadstico y de los
mtodos estadsticos en las industrias.
Yo divido los mtodos estadsticos en las tres categoras siguientes de
acuerdo con su nivel de dificultad.

1. Mtodo estadstico elemental (las as llamadas siete herramientas)

1. Cuadro de Pareto: el principio de pocos vitales, muchos triviales.


2. Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una tcnica
estadstica).
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3. Estratificacin.
4. Hoja de verificacin.
5. Diagrama de dispersin (anlisis de correlacin mediante la determinacin
de la mediana: en algunos casos, utilizacin de papel especial de
probabilidad binomial).
6. Grficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart).

Estas son las siete herramientas llamadas indispensables para el control de calidad,
usadas actualmente por presidentes de empresas, miembros de la junta, gerentes
intermedios, supervisores y trabajadores de lnea. Estas herramientas tambin se
emplean en diversas divisiones, no solo en la de manufactura sino tambin en las
de planeacin, diseo, mercadeo, compras y tecnologa. Segn mi propia
experiencia, hasta un 95 por ciento de los problemas de una empresa se pueden
resolver con estas herramientas, que a veces se comparan con las siete
herramientas de Benkei, el guerrero del siglo doce. Si una persona no se adiestra
en el manejo de estas sencillas y elementales herramientas, no puede aspirar a un
dominio de los mtodos ms difciles.

En el caso del Japn es muy significativo el hecho de que desde los miembros de
la alta gerencia hasta los trabajadores de lnea estn en capacidad de usar estas
siete herramientas. En efecto, el ndice de utilizacin es quizs el ms alto del
mundo. Ms del 99.9 por ciento de los japoneses se gradan de la escuela media y
del 92 al 93 por ciento terminan la escuela secundaria.
No les cuesta trabajo usar estas herramientas.
Junto con esas herramientas, los trabajadores deben adiestrarse en los siguientes
puntos bsicos:

1. El

concepto

de

calidad

respeto

por

los

consumidores,

convencimiento de que el proceso siguiente es un cliente, y sentido de


la garanta de calidad.

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2. Principios y medios de ejecucin relacionados con administracin y
mejoramiento crculos de control, el crculo PHVA, y la historia de
CC.
3. Un modo de pensar estadstico los datos tienen su propia
distribucin y son dispersos. Sabiendo esto, uno debe de estar en
capacidad de utilizar los datos para hacer una estimacin estadstica
y juzgar determinada accin que se va a llevar a cabo, o idear
importantes pruebas estadsticas, etc.

1. Mtodo estadstico intermedio

Este incluye lo siguiente:


1. Teora del muestreo.
2. Inspeccin estadstica por muestreo.
3. Diversos mtodos de realizar estimaciones y pruebas estadsticas.
4. Mtodos de utilizacin de pruebas sensoriales.
5. Mtodos de disear experimentos.

Este mtodo se ensea a los ingenieros y a los miembros de la divisin de


promocin de CC. Ha tenido mucho xito en el Japn.

2. Mtodo estadstico avanzado (con computadores)

Esto incluye lo siguiente:

1. Mtodos avanzados de disear experimentos.


2. Anlisis de multivariables.
3. Diversos mtodos de investigacin de operaciones.

Solo muy pocos ingenieros y tcnicos se adiestrarn en los mtodos estadsticos


avanzados, a fin de emplearse en anlisis de procesos y de calidad muy complejos.
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Como se ver ms adelante, este mtodo avanzado ha venido a ser la base de una
alta tecnologa y tambin de la exportacin de tecnologa.
En el Japn, el empleo de los mtodos estadsticos intermedio y avanzado ha
llegado a un nivel muy alto. Esto tambin ha ayudado a levantar el nivel de la
industria japonesa.

6. Actividades de promocin del control de calidad a escala nacional.

El Grupo de Investigacin en CC, el Comit del Mes de la Calidad, el Comit


para la Conferencia Nacional sobre Control de Calidad, la Sede de Crculos
de CC y los captulos regionales de crculos de CC son algunas de las
entidades privadas que promueven las actividades de control de calidad.
Estas y otras entidades similares han sido la fuerza impulsadora del
desarrollo del CC en el Japn de la posguerra.
El Comit del Mes de la Calidad se organiz en 1960 como una iniciativa
privada. Escogi el mes de noviembre como el Mes de la Calidad para cada
ao. En ese mes se cumplen actividades relacionadas con el CC a escala
nacional a fin de promoverlo y de informar al pblico. Hoy las actividades
principales desarrolladas en este mes incluyen la Conferencia Anual de CC
para Consumidores, la Conferencia Anual de CC para la Alta Gerencia, la
Conferencia Anual de CC para el Gerente y Estado Mayor, la Conferencia
Anual de CC para Supervisores y la Conferencia de Crculos de CC para todo
el Japn. Al final de la Conferencia Anual de CC para la Alta Gerencia se
otorgan los premios Deming, en Tokio. Tambin se dictan conferencias
pblicas en diferentes locales en las principales ciudades de las diversas
regiones.
Las actividades son coordinadas por el Comit del mes de la Calidad y sus
gastos se pagan con lo producido por los textos promocionales (seis a diez
publicaciones) preparados cada ao por el Comit. Este comit tambin se
encarga de establecer la Marca de Calidad y de elaborar la Bandera de la
Calidad.
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La China y otros pases estn adoptando el Mes de la Calidad, pero el Japn
sigue siendo el nico que tiene tan amplia gama de actividades. Lo ms
impresionante del esfuerzo japons es que no requiere ni un centavo de
dineros oficiales y que la participacin en las actividades del Mes de la
Calidad es estrictamente voluntaria. Sobre esta base se han cumplido
actividades importantes por ms de 20 aos. Esto causa admiracin entre
quienes visitan el Japn.
La Reunin Nacional de Normalizacin se estableci en 1958. Se celebra
cada ao alrededor del 14 de octubre, Da Internacional de la Normalizacin,
para difundir y promover el control de la calidad y la normalizacin industrial
en el Japn.
En el Japn los meses de octubre y noviembre han sido designados como
Meses de la Promocin de la Normalizacin Industrial; noviembre es el Mes
de la Calidad. Combinamos la normalizacin industrial con el CC y
promovemos los dos al mismo tiempo.
Por muchas normas nacionales que se establezcan, si la produccin no
cumple las normas de calidad, estas seran intiles. En los pases en
desarrollo algunos funcionarios oficiales piensan que para mejorar la calidad
de todos los productos basta fijar una serie de normas nacionales. Esto es
un error. Sobre el papel, las normas nacionales pueden verse muy buenas
pero carecen de significado. Es necesario que los obreros fabriquen
productos acordes con las normas de calidad y que lo hagan aplicando
actividades de CC, pues de lo contrario las normas nacionales sern
imposibles de alcanzar. Las claves del xito japons han radicado en el
establecimiento simultneo de la normalizacin industrial y las normas
nacionales junto con el control de calidad, y la promocin simultnea de estas
actividades.
En Corea del Sur y la China la situacin es diferente. En ambos pases el
gobierno es el que promueve el control total de calidad y las actividades de
crculos de CC. Hay en el mundo muchas asociaciones de control de calidad
privadas, pero tampoco funcionan como en el Japn. Por ejemplo, la
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Sociedad Norteamericana para el Control de Calidad es una asociacin
profesional que se ocupa ante todo de promover la posicin y los ingresos de
los especialistas en CC as como su capacitacin. Los asuntos de inters
nacional, v.g. la calidad de los productos norteamericanos, no han recibido
un tratamiento adecuado en sta ni en otras entidades. En los Estados
Unidos las actividades de CC son promovidas por especialistas con miras a
sus propios honorarios por concepto de asesora. Los Estados Unidos no
pueden emular el tipo de servicios prestados por los captulos regionales y la
Sede de Crculos de CC en el Japn, cuyo personal visita a las empresas
llevando su propio almuerzo.
Las actividades de CC en el exterior son o bien auspiciadas por los gobiernos,
o bien con orientacin comercial. No puede prever el futuro de tales
actividades. Durarn? Estas incgnitas estn an por responderse.

1.2.4.4. Enfoque de la Calidad


El control de calidad japons es una revolucin en el pensamiento de la gerencia.
Representa un nuevo concepto de la gerencia.
Las Normas Industriales Japonesas (NIJ) definen as el control de calidad:
Un sistema de mtodos de produccin que econmicamente genera bienes y
servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores.
El control de calidad moderno utiliza mtodos estadsticos y suele llamarse control
de calidad estadstico.
Mi propia definicin es la siguiente:
Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre el ms
satisfactorio para el consumidor.
Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todos promuevan y
participen en el control de calidad, incluyendo en esto a los altos ejecutivos as como
a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados.
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Al margen de la definicin, quisiera esbozar algunos puntos relacionados con el
control de calidad:

1. Hacemos control de calidad con el fin de producir artculos que satisfagan los
requisitos de los consumidores. No se trata solo de cumplir una serie de
normas o especificaciones nacionales. Esto sencillamente no basta. Las
Normas Industriales Japonesas no son perfectas, como tampoco lo son las
normas fijadas por la Organizacin Internacional para la Normalizacin (ISO)
o por la Comisin Electrotcnica Internacional (CEI). Tienen muchos
defectos. Los consumidores no siempre est satisfechos con un producto
que cumpla las normas NIJ. Tambin debemos recordar que las exigencias
de los consumidores varan de un ao a otro. Aun cuando se modifiquen las
normas industriales, stas generalmente no se mantienen al da con los
requisitos de los consumidores.
2. Debemos hacer hincapi en la orientacin hacia el consumidor. Hasta ahora
los fabricantes han pensado que les hacen un favor a los consumidores
vendindoles sus productos. Llammoslo un tipo de operacin de salida de
productos. Lo que yo propongo es un sistema de entrada de mercados
donde los requisitos del consumidor sean de primordial importancia. En
trminos prcticos, propongo que los fabricantes estudien las opiniones y
requisitos de los consumidores y que los tengan en cuenta al disear,
manufacturar y vender sus productos. Al desarrollar un nuevo producto, el
fabricante debe prever los requisitos y las necesidades de los consumidores.
Hay un dicho segn el cual el consumidor es rey. Es l quien tiene el
derecho de escoger los productos.
3. Es importante la interpretacin que demos a la palabra calidad. En las
definiciones citadas antes se interpreta como calidad del producto, pero
aqu le estoy dando un sentido ms amplio.
En su interpretacin ms estrecha, calidad significa calidad del producto.
En su interpretacin ms amplia, calidad significa calidad del trabajo, calidad
del servicio, calidad de la informacin, calidad del proceso, calidad de la
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divisin, calidad de las personas incluyendo a los trabajadores, ingenieros,
gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de
los objetivos, etc. Nuestro enfoque bsico es controlar la calidad en todas sus
manifestaciones.

4. Por muy buena que sea la calidad, el producto no podr satisfacer al cliente
si el precio es excesivo. En otras palabras, no podemos definir la calidad sin
tener en cuenta el precio. Esto cobra importancia al planear y disear la
calidad. No puede hacer control de calidad que haga caso omiso del precio,
las utilidades y el control de costos. Lo mismo puede decirse del volumen de
produccin. Si una fbrica no puede dar cifras para la cantidad producida, la
cantidad de desechos o el nmero de defectos o de correcciones necesarias,
no podr determinar su porcentaje defectuoso (fraccin defectuosa) ni la tasa
de correcciones. Sin estos datos no podr hacer CC. Una oferta insuficiente
de un producto que tiene demanda ser perjudicial para los clientes. Una
oferta excesiva significa desperdicio de mano de obra, materias primas y
energa. El control de costos y el control de calidad son dos caras de la misma
medalla. Para hacer un buen control de costos hay que aplicar un buen
control de calidad. Cuando el control se ha de extender al volumen de
produccin, no se puede hacer un buen control de la produccin si hay
fluctuaciones en el porcentaje defectuoso o si es preciso rechazar un lote.
Hay que esforzarse siempre por ofrecer un producto de calidad justa a un
precio justo y en la cantidad justa.

Hacer control de calidad significa:

1. Emplear el control de calidad como base.


2. Hacer el control integral de costos, precios y utilidades.
3. Controlar la cantidad (volumen de produccin, de ventas y de existencias)
as como las fechas de entrega.

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Cuando todas las divisiones y todos los empleados de una empresa participan en
el control de calidad, deben aplicar este control en su sentido ms amplio, que
incluye el control de costos y de cantidades. De lo contrario no se podr lograr un
buen control de calidad, ni siquiera en su sentido ms estrecho. Por esta razn el
control total de calidad se llama tambin control de calidad integrado, control de
calidad con plena participacin y control de calidad gerencial.

1.2.4.4.1 La Calidad.
El control de calidad se hace para lograr aquella calidad que cumpla los requisitos
de los consumidores. El primer paso es saber el verdadero significado del concepto
de calidad.
Antiguamente, muchas industrias japonesas carecan de respuestas para las
siguientes preguntas: Qu es un buen automvil? Qu es un buen receptor de
radio? Qu es una buena placa de acero?
Los consumidores pueden saber las respuestas a estas preguntas o ignorarlas. Los
ingenieros o encargados de la operacin de una fbrica suelen ofrecer respuestas
ingeniosas como sta: si tales y tales cifras concuerdan con las normas para el
producto, se podr considerar que el producto es bueno, o bien sealan un cuadro
y dicen: El producto est dentro de los lmites de tolerancia del diseo, por tanto es
bueno. Estas respuestas pasan por alto el hecho de que las normas para productos
y los lmites de tolerancia en el diseo son muy poco confiables.
En relacin con el CC, suelo hacer las siguientes advertencias:

Si alguien nos muestra sus normas para productos, hay que mirarlas con
escepticismo.

Si alguien nos muestra sus normas para materias primas, mirarlas con
escepticismo.

Si alguien nos muestra lmites de tolerancia en un diseo, mirarlos con


escepticismo.
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Si tambin nos muestra datos obtenidos con instrumentos de medicin y


anlisis qumicos, hay que mirarlos con suspicacia.

Cierto es que las normas para productos y los datos analticos y afines son muy
importantes en el control de calidad. Pero la gente no suele tener cuidado al reunir
los datos. La primera regla general es mirar todo dato con escepticismo.
Hace ms de dos dcadas estuve estudiando las Normas Industriales Japonesas
para el papel peridico en rollos. Las normas se referan a la resistencia a la tensin,
el espesor y el ancho del rollo. Alguien encargado del CC en una fbrica que visit
me dijo en confianza: A veces recibimos quejas de las casas impresoras, aunque
el producto haya cumplido todas las normas industriales, y a veces no recibimos
quejas cuando no hemos cumplido las normas. Por tanto, resolvimos olvidarnos de
las normas NIJ.
Le ped ms detalles y me explic que la queja ms frecuente era que el rollo se
rompa durante la impresin.
Lo que el consumidor (en este caso la casa impresora) exiga en materia de papel
peridico era que ste no se rompiera mientras pasaba por la prensa rotativa.
Diremos que sta es una caracterstica de calidad real. En cambio, la resistencia a
la tensin y el espesor eran simplemente condiciones necesarias para alcanzar la
calidad real. Por tanto, las denominaremos caractersticas de calidad sustitutas. En
esa poca no se haba aclarado la relacin entre unas y otras.

Para rollos de papel peridico, la mejor manera de asegurar la calidad sera pasar
cada rollo por una prensa rotativa antes de entregarlo, a fin de ver si se rompe; pero
este tipo de inspeccin es imposible. Un rollo puede romperse o no, pero esto no se
puede determinar sin utilizarlo. En el momento del despacho se hace una inspeccin
basada en las caractersticas de calidad sustitutas, como el espesor o la resistencia
a la tensin, pero sta tampoco es tarea fcil.
En general, el procedimiento es el siguiente. Primero se han de determinar las
caractersticas de calidad reales para un producto dado y luego resolver los
problemas de cmo medir tales caractersticas y cmo fijar las normas de calidad
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para el producto. Una vez que sean discernibles, se escogern caractersticas de
calidad sustitutas que probablemente tengan alguna relacin con las reales. Luego
viene la tarea de establecer la relacin entre las caractersticas de calidad reales y
sustitutas mediante estadsticas y anlisis de calidad. Solo entonces sabremos
hasta qu punto podemos valernos de las caractersticas sustitutas para cumplir las
reales. Para fijar las caractersticas de calidad sustitutas hay que probar los
productos y probarlos nuevamente en la prctica. Esto no siempre se hace
correctamente antes de fijar las normas industriales nacionales o internacionales
(que en su mayora con caractersticas de calidad sustitutas). Las normas intiles
constituyen el porqu de los rollos de papel peridico defectuosos. Por eso hago
hincapi en la importancia de cumplir, no las normas nacionales sino los verdaderos
requisitos de los clientes.
Las funciones o capacidades de un producto se cuentan normalmente entre sus
caractersticas de calidad reales. En el caso de un buen automvil de turismo, las
caractersticas de calidad reales o atributos que los consumidores exigen, pueden
incluir los siguientes: buen diseo, facilidad de conduccin, comodidad, buena
aceleracin, estabilidad a altas velocidades, durabilidad, menos probabilidad de
daos, facilidad de reparacin y seguridad. Por tanto, el fabricante de automviles
deber esforzarse por manufacturar un producto que cumpla estos requisitos. La
tarea es muy difcil. Dicho sea de paso, las caractersticas de calidad reales deben
expresarse siempre en un lenguaje comprensible para los consumidores.
Al determinar las caractersticas de calidad reales surgen varias preguntas, entre
ellas las siguientes: Qu significa la expresin facilidad de conduccin? Cmo
medirla? Cmo puede remplazarse con valores numricos? Cul ha de ser la
estructura del automvil de turismo? Qu efecto tiene la tolerancia de cada pieza
sobre la operacin del automvil? Cmo determinar las tolerancias? Qu
materias primas deben utilizarse? Cmo determinar los precios de las materias
primas?

No es fcil ser fabricante. Hoy los productos japoneses reciben aplausos por su
calidad, la mejor del mundo. Esto es posible gracias a la atencin constante
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prestada por los fabricantes a estas preguntas, y a sus esfuerzos en el anlisis de
calidad.
En resumen, hay tres pasos importantes que se deben seguir en la aplicacin del
CC:

1. Entender las caractersticas de calidad reales.


2. Fijar mtodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tan difcil que al final
de cuentas, posiblemente acabemos por recurrir a los cinco sentidos (prueba
sensorial).
3. Descubrir caractersticas de calidad sustitutas y entender correctamente la
relacin entre stas y las caractersticas de calidad reales.

Para estar seguros de que todos los participantes del CC entiendan estos tres
pasos, las empresas debern utilizar productos reales (acabados) para su estudio.
Es mucho lo que se logra investigando los propios productos.
Ms las investigaciones de productos es un proceso muy costoso y a veces la
empresa no puede cumplir esta tarea sola. Tal vez sea necesario que el fabricante
y los consumidores (usuarios) efecten una prueba conjunta.
Lo anterior se llama anlisis de calidad y para realizarlo se han ideado varios
sistemas y mtodos estadsticos, pero estos son demasiado especializados para los
fines de este volumen.

1.2.4.5. Control Total de la Calidad


Una de las razones que tuve para iniciar el CC fue:
los ocho aos que pas en el mundo no acadmico, despus de graduarme, me
ensearon que la industria y la sociedad japonesas se comportaban de manera muy
irracional. Empec a creer que estudiando el control de calidad y aplicndolo
correctamente, se podra corregir este comportamiento irracional de la industria y

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de la sociedad. En otras palabras, me pareci que la aplicacin del CC podra lograr
la revitalizacin de la industria y efectuar una revolucin conceptual en la gerencia.
Podra parecer excesivo asociar la revitalizacin de la industria con una revolucin
conceptual en la gerencia, pero esta expresin representaba la meta a que yo
aspiraba. Muchas compaas se haban transformado a si mismas despus de
aplicar el CC; la manera como se transformaron puede clasificarse en las seis
categoras siguientes:

1. Primero la calidad; no las utilidades a corto plazo.


Si una empresa sigue el principio de buscar primero la calidad, sus
utilidades aumentaran a la larga, mientras que si persigue la meta de lograr
utilidades a corto plazo, perder competitividad en el mercado internacional
y a la larga sus ganancias disminuirn.
La gerencia que hace hincapi en calidad ante todo, ganar paso a paso la
confianza de la clientela y ver crecer sus ventas paulatinamente. A la larga
sus utilidades sern grandes y le permitirn conservar una administracin
estable. Pero una empresa que siga el principio de primero las utilidades,
posiblemente las obtenga rpidamente, mas no podr conservar su
competitividad por mucho tiempo.
Todo esto se dice muy pronto. En la prctica, empero, muchas empresas
siguen funcionando sobre la base de utilidades primero. Quiz proclamen:
primero la calidad, pero en los talleres solo les interesa rebajar costos.
Hay quienes temen todava que mejorar la calidad significa subir los costos,
lo que a su vez reducira las utilidades. Es cierto que los costos aumentan
temporalmente cuando se mejora la calidad del diseo; pero la
compensacin inmediata se encontrar en la capacidad que adquiere la
empresa para satisfacer las exigencias de sus clientes y enfrentar con xito
la competencia en el mercado mundial.
No es difcil puntualizar las ventajas adicionales. Si se mejora la calidad de
aceptacin, paulatinamente disminuirn los defectos y aumentar el
porcentaje de piezas de paso directo. Habr una disminucin notable en el
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nmero de rechazos, en la correccin de piezas, en los ajustes y en el costo
de inspeccin. Esto dar por resultado una considerable economa de costos
acompaada por una productividad ms alta. Sin este beneficio, la
automatizacin del proceso se hace virtualmente imposible y son
inconcebibles las fbricas manejadas por robots. En realidad, la mejora de la
calidad del diseo es el primer paso para aumentar las ventas y las utilidades
y para reducir los costos.
Esta verdad se confirma ampliamente en la competencia entre el Japn y los
Estado Unidos en los mercados de automviles, televisin en colores,
circuitos integrados y acero. Solo en poca muy reciente, algunos
norteamericanos han empezado a comprender este hecho. En muchas
reas, el capitalismo chapado a la antigua sigue dominando en los Estado
Unidos. El propietario, el presidente de la junta o los miembros de sta son
los que buscan y contratan a un nuevo presidente de la compaa, el cual,
siendo as escogido, se ve obligado a producir utilidades rpidamente si no
quiere ser despedido. No tiene tiempo para pensar en utilidades a largo
plazo. Se ve obligado a preferir una utilidad rpida, y al proceder en tal forma
pierde la partida con los japoneses.

2. La orientacin hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar


desde el punto de vista de los dems.
Siempre hemos sostenido que las empresas deben fabricar productos que
los consumidores desean y compran gustosos. El propsito del CC es llevar
a la prctica esta idea bsica. Esto lo hemos venido recalcando desde la
iniciacin del CC en 1949, de modo que no hay nada nuevo en tal afirmacin:
mas en la prctica, personas poco escrupulosas parecen encontrar maneras
de oponerse a esta revolucin conceptual. Seguramente el orgullo y la
terquedad tambin tendrn algo que ver con ello, pero en todo caso algunas
empresas evidentemente eligen el camino de la orientacin hacia el
productor y no el de la orientacin hacia el consumidor, que es el que
nosotros recomendamos. Tal tendencia es especialmente notoria en un
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mercado de vendedores, o en un mercado cerrado que no permite la
liberalizacin del comercio, y en situaciones de monopolio. En tales
mercados, los productores fabrican y venden artculos que consideran
buenos sin prestar atencin alguna a las necesidades de los consumidores.

Ejemplo 1: A m me gusta el sabor, mas no as a los consumidores.

A. El director gerente tiene ms de 60 aos de edad. Fabrica dulces


de acuerdo con su propio paladar. EL principal mercado de dulces
se compone de jvenes entre 15 y los 20 aos Cmo puede una
persona de ms de 60 aos saber qu es lo que les gusta a los
muchachos?
B. La fbrica haba hecho grandes esfuerzos para producir margarina,
pero las ventas seguan siendo malas. La investigacin de
mercado, valindose de experimentos especialmente diseados y
de pruebas sensoriales, revel que a los consumidores no les
gustaba el sabor.

En los dos casos anteriores, los productores solo tuvieron en cuenta sus propias
experiencias en materia de sabor, sin preocuparles lo que a los consumidores les
gustaba o no les gustaba.

Una actitud lgica en relacin con el enfoque orientado al consumidor, es ponerse


siempre en el lugar de los dems; esto implica escuchar sus opiniones y actuar en
una forma que tenga en cuenta sus puntos de vista. Este principio se aplica
igualmente al comercio internacional. Por ejemplo, los fabricantes norteamericanos
de automviles tienen que despedir a un gran nmero de trabajadores por causa de
las malas ventas. La responsabilidad recae principalmente sobre la gerencia; en
realidad, el Japn no tiene la culpa. Sin embargo, si los Estado Unidos estn
perdiendo negocios, el Japn debe tomar en cuenta esa circunstancia y darles la

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mano para ayudar a resolver el problema, siempre que con ello no se violen las
leyes antimonopolios.

3. El proceso siguiente es su cliente; hay que derribar las barreras del


seccionalismo.
La frase, el proceso siguiente es su cliente se podra incorporar en el pasaje
anterior donde hablamos de orientacin hacia el consumidor. Sin embargo,
en una empresa donde el seccionalismo es fuerte, este enfoque puede ser
tan importante que he resuelto tratarlo por separado.
Invent dicha expresin cuando trabajaba en una siderrgica, en agosto y
septiembre de 1950. Con el ejemplo 1 se explica la situacin.

Ejemplo 1: tratbamos de encontrar solucin al problema de reducir el


nmero de desperfectos y rasguos en las planchas de acero, y ocurri el
dilogo siguiente:

Ishikawa: Por qu no llamar a los trabajadores que estn en el proceso


siguiente al de ustedes y a los que estn en el anterior, para investigar?
Jefe de la divisin: Profesor, cmo quiere usted que llamemos a nuestros
enemigos?
Ishikawa: Un momento. El proceso siguiente debe ser su cliente. Por qu
llama usted enemigos a esos trabajadores? Todos los das al final de la
jornada, vaya al taller de laminacin que es su proceso siguiente y pregunte:
Los lingotes que les entregamos hoy fueron satisfactorios?, as se crearn
mejores relaciones.
Jefe de divisin: Profesor, jams podremos hacer eso. Si vamos al proceso
siguiente

sin

anunciarnos,

pensarn

que

los

estamos

espiando.

Inmediatamente nos echarn fuera.

Ejemplo 2: Cul es el papel apropiado del estado mayor? Quines son sus
clientes?
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En trminos generales, el estado mayor tiene dos tareas. La primera es


trabajar como estado mayor general, trazando planes y sometiendo
propuestas al presidente y al gerente de la fbrica. La segunda es actuar
como personal de servicio. Sus miembros deben considerar a las divisiones
de primera lnea, tales como diseo, compras, fabricacin y mercadeo, como
el proceso siguiente, y prestarles sus servicios. Creo que un miembro tpico
del estado mayor debe destinar el 30 por ciento de su tiempo a las funciones
de planeacin y el 70 por ciento a servicios.
Lo malo es que, en su mayora, los miembros de ese personal consideran
que su trabajo debe ser en un ciento por ciento de estado mayor de modo
que actan como si fueran miembros del estado mayor general de un ejrcito.
Proceden sobre el supuesto errneo de que a ellos les corresponde manejar
toda la empresa. No tienen idea de servir a las divisiones y a los trabajadores
de lnea, sino que dan rdenes y rien constantemente con la primera lnea
de actividades empresariales, cuando esas divisiones deberan ser sus
clientes. Por su parte, las divisiones y los trabajadores de lnea nunca
escuchan al estado mayor. En los tiempos de la guerra, hablbamos de la
hostilidad que haba en las relaciones entre el cuartel general y el ejrcito de
Kwantung desplegado de Manchuria, una situacin parecida a la que acabo
de describir.
Dentro de una empresa, las divisiones de asuntos generales, personal,
contabilidad, ingeniera de produccin, y control de calidad, dedican el 70 por
ciento de su tiempo a servir a sus clientes, que son las divisiones y los
trabajadores de lnea. Analgicamente, el estado mayor siempre tiene que
pensar en qu tipo de servicios puede prestar a tales divisiones. La divisin
de contabilidad puede creer equivocadamente que ella es la nica que tiene
que ver con el control de utilidades y costos, pero lo cierto es que las que
realmente ejercen este control son las divisiones de lnea. El papel de la
divisin de contabilidad es suministrar a esas divisiones la informacin
necesaria para facilitarle su labor de control sobre las utilidades y los costos.
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Ese es el servicio que puede prestar eficazmente. Mi consejo a quienes estn
en las divisiones de lnea y a los lderes de crculos de CC, es ste: Procure
que el estado mayor de la compaa trabaje para usted tanto como sea
posible.

Ejemplo 3: Organizacin de la sede de la Corning Glass (1958-1980).


En 1958 visit a la Corning Glass. EN el organigrama de la sede se vea por
todas partes la palabra servicio. Por ejemplo, haba un Departamento de
Servicios de Contabilidad, un Departamento de Servicios de Ingeniera, un
Departamento de Servicios de Control de Calidad, etc. El vicepresidente
encargado de todos estos departamentos tena el ttulo de Vicepresidente de
Servicios. Pregunt por qu utilizaba tanto esta palabra y me informaron que
si estas denominaciones no incluan el trmino servicios, la gente se
olvidaba de que su obligacin era servir y se tornaba un poco arrogante.
El control de calidad en toda la empresa no podr ser completo sin una total
aceptacin de este enfoque por parte de todos los empleados. Es preciso
acabar con el seccionalismo, y la empresa tiene que ventilarse para que
todos gocen de aire fresco. Es indispensable que todos puedan hablar a los
dems con entera franqueza y libertad. Ese es el espritu del CTC.
Una observacin final sobre este tema. Los clientes, esto es, los empleados
del proceso siguiente, pueden hacer una solicitud al proceso precedente
solamente si dicha solicitud es razonable y si est basada en hechos y datos.

4. Utilizar datos y nmeros en las presentaciones; utilizacin de mtodos


estadsticos.
Los hechos son importantes y su importancia debe reconocerse con claridad;
dando esto por sentado, se procede a expresarlos con cifras exactas.
El paso final consiste en utilizar mtodos estadsticos para analizar los
hechos, lo cual permite hacer clculos, formar juicios y luego tomar las
medidas del caso.

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Al CC se le llama a veces control de los hechos, pero muchas personas no
tienen esto en cuenta, no observan los hechos cuidadosamente, y las cifras
que presentan no son dignas de confianza. Algunos llegan al extremo de
hacer caso omiso de los hechos y se guan nicamente por su propia
experiencia, por su sexto sentido o por corazonadas.
Muchos libros sobre CTC y CC dedican gran nmero de pginas a este tema,
de manera que aqu lo tratar brevemente.
Primero, debemos entender que realizando anlisis de procesos y de calidad
durante largo tiempo y sin bombo, hemos logrado que la tecnologa japonesa
progrese. Muchas personas afirman que el progreso tecnolgico se ha
debido a tcnicas apropiadas y que su conservacin se ha debido a tcnicas
de control, pero esto no es cierto, Las naciones occidentales superan a los
japoneses en este punto, pues no se preocupan por tal distincin.
A m me parece que las llamadas tcnicas de control son tambin tcnicas
apropiadas. Utilizando las tcnicas de que hemos podido disponer, hemos
logrado mejorar la calidad, reducir los costos y aumentar el nivel de eficiencia.
Los anlisis de procesos y de calidad se han realizado eficientemente
mediante la aplicacin del CC. Hemos llegado a exportar no solo bienes
manufacturados y mquinas sino tambin nuestra tecnologa y nuestra
programacin de computadores.
El segundo punto que quiero recalcar es este. Si un gerente no utiliza cifras
y mtodos estadsticos y solo se vale de su propia experiencia, su sexto
sentido y sus corazonadas, est reconociendo que su empresa no posee una
alta tecnologa.
La mejora de las actitudes gerenciales es un subproducto importante de la
utilizacin de datos, cifras y mtodos estadsticos.

5. Respeto a la humanidad como filosofa administrativa; administracin


totalmente participante.
Cuando la gerencia resuelve implantar el control de la calidad en toda la
empresa, tiene que normalizar todos los procesos y procedimientos y luego,
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valerosamente, delegar la autoridad en los subalternos. El principio
fundamental de una administracin acertada es permitir que los subalternos
aprovechen la totalidad de sus capacidades.
La industria pertenece a la sociedad. Su meta bsica es dedicarse a
administrar en torno a personas. Todos los que tengan algo que ver con la
empresa

(consumidores,

empleados

sus

familias,

accionistas,

subcontratistas y empleados de los sistemas afiliados de distribucin) deben


sentirse cmodos y contentos con la empresa y deben estar en capacidad de
aprovechar sus facultades y de realizar su potencial personal. Utilidades ante
todo, es una idea anticuada que debe abandonarse.
El trmino humanidad implica autonoma y espontaneidad. Las personas no
son como animales o mquinas. Tienen su propia voluntad y hacen las cosas
de manera voluntaria sin que nadie se lo tenga que indicar. Tienen
discernimiento y siempre estn pensando. La gerencia basada en la
humanidad es un sistema que estimula el florecimiento de un potencial
humano ilimitado.
Una de las ideas bsicas que motivan las actividades de los crculos de CC
es crear un lugar de trabajo donde la humanidad sea respetada.
La gerencia y los gerentes de nivel intermedio deben tener el valor necesario
para delegar tanta autoridad como sea posible, pues esa es la manera de
establecer el respeto por la humanidad como filosofa gerencial. Es un
sistema de administracin en que participan todos los empleados, de arriba
hacia abajo y de abajo hacia arriba, y la humanidad es totalmente respetada.
Los suecos han observado la manera como nosotros administramos y le han
dado el nombre de democracia industrial. Eso lo dice todo.

6. Administracin interfuncional.
La sociedad japonesa suele describirse como una sociedad vertical, y sus
industrias participan de esta estructura. La industria tiene una fuerte
vinculacin vertical de arriba hacia abajo, mientras que el seccionalismo
entorpece el desarrollo de relaciones horizontales. Por ejemplo, por ms que
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la divisin de garanta de calidad se esfuerce por realizar la funcin que se le
ha confiado, no puede desempearla adecuadamente dentro de la estructura
organizacional existente.
La administracin interfuncional, que tiene comits interfuncionales de
apoyo, puede suministrar la trama necesaria para fomentar las relaciones a
lo ancho de la empresa, y hacer posible el desarrollo responsable de la
garanta de calidad.
Cuando se habla de gerencia interfuncional acuden a la mente muchos
temas, como la garanta de calidad, el control de cantidad, el control de
costos (utilidades), el desarrollo de nuevos productos, el control de
subcontratistas, el control de ventas, y as sucesivamente. Desde el punto de
vista de las metas de la empresa, las principales funciones son tres: garanta
de calidad, control de costos (utilidades) y control de volumen o cantidad. A
estas tres funciones puede agregarse el control de personal. Todas las
dems son funciones auxiliares definidas por los pasos que deben darse o
por los medios que han de adoptarse.
La empresa debe crear comits interfuncionales, segn las funciones que se
van a administrar.

Errores y problemas relativos a los comits interfuncionales.

Algunas empresas convocan a reuniones solamente cuando ha


surgido algn problema, pues los comits interfuncionales se
consideran como grupos de proyectos y ad hoc por naturaleza.

Algunas personas suponen errneamente que una vez establecida la


gerencia interfuncional, la empresa puede desentenderse del control
por divisiones. Ambas cosas son necesarias.

Algunas personas creen que en el comit hay que incluir a todos los
especialistas y a todas las divisiones afectadas. No, el comit
interfuncional es de un orden ms alto.

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El trabajo de los comits interfuncionales no puede proceder sin


tropiezos, a menos que se recoja informacin como cuestin de rutina
por todos los canales dentro de la empresa.

Eficiencia

de

los

comits

interfuncionales

de

la

gerencia

interfuncional

Los funcionarios de la empresa ya no piensan en trminos de sus


estrechos intereses seccionales sino que se convierten en verdaderos
gerentes con perspectivas amplias. Vienen a ser directores de la
empresa dignos del nombre. Su modo de pensar se hace ms flexible.
Tienden a ayudarse los unos a los otros.

La garanta de calidad y el control de cantidades se realizan ms


eficazmente con el sistema interfuncional cuando ste se aplica a toda
la empresa.

Las inspecciones se efectan atravesando las divisiones, por lo cual


hay poca necesidad de aumentar el nmero de divisiones y secciones.

Para los que ocupan posiciones subalternas se hace mpas fcil


someter propuestas y recomendaciones.

1.2.4.6. Importancia de la educacin


El CC es una revolucin conceptual en la gerencia; por tanto, hay que cambiar los
procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo, es preciso repetir la
educacin una y otra vez.
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Ningn pas ha promovido la educacin en CC con tanta diligencia como el Japn.
Cierto especialista que vino de Suecia para estudiar el CC japons en 1967 no pudo
ocultar su asombro: Estoy profundamente impresionado viendo el entusiasmo que
reina en la industria por la educacin de los empleados. En el Japn ustedes tienen
sistema del empleo vitalicio. Cuanto ms capaciten a sus empleados ms se
benefician ellos y la empresa. En Suecia tenemos un alto ndice de rotacin de
empleados. Los capacitamos y luego se van a otras empresas. Jams podremos
promover la educacin como lo hacen los japoneses. Estas palabras siguen
grabadas en mi mente.
A. Educacin en CC para cada nivel.
En el Japn hay programas educativos muy detallados para cada nivel en la
empresa: esto incluye los niveles de presidente y directores, directores
administrativos, jefes de divisin y seccin, ingenieros, supervisores,
promotores de crculos de CC, dirigentes y miembros de crculos de CC y
obreros de lnea, adems de cursos especiales para las divisiones de
mercadeo y compras. Es tos programas fueron organizados inicialmente por
la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses. En el Occidente, hay
educacin en CC para ingenieros, pero rara vez para otros empleados, por
ejemplo obreros de lnea.

B. Educacin a largo plazo.


En el Occidente la educacin en CC normalmente dura de cinco a diez das.
Esto es insuficiente. El Curso Bsico de CC diseado por la UCIJ y que sirve
de modelo para los cursos japoneses, dura seis meses, con reuniones cinco
das al mes. Los participantes estudian una semana y luego regresan al sitio
de trabajo donde aplican lo aprendido durante tres semanas. Los datos que
deben utilizar en su estudio estn en el mismo lugar de trabajo. Luego
regresan a la siguiente sesin del curso de instruccin, armados con los
resultados de sus tres semanas de prctica. En otras palabras, el curso de la
UCIJ es una repeticin continua de estudio y prctica. Hay un instructor
especial asignado para impartir lecciones individualizadas, aunque los
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participantes sean apenas dos o tres. Esta clase de enseanza no solo ayuda
a los participantes sino al instructor, quien puede comprender lo que est
sucediendo en distintas industrias gracias a este contacto. Al fin y al cabo, la
mejor manera de aprender es enseando. El Japn ha continuado este tipo
de educacin por ms de 30 aos. Los conocimientos as adquiridos son
profundos y sirven para fortalecer continuamente la base de las actividades
de CC en el Japn.

C. Educacin y capacitacin dentro de la empresa.


Las actividades antes descritas son realizadas por organizaciones
especializadas y no siempre responden a las necesidades de cada industria
o empresa. Una empresa puede escoger, pues, su propio programa. Las hay
que desarrollan sus propios textos y programas de educacin y capacitacin
para todos sus empleados.
D. La educacin debe continuarse indefinidamente.
La educacin en CC se ha impartido en el Japn desde 1949 sin interrupcin.
Ao tras ao se agregan cursos al esfuerzo educativo total. Cada persona
envejece un ao y cada ao ingresan nuevos empleados en la organizacin.
Es preciso continuar el esfuerzo educativo para que responda a las
necesidades de la organizacin y sus empleados.

E. La educacin formal: menos de la tercera parte del esfuerzo educativo total.


La educacin no termina al reunir a los empleados para darles instruccin
formal. Es el mejor de los casos, tal instruccin representa solo una pequea
porcin de su educacin total. Es responsabilidad del jefe ensear a los
subalternos en el trabajo mismo. Adems, tiene que aprender a delegar
autoridad. Lo que le corresponde es dar las pautas generales y luego permitir
que los subalternos trabajen voluntariamente. Esta es la manera como la
gente se supera.
He utilizado reiteradamente la expresin educacin y capacitacin. En el
Occidente este concepto se denomina capacitacin industrial y deja de lado
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el aspecto de educacin. En el Occidente se hace ms hincapi en el
elemento de capacitacin, que es desarrollar las destrezas de los empleados
en aquellas actividades que le convienen a la empresa. Yo pienso que lo que
los empleados necesitan es educacin. Tenemos que lograr que piensen y
luego cambien sus maneras de pensar.

1.2.4.7. Crculos de calidad


La idea de los crculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad y
productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a travs
del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as como el
apoyo reciproco. Todo ellos, para el estudio y resolucin de problemas que afecten
el adecuado desempeo y la calidad de un rea de trabajo, proponiendo ideas y
alternativas con un enfoque de una mejora continua.

Por esto resulta necesario dar una definicin precisa de qu es un crculo de CC y


cules son sus objetivos. Para contestar esas preguntas, el Centro de Crculos de
CC public los siguientes libros: The General Principle of the QC Circle (Koryo), en
1970, y How to Operate QC Circle Activities, en 1971. Estos dos volmenes
describen las actividades bsicas; de ellos, en su versin en ingls preparada por
el mencionado Centro, se han extractado los puntos siguientes:

1. Qu es el crculo de CC?
El crculo de CC es un grupo pequeo que desarrolla actividades de
control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este
pequeo grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades
de control de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo
mutuo control y mejoramiento dentro del taller utilizando tcnicas de
control de calidad con participacin de todos los miembros.
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2. Ideas bsicas subyacentes en las actividades de los crculos de CC. Las
ideas bsicas subyacentes en las actividades de los crculos de control
de calidad que se realizan como parte del control de calidad en toda la
empresa son las siguientes:
a. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
b. Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y
difano donde valga la pena estar.
c. Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo
aprovechar capacidades infinitas.
La lista anterior muestra las ideas fundamentales subyacentes en los
crculos de CC. Adems, menciono diez factores como pautas tiles para
dirigir esas actividades: (1) autodesarrollo, (2) servicio voluntario, (3)
actividades de grupo, (4) participacin de todos los empleados, (5)
utilizacin de tcnicas de CC, (6) actividades ntimamente relacionadas
con el lugar de trabajo, (7) vitalidad y continuidad de las actividades de
CC, (8) desarrollo mutuo, (9) originalidad y creatividad, y (10) atencin a
la calidad, a los problemas y a la mejora.
Las ideas bsicas subyacentes en los crculos de CC se encuentran en
estos diez factores. A continuacin explicar algunos de ellos.

1.2.4.7.1. Servicio Voluntario


Algunos de nuestros jvenes, de la generacin de posguerra, resultan demasiado
dependientes de los dems. Ejecutan su oficio de mala gana porque se les ordena.
El supuesto implcito es que no trabajan sin rdenes; tal flojera y tal falta de
independencia desgraciadamente va en aumento.
Los especialistas en las ciencias del comportamiento ofrecen distintas y a veces
complejas definiciones de la naturaleza humana, pero yo como ingeniero doy una
respuesta sencilla. Las mquinas y los animales son distintos del hombre. La
primera diferencia se encuentra en el hecho de que los seres humanos tienen
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voluntad propia y pueden actuar guiados por ella. Si solo hacen las cosas porque
se les ordena hacerlas, entonces no se diferencian de las mquinas y de los
animales. La segunda diferencia es que el hombre razona: piensa y tiene cerebro
para almacenar los conocimientos y crear ideas.
Desde que empezamos a trabajar en actividades de crculos de CC, resolvimos que
la participacin deba ser voluntaria. Nuestro movimiento se basara en el respeto a
la humanidad. As pues, segn se explic antes, no obligamos a nadie a tomar parte
de nuestras actividades. Participan quienes quieran, pero nuestro principio bsico
siempre ha sido que no habr coercin desde arriba. Naturalmente, una empresa
es una organizacin y no puede permitir que cada quien haga lo que le venga en
gana. Cuando hablamos de voluntariedad, aceptamos la limitacin de que todos los
participantes son miembros de una sociedad y de una compaa dadas, y que han
de amoldarse a las reglas y a las polticas de la organizacin. Subrayo esto porque
muchas empresas olvidan que la participacin voluntaria es la clave del xito.
Pueden ordenar que todos participen en actividades de CC. En determinadas
circunstancias quiz sea necesaria una orden, pero una vez iniciadas las
actividades, esa poltica de ordenar tiene que modificarse rpidamente. Si los
empleados no sienten que estn participando en las actividades por su propio gusto,
stas no tendrn xito.
En una forma ideal de administracin democrtica, los sistemas que operan desde
abajo hacia arriba y desde arriba hacia abajo, se encuentran bien coordinados. Si
solo se hace hincapi en uno de estos sistemas, nunca da resultado.

1.2.4.7.2. Autodesarrollo
Como la misma expresin lo dice, el autodesarrollo consiste en estudiar uno por si
mismo. Siempre hemos concedido muchsima importancia al mejoramiento de las
capacidades del individuo por medio de la educacin y el adiestramiento, como una
manera de promover el control total de calidad.

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El nivel educativo es alto en el Japn y seguir subiendo si se permite que continen
la educacin, el adiestramiento y el estudio por cuenta propia.
Sin embargo, muchas personas dejan de aprender cuando salen de la escuela. Yo
suelo decirles a mis estudiantes que se gradan en la universidad: Ahora empieza
un periodo de verdadero aprendizaje. Pero algunos me responden: Tenemos que
estudiar despus de graduarnos?. Esta es una actitud deplorable.
Insisto tanto en la educacin como en el adiestramiento. Si solamente damos
importancia a una de estas cosas, se pueden presentar problemas. En Occidente,
cuando se habla de adiestramiento se piensa en adiestramiento tcnico. Este no es
suficiente para nuestros fines.

1.2.4.7.3. Desarrollo Mutuo


Hemos venido haciendo hincapi en el desarrollo mutuo, desde que empezamos
las actividades de Crculos de CC. Los trabajadores tienden a encerrarse en su
propio ambiente seccional y su perspectiva es limitada. Quisimos darles
perspectivas ms amplias, hacindolos ver las cosas desde el punto de vista de la
compaa como un todo o aun con una perspectiva mundial.
Queramos que pensaran y que intercambiaran ideas con colegas situados en otros
lugares de trabajo, en otras empresas y en otras industrias. Efectuamos
conferencias de Crculos de CC, fomentamos discusiones de desarrollo mutuo en
los Crculos de CC (organizadas ellas entre diferentes empresas e industrias
permitiendo a los participantes visitar los lugares de trabajo de otras industrias y
compaas, y que all pudieran formular preguntas y discutir temas de inters),
enviamos grupos al exterior y celebramos seminarios en el extranjero. Todas estas
actividades tenan como finalidad el desarrollo mutuo. Algunos trabajadores tal vez
no respondan a las sugerencias de sus superiores para que tomen parte en las
actividades de CC; pero si asisten a una reunin he intercambian ideas con los
dems, dirn para s: Nos estamos quedando atrs; hay que hacer algo. Los
gerentes de divisin y los jefes de seccin pueden prescindir de sermonear a sus
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trabajadores. Haran bien en enviar a lderes y miembros potenciales del CC a los
lugares donde se estimula el desarrollo mutuo. Se debe procurar que los empleados
lo descubran por s mismos. Una de las razones de que las actividades de CC hayan
alcanzado en el Japn su actual nivel es que tenemos muchas actividades de
desarrollo mutuo. El ser humano est dispuesto a hacer las cosas cuando descubre
su necesidad por s mismo; pero no cuando otras personas le ordenan que las haga.

1.2.4.7.4. Participacin de todos los miembros


La participacin de todos los miembros significa que si en un lugar de trabajo hay
seis personas, todas las seis tienen que participar en las actividades de crculos de
CC. No significa que todos los empleados de una empresa tengan que participar.
Hay que advertir, empero, que aun cuando el control total de calidad significa que
todos los empleados y todas las divisiones participan, no significa que todo el mundo
en la compaa, desde el presidente para abajo, tenga que pertenecer a un
determinado crculo de CC. Algunos crearn crculos especiales y por medio de
ellos participarn en el programa total de control de calidad de la empresa. Adems,
algunos gerentes y tcnicos pueden participar en el programa por medio de las
funciones normales que se les han confiado.
Volviendo al caso de lugar de trabajo donde hay seis personas, es indispensable la
participacin de todas las seis. Si una de ellas no toma parte, las actividades de CC
no podrn funcionar bien. A veces este es el problema ms difcil que se le presenta
al dirigente de un programa que est comenzando.
Hay tres etapas en la participacin de todos los miembros. En la primera hay que
ver que todos se hagan miembros de un determinado crculo de CC. En la segunda
todos deben asistir a las reuniones del crculo de CC.
Para este fin, los organizadores buscarn la hora y el lugar que convenga a todos.
E n la etapa final todos los miembros se dedican a actividades en las cuales cada
uno tenga una tarea especfica asignada. Completadas las tres etapas, el crculo de
CC se puede considerar totalmente participante.
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1.2.4.7.5. Continuidad
Los crculos de CC no son para sostenerlos durante un tiempo y luego
abandonarlos. Hay que sostenerlos mientras exista un lugar de trabajo o una
empresa. Muchas empresas nombran grupos para mejorar determinados aspectos
de sus operaciones y los disuelven una vez que los problemas se han resuelto. A
estos grupos se les dan varios nombres tales como equipos de proyecto, equipos
de control de calidad o fuerzas tcticas. Es preciso diferenciar claramente estas
actividades de la de los crculos de CC.
Han pasado ms de 20 aos desde que empezamos a promover las actividades de
control de calidad en el Japn en 1962. Desde el principio quisimos que ellas fueran
un proyecto continuo y esta esperanza se ha realizado. Para asegurar la
continuidad, no hay que actuar a la carrera sino tener paciencia. En la larga vida de
las actividades de CC habr necesariamente altibajos y contratiempos
descorazonadores. Habr muchos momentos en que los miembros sencillamente
quieran abandonarlas. Pero hay que tener paciencia y sobreponerse a tales
contratiempos, creando actividades de CC que se lleven a cabo a niveles ms altos
an.
En 1971 creamos el Gran Premio de Crculos de CC, que se otorga todos los aos
en noviembre durante la reunin de la Conferencia Pan-Japonesa de Crculos de
CC. Catorce crculos recomendados por los captulos regionales reciben medallas
de oro o plata, y el criterio ms importante para la eleccin es su continuidad. Segn
el reglamento establecido por el comit de la conferencia, los crculos aptos para
recibir el premio tienen que haber estado funcionando continuamente por lo menos
durante tres aos, y cada uno tiene que haber resuelto no menos de dos temas por
miembro; es decir, que si un crculo tiene seis miembros debe haber resuelto un
total de 12 o ms temas. Habiendo observado los crculos que han merecido el
premio, puedo decir que son aquellos cuyos miembros siempre estn tratando de
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resolver problemas. En ese proceso todos se enriquecen con una valiosa
experiencia cooperativa.

Cmo iniciar las actividades de un crculo de CC?


En esta seccin dar algunas indicaciones sobre la manera de iniciar las actividades
de crculos de CC; pero antes, es necesario explicar la relacin entre los crculos de
CC y el programa de control de calidad en toda la empresa.
Uno de los requisitos para iniciar actividades de crculos de CC es que la empresa
est implantando el control total de calidad. En el pasado, las empresas solan
empezar en el CTC y luego iniciaban los crculos de CC.
ltimamente, las empresas pequeas y medianas, as como las empresas de
industrias de servicios, tales como bancos, distribuidoras y hoteles, tienden a
empezar con las actividades de los crculos y despus tratan de introducir el CTC.
Las condiciones varan de una empresa a otra y de una industria a otra.
Naturalmente se puede empezar con las actividades de crculos de CC, pero se
debe tener en cuenta que estas apenas constituyen una parte de un programa total
de control de calidad y que no pueden existir independientemente.
As pues, aunque se empiece con las actividades de crculos de CC, si no hay
perspectivas de combinarlas con el control total de calidad, no pueden durar. Aun
cuando tengan xitos durante un breve tiempo, este no es un xito real. Por ejemplo,
los empleados ubicados en el extremo inferior de la jerarqua pueden esforzarse
muchsimo para sacar adelante sus crculos de CC, mientras que el personal de los
niveles de gerencia alto y medio hacen caso omiso del control total de calidad. En
tal caso no habra aliciente para que los encargados de las actividades de crculos
de CC continuaran sus esfuerzos.
Ahora, en cuanto a los pasos necesarios para iniciar las actividades de los crculos,
considero apropiados los siguientes:

1. Los gerentes, los jefes de divisin y los de seccin, y todos los responsables
por el control de calidad, deben ser los primeros que empiecen a estudiar las
actividades del CC y de los crculos de CC.
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2. Deben asistir a las conferencias de los crculos de CC y visitar industrias y
empresa donde se est aplicando el sistema. Estas mismas oportunidades
se deben otorgar a los supervisores y a los futuros dirigentes de crculos.
3. Escjase a la persona que se encargar de promover las actividades de los
crculos de CC en la empresa. Esta persona debe estudiar el asunto y
preparar un texto simplificado para la capacitacin de dirigentes y miembros
de los crculos de CC.
4. La empresa comienza enseguida a capacitar dirigentes de crculos y les da
adiestramiento en control de calidad y en las actividades de los crculos. No
hay que ensearles cosas demasiado difciles. El plan de estudio debe
limitarse a los principios bsicos de las actividades de los CC de calidad,
como enfocar la calidad y la garanta de calidad, el control y cmo mejorarlo
(PHUVA sea planear, hacer, verificar, actuar), y cmo enfocar los mtodos
estadsticos. En cuanto a las 7 herramientas del CC, bastar con el diagrama
de causa y efecto, la grfica de Pareto, el histograma, la hoja de verificacin
y el principio de estratificacin. Todo lo dems se puede ir enseando cuando
las actividades de crculos de CC ya estn bien encaminadas.
5. Los dirigentes as capacitados regresan a sus lugares de trabajo y organizan
los crculos de CC. El nmero de personas en cada crculo no debe pasar de
diez miembros. Los mejores grupos estn constituidos por tres a seis
personas. Cuando el nmero es demasiado grande, los elementos
participantes sufren.
6. Al principio, los supervisores suelen ser los ms indicados para actuar como
dirigentes de los crculos; pero a medida que las actividades progresan, es
mejor que la posicin de liderazgo sea electiva, independientemente de la
posicin que las personas ocupen en la compaa. Cuando se inicie un
crculo con un gran nmero de participantes, divdanse en grupos ms
pequeos, como subgrupos o minigrupos. En cuanto al liderazgo, asegrese
de que haya un sistema adecuado de rotacin.
7. Enseguida los dirigentes ensean a los miembros lo que han aprendido.
Tienen que dedicar tiempo a esto y utilizar en sus explicaciones los datos y
107

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problemas que existen en su lugar inmediato de trabajo. Si es necesario, la
persona que promueve el control de calidad en la empresa puede ayudar en
este proceso educativo, pero el mejor mtodo sigue siendo que el dirigente
ensee a su propio grupo. Ensear es aprender, y con la misma experiencia
de ensear a los miembros el dirigente aprender muchsimo.
8. Una vez que han estudiado y han adquirido una comprensin bsica del CC,
los miembros proceden a escoger un programa comn que les toque de
cerca un lugar de trabajo como tema para su investigacin.
Este es el principio de las actividades de un crculo de CC. El dirigente y los
miembros escogern el tema de comn acuerdo, en ntima consulta entre s
pero sin interferencia de afuera. Al principio no siempre les es fcil saber qu
estn haciendo. A veces se necesita consultar a los superiores o al promotor
del CC en la empresa, acerca del tema que se va a investigar. Pero la gua
ser la actuacin voluntaria y la independencia. Una advertencia: al superior
se le debe informar en cuanto al tema elegido. Los trabajadores deben estar
en capacidad de identificar los problemas que hay en su propio lugar de
trabajo, sin necesidad de que otros se los vengan a sealar. Esta es la razn
de mi insistencia en la voluntariedad y en la independencia. Una vez que las
actividades de crculos de CC estn bien encaminadas se hace ms y ms
fcil identificar los problemas.

1.2.4.8. Herramientas bsicas

1.2.4.8.1.Diagrama de flujo
El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representacin grfica del
algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programacin, economa,
procesos industriales y psicologa cognitiva.

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En Lenguaje Unificado de Modelado (UML), un diagrama de actividades representa


los flujos de trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los componentes
en un sistema. Un diagrama de actividades muestra el flujo de control general.
Estos diagramas utilizan smbolos con significados definidos que representan los
pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que
conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.

1.2.4.8.2. Tipos de diagramas de flujo


Formato vertical: En l, el flujo y la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia
abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la
informacin que se considere necesaria, segn su propsito.
Formato horizontal: En l, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda
a derecha.
Formato panormico: El proceso entero est representado en una sola carta y
puede apreciarse de una sola mirada mucho ms rpido que leyendo el texto, lo
que facilita su comprensin, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo
en lnea vertical, sino tambin horizontal, distintas acciones simultneas y la
participacin de ms de un puesto o departamento que el formato vertical no
registra.
Formato Arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre
el plano arquitectnico del rea de trabajo. El primero de los flujogramas es
eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente
representativos.

Ventajas de los diagramas de flujo

Favorecen la comprensin del proceso al mostrarlo como un dibujo. El


cerebro humano reconoce muy fcilmente los dibujos. Un buen
diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto.
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Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del


proceso. Se identifican los pasos, los flujos de los reprocesos, los
conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y
los puntos de decisin.

Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en


ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas.

Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos


empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se
realizan mejoras en el proceso.

Al igual que el pseudocdigo, el diagrama de flujo con fines de anlisis


de algoritmos de programacin puede ser ejecutado en un ordenador,
con un IDE como Free DFD.

110

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1.2.4.8.3. Diagrama de Pareto


El diagrama de Pareto, tambin llamado curva cerrada o Distribucin A-B-C, es una
grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de
prioridades.

El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales,


muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos
pocos muy importantes. Mediante la grfica colocamos los "pocos que son vitales"
a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.

El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales,


as como fenmenos sociales o naturales psicosomticos, como se puede ver en el
ejemplo de la grfica al principio del artculo.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean
originados el 80% de los efectos.

El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer
un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organizacin.
Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.

111

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Ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos hipotticos. Se muestran


las frecuencias relativas en un diagrama de barras y en una lnea roja las
frecuencias acumuladas de las causas por las que los empleados llegan tarde a
trabajar a una empresa.

1.2.4.8.4. Diagrama de Causa efecto


El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de espina de pescado,
diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina
de pez. Consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano

112

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horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es
una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los
productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica japons Dr. Kaoru
Ishikawa en el ao 1943.

Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones mltiples de


causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teora
general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra
grficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas u outputs de un sistema
(causa-efecto), con su respectiva retroalimentacin (feedback) para el subsistema
de control.

1.2.4.8.5. Diagrama de Dispersin

113

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Un diagrama de dispersin es un tipo de diagrama matemtico que utiliza las
coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto
de datos.

Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una
variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable
determinado por la posicin en el eje vertical.1 Un diagrama de dispersin se llama
tambin grfico de dispersin.

Se emplea cuando una variable est bajo el control del experimentador. Si existe un
parmetro que se incrementa o disminuye de forma sistemtica por el
experimentador, se le denomina parmetro de control o variable independiente y
habitualmente se representa a lo largo del eje horizontal (eje de las abscisas). La
variable medida o dependiente usualmente se representa a lo largo del eje vertical
(eje de las ordenadas). Si no existe una variable dependiente, cualquier variable se
puede representar en cada eje y el diagrama de dispersin mostrar el grado de
correlacin (no causalidad) entre las dos variables.

114

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El tiempo de espera entre las erupciones y la duracin de la erupcin del giser Old
Faithful en el Parque Nacional Yellowstone, Wyoming, EE.UU. Este grfico sugiere
que por lo general hay dos "tipos" de erupciones: uno de corta espera y corta
duracin y otro de larga espera y larga duracin.

1.2.4.8.6. Histogramas
En estadstica, un histograma es una representacin grfica de una variable en
forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia
de los valores representados, ya sea en forma diferencial o acumulada. Sirven para
obtener una "primera vista" general, o panorama, de la distribucin de la poblacin,
o la muestra, respecto a una caracterstica, cuantitativa y continua, de la misma y
que es de inters para el observador (como la longitud o la masa). De esta manera
ofrece una visin en grupo permitiendo observar una preferencia, o tendencia, por
parte de la muestra o poblacin por ubicarse hacia una determinada regin de
valores dentro del espectro de valores posibles (sean infinitos o no) que pueda
115

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adquirir la caracterstica. As pues, podemos evidenciar comportamientos, observar
el grado de homogeneidad, acuerdo o concisin entre los valores de todas las partes
que componen la poblacin o la muestra, o, en contraposicin, poder observar el
grado de variabilidad, y por ende, la dispersin de todos los valores que toman las
partes, tambin es posible no evidenciar ninguna tendencia y obtener que cada
miembro de la poblacin toma por su lado y adquiere un valor de la caracterstica
aleatoriamente sin mostrar ninguna preferencia o tendencia, entre otras cosas.
En general se utilizan para relacionar variables cuantitativas continuas, pero
tambin se lo suele usar para variables cuantitativas discretas, en cuyo caso es
comn llamarlo diagrama de frecuencias y sus barras estn separadas, esto es
porque en el "x" ya no se representa un espectro continuo de valores, sino valores
cuantitativos especficos como ocurre en un diagrama de barras cuando la
caracterstica que se representa es cualitativa o categrica. Su utilidad se hace ms
evidente cuando se cuenta con un gran nmero de datos cuantitativos y que se han
agrupado en intervalos de clase.

En el eje vertical se representan las frecuencias, es decir, la cantidad de poblacin


o la muestra, segn sea el caso, que se ubica en un determinado valor o sub-rango
de valores de la caracterstica que toma la caracterstica de inters.
116

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1.2.4.8.7. Grfico de Control


Los Grficos de control sirven para poder analizar el comportamiento de los
diferentes procesos y poder prever posibles fallos de produccin mediante mtodos
estadsticos. Estas se utilizan en la mayora de los procesos industriales.

En ciertos procesos en los que se alcanza un alto grado de capacidad es


aconsejable reducir el nivel de control proporcionado por los grficos de control
estndar, para ello utilizaremos los lmites de control modificados.

1.2.4.8.8. Hojas de Verificacin


La hoja de verificacin se utiliza para reunir datos basados en la observacin del
comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la
captura, anlisis y control de informacin relativa al proceso. Bsicamente es un
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formato que facilita que una persona pueda tomar datos en una forma ordenada y
de acuerdo al estndar requerido en el anlisis que se est realizando. Las hojas
de verificacin tambin conocidas como de comprobacin o de chequeo organizan
los datos de manera que puedan usarse con facilidad ms adelante.

1.2.5. Filosofa de Genichi Taguchi

Enfoque de la calidad.
La prdida de calidad se define como la prdida que un producto le cuesta a la
sociedad a partir del momento en que el producto es liberado para su embarque.
Prdidas tales como fallo en la funcin, efectos dainos, contaminacin, costos de
operacin y costos de mantenimiento estn incluidas.
Debe existir un balance entre prdida de calidad y precio del producto. El precio
representa la prdida del cliente al momento de la compra, y una calidad pobre
representa prdida adicional del cliente durante el uso del producto. El objetivo de
la ingeniera de calidad debera ser el de reducir la prdida total del cliente.

El sistema global de la calidad.


El sistema general involucra el concepto de calidad y costo de calidad a travs de
todas las fases del ciclo de vida de un producto. El ciclo de vida inicia con la
planeacin del producto y continua a travs de las fases de diseo del producto,
diseo del proceso de produccin, control del proceso de produccin en lnea,
desarrollo de mercado y embalaje, as como mantenimiento y servicio al producto.
Desde el punto de vista del valor recibido, la calidad del producto est determinada
por las prdidas econmicas impuestas a la sociedad a partir del momento que el

118

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producto es liberado para su embarque. Un ejemplo tpico es la prdida causada
por la variacin funcional: la desviacin de una de las caractersticas funcionales del
valor (objetivo) nominal de la especificacin de diseo del producto. Si el diseo
del proceso y la ingeniera del control de calidad no son capaces de reducir
suficientemente la desviacin mediante ajustes del proceso, entonces la inspeccin
pudiera ser una alternativa econmicamente til.
La ingeniera de diseo del producto puede en si misma operar como un factor
principal en prdidas mayores mediante la inclusin de tolerancias o procesos de
produccin especiales que sean innecesarios y que resulten en ensambles
defectuosos. Ejemplos similares pueden ser encontrados en otras fases del ciclo de
vida del producto, tales como desarrollo de mercado, empaque, o mantenimiento
del producto.
Idealmente, un sistema general de control de calidad integrado, en el cual todas las
actividades interactan para producir productos con la mnima desviacin de los
valores objetivo, minimizar los costos de calidad y lograr hacer el uso ms
econmico de los recursos de una compaa. Este sistema, que apunta hacia el
logro de una produccin controlada de productos con calidad superior, puede ser
llamado un sistema general de calidad.
Los dos tipos de factores indeseables e incontrolables que pueden causar
desviacin de los valores objetivo en las caractersticas funcionales de un producto
se conocen como factores de ruido interno y externo. Las variables del medio
ambiente de operacin (como temperatura o humedad) son ejemplos de factores de
ruido externo. Existen dos categoras de factores de ruido interno. Estas son:
deterioracin, tal como el desgaste de partes causado por friccin y la prdida de
elasticidad en resortes, e imperfecciones del proceso de manufactura, tales como
variaciones en el ajuste de mquinas.
El objetivo en un sentido amplio del sistema general de calidad es el de producir un
producto que sea robusto con respecto a los factores de ruido. El trmino robusto

119

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implica que las caractersticas funcionales del producto no sean sensibles a la
variacin causada por los factores de ruido.

Diseo del sistema.


Este paso depende de la fase del producto durante un ciclo de vida. Por ejemplo,
durante la fase de investigacin y desarrollo, el diseo del sistema involucra el
desarrollo de un diseo de prototipo que cumpla con las funciones deseadas y
requeridas del producto con una mnima desviacin de los valores de cumplimiento
objetivo, incluyendo la determinacin de materiales, partes, componentes, y sistema
de ensamblado. En la fase de ingeniera de produccin, involucra la determinacin
del proceso de manufactura.
El diseo del sistema (en relacin al proceso de produccin) determina el proceso
de manufactura requerido para mover una pieza de trabajo de un estado parcial de
acabado a un estado ms avanzado en su acabado. Durante los procesos de
manufactura, se adiciona energa a la pieza de trabajo con el propsito de cambiar
su forma, removerle material, o cambiar sus propiedades fsicas o funciones.
Generalmente existen muchos procesos de manufactura que pueden realizar la
misma funcin en una pieza de trabajo.
El principal objetivo del diseo de sistemas es el de determinar el proceso de
manufactura que puede producir el producto dentro de los lmites especificados y
tolerancias al costo ms bajo. Esta funcin del diseo de sistemas es usualmente
realizada por manufactura, produccin e ingeniera industrial.

Diseo de parmetros.
Una vez que el diseo de sistema es establecido, el siguiente paso es asegurar los
niveles ptimos para los parmetros de cada elemento en el sistema de tal manera
120

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que las desviaciones funcionales del producto sean minimizadas. En este paso, los
niveles (valores) de los factores controlables (parmetros de diseo) son
seleccionados para minimizar el efecto de los factores de ruido sobre las
caractersticas funcionales del producto.
La determinacin de los niveles ptimos de parmetros es un proceso fuera de lnea
y normalmente es logrado usando un enfoque de diseo experimental. El resultado
final de este paso de diseo es el de determinar la combinacin ptima de niveles
de parmetros y todos los componentes del prototipo, que minimizan o eliminan los
efectos de diversos ruidos mientras se mantiene el desempeo tan cercano como
sea posible a su valor nominal (objetivo).
El diseo de parmetros dentro de diseo de procesos de produccin determina los
niveles de operacin de los procesos de manufactura de tal manera que la variacin
en los parmetros del producto sea minimizada. Los ejemplos tpicos de variaciones
en los niveles de operacin de los procesos de manufactura incluyen variacin de
temperatura, variacin de la materia prima, variacin del voltaje de entrada, y
variaciones de las condiciones de la herramienta. Estas variaciones, al igual que
varios factores de ruido no identificados, pueden causar variaciones en los procesos
de produccin, dando como resultado productos fuera de especificacin o una salida
de produccin no uniforme. La no uniformidad de los procesos de produccin puede
ser minimizada determinando los niveles ptimos para los parmetros del proceso.
Logrando esto, los niveles de operacin podrn ser ubicados en puntos donde los
efectos de las variaciones del proceso sobre el producto sean mnimos.
Los parmetros que afectan la eficiencia del proceso de produccin se establecen
durante la corrida de prueba. Consecuentemente, el diseo del proceso de
produccin es clasificado como un proceso de control de calidad fuera de lnea, y
se utiliza un enfoque de diseo experimental para determinar los niveles ptimos de
los parmetros del proceso.

Diseo de tolerancias.
121

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Este paso es aplicado si la reduccin en la variacin de las caractersticas
funcionales lograda por el diseo de parmetros, como fue descrito en el paso
anterior, sea insuficiente. Entonces se especifican tolerancias estrechas para las
desviaciones de los parmetros diseados en relacin a los niveles determinados
por el diseo de parmetros.
Una vez que se han determinado las condiciones ptimas para cada uno de los
elementos del proceso de produccin, se determinarn los rangos permitidos para
cambios en las condiciones de operacin as como otras variables. Como fue
mencionado anteriormente, entre ms angosto sea el rango en las condiciones de
operacin, menor ser la variacin o no uniformidad del producto, con un necesario
incremento en los costos del proceso de produccin. Entonces, el objetivo es
encontrar los rangos ptimos de las condiciones de operacin que minimicen la
suma de costos de variacin y los costos del producto. Este es el problema de
diseo del sistema de control con retroalimentacin en lnea explicado en este libro.
Estos tres pasos: Diseo del sistema, diseo de parmetros y diseo de tolerancias
han sido ampliamente usados en muchas industrias para el mejoramiento de la
calidad de productos. Las actividades del control de calidad en las fases de
planeacin del producto, diseo, e ingeniera de produccin sern referidas como
control de calidad fuera de lnea o ingeniera de calidad, a las actividades del control
de calidad durante la produccin sern referidas como control de calidad en lnea.

La funcin de prdida.
En la aplicacin de la relacin calidad-precio, necesitamos predecir la prdida de
calidad en el diseo del producto, diseo del proceso y en las fases de la produccin.
El precio de un producto es fijado en varias veces el costo unitario de manufactura
(CUM). Por lo tanto, el CUM se convierte en un factor muy importante en el anlisis
de sta relacin. En trminos de prdida de calidad, es necesaria una prediccin
monetaria. Muchas compaas aun usan el porcentaje de defectuosos como una
medida del nivel de calidad. Sin embargo, los productos defectuosos no son
122

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enviados. Slo los productos que son enviados causan problemas de calidad a los
clientes. Por esta razn, la prdida causada por productos defectuosos no enviados
debe ser considerada como un costo, no como una prdida de calidad.
La prdida de calidad, en trminos generales, se define como las prdidas
impuestas a la sociedad desde el momento en que un producto es liberado para su
embarque. La discusin en este libro esta especficamente interesada en las
prdidas causadas por la desviacin en las caractersticas funcionales del producto
respecto de sus valores nominales especificados (valores objetivo deseados).

1.3 Principales tendencias y enfoques de la calidad


1.3.1Sistemas de gestin de calidad
1.3.1.1 Total Quality Management. (TQM)
La calidad total es el esfuerzo inconmovible, en continua mejora por todos en una
organizacin, a fin de comprender, cumplir y exceder las expectativas de los
clientes.
El trmino de la administracin de la calidad total (TQM) comnmente se ha utilizado
para identificar el sistema de administracin de la calidad total. (De hecho, el trmino
administracin de la calidad total se cre en el departamento de defensa.
Posteriormente, se rebautizo como Liderazgo de la calidad total, ya que en la
forma de pensar militar el liderazgo es de rango superior a administracin).
Administracin de la calidad total es un esfuerzo completo de toda empresamediante el involucramiento total de todo la fuerza de faccin del cliente.
Administracin de la calidad total es a la vez una filosofa administrativa completa,
y un conjunto de herramientas y procedimientos para su puesta en prctica. De
hecho, la idea de administracin de la calidad total ha estado con nosotros desde
hace cierto tiempo. En los aos 50, A.V. Feigenbaum reconoci la importancia de
123

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una forma completa de encarar la calidad e invento el termino CONTROL DE LA
CALIDAD TOTAL. Feigenbaum observo que la calidad de productos y servicios est
influida directamente por lo que l llamaba las 9M (por sus trminos en ingls):
mercados dinero, administracin, personas, motivacin, materiales, mquinas y
mecanizacin, mtodos modernos de informacin, y re ingeniero, sus conceptos se
aplican de manera ms amplia a la administracin general.
Los japoneses adoptaron el concepto de Feigenbaum, rebautizndolo como control
de calidad para toda la empresa. Wayne S. Reiker enlisto cinco aspectos del control
de la calidad total practicado en Japn.
1.

El nfasis en la calidad se extiende al anlisis del mercado, diseo, servicio

a los clientes, y no solo a las etapas de produccin para fabricar un producto.


2.

El nfasis en la calidad se dirige hacia la operacin de todos los

departamentos, desde los ejecutivos hasta el personal de oficinas.


3.

La calidad es responsabilidad del individuo y del grupo de trabajo, y no de

ninguno otro grupo, como por ejemplo la inspeccin.


4.

Hoy dos tipos de caractersticas de la calidad que percibe el cliente: los que

satisfacen y los que motivan, y solo estas ltimas estn fuertemente relacionadas
con ventas repetidas y con una imagen de calidad.
5.

El primer cliente de una pieza o de un elemento de informacin por lo general

es el departamento que sigue en el proceso de produccin.


El control de calidad para toda la empresa tuvo xito en Japn por tres razones
clave:
1.

Los gerentes generales se hicieron cargo personalmente de dirigir la

revolucin en la calidad.
2.

Todos los niveles de empleados y funciones se sometieron a capacitacin en

administracin por la calidad.


3.

La mejora en la calidad se efectu a una velocidad continuada y rpida.

Desafortunadamente, las siglas formadas con tres letras (MBO, MRP,JIT,SPC, SFT,
CQI, TQM), generalmente sugieren una ltima moda empresarial, que finalmente
124

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desaparecer.

Aunque

algunas

empresas

siguen

utilizando

el

trmino

administracin de la calidad total (TQM), estamos empezando a ver que estas siglas
desaparecen entre los profesionales en las empresas. Esto de ninguna manera
sugiere que la administracin de la calidad total fue una moda destinada al fracaso;
en vez de ello, los principios de la calidad total se estn integrando de una manera
total en los negocios, hasta el punto en que sea administracin ya no se considera
como algo nuevo y diferente; sus principios representan simplemente la forma en
que deberan ser administradas las organizaciones para excelencia en el
desempeo.
Las organizaciones evitaran los problemas de programas de cambio si se
concentran en la alineacin del proceso, reconociendo que los papeles y
responsabilidades de las personas tienen que estar relacionados con los procesos
en que trabajan. Los altos gerentes pueden iniciar la tarea de la alineacin del
proceso mediante una serie de siete pasos diferentes pero que claramente se
traslapan. Esta ruta recomendada desarrolla un ciclo autor reforzador de
compromiso, comunicacin y cambio de cultura. El orden de los pasos es importante
porque algunas de las actividades sern inadecuadas si se comienzan demasiado
pronto. En la introduccin de la calidad total para administrar el cambio, el momento
en el tiempo puede ser crtico.

1.3.1.1.1 Historia sobre TQM


A finales de 1970 y principios de 1980 los pases desarrollados de Amrica del Norte
y Europa Occidental sufrieron econmicamente frente a la dura competencia de la
japonesa capacidad de producir bienes de alta calidad a un costo competitivo. Por
primera vez desde el inicio de la revolucin industrial, el Reino Unido se convirti en
un importador neto de productos terminados. Los Estados Unidos llevo a cabo su
propio examen de conciencia, expresaron el ms significativo en la emisin de
televisin de SI JAPON PUEDE Por qu no podemos?.

Las empresas

comenzaron reexaminar las tcnicas de control de calidad inventado en los ltimos


50 aos y como haba sido esas tcnicas as empleado con xito por los japoneses.
Fue en medio de este caos econmico que TQM hecho races.
125

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1.3.1.1.2 Definicin y concepto de TQM
La calidad total o Total Quality management (TQM) es un enfoque que busca
mejorar la calidad y desempeo, de forma de ajustarse o superar las expectativas
del cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos
relacionados con la calidad en una compaa. TQM vigila todas las medidas de
calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gestin y desarrollo,
control y calidad de control y mantenimiento, mejora la calidad y aseguramiento de
la misma. Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e
involucra a todos los empleados.
Una filosofa de administracin que es impulsada por la mejora continua y que
responde a las necesidades y expectativas del cliente. Es una tecnologa de gestin
que promueve un cambio sistmico en las organizaciones y afecta a todos los
rincones de la empresa. Es una manera de administrar la organizacin a fin de
mejorar su efectividad global.
Se compone de los esfuerzos de toda la organizacin para instalar y hacer un
permanente clima en el que una organizacin mejora continuamente su capacidad
para ofrecer productos y servicios de alta calidad a los clientes. Si bien no hay un
amplio acuerdo enupon enfoque, los esfuerzos de la GCT normalmente basan en
gran medida en las herramientas y tcnicas de desarrollo previamente el control de
calidad. TQM disfruto una gran atencin durante la dcada de 1980 y principios de
1990 antes de ser eclipsado por la norma ISO 9000, Lean manufacturing y Six
sigma.

1.3.1.1.3 Filosofa TQM


La administracin de la calidad total ha evolucionado de los mtodos de
aseguramiento de la calidad que fueron desarrollados durante a primera guerra
126

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mundial. El esfuerzo de guerra llevo a enormes esfuerzos de fabricacin que a
menudo produjeron mala calidad. Para corregir esto, se usaron inspectores de
calidad en lnea de produccin para asegurar de que el nivel de fallas debido a la
calidad fuera minimizado.
Despus de la primera guerra mundial, la inspeccin de calidad se volvi mas
comn en ambientes de manufactura, lo que llevo a la introduccin de control de
calidad estadstico, una teora desarrollada por el Dr.W. Edawrsd Deming. Esto
aporto un mtodo estadstico de calidad basado en muestras. Cuando no era
posible examinar todos los tems, se probaba la calidad de una muestra. La teora
del control calidad estadstico estaba basada en la nocion de que una variacin en
el proceso de produccin llevara a una variacin en el producto final. Si la variacin
en el proceso poda ser quitada, se tendra un mayor nivel de calidad en el producto
final.
Luego de la segunda guerra mundial, las fbricas en Japn producan elementos de
baja calidad. En respuesta a esto. La unin de cientficos e ingenieros de Japon
invito a Dr. Deming para entrenar ingenieros en procesos de calidad. Para los aos
cincuenta, el control de calidad era una parte integral de la manufactura japonesa y
fue adoptado por todos los niveles de las organizaciones.
Por los aos setenta, la nocin de calidad total era discutida. Era vista como control
de calidad de toda la empresa, que involucraba a todos los empleados, trabajadores
y ejecutivos. En la siguiente dcada, ms empresas introdujeron procedimientos de
administracin de la calidad basados en los resultados de Japn. La nueva era del
control de calidad se conoci como la Administracin de Calidad Total, que se us
para describir muchas estrategias y tcnicas enfocadas en la calidad.

1.3.1.1.4 Elementos del TQM

Liderazgo;

127

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El xito de cualquier organizacin depende del desempeo de los trabajadores que
ocupan la parte inferior de la pirmide. Ross Perot expreso alguna vez que los
inventarios pueden administrarse, pero que a las personas se las debe guiar. Todos
los gerentes, empezando idealmente desde el presidente del consejo, deben actuar
como lderes de la organizacin en la pro de la calidad. Su tarea es crear valores
claros y una alta expectativa de la calidad, y despus incorporar esto en la operacin
de la empresa. Mediante la iniciacin y apoyo de la despus incorporar esto en la
operacin de la empresa. Mediante la iniciacin y apoyo de la administracin se
crean estrategias, sistemas y mtodos para lograr la excelencia. Involucrar
peridicamente a la gerencia superior en persona en actividades visibles- de
planeacin, de revisin del desempeo de la calidad en la empresa, sirviendo en
equipos de trabajo de mejoras en la calidad, interactuando con clientes y dando
reconocimiento a empleados por logros en la calidad- sirve como modelo para
reforzar valores y estimular el liderazgo a todos los niveles de la administracin.

Declaracin de la visin y la planeacin;

La planeacin estratgica es un proceso sistemtico de desarrollo e implementacin


de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica
sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en
actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una
direccin general a una compaa (llamada estrategia empresarial) en estrategias
financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativos, en
desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing para
enumerar tan solo algunas aplicaciones.

Administracin de la calidad del proveedor;

El mdulo de identificacin de proveedores amplia la base de potenciales


proveedores, mediante procesos automatizados de RFI, calificacin y alianza
estratgica con empresas administradoras de proveedores a nivel internacional. Un
anlisis efectivo expande la visin de potenciales proveedores a un control ms
128

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efectivo de la base de proveedores. Vivo consultan entrega un anlisis y compresin
de los elementos que conforman la base de costos, calidad, servicios e innovacin
de los proveedores. Es una de las etapas ms importantes del proceso de
administracin de compras. La meta es identificar los proveedores que mejor
cumplen las especificaciones de los productos o servicios y los objetivos de la
compaa. Esto requiere una pre-seleccin utilizando encuestas, formularios o RFIs
para evaluar su negocio segn un rango de criterios, incluyendo: certificados de
calidad, capacidad de manufactura- importacin, referencias comerciales, solvencia
financiera y legal, entre otros. Todos aquellos proveedores que pasen
satisfactoriamente el proceso de calificacin deben pasar a la siguiente etapa de
negociacin.

Evaluacin del desempeo;

La calificacin de mritos no permite juzgar sobre las cualidades del individuo como
trabajador, por ello podemos conocer la forma en que este desempea su trabajo.
La calificacin de mritos se refiere a una serie de caractersticas que sealan la
calidad en el desempeo de un puesto, y son el criterio, iniciativa, previsin,
cantidad y calidad de trabajo, responsabilidad, entusiasmo, conocimiento, sentido
de colaboracin, etc. La calificacin solo se ocupa de aquellas cualidades que
influyen en la ejecucin del trabajo. Constituye una valoracin separada de las
caractersticas de cada valor con lo que se elimina la apreciacin conjunta del
desarrollo de las actividades del trabajo.

Control y mejoramiento de procesos;

En la actualidad si en una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse


a los cambios del mercado se podra decir que esta fuera de competencia en muy
poco tiempo. Un plan de produccin es influenciado tanto externamente como
129

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internamente. Las condiciones del mercado cambian constantemente, para
responder a estos cambios, se deben dar instrucciones constantemente al rea del
trabajo, dado que queremos producir en un sistema justo a tiempo, las instrucciones
de trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variado.
La informacin ms importante en el rea de trabajo es: cuando debemos producir
y de cual producto en ese momento.

Diseo del producto

El proceso de diseo del producto no es un proceso lineal ni tampoco fcilmente


parametrizable, sin embargo para su estudio es necesario que lo esquematicemos
de alguna manera, dando por sentado que cualquier esquema intenta representar
un proceso que no es estndar, como el de la generacin de nuevos productos.
Para llegar a la obtencin de un producto o servicio hay que reconocer un camino
en el que en primer lugar damos las especificaciones generales del producto, en
segundo lugar realizamos un anlisis de viabilidad, si el producto se demuestra
viable entonces tiene sentido hacer el diseo preliminar que dar lugar a tres
actividades paralelas en la que la ms importantes es el diseo de detallado, al
mismo tiempo se empieza a planificar el diseo del proceso que sera la siguiente
etapa, por ltimo se entrara en la ltima fase de implantacin donde generalmente
hay que reanalizar tanto el producto como el proceso.

Mejoramiento del sistema de calidad

Es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras


partes interesada. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora; anlisis y
evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la mejora; el
establecimiento de los objetivos para la mejora; la bsqueda de posibles soluciones
para lograr los objetivos; la evaluacin de dichas soluciones y su seleccin; la
implementacin de la solucin seleccionada; la medicin, verificacin, anlisis y
evaluacin de los resultados de la implementacin para determinar que se ha
alcanzado los objetivos; la formalizacin de los cambios.

130

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Participacin de los empleados;

La participacin de los trabajadores implica que la direccin fomente de manera


activa al personal para la mejora de los procesos y las operaciones del negocio.
Tambin conocido como la participacin de los empleados, la participacin de los
trabajadores incluye el reconocimiento por parte de la direccin de las opiniones y
entradas individuales de los empleados, para que estos entiendan que la direccin
los ve como nicos e individualmente valiosos para el manejo del negocio.

Reconocimiento y recompensa

En el mbito empresarial de hoy en da, las reconocimientos han llegado a ser ms


importante que nunca ya que los gerentes disponen de menos manera de influir en
sus empleados o de moldear de influir en sus empleados o de moldear su
comportamiento. En tiempo de estrechez econmica, las recompensas y el
reconocimiento proporcionan una manera eficaz de estimular a los empleados para
que logren ms altos niveles de desempeo. Algunos elementos que se deben
tomar en cuenta para el reconocimiento y recompensa de las labores de los
empleados son: adecuar la recompensa a las personas, adecuar el premio a lo
logrado y ser oportuno y especfico.

Educacin y entrenamiento;

La educacin recreativa es una forma de entretenimiento concebida para educar,


adems de informar o divertir. Las series de radio y televisin (telenovelas y
radioteatros) son las formas de entretenimiento educativo mejor conocidas en este
momento y se utilizan con toda Amrica Latina y Asia.

Enfoque al cliente

La definicin moderna de la calidad se centra en cumplir o en exceder las


expectativas del cliente, por lo que l es el principal juez de la calidad. Muchos
factores, basados en la experiencia general de adquisicin, propiedad y servicio
para el cliente, influyen en la percepcin de valor y de satisfaccin. Las empresas
deben enfocarse sobre todos los atributos de los productos y servicios que
131

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contribuyan al valor percibido por el cliente que conducen a su satisfaccin. Para
hacerlo, los esfuerzos de una empresa necesitan extenderse mucho ms all que
simplemente cumplir con las especificaciones, reducir defectos y errores, o eliminar
quejas. Deben concluir tanto el diseo de nuevos productos que realmente
satisfagan al cliente, como responder con rapidez a las demandas cambiantes de
clientes y mercados. Desde una perspectiva de la calidad total, todas las decisiones
estratgicas que efectu una empresa son impulsadas por el cliente.

1.3.2 Hoshin Kanri

1.3.2.1 Definicin
Enfoque gerencial de Administracin por polticas se busca mediante un proceso
participativo, establecer, implementar y posteriormente auto control los objetivos
fundamentales de la organizacin originados desde la alta gerencia, al igual que
garantiza los medios correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que
dichos objetivos sern alcanzados en todos los otros niveles de la organizacin.
Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por
Polticas, Planeacin Hoshin, Despliegue de polticas, o de forma ms completa
despliegue de medios para alcanzar los objetivos.
Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente sealar una
direccin; mientras que Kanri significa administracin o control.
La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las
actividades de todo el personal de la empresa de modo que pueda lograrse metas
clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de
la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes
direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

132

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La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a partir de
los aos 60 paso a ser uno de los principales componentes de la Administracin
Total de la calidad (TQM).
El Hoshin Kanri es un sistema que parte de las polticas de la empresa, lo enfoca
hacia el cambio en reas crticas, mediante planeacin e implementacin logra
productividad y competitividad en todos los estamentos de la empresa ya que todo
el personal, sin excepcin participa.

1.3.2.2 Caractersticas

El sistema fija a partir del plan estratgico a largo plazo, los objetivos y polticas
estratgicas, administrativas y operativas anuales de la alta direccin y luego
implantarlas a toda la organizacin para que cada departamento defina la forma y
metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos
objetivos.
La implementacin o el despliegue es el proceso por medio del cual toda la
organizacin conoce,

participa y trabaja en el cumplimiento de los planes

estratgicos. Alinea la organizacin con cambios del ambiente externo. Traduce los
retos en un pequeo conjunto de brechas estratgicas que deben cerrarse
movilizando a toda la organizacin para cerrarlas, utilizando el ciclo PHVA.
Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el xito del negocio a partir de
estructurar el planeamiento y el control de la gestin, alrededor de las cuestiones
criticas del mismo. Algunas de sus caractersticas principales son:

Soportar un sistema de planteamiento capaz de relacionar efectivamente los

planes de largo plazo o estratgicos con el plan anual y con el seguimiento de los
procesos fundamentales que hace al da a da de la empresa.

133

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Concentrarse en los pocos objetivos crticos para xito. Integrar la calidad en

la gestin empresarial.

Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las

mediciones fundamentales de los procesos.

Generar una interaccin progresiva entre los distintos niveles alrededor de

cmo se alcanzaran los objetivos y que se deber medir para asegurar el


cumplimiento, por medio de un dialogo de doble va.

Hacer evidente la contribucin real de las personas al cumplimiento de los

objetivos a nivel individual y organizacional.

Asegurar el proceso a travs de revisin peridicas. Asignar claramente las

responsabilidades en relacin con las metas y los procesos.

Comunicar a todos dentro de la empresa las polticas de la compaa.


El HK una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los

trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevas a cabo


controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio
principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia aspectos claves para alcanzar el
xito.

Es una herramienta gerencial destinado a asegurar el xito de un negocio a

partir de integrar la administracin de los procesos fundamentales del mismo (la


supervivencia actual) con el Plan Estratgico y el Plan Anual (la viabilidad futura).
Integra la calidad a la gestin empresarial a la vez que conduce a enfocar los
procesos verdaderamente crticos.

1.3.2.2.1 Planificacin Hoshin Kanri

Planificacin Hoshin es un proceso de siete pasos, en el que realizar las siguientes


tareas de gestin:
1)

Identificar los problemas de negocio clave que enfrenta la organizacin

2)

Establecer de negocio medibles que se ocupan de estas cuestiones.


134

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3)

Definir visin y metas generales.

4)

Desarrollar estrategias de apoyo para la consecucin de los objetivos. En la

organizacin Lean, esta estrategia incluye el uso de mtodos y tcnicas


5)

Determinar las tcticas y los objetivos cada estrategia

6)

Implementar medidas de rendimiento para cada proceso de negocio

7)

Mida los fundamentos del negocio.

8)

1.3.2.3 Objetivos del Hoshin Kanri son:

Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave

utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un sentimiento de


necesidad y convencimiento.
o

Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los

objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.


o

Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios

de entorno.
Del anlisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una
naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovacin. Un elemento comn
tanto a la rutina y a la innovacin es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable
que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique ms tiempo a la
innovacin y creacin y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida
que uno desciende de nivel, esta relacin se invierte. Hoshin involucra fuertemente
a la alta direccin y sera impensable su implementara sin un fuerte compromiso de
esta.

1.3.2.3.1 Ventajas del Hoshin Kanri

135

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o

Define y crea un sistema de planeacin estratgica basado en la relacin

necesidades contra las expectativas de los grupos de inters.


o

Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de manera conjunta

buscando un fin comn, de esta manera se consigue el alineamiento de la


organizacin. La alineacin vertical permite que las acciones que se desarrollen en
busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la
organizacin, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera
coordinada. El horizontal permite una nica visin un nico futuro.
o

Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organizacin puede

determinar los objetivos, la direccin focaliza los esfuerzos en lo que es realmente


importante, dejando en su segundo plano lo rutinario.
o

Hoshin Kanri implica a toda la organizacin generando un compromiso en

ellos para la consecucin de los objetivos. En el Hoshin Kanri, la direccin comparte


los objetivos estratgicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de
responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organizacin
participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura.
o

Permite conjugar la necesidad de la direccin de administrar con el

aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble


direccin supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba
se genera un flujo de creatividad constante.
o

El Hoshin kanri se fundamenta en las polticas de la organizacin y en eso

estriba su principal caracterstica.


o

Permite establecer una estructura sistemtica y efectiva para divulgar las

polticas generales a largo y corto plazo, que parte desde la alta gerencia y cubre la
parte administrativa y operativa, lo cual asegura su cumplimiento.
o

Los conceptos de participacin y compromiso de los empleados se

convierten en realidad y estos se sienten parte activa e importante en las funciones


gerenciales de la empresa.

136

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1.3.2.4 Elementos del Hoshin Kanri
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares bsicos que le permiten organizar y dirigir
la totalidad de actividades de la empresa:
1.

Enfoque basado en el ciclo Deming PHVA.

2.

Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos

estratgicos. Integrar la calidad total en la administracin (TQM).


3.

Participacin de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y

despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.


4.

Basado fundamentalmente en hechos.

5.

Formulacin de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organizacin

basada en modelos de mejora.


6.

Concentrarse en unos pocos objetivos crticos. Todos aquellos que no lo sean

tendrn categora de rutina y no se consideraran.


7.

Incorporar los indicadores financieros relacionndolos directamente con los

resultados de indicadores de proceso.


8.

Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de objetivos

individuales y colectivos.
9.

La elaboracin de objetivos debe besarse en el conocimiento del negocio y

complementarse con herramientas de control de calidad y Benchmarking.


10.

Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel

de consecucin de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.


11.

Implantar un mtodo de revisin del sistema que permita la implementacin

de acciones correctivas, evaluacin continua.


12.

Ser responsabilidad del ejecutivo de ms alto nivel de la empresa revisar,

una vez al ao, de manera total el proceso y sus resultados con la intencin de
generar una matriz FODA, herramienta que servir para la planeacin estratgica
posteros.
13.

El Hoshin Kanri se basa en un sistema de informacin basado en un conjunto

de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y


mejorar sus resultados.

137

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1.3.2.5 Proceso

Una vez definidos los objetivos estratgicos anuales, el procedimiento es el


siguiente;
Se define las estrategias (Actividades Bsicas) necesarias para llevar a cabo el
objetivo. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional. Se
distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas reas de la
organizacin. Cada rea determina sus metas y debe trazar y desarrollar los planes
para lograr los objetivos asignados.
Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en prctica, se decide que
recursos se requieren y los cronogramas a seguir las acciones planteadas se
documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que sean comunidades
con precisin.
Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sera

agradable o ideal hacer.

Los recursos limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustara que se

hiciera.

Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (persona, dinero,

materiales y equipo) e investigar los mtodos factibles bajo esas restricciones. El


mtodo que se considere ms factibles despus de varias evaluaciones, ser el que
se implemente.

Se debe disear los mtodos de seguimiento para verificar y evaluar si las

acciones se estn ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean
necesarios.

Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es

contraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta de recursos.

Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades

humanas no lo son, como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar

138

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constantemente

el

desarrollo

de

las

capacidades

de

las

personas.

1.3.3 Overall Quality System

Un Sistema de gestin de calidad (QMS) es un conjunto de procesos de negocio


centrados en el logro de sus polticas de calidad y de calidad objetivos, esto es lo
que el cliente quiere y necesita. Se expresa que como la estructura organizativa, las
polticas, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para
implementar la gestin de calidad. Los primeros sistemas destacaron el resultado
predecible de una lnea de produccin de productos industriales, el uso de simples
estadsticas y muestreo aleatorio. En el siglo 20, los insumos de trabajo eran por lo
general los insumos ms costosos en las sociedades ms industrializadas, as que
atencin se centr en la cooperacin y la dinmica del equipo, sobre todo a
principios de sealizacin de problemas a travs de una mejora continua de ciclo.
En el siglo 21, SGC ha tendido a converger con la sostenibilidad y la transparencia
iniciativas, como la satisfaccin de los inversores y los clientes y la calidad percibida
est ligada cada vez ms a estos factores de todos los regmenes del SGC, la ISO
9000 de la familia de normas es probablemente el ms ampliamente implementada
en todo el mundo, la ISO 19011 de auditoria rgimen se aplica a ambos, y se ocupa
de la calidad y la sostenibilidad y su integracin.

1.3.3.1 Elementos de un Overall Quality System

Poltica de calidad

Es un breve documento de una extensin no mayor a una hoja que integra el manual
de calidad y que resume y establece la misin y la visin de una organizacin
orientadas a las expectativas de sus clientes y al compromiso con sus objetivos de
139

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calidad. Para la confeccin de una poltica de calidad, se tienen en cuenta 5
factores:
Los requisitos de la norma ISO 9001:200; La norma establece la necesidad
de incluir los compromisos de cumplir con los requisitos de los clientes y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestin.
Cliente: Gestionar la calidad es gestionar la satisfaccin del cliente; en la
poltica pueden incluirse directrices de comportamiento que incidan directamente en
la satisfaccin del cliente.
Mercado; Es posible tener en cuenta el comportamiento y/o los eslganes de
empresas competidoras.
Empresa; La poltica debe alinearse con la realidad de la propia organizacin,
no estableciendo directrices ajenas a la misma o imposibles de cumplir.
Direccin; La alta direccin debe comprometerse con la poltica de calidad,
ya que es algo clave en la gestin de la organizacin.

Objetivos de calidad

Los objetivos de la calidad son metas, retos que se definen a partir de la planificacin
estratgica de la empresa y de su poltica de calidad. Se deben escoger aquellos
objetivos de calidad que van ms en el avance de las polticas de calidad.
Los objetivos de calidad deben ser establecidos por la alta direccin de la
organizacin. Tienen que ser coherentes con la poltica de calidad y perseguir la
mejora continua.
Fijados por la alta direccin
Coherentes con la poltica de calidad
Enfocados a la mejora continua.
Los objetivos de calidad han de ser establecidos en trminos medibles y
cuantificables, al objeto de comprobar si se han cumplido, asi mismo se establecen

140

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plazos para su consecucin. Pueden fijarse objetivos de calidad a corto plazo (un
ao) o bien a medio plazo o largo plazo.

Manual de calidad

El manual de calidad de una organizacin, es un documento donde se especifique


la misin y visin de una empresa con respecto a la calidad as como la poltica de
la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha poltica.
El manual de calidad expone adems la estructura del Sistema de Gestin de la
Calidad y es un documento pblico, si la empresa lo desea, cosa que no ocurre con
los manuales de procedimientos o de instrucciones.

Estructura organizativa y responsabilidades

La estructura organizativa est hecha con elementos diferentes que crean un flujo
de comunicacin e ideas a travs de una empresa. La jerarqua de los empleados
ayuda a crear una cadena de comandos y responsabilidad. La estructura de
comunicacin de una organizacin ayuda a fluir a las ideas y la informacin desde
uno de los departamentos al otro. Cada una de estas estructuras organizacionales
sirve como una funcin que permite a la empresa moverse hacia adelante y
continuar creciendo.

Gestin de datos;

Se compone de todas las disciplinas relacionadas con gestionar los datos como un
recurso valioso. La definicin oficial suministrada por DAMA es que la gestin de
recursos de datos es el desarrollo y ejecucin de arquitecturas, polticas, prcticas

141

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y procedimientos que gestionan apropiadamente las necesidades del ciclo de vida
completo de los datos de una empresa.

Procesos-incluyendo la compra

Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar


transforman elementos de entrada y los convierten en resultados.

Recursos-incluyendo los recursos naturales y capital humano

Es una fuente o un suministro del cual se produce un beneficio. Normalmente, los


recursos son material u otros activos que son transformados para producir
beneficios y en el proceso pueden ser consumidos o no estas ms disponibles.
Desde una perspectiva humana, un recurso natural es cualquier elemento obtenido
del medio ambiente para satisfacer las necesidades y el deseo humanos.

Calidad del producto que lleva a la satisfaccin del cliente

Una forma diferente de diferenciar es la calidad del producto. Puede distinguirse


entre calidad objetiva (tiene una naturaleza tcnica, es medible y verificable) y
calidad percibida (es subjetiva, es una evaluacin del consumidor). Para el
marketing la que importa es la segunda.
Suele decirse que existe una relacin calidad-precio. Esta relacin es de doble
sentido, es decir, la calidad del producto influye en la formacin de expectativas
acerca del precio del mismo, pero, a su vez, el precio utilizado como un indicador
en la formacin de la percepcin de la calidad de producto.

142

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Mejora continua (incluyendo correctiva y accin preventiva);

La base del modelo de mejora continua es la autoevaluacin. En ella detectamos


puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y reas de mejora, cuyo objetivo
deber ser un proyecto de mejora.

Mantenimiento

Todas las acciones que tienen como objetivo mantener un artculo o restaurarlo a
un estado en el cual pueda llevar a cabo alguna funcin requerida. Estas acciones
tcnicas y administrativas correspondientes.

Sostenibilidad ( incluyendo el uso eficiente de recursos y operaciones

ambientales responsables);
Describe como los sistemas biolgicos se mantienen diversos y productivos con el
transcurso del tiempo. Se refiere al equilibrio de una especie con los recursos de su
entorno. Por extensin se aplica a la explotacin de un recurso por debajo del lmite
de renovacin del mismo.

1.3.3.2 Sistema de calidad para los productos sanitarios

Requisitos del sistema de calidad para dispositivos mdicos han sidop reconocidas
internacionalmente como una forma de garantizar la seguridad y eficacia del
producto y la satisfaccin del cliente por lo menos desde 1983, y se han instituido
como requisitos en una norma definitiva publicada el 07 de octubre 1996. La food
143

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and drud administration (FDA) haba documentado defectos de diseo en los
dispositivos mdicos que contribuyen a retiros 1983-1989 que se habran evitado
estado en vigor. La normas promulgada en 21 CRF 820.
Segn actual Buenas prcticas de Fabricacin (GMP) de dispositivos mdicos
fabricantes tienen la responsabilidad de utilizar el buen juicio al desarrollo de su
sistema de calidad y aplicar las secciones del reglamento del sistema de calidad de
FDA (QS) que son aplicables a sus productos y operaciones especficas, en parte
820 del reglamente de QS. Al igual que con GMP que operan dentro de esta
flexibilidad, es la responsabilidad de cada fabricante para establecer requisitos para
cada tipo o familia de productos que darn lugar a los dispositivos que son seguros
y eficaces, y establecer mtodos y procedimientos para disear, producir y distribuir
dispositivos que cumplen con los requisitos del sistema de calidad.
La FDA ha identificado en la regulacin QS los elementos esenciales que un sistema
de la calidad debe encarnar para el diseo, produccin y distribucin, sin la
prescripcin de formas especficas para establecer estos elementos, estos
elementos incluyen;

La capacitacin del personal y la cualificacin

Controlar el diseo del producto

Documentacin de control

Adquisitivo de control

Identificacin de productos y trazabilidad en todas las etapas de la produccin

El control y la definicin de la produccin y el proceso

La definicin y el control inspeccin, medicin y ensayo

La validacin de los procesos

La aceptacin del producto

Producto no conforme de control

Instituir acciones correctivas y preventivas cuando se producen errores

Registros

Servicios

Tcnicas estadsticas
144

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Todo supervisado por la direccin y las auditorias de la calidad.
Los dos tipos de factores indeseables e incontrolables que pueden causar
desviacin de los valores objetivo en las caractersticas funcionales de un producto
son los factores de ruido interno y externo.
Las variables del medio ambiente de operacin (como temperatura o humedad) son
ejemplos de factores de ruido externo.
Existen dos categoras de factores de ruido interno. Estas son:
-Deterioracin, tal como el desgaste de partes causado por friccin y la prdida de
elasticidad en resortes, e
-Imperfecciones del proceso de manufactura, tales como variaciones en el ajuste de
mquinas.

1. Diseo del sistema


Este paso depende de la fase del producto durante un ciclo de vida. Por ejemplo,
durante la fase de investigacin y desarrollo, el diseo del sistema involucra el
desarrollo de un diseo de prototipo y la determinacin de materiales, partes,
componentes, y sistema de ensamblado. En la fase de ingeniera de produccin,
involucra la determinacin del proceso de manufactura.
2. Diseo de parmetros
En este paso, los niveles (valores) de los factores controlables (parmetros de
diseo) son seleccionados para minimizar el efecto de los factores de ruido sobre
las caractersticas funcionales del producto.

3. Diseo de tolerancias

145

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Este paso es aplicado si la reduccin en la variacin de las caractersticas
funcionales lograda por el diseo de parmetros, como fue descrito en el paso
anterior, sea insuficiente. Entonces se especifican tolerancias estrechas para las
desviaciones de los parmetros diseados con relacin a los niveles determinados
por el diseo de parmetros.

1.4. La calidad en el ambiente de los negocios

La calidad se ha convertido en uno de los factores de decisin ms importantes de


los consumidores para elegir entre productos y servicios que compiten. El fenmeno
es generalizado, sin importar si el consumidor es un individuo, una organizacin
industrial, una tienda minorista o un programa de defensa militar. Por consiguiente,
entender y mejorar la calidad es un factor clave que lleva al xito de los negocios,
al crecimiento y a una posicin competitiva fortalecida. La calidad mejorada y la
utilizacin exitosa de la calidad como una parte integral de la estrategia de negocios
global redundan en un retorno sobre la inversin sustancial. En esta seccin se
presentan algunas definiciones operativas de calidad y mejoramiento de calidad. Se
empieza con una breve discusin de las diferentes dimensiones de la calidad y parte
de la terminologa bsica.

1.4.1 Dimensiones de la calidad

Existen varias maneras de evaluar la calidad de un producto. Con frecuencia es de


suma importancia distinguir estas diferentes dimensiones de la calidad. Garvin
ofrece una excelente discusin de los ocho componentes o dimensiones de la
calidad. Resumimos sus puntos clave respecto de estas dimensiones como sigue:
1.

Desempeo (servir el producto para el fin proyectado?)


Los clientes potenciales suelen hacer la evaluacin de un producto para

determinar si puede desempear ciertas funciones especficas y qu tan bien lo


146

Administracin de la Calidad

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hace. Por ejemplo, podra hacerse la evaluacin de varios paquetes de software de
hojas de clculo para PC a fin de determinar qu operaciones de manipulacin de
datos realizan. Podra descubrirse que uno de ellos tiene un desempeo superior
con respecto a la velocidad de ejecucin.
2.

Confiabilidad (con qu frecuencia falla el producto?)


Productos complejos, tales como muchos aparatos domsticos y de oficina,

automviles o aeroplanos, generalmente requerirn alguna reparacin en el curso


de su vida de servicio. Por ejemplo, deberla esperarse que un automvil necesite
una reparacin ocasional, pero Si el automvil requiere reparaciones frecuentes, se
dice que no es confiable. Se trata de una industria donde Ia dimensin de la
confiabilidad en la calidad tiene un efecto muy importante sobre la percepcin de la
calidad por parte del cliente.
3.

Durabilidad (cunto tiempo dura el producto?)


Se trata de la vida de servicio efectivo del producto. Los clientes quieren,

obviamente, productos que tengan un desempeo satisfactorio durante un periodo


de tiempo prolongado. De nueva cuenta, las industrias automotriz y de aparatos
domsticos y de oficina son ejemplos de negocios en los que esta dimensin de la
calidad es muy importante para la mayora de los consumidores.
4.

Facilidad de servicio (qu tan fcil es reparar el producto?)


Hay muchas industrias en las que la percepcin del cliente sobre la calidad

recibe la influencia directa de la rapidez y la economa con que puede llevarse a


cabo una actividad de mantenimiento de rutina o una reparacin. Ejemplos incluyen
las industrias de aparatos domsticos y de oficina y la automotriz as como muchos
tipos de industrias de servicios (cunto tiempo le toma a una compaa de tarjetas
de crdito corregir un error en
5.

una cuenta?).

Esttica (cmo luce el producto?)

147

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Se trata del atractivo visual del producto, con frecuencia tomando en
consideracin factores tales como el estilo, color, forma, alternativas del empaque,
caractersticas tctiles y otros aspectos sensoriales. Por ejemplo, los fabricantes de
refrescos se han apoyado en el atractivo visual de sus envases para diferenciar su
producto de la competencia.
6.

Caractersticas incluidas (qu hace el producto?)


En general, los clientes asocian la alta calidad con los productos que tienen

incluidas caractersticas adicionales; es decir, que tienen caractersticas que


superan el desempeo bsico de la competencia. Por ejemplo, podra considerarse
que un paquete de software de hoja de clculo, es de calidad superior si tiene
integradas funciones de anlisis estadstico mientras que sus competidores no las
incluyen.
7.

Calidad percibida (cul es la reputacin de la compaa o de su producto?)


En muchos casos, los clientes se basan en la reputacin pasada de la

compaa respecto de la calidad de sus productos. En esta reputacin influyen de


manera directa las fallas del producto que son muy visibles para el pblico o que
requieren la devolucin del mismo, as como el trato que recibe el cliente cuando
informa de un problema relacionado con la calidad del producto. La calidad
percibida, la lealtad del cliente y los negocios repetidos
Estn estrechamente interconectados. Por ejemplo, si uno hace viajes de negocios
regulares utilizando una aerolnea particular, y el vuelo casi siempre llega a tiempo
y el personal de la aerolnea no extrava ni daa el equipaje, uno probablemente
preferir volar en esa compaa que con sus competidores.
8.

Conformidad con los estndares (el producto se fabrica exactamente como

lo proyect el diseador?)
Es comn considerar que un producto es de alta calidad cuando cumple
puntualmente con los requerimientos que se le asignan. Por ejemplo, es adecuado
el ajuste del cofre de un automvil nuevo? Su nivelacin con la altura de las
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salpicaderas es perfecta, y el espacio entre el cofre y las salpicaderas es
exactamente el mismo en todas partes? Las partes manufacturadas que no cumplen
de manera exacta con los requerimientos del diseador pueden causar serios
problemas de calidad cuando se usan como componentes de un en samblaje ms
complejo. Un automvil se compone de varios miles de partes. Si cada una de ellas
es un poco ms grande o ms pequea, muchos de los componentes no encajarn
entre si adecuadamente, y el vehculo (o sus subsistemas principales) quiz no
tengan el desempeo proyectado por el diseador.
Por lo tratado anteriormente, se observa que la calidad es en realidad una entidad
que incluye varias facetas. Por consiguiente, no es sencillo dar una respuesta simple
a preguntas tales como Qu es calidad? o Qu es mejoramiento de calidad?.
La definicin tradicional de calidad se basa en el punto de vista de que los productos
y los servicios deben cumplir con los requerimientos de quienes los usan.
En la adecuacin para uso se distinguen dos aspectos generales: calidad de diseo
y calidad de conformidad. Todos los bienes y servicios se producen con varios
grados o niveles de calidad. Estas variaciones en los grados o niveles de calidad
son internacionales y, por consiguiente, el trmino tcnico apropiado es calidad de
diseo. Por ejemplo, todos los automviles tienen como objetivo bsico
proporcionar transportacin segura para el consumidor. Sin embargo, los
automviles difieren en cuanto al tamao, accesorios, apariencia y desempeo.
Estas diferencias resultan de las diferencias intencionales en el diseo entre los
diferentes tipos de automviles. Estas diferencias de diseo incluyen los tipos de
materiales usados en su construccin, las especificaciones de los componentes, la
confiabilidad obtenida mediante el desarrollo de ingeniera de los motores y las
transmisiones, y otros accesorios o equipo.
La calidad de conformidad es la medida en que el producto se ajusta a las
especificaciones requeridas por el diseo. La calidad de conformidad est influida
por varios factores, incluyendo la eleccin de los procesos de manufactura, la
capacitacin y supervisin de la fuerza de trabajo, el tipo de sistema de
aseguramiento de calidad usado (controles de procesos, pruebas, inspeccin de
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actividades, etc.), la medida en que se siguen estos procedimientos de
aseguramiento de calidad, y la motivacin de la fuerza de trabajo para alcanzar la
calidad.
Desafortunadamente, esta definicin ha llegado a asociarse ms con el aspecto de
la conformidad de la calidad que con el diseo. Esto se debe en parte a la falta de
educacin formal en la metodologa de la ingeniera de calidad que reciben la
mayora de los diseadores e ingenieros.
Esto lleva tambin a prestar mucho menos atencin al cliente y a que la calidad se
aborde ms bien como la conformidad con las especificaciones, sin importar si el
producto, aun cuando se fabrique de acuerdo con los estndares, es en realidad
apto para su uso por el cliente. Asimismo, existe an la creencia generalizada de
que la calidad es un problema que puede tratarse exclusivamente en la
manufactura, o que la nica manera en que puede mejorarse es poniendo un bao
dorado en el producto.

1.4.2 La importancia de Calidad de Negocios


Fidelizar clientes, desarrollar y mantener relaciones comerciales estables, es en los
tiempos actuales un requerimiento estratgico de gran importancia. El competitivo
mercado actual propone nuevas relaciones continuadas entre el cliente y la
empresa.
Proyectar el crecimiento de un proyecto comercial e incluso mantener la existencia
misma de la propuesta; depende en un muy alto porcentaje del xito que se obtenga
en

la

fidelizacin

comercial

de

clientes.

Si bien al hablar de fidelizacin de clientes los responsables de gestin piensan en


Programas de incentivos, Sorteos, Tarjeta Prepago o Programas de incentivos
personalizados; la realidad demuestra que estas actividades que pueden ser
realizadas por agencias de publicidad y marketing son solo una parte de la intensa
labor necesaria para fidelizar la relacin con un cliente. El primer paso indispensable
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para construir una relacin fructfera para ambas partes es el conocimiento mutuo.
La calidad del negocio se expresa con xito en la medida que se tiene un acabado
conocimiento del cliente, de sus expectativas, de su conformidad con el servicio y
de los detalles que hacen a que se sienta realizado con la compra de un producto o
servicio.

1.5 Identificacin de procesos de calidad en las organizaciones

La administracin de procesos es un enfoque para planear, controlar y mejorar los


procesos primarios de una organizacin mediante la colaboracin de equipos
permanentes de procesos. Las caractersticas distintivas de la administracin de
procesos son:

nfasis en las necesidades de los clientes en lugar de en las necesidades


funcionales.

Enfoque en unos cuantos procesos interdisciplinarios claves

Dueos de procesos responsables de todos los aspectos del proceso.

Equipos permanentes de procesos

Las empresas u organizaciones dependen de sus procesos para ser eficientes, por
tanto deben estar debidamente identificados y gestionados en busca de una mejora
continua.
Un proceso se define como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas
que transforman insumos en resultados. Dentro del conjunto referido, tanto los
elementos de entrada como los de salida pueden ser tangibles o intangibles, lo
importante es saber identificarlos dentro de la organizacin.
Ahora bien, no solo las entradas y salidas intervienen en el proceso, tambin se
deben tomar en cuenta los clientes, los proveedores, las actividades, los recursos,
entre otros componentes que presentan de una u otra forma un impacto clave.

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Como un primer paso es importante establecer cules son los procesos de la
empresa, por lo que a continuacin se enumeran algunos elementos y
caractersticas que deben contemplarse:

Las entradas y las salidas (insumos y resultados tales como servicios,


software o hardware).

Los procedimientos sern fcilmente comprendidos por cualquier persona de


la organizacin.

El nombre asignado a cada proceso deber sugerir los conceptos y las


actividades que abarca.

Todos los procesos contarn con un responsable designado que asegure su


eficacia y cumplimiento continuo.

Tambin se mostrarn indicadores que permitan visualizar de forma grfica


la evolucin de los procesos.

Luego de conocer y entender los diversos procesos, se realizar su interaccin con


el fin de mantenerlos ptimamente identificados y gestionados y ms an a
sabiendas de que un buen resultado se alcanza ms eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se tratan como un proceso, es decir, se
establece un enfoque basado en procesos.
Como una forma de lograr una visin general de los procesos y sus interacciones
se puede acudir a desarrollar un mapa con la representacin grfica, ordenada y
secuencial de todos los procesos o grupos de ellos.
En un mapa se representan los diferentes tipos de proceso, los cuales se describen
a continuacin:
Procesos estratgico/administrativos: aquellos que aportan directrices a todos los
dems y estn destinados a definir y controlar las metas de la organizacin, sus
polticas y estrategias.

152

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Procesos operativos: tambin conocidos como procesos clave, son los que permiten
generar el producto o servicio que se entrega al cliente, por ende, el ncleo del
negocio.
Procesos de soporte: identificados tambin como procesos de apoyo ya que brindan
soporte a los operativos. En estos procesos los clientes son internos, es el personal
de la organizacin.
A continuacin se presenta un ejemplo de mapa de procesos:

1.5.1. Identificacin y gestin por procesos


Una vez identificados los procesos y entendida la funcin e interaccin entre cada
uno de ellos, estos deben ser gestionados con el fin de construir un sistema de
trabajo enfocado a perseguir la mejora continua en el funcionamiento de las
actividades de una organizacin.
Para lograr esa mejora permanente es esencial la medicin de cada proceso, lo cual
se puede realizar por medio de indicadores que muestren su desempeo individual,
con el fin de tomar acciones correctivas o preventivas segn sea necesario.

153

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Las actividades de una organizacin son ejecutadas diariamente por los empleados
como parte de una rutina, pero el mayor problema se encuentra en la falta de
documentacin, si bien no existe un estndar de proceso o tipos de proceso que
deben ser documentados, es de gran valor que la organizacin analice y decida
cules deben documentarse, tomando en cuenta los requisitos de los clientes, as
como los legales y los reglamentarios aplicables, el efecto sobre la calidad, el riesgo
financiero y el recurso humano disponible.
La documentacin citada en el prrafo anterior se puede realizar en forma de
diagrama de flujo o en prosa, con el fin de representar cada uno de los procesos y
sus procedimientos por separado. La decisin de cmo se quiere documentar es
definitivamente de la empresa, ya que va a depender de las personas involucradas
y de la cultura organizacional, en busca siempre del mejor entendimiento posible
por parte del personal involucrado.
A modo de resumen de los procesos tambin se pueden emplear fichas en las
cuales se describa informacin de cada uno, tales como: objetivo, procedimientos,
entradas y salidas, indicadores, recursos, registros y otra informacin que se
considere pertinente.
Mediante una correcta identificacin y gestin de los procesos se producirn
ventajas como las mencionadas a continuacin:
1. Mejorar resultados, ms coherentes y predecibles
2. Identificar los destinarios del proceso y sus expectativas
3. Integrar y alinear los procesos para permitir el logro de los resultados planificados
4. Producir eficacia y eficiencia
5. Identificar oportunidades de mejora
6. Satisfacer a los clientes
7. Mejorar la productividad de la organizacin
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8. Optimizar de forma continua su funcionamiento global
Como parte de la mejora en los procesos de la empresa es importante que el
personal se sienta identificado con ellos y los comprenda en su globalidad, lo
anterior con el propsito de lograr el sentido de pertenencia en la empresa.
Por otra parte, en relacin con los procesos muchas veces se debe trabajar una
sensibilizacin adecuada que le conteste a los trabajadores la pregunta por qu
es importante realizar bien mi trabajo?, lo cual permite una apropiacin de cada
actividad del proceso y por ende se mejoran los resultados esperados para el
producto o servicio que se brinda.
Un trabajador motivado entregar un producto o servicio con una mejor calidad que
quien se sienta desmotivado, por tanto se debe enfatizar en este factor desde el
principio.
Aun cuando en una organizacin la cantidad de procesos pueden variar, la sinergia
entre los mismos es esencial, se debe conocer tanto el proceso en el que
intervenimos como el que los dems realizan, lo cual se puede lograr con una
comunicacin efectiva entre las partes.
Finalmente, el objetivo en la identificacin y gestin de los procesos es el cumplir
con las expectativas del cliente, por lo que si a lo interno de la organizacin todo se
encuentra ordenado y claro entre los diferentes actores, es ms fcil brindarle un
servicio de alta calidad al cliente segn los requerimientos que l mismo solicite.

1.5.2. Herramientas ms utilizadas en la Gestin por Procesos


Entre las herramientas ms utilizadas en la gestin por procesos encontramos el
diagrama de bloques el cual muestra los pasos ms importantes dentro de un
proceso desde el punto de vista del cliente. No se hace al detalle y se concentra en
las operaciones claves. La elaboracin del diagrama de bloques ayuda a
conceptualizar el proceso y es de fcil interpretacin.
Otra de las herramientas utilizadas son los diagrama de flujo de procesos, una
representacin grfica de la secuencia en que se realizan las actividades necesarias
155

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para

desarrollar

un

proceso

Para facilitar la comprensin del funcionamiento del proceso y sus relaciones con
otros procesos se construye un Mapa de Procesos utilizando el mtodo SIPOC
(Supliers, Inputs, Process, Outputs, Costumers de sus siglas en ingls).

Esta tcnica permite identificar cules son los suministradores del proceso en
cuestin, las entradas de cada suministrador al proceso, el proceso propiamente
dicho o sea las etapas o fases del proceso (estas son representadas en un diagrama
de bloques), las salidas que emite el mismo y los clientes externos e internos que
reciben las salidas. (Ver en la figura siguiente)

El enfoque en los procesos es una de las filosofas ms utilizadas en la actualidad


en nuestras empresas, la horizontalidad de los procesos permite concentrar
esfuerzos en la satisfaccin de las necesidades de los clientes, elevando no solo la
eficiencia del sistema, sino tambin una mayor eficacia de las organizaciones.

156

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1.5.3. La fase de la planeacin de la administracin de procesos.


La fase de planeacin se compone de cinco pasos: (1) definir el proceso actual; (2)
descubrir las necesidades de los clientes y el diagrama de flujo del proceso; (3)
establecer las mediciones del proceso; (4) analizar la informacin del proceso, y (5)
disear o redisear el proceso. Observe la similitud de la fase de planeacin con el
enfoque de six sigma, y la triloga de planeacin, control y mejora de la calidad.

1.5.3.1. Definir el proceso actual.


Este paso de la definicin del proceso establece la misin, los objetivos, el alcance
y

los

subprocesos

principales

del

proceso

actual

(o

como

es

).

Para empezar, el equipo del proceso revisa detalladamente los enunciados de la


misin y de los objetivos que el consejo de calidad les proporciona, junto con otra
informacin, como las fortalezas y debilidades, y la historia del desempeo del
proceso.

1.5.3.2. Describir las necesidades de los clientes y trazar el diagrama


de flujo para el proceso
En este caso el equipo identifica a los cliente (es decir, todas las partes internas y
externas que se ven afectadas por el proceso), determina sus necesidades y las
clasifica por prioridades. Los pormenores de este proceso se describen.
Se prepar un diagrama de flujo ms detallado (un mapa de proceso) que muestra
las actividades principales; los clientes y los proveedores clave, y sus papeles en el
proceso. Este diagrama de flujo crea un entendimiento entre el dueo del proceso
y los miembros del equipo acerca de cmo funciona aquel.

157

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El uso del diagrama de flujo para obtener este entendimiento es importante porque por lo
general, las discusiones iniciales revelan desacuerdos sobre cmo funciona realmente el
proceso. Crear el diagrama de flujo aclara (a menudo despus de mucha discusin) como
funciona el proceso. Es til programar una sesin de trabajo de varias horas en la cual el
equipo discuta el proceso y prepare el diagrama de flujo. Un facilitador describe como
proceder dicha sesin de trabajo, pide entradas en la secuencia de actividades y usa
mecanismos como notas adhesivas para crear fsicamente el diagrama de flujo sobre un
gran tablero preparado para ese propsito. El resultado es un punto de inicio para el anlisis
y la mejora. A continuacin se da un ejemplo de dicho diagrama de flujo (el concepto de
158

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medicin,

M,

se

explica

despus).

1.5.3.3. Establecer mediciones de procesos.


En un principio, las mediciones de un proceso son necesarias para describir que tan bien
est funcionando ste y establecer la etapa para el anlisis y mejor del proceso. Ms tarde,
las mediciones se emplean para ayudar a controlar su desempeo y determinar
peridicamente

su

capacidad.

Al momento de decidir que mediciones de un proceso recopilar, el nfasis debe estar en el


enunciado de su misin, sus objetivos y las necesidades de los clientes (todo ello ya tratado
previamente). En el esquema mostrado a continuacin se enfoca en cumplir las
necesidades de los clientes, la eficiencia requiere satisfacer dichas necesidades al menor
costo posible y la adaptabilidad refleja la capacidad del proceso de reaccionar
positivamente cuando las condiciones externas o las suyas cambien. Aunque la efectividad
y la eficiencia pueden estimarse fcilmente, cuantificar la adaptabilidad es ms difcil.
159

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Las mediciones del proceso deben vincularse a los indicadores tradicionales de negocios.
Fig. 6.9

1.5.3.4. Analizar la informacin del proceso.

160

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En este paso, se evalan los datos de desempeo del proceso, se identifican oportunidades
para

la

mejora

se

determinan

las

causas

de

sus

problemas.

Los datos del desempeo se evalan por la efectividad y la eficiencia del proceso, y los
problemas

se

identifican

usando

un

anlisis

de

Pareto.

Los diagramas de flujo de alto nivel y los detallados son una herramienta clave en este
punto, por ejemplo u equipo de una empresa de servicios de telecomunicaciones requiri
de cuatro horas para construir un diagrama de flujo de alto nivel para un nuevo servicio
suministrado a clientes corporativos. El tiempo consumido fue un casi clsico donde cada
miembro tena un punto de vista diferente de cmo se operaba en el proceso. La discusin
y el diagrama de alto nivel resultantes expusieron vnculos perdidos, cuellos de botella,
pasos innecesarios y repeticiones en el proceso. Por primera vez todos los miembros del
equipo

tuvieron

un

entendimiento

comn

del

proceso.

el equipo entonces dividi el diagrama de alto nivel en cuatro segmentos y construyo


diagramas de flujo detallados para cada una. Una parte de los diagramas detallados se
muestran en la siguiente fig. El examen de los cuatro diagramas de flujo por separado revelo
30 circuitos de trabajo de reelaboracin (y el anlisis de Pareto mostro que 6 de los 30
circuitos supona el 82% del tiempo total de tal clase de trabajo). En la figura, dos de los
circuitos de trabajo s de reelaboracin (26 y 27) se identifican con un tringulo.

Los diagramas de flujo a menudo usan con letra cuatro smbolos para los eventos: un
diamante para un evento de toma de decisiones, un cuadrado pequeo para una actividad,
un grupo de cuadrados consecutivos para un circuito de trabajo de reelaboracin y el
161

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smbolo de un papel para un documento o base de datos. La fig. a continuacin mostrada
ofrece una lista de verificacin de preguntas para cada uno de esos smbolos, con el fin de
ayudar a descubrir las oportunidades para mejora. La construccin y anlisis de diagramas
de flujo junto con otras tcnicas sencillas y complejas de anlisis de procesos, fueron
originados y mejorados por la profesin de ingeniera industrial.

Un ejemplo de una tcnica poderosa es la simulacin por computadora de un proceso. En


ella se desarrolla un modelo computacional basado en la secuencia lgica de las
actividades del proceso, junto con la informacin de las actividades. El modelo de cmputo
genera luego resultados simulados de los procesos. El tiempo tomado en desarrollar dicho
modelo es una inversin para ayudar a revelar cuellos de botella, actividades de proceso
subutilizadas y causas clave de problemas, as como para entender el proceso. Ms tarde,
el modelo tambin puede ayudar a evaluar las soluciones potenciales de los problemas.

162

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Batson y Williams describen siete casos. En las industrias manufactureras y de servicios.
Del uso de la simulacin en la mejora de los procesos.
Una excelente fuente de ideas para disear o redisear un proceso es investigar otras
organizaciones con procesos similares. Algunos procesos son comunes en muchos tipos
de industrias de manufactura y servicios (por ejemplo, el proceso de contratacin), Y la
experiencia de otra organizacin puede aportar ideas que ya han sido aprobadas en la
prctica. Este enfoque es realmente una aplicacin de marcaje
Si es posible obtener una copia de los diagramas de flujo de los procesos de otra
organizacin, ser mucho mejor.
Dow Corning usa ahora software para administrar su conocimiento de los procesos. Este
software crea mapas interconectados de los procesos clave, que son almacenados en la
intranet (red interna de la empresa). El depsito de procesos organiza la informacin por
tipos y partes de los mismos. El instituto Tecnolgico de Massachusetts le est autorizado
a las empresas emplear el depsito y software de procesos. Un depsito general de
procesos se colocara en la internet. Permitiendo a los gerentes el acceso a una riqueza de
conocimientos sobre el diseo de procesos.
Al final de la fase de anlisis. Cuando se entiende claramente el proceso actual. Se han
identificado los problemas reales y sus causas. Y se tienen las primeras ideas sobre los
tipos de acciones de mejora necesarias. Esta informacin debe ser revisada por el dueo
ejecutivo del proceso y por otros gerentes antes de procedes al diseo/rediseo.

Disear (redisear) el proceso


Este paso final puede implicar un cambio radical o de incremento, o ambos, pero
estos se aplican con especial nfasis al proceso y los subprocesos. Se comenzara
con el anlisis de diagrama de flujo del proceso actual (como es) y luego se
rediseara el proceso para crear un diagrama para el proceso revisado (como
debera ser). Los cambios de diseo implifican flujo de trabajo; tecnologa de la
informacin y de otro tipo; personas: localizaciones fsicas, polticas y normativas.
El rediseo radical de un proceso se asocia con el termino reingeniera. Hammer y Champy
definen reingeniera como la reconsideracin fundamental y el rediseo radical de los

163

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procesos de negocios para lograr mejoras espectaculares en las mediciones criticas
contemporneas de desempeo. Como costo. Calidad. Servicio. Y velocidad.
Antes de que el nuevo diseo se coloque en la operacin, hay que llevar a cabo una revisin
del diseo y una prueba de implementacin. Por lo general, el dueo del proceso integra
un grupo de expertos (externos del mismo) para evaluar el diseo elegido y sus alternativas.
Finalmente, el diseo seleccionado debe ser probado bajo condiciones de operacin
usando ejecuciones de prueba con personal regular de operaciones para predecir tanto la
efectividad como la eficiencia del proceso.

Conclusiones
La importancia que tiene el control de calidad en las organizaciones, debemos
entender que sta es fundamental para que nuestros productos tengan aceptacin
y xito. Debemos tener en cuenta los conceptos emitidos por estos autores, los
cuales nos brindan las bases para la construccin de nuestros sistemas de calidad.
Nosotros como futuros administradores de empresas, cuando entramos en
competencia con otras empresas, debemos colocarnos la tarea de pensar como
nuestros adversarios, para as tomar medidas que nos ayuden a buscar otras
maneras y alternativas para vencer a la competencia, alternativas de calidad,
aunque no olvidando alternativas de costos, es decir, tratar de reducirlos al mximo,
sin afectar la calidad de ste, buscando la manera de ser competitivos.
De acuerdo a Crosby y Taguchi, la calidad no es ms que desarrollar un producto,
bien o servicio que se demanda con el menor coste posible, conforme a las
especificaciones establecidas para dar al cliente aquello que solicita. Sin embargo,
este trmino a travs de las dcadas ha sufrido cambios debido a la constante
evolucin del mundo, surgiendo con la agricultura, los servicios y por ltimo con la
industrializacin. Nace de all el concepto de Calidad Total. El consumidor, tanto
institucional como el particular, son ms exigente cada da, y la fuerte competencia
nacional e internacional, provocan una evolucin constante en las bases filosficas
y en la prctica de la Gestin de la Calidad.
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Bibliografa

Ttulo

Qu es el control total de calidad?: la modalidad japonesa

Autor

Kaoru Ishikawa

Traducido por

Margarita Crdenas

Edicin

ilustrada

Editor

Editorial Norma, 1997

ISBN

9580470405, 9789580470403

N. de pginas

261 pginas

Ttulo

Juran y el liderazgo para la calidad: manual para ejecutivos

Autor

Joseph M. Juran

Traducido por

Jess Nicolau Medina, Mercedes Gozalbes Ballester

Edicin

ilustrada

Editor

Ediciones Daz de Santos, 1990

ISBN

848718944X, 9788487189449

N. de pginas

363 pginas

Title

Administracin Y Control de la Calidad

Authors

James Robert Evans, William M. Lindsay

Publisher

Cengage Learning Latin America, 2008

ISBN

9706868364, 9789706868367

Length

848 pages

Ttulo: Calidad, productividad y competitividad


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Autor: Deming, W. Edwards
Pginas : 412
Editorial : Ediciones Daz de Santos
Ao Publicacin: 1989
N Edicin: 1

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