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UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

LECCIN N 02
CONTABILIDAD DE COSTOS POR SEGMENTOS

OBJETIVO ESPECFICO: Analizar las tcnicas y procedimientos de la contabilidad para


establecer los costos por unidades operativas y/o tipos de actividades.
PROPSITO: El estudiante ser capaz de llevar la contabilidad por centros de costos, de
resultados y de inversin.

1. Objetivos de la segmentacin
Las empresas y las entidades pblicas, por alguna de las razones que se enuncian a
continuacin, suelen dividirse en segmentos que pueden recibir nombres como: secciones,
departamentos, divisiones, gerencias, etc.:
(i)
(ii)
(iii)

Divisin interna del trabajo debido a la especializacin,


Ubicacin geogrfica de los clientes, materias primas u otros factores,
Niveles de responsabilidad. La direccin central de la entidad suele requerir
conocer los costos especficos de cada uno de esos segmentos sea como
indicador de desempeo de los ejecutivos o criterio para concentrar o eliminar o
reducir lneas de actividad o produccin o de reas geogrficas de operacin o si
conviene operar o producir por cuenta propia o encargar a terceros.

La contabilidad analtica tiene el propsito de establecer los costos por actividades. La


contabilidad de costos, como se estudiar ms adelante, retoma este concepto, pero para
otorgar mayor nfasis en la gestin y control de la aplicacin de los insumos a las
actividades ms relevantes (las de tipo A). Estadsticamente est demostrado que el costo
del 80% de las actividades representan solamente el 20% del costo total de la entidad (son
las de tipo C); en cambio el 20% restante representan el 80% de dicho costo, obviamente
stas son las relevantes.
Los criterios ms comunes para segmentar las organizaciones productivas corresponden a
la especializacin por funciones, por productos, por regiones geogrficas y por niveles de
responsabilidad.

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a. Segmentacin Funcional
Puede considerarse la ms elemental de las segmentaciones, emerge desde que aparece la
primera divisin de trabajo2 a la interior de la entidad; en las entidades medianas y grandes,
las funciones comunes se agrupan en segmentos a los cuales suelen llamarse: gerencias,
divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc.; conformada por el personal que
realiza actividades relativamente homogneas y especializadas: direccin, finanzas,
logstica, produccin, mercadeo, etc.; cada uno de stos emplea recursos humanos y
materiales; por cierto algunos de ellos suelen privilegiarse u obviarse, conforme lo requieran
las actividades bsicas de la entidad.
La siguiente grfica ilustra un modelo de organizacin basada en reas funcionales, stas
se clasifican en dos niveles: directivo (junta de accionistas y directorio) y ejecutivo (gerencia,
finanzas, logstica, produccin y mercadeo). Las reas ejecutivas se han agrupado, a su
vez, en reas ms especficas que cumplen funciones an ms homogneas y
especializadas, por ejemplo, en el rea de mercadeo dichas funciones son publicidad,
ventas y cobranzas; para mayor ilustracin vase la grfica 10.1.
Nivel Directivo:
o

Junta General de Accionistas: Es la reunin de los propietarios de la entidad para


adoptar las decisiones ms relevantes como la realizacin de nuevas inversiones y
sus respectivas fuentes de financiamiento, calificacin del desempeo de la entidad
como un todo y otras.

Directorio: Son los representantes de los accionistas para adoptar las decisiones
relevantes inmediatas y supervisar ms estrechamente la gestin de los ejecutivos
de la entidad.

Nivel Ejecutivo
o

Gerencia general, se encarga de planear, dirigir y controlar las operaciones de la


entidad, cuenta con un staff de asesores.

Finanzas, se encarga de la obtencin y aplicacin de recursos financieros y el


respectivo registro.

En las micro-empresas por ejemplo, una misma persona es la encargada de comprar, producir, vender, etc.; si
el negocio se agranda intervienen otras personas, las funciones se dividen entre ellas hasta alcanzar un alto grado
de especializacin. Con la divisin del trabajo emerge la necesidad de supervisar el desempeo de las reas que
conforman la organizacin.
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Logstica y personal, se encarga del suministro de materiales, mano de obra y otros

factores necesarios para el proceso productivo.


Produccin, se encarga de las actividades relativas a la produccin: diseo y

proceso.
Mercadeo, se encarga de las ventas de los bienes y servicios que produce la

entidad.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
JUNTA DE
ACCIONISTAS

DIRECTORI
GERENTE
GENERAL
STAFF DE
ASESORES

MERCADE
O

PRODUCCI
N

LOGSTICA
Y

FINANZAS

PRESUPUE
STO

INGENIERA

COMPRAS

VENTAS

CONSERV

ALMACN

TESORER

COBRANZ

HARINAS

PERSONA

CONTABILIDA

PUBLICIDA
Y

En los modelos de organizacin funcionales la contabilidad de costos ABC se emplea


para establecer los costos de operacin de cada una de sas reas con el propsito de
evaluar el desempeo de cada uno de ellos, en particular del ejecutivo que lo tiene a su
cargo.
b. Segmentacin por productos u operaciones
Corresponde a la segmentacin de las entidades por sus principales actividades, con la
condicin de que stas sean diferentes entre s; el propsito es agrupar los recursos y los

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esfuerzos especializados bajo un mismo comando. Las contraprestaciones entre los


segmentos productivos se retribuyen al precio de mercado si tales segmentos se evalan
sobre la base de los resultados que obtengan.
El siguiente ejemplo muestra la organizacin de una empresa que realiza dos actividades
relativamente diferentes entre s: (i) alquiler de maquinarias de construccin e, (ii) ingeniera
civil que comprende: la elaboracin de proyectos, construccin y supervisin de obras
civiles. La unidad de ingeniera civil obtiene los servicios de las maquinarias y equipos de
construccin de la unidad de alquiler de maquinarias para ejecutar sus obras.
ORGANIGRAMA DE SEGMENTACIN POR PRODUCTOS
........

GERENCIA
GENERAL

STAFF DE
ASESORES

ADMINISTRACIN
Y FINANZAS

CONTABILIDAD

PERSONAL

TESORERA

LOGSTICA

ALQUILER DE
MAQUINARIAS

OPERACIN

MERCADEO

INGENIER
A CIVIL

PROYECTOS

CONSTRUCCI

SUPERVISIN

En este modelo la contabilidad de costos ABC se emplea para establecer los ingresos y los
costos de operacin de cada una de las unidades productivas, el propsito es ms amplio,
pues adems del clculo de costos, suele establecerse y evaluarse el rendimiento de cada
unidad.
c. Segmentacin Regional
Este modelo se emplea cuando la entidad realiza operaciones, que pueden ser las mismas,
en reas geogrficas relativamente dispersas y distantes entre s, de modo que resulta ms
eficaz y efectivo descentralizar la direccin y la supervisin organizando unidades
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operativas o de produccin relativamente autnomas en esas reas geogrficas. El proceso


de la descentralizacin tiene un espectro muy amplio, va desde la delegacin de funciones
puntuales (ventas y cobranzas por ejemplo) hasta la autonoma total en la toma de
decisiones sin que se fraccione la entidad. La delegacin de funciones, de autoridad y
responsabilidad suelen asignarse en funcin directa a la autonoma de cada una de las
unidades geogrficas. La contabilidad analtica, en este caso, facilita la determinacin de los
rendimientos de cada de las unidades geogrficas.
El siguiente ejemplo muestra la organizacin de una empresa que opera en dos regiones,
produce en una de ellas, comercializa en ambas y cada una de las sucursales tiene relativa
autonoma administrativa.
ORGANIGRAMA DE SEGMENTACIN POR REGIONES
.........
GERENCIA
GENERAL

SERVICIO
S PRINCIPAL

STAFF
PRINCIPAL

GERENCIA
REG. BOLIVIA

GERENCIA
REG. PER

FINANZAS

MERCADE

FINANZAS

LOGSTI

MERCADE

PRODUCCI

LOGSTI

d. Segmentacin por niveles de responsabilidad


Se basa en la asignacin de niveles de autoridad y responsabilidad a las distintas
reparticiones o segmentos de la entidad, en particular cuando stos son a su vez centros de
utilidades o de inversin; por ejemplo, la entidad puede organizarse de tal modo que los
ejecutivos de cada una de las reas, lneas de actividad o unidades, etc., pueden
responsabilizarse de los resultados que se obtengan en cada uno de ellos; por cierto, ante
tamaa responsabilidad los ejecutivos seguramente han de requerir el control de todo el
proceso de operacin; por ejemplo, desde el suministro de los factores de produccin hasta
la venta de los servicios o productos. Las unidades de servicios internos como logstica,
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personal, finanzas, asesora legal, etc., suelen recibir transferencias internas de parte de los
usuarios de esos servicios, usualmente a precios de mercado, de modo que puedan mostrar
sus rendimientos. Contablemente estas transferencias internas no aumentan las ganancias
totales de la entidad, pues lo que es ingreso para una unidad es costo para otra,
consecuentemente el resultado total no vara.
En el siguiente ejemplo, se ilustra la determinacin y evaluacin de resultados por niveles
de responsabilidad. El primer nivel lo conforman cuatro gerencias: produccin, mercadeo,
personal y logstica y finanzas; el segundo nivel lo conforma la gerencia general; por
razones se simplicidad acadmica no se involucran niveles superiores conformados por el
directorio y la Junta General de Accionistas.
o

Gerencia de Produccin. Sus costos estn dados por el costo de los materiales
puesto en fbrica, el costo de la mano de obra, los gastos de fbrica y la carga
proporcional por los servicios internos; y sus ingresos por el valor de la produccin al
precio de planta o fbrica.

Gerencia de Mercadeo. Sus costos estn dados por el valor de la produccin al


precio de planta, los gastos de ventas (publicidad, fletes, etc.) y carga proporcional
por los servicios internos; y sus ingresos por las ventas de los productos terminados
al precio de mercado.

Gerencia de Personal y Logstica. Sus costos estn dados por el costo de


adquisicin de los factores de produccin ms las provisiones y la carga proporcional
por los servicios internos; y sus ingresos por las transferencias internas de los
factores de produccin como materiales S/ 150,000; mano de obra S/ 220,000 y
gastos de fbrica S/ 60,000 al rea de produccin; gastos de ventas S/ 40,000 al
rea de mercadeo y gastos de administracin S/ 33,000 al rea de Finanzas.

Gerencia de Finanzas. Sus costos estn dados por los gastos de administracin y
sus ingresos por las transferencias recibidas de las otras reas en contraprestacin
de los servicios de apoyo que se les ha brindado, valorados al precio de mercado.
Estas transferencias internas con ingresos para esta unidad, pero costos para las
otras, por tanto desaparecen a nivel global de la entidad.

Gerencia General. Sus costos e ingresos son los de la entidad en su conjunto.

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GERENCIA GENERAL
Ventas
600,000
Costo efectivo de
factores de Produc.
(450,000)
+ provisiones
Resultado Total

PRODUCCIN
Valor de Prod. al
precio de planta
Materiales
Mano Obra

MERCADEO

Venta al precio
500,000 mercado
Valor de Prod. al
(150,000)
precio de planta
(220,000)

Gastos Fabrica

(60,000)

Transf. Internas

(20,000)

Resultado del rea

150,000

PERSONAL Y LOGSTICA

600,000
(500,000)

Gastos de ventas (40,000)


Transf. Internas

50,000 Resultado del rea

(20,000)

40,000

Transf. Interna de
factores de Prod.

503,000

Costo efectivo de
factores de Produc.
+ provisiones
(450,000)
Transf. Internas

Resultado del rea

FINANZAS
Transf. Internas

55,000

Gastos Adm

(33,000)

Resultado rea

22,000

(15,000)

38,000

2. Contabilidad de centros de costos, resultados e inversiones


Para establecer contablemente los costos, los resultados y la rentabilidad de cada segmento
se emplean cuentas, subcuentas y divisionarias de la clase 9 del PCGR; en cada una de
stas se acumulan los costos y ingresos de cada segmento; a partir de estos datos puede
establecerse la utilidad y prdida que corresponda, adems si se tienen indentificados las
inversiones realizados en cada uno de ellos, es posible obtener la rentabilidad del
segmento, dividiendo la utilidad entre la inversin pertinente.
a. Contabilidad de centros de costos
Los centros de costos son aplicables a todas las posibles formas de segmentacin de la
organizacin u operacin de las entidades, es lo suficientemente amplio como para referirse
a cualquiera de las unidades resultantes de las segmentaciones funcionales, operacionales,
regionales, por productos, por actividades, por proyectos, por programas, etc.; con la nica
condicin de que puedan identificarse fcilmente unas de las otras.
Los centros de costos tienen el propsito de revelar los costos incurridos en cada una de
esas unidades, tanto por el consumo de materiales, mano de obra y otros factores. Los
centros de costos no necesariamente corresponden a las unidades productivas, pueden
tambin muy bien referirse a las unidades de apoyo o de servicios como gerencia general,
finanzas, personal, logstica, gerencia de ventas, etc.; tericamente es posible establecer
centros de costos para cada una de las unidades (reas, secciones, etc.), hasta de
personas que laboran en la entidad como de las actividades especficas que realizan, los
niveles de precisin depende de los criterios y seguramente por las necesidades de anlisis
de los usuarios de esta informacin. La contabilidad analtica no modifica los asientos de
diario patrimoniales, emplea cuentas de la clase 9 del PCGR.
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b. Contabilidad de centros de utilidades


La contabilidad de centros de resultados es aplicable cuando hay inters por conocer los
resultados de las unidades en los cuales se ha segmentado la entidad. La contabilidad
analtica se emplea para asignar los costos e los ingresos a dichas unidades, con respecto a
lo expuesto en el apartado anterior, se aaden las cuentas relativas a los ingresos, en este
caso reflejos, pues las ventas se registran dentro de la contabilidad patrimonial. Esta
licencia contable facilita el registro de las transferencias internas recibidas, parte de la
utilidad total que le corresponde a la unidad que presta servicios a otra u otras unidades,
que tambin son parte de la misma entidad; si bien este proceso no modifica la utilidad total,
si permite establecer el margen de utilidad que le corresponde a cada unidad.
c. Contabilidad de centros de inversiones
Los centros de inversiones son segmentos de la entidad, cuyos responsables tienen
capacidad de decisin suficiente para comprometer los recursos financieros de la entidad
para emprender nuevos proyectos de inversin, por supuesto tambin asumen la
responsabilidad acerca de los rendimientos de los capitales invertidos.
La contabilidad de los centros de inversin involucra a las cuentas patrimoniales, adems de
las cuentas de resultados. La inversin se registra en cuentas del activo y su financiamiento
en las cuentas del pasivo o del patrimonio.
Por lo general se emplean los ratios de rentabilidad para evaluar la gestin de los centros de
inversin, ello supone establecer el resultado de cada centro as como las inversiones (valor
de los activos) que le fueron asignados.

EJERCICIO
Las actividades principales de Tauro Contratista SAC se desarrollan a travs de dos
gerencias: gerencia de servicios y gerencia de obras civiles. La primera consta de dos
unidades: alquiler y mantenimiento de maquinarias de construccin y, la segunda de:
elaboracin de proyectos, construccin y supervisin de obras de civiles. Es poltica de la
empresa que los responsables de cada gerencia y unidad conozcan los resultados de sus
actividades, a ese propsito la unidad de contabilidad ha establecido centros de costos para
cada una de las gerencias y unidades; el siguiente cuadro es un resumen de sus costos,
ingresos e inversiones.

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RESUMEN DE COSTOS, INGRESOS E INVERSIN POR ACTIVIDAD


(En nuevos soles)
93
DE

CENTRO
Otros
COSTOS

931 Servicios

Material
es

Debe

86,082

69,930

14,848

45,860 243,660

505,320

2,650,000

628

13,986

862

45,860 197,800

368,920

2,500,000

85,454

55,944

13,986

45,860

136,400

150,000

3,700,000

1,580,000

5,800

180,000

50,000

1,250,860 1,160,838 289,406 192,000

3,320,000

1,500,000

200,000

30,000

4,205,320

4,230,000

9323
Supervisin

Haber

139,860

186,480

7,086

Total

5,820

1,346,807 1,557,108 317,160 243,660 243,660

TOTAL

Margen

Costos

9,865

9322
Construc.

Ingreso

Inversi

932Obras Civiles 1,260,725 1,487,178 302,312 197,800


9321
Proyectos

Costo

Personal

9311
Alquiler
9312
Mantenim.

Transf.. Internas

Ventas

Total

Utilidad n

Ma
rg

1. Calcular el costo total, el ingreso total, el margen de utilidad y porcentaje de ste.


2. Redactar un informe de evaluacin de la gestin de los distintos segmentos de la
empresa.

3. Elaborar los asientos de diario pertinentes.

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AUTOEVALUACION
Instrucciones: Responda las siguientes preguntas.

1. Porqu las entidades necesitan segmentarse?


------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. Describa la segmentacin por productos, Cul es su objetivo?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Describa la segmentacin regional, Cul es su objetivo?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. Describa la segmentacin funcional. Cul es su objetivo?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------EDUCA INTERACTIVA

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5. Describa la segmentacin por niveles de responsabilidad. Cul es su objetivo?


------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6. Qu son las transferencias internas de costos?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7. Cmo las transferencias internas impactan en los resultados a nivel de segmentos
y a nivel global de la entidad?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8. Investigue y redacte un ensayo sobre la relacin entre la contabilidad de costos por
segmentos y los costos ABC.
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