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Estrategia
INDICE
Introduccion ......................................................................................................................................... 3
Concepto de estrategia........................................................................................................................ 4
Origen de la estrategia......................................................................................................................... 6
El xito de la estrategia........................................................................................................................ 7
Caso prctico de estrategia de xito .................................................................................................... 8
Caso practico de estrategia de xito a desarrollar por el alumno ....................................................... 11
Estrategia de empresa y de negocio .................................................................................................. 13
Funciones de la estrategia en la empresa.......................................................................................... 14
Medir el beneficio............................................................................................................................... 16
Vision y mision................................................................................................................................... 17
Ejemplos de mision y vision de empresas.......................................................................................... 18
Analisis externo ................................................................................................................................. 19
El analisis sectorial ............................................................................................................................ 19
Relacion informacion tiempo cambio............................................................................................ 20
Del analisis del entorno al analisis sectorial ....................................................................................... 21
Determinantes del beneficio sectorial: demanda y competencia ........................................................ 22
Analisis del atractivo del sector: las cinco fuerzas de porter............................................................... 24
Las cinco fuerzas de porter: la competencia de los productos sustitutivos......................................... 25
Las cinco fuerzas de porter: amenaza de entrada de nuevos competidores ...................................... 26
Las cinco fuerzas de porter: rivalidad entre competidores establecidos ............................................. 29
Las cinco fuerzas de porter: poder de negociacion de los compradores ............................................ 31
Las cinco fuerzas de porter: poder de negociacion de los proveedores ............................................. 32
Definicion del sector: cual es el mercado relevante? ....................................................................... 33
La estrategia basada en los recursos................................................................................................. 34
Tipologia de recursos de la empresa ................................................................................................. 39
Recursos tangibles......................................................................................................................... 39
Recursos intangibles...................................................................................................................... 39
Recursos humanos ........................................................................................................................ 40
Recursos, capacidades y ventaja competitiva.................................................................................... 42
Cadena de valor ................................................................................................................................ 43
Capacidades basicas......................................................................................................................... 44
Capacidades dinamicas ..................................................................................................................... 45
Bibliografia ......................................................................................................................................... 46
Anexo.- soluciones al caso prctico el general giap y las guerras del vietnam (1948-1975)............... 47
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INTRODUCCION
Qu es lo que quiero conseguir?
Qu hago para conseguirlo?
Con este curso y los siguientes, vamos a conocer qu es la estrategia en base a sencillas
preguntas como las que tenemos arriba. Y es que, para entendernos, podemos decir que la
estrategia consiste en saber lo que queremos y, a partir de ah, dar los pasos necesarios
para conseguirlo.
En este curso introductorio trataremos de ver los conceptos bsicos de la estrategia: qu es,
en qu consiste, cmo se emplea y a qu niveles. Mostraremos las tendencias actuales de la
estrategia en la empresa o en cualquier otra organizacin o persona, para comprender cada
uno de los principios estratgicos.
Cada uno de los cursos van enlazados entre s, por lo que es importante seguir el orden que
se propone en los mismos para el adecuado aprovechamiento de los mismos. Y un punto
comn: veremos los conceptos a travs de llamativos grficos y ejemplos actuales tanto de
empresas como de organizaciones y personas, para facilitar al alumno el entendimiento y la
comprensin de cada uno de los conceptos que se comentan.
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CONCEPTO DE ESTRATEGIA
En la actualidad, toda empresa competitiva u organizacin, cualquiera que sea su naturaleza,
basa su gestin y funcionamiento sobre un concepto que se considera fundamental: la
estrategia . Estrategia para la guerra, para el deporte y, por supuesto, estrategia para la
empresa en lo que se refiere a planificacin, organizacin, gestin de sus recursos humanos,
marketing.
La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza la direccin de la empresa, que debe
perseguir que su organizacin funcione de manera eficiente, y la mejor manera de que esto
ocurra es que no existan conflictos en la misma.
Es por esto que la cpula de la empresa deber planificar su estrategia en funcin de los
objetivos que persiga, para lo que debe definir claramente lo que quiere conseguir, la forma
de conseguir los objetivos fijados y un posterior sistema de control. Es lo que se denomina
Formulacin e Implantacin de la estrategia, los cuales no se quedan slo en el estudio
previo sino que en la prctica se desarrollan al mismo tiempo.
Con la formulacin de la estrategia, la direccin de la empresa define los objetivos que
pretende alcanzar. Para ello parte de un anlisis de su propia empresa as como del entorno
que la rodea. Con la puesta en prctica del anlisis anterior la empresa busca ser
competitiva en el mercado y pretende lograr una ventaja competitiva que le permita obtener
beneficios superiores a la competencia.
Para realizar un completo anlisis de la empresa y del entorno que la rodea, el instrumento
ms comn que se emplea es el llamado Anlisis DAFO. Esta matriz permite identificar
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Para concluir este apartado ofrecemos definiciones formales del concepto de estrategia:
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ORIGEN DE LA ESTRATEGIA
La estrategia de la empresa, que hoy entendemos como un concepto habitual en la misma,
tiene su origen en la estrategia militar. El trmino estrategia procede de la palabra griega
stratos (ejrcito) y ag (dirigir). Pero la primera vez que aparece el concepto de estrategia no
es con los griegos, sino en el libro de Sun Tzu El arte de la guerra, del que hemos hecho
referencia anteriormente en la introduccin.
Buscando la similitud entre la estrategia militar y la empresarial encontramos los conceptos
de estrategia y tctica. La estrategia es superior y, englobando a la tctica, trata de lograr la
ventaja decisiva respecto al enemigo. La tctica, por su parte, se dirige hacia una accin
especfica. Con la tctica ganamos una batalla y con la estrategia ganamos la guerra.
Por esta razn es tan importante la estrategia, dentro de la cual se toman unas decisiones
que tienen las siguientes caractersticas:
Son importantes
Comprometen recursos significativos
No son fcilmente reversibles
Pese a la similitud que hemos comentado entre estrategia militar y empresarial y al hecho
cierto de que muchos conceptos empresariales tienen su origen en antecedentes militares,
existen al mismo tiempo importantes diferencias entre los que se entiende como competencia
en uno y otro campo. Mientras que en el mbito militar, el principal objetivo reside en la
derrota del enemigo para ganar la guerra, desde la empresa se entiende la competencia ms
como la coexistencia con sus competidores que la definitiva eliminacin de los mismos.
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EL XITO DE LA ESTRATEGIA
El equipo directivo que disea una determinada lo hace porque de esta manera considera
que lograr los fines que se propone para la supervivencia de la empresa. Como venimos
diciendo, la empresa debe saber responder claramente a las siguientes preguntas: qu
objetivos perseguimos? Y qu acciones hemos de desarrollar para el logro de tales fines?
En el campo de la Direccin Estratgica se consideran unas condiciones claves para el
logro del xito de la estrategia:
1. Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. Los objetivos marcados han de
tener estas caractersticas, entendiendo la coherencia como las posibilidades reales
de la empresa para conseguirlos. El hecho de que sean a largo plazo lo relacionamos
con la difcil vuelta atrs que tienen las decisiones estratgicas que se toman.
2. Conocimiento profundo del entorno competitivo. La empresa debe conocer las
reglas del juego a la perfeccin, lo que le facilitar ventajas competitivas en caso de
ser dinmica y saber mover a tiempo sus piezas.
3. Valoracin objetiva de los recursos. La empresa, persona u organizacin cualquiera
que aplique estos principios, debe considerar la autocrtica para competir. Ella misma
es quien mejor se conoce. Una vez que conoce sus fortalezas y debilidades, tratar de
cubrir estas para ensalzar las primeras.
4. Implantacin efectiva. Una vez que hemos formulado la estrategia con los anteriores
conceptos, toca implantarla con xito para competir en un entorno tan dinmico como
el habitual.
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La eficacia de la respuesta militar norteamericana estaba limitada por dos dudas: Cules
eran los objetivos y quines los enemigos? Era el papel de EE.UU. apoyar el rgimen de
Vietnam del Sur, combatir el terrorismo del Vietcong, derrotar militarmente a Vietnam del
Norte, al comunismo en el Sudeste Asitico o si la guerra tena un alcance militar o poltico.
La diversidad de opiniones y los cambios de la opinin pblica y poltica a lo largo del tiempo
fueron fatales para el establecimiento de una estrategia consistente a largo plazo.
La coherencia y fortaleza de la estrategia de los norvietnamitas les permiti sobreponerse a
los errores de implantacin. En concreto, Giap, sin duda, se precipit al lanzar su ofensiva
general. Tanto la ofensiva del Tet en 1968 como la del frente del Este en 1972 fueron
rechazadas con importantes prdidas en el ejrcito regular norvietnamita y en el Vietcong. El
general Giap fue sustituido como comandante en jefe por el general Van Tien Dung, quien
reconoci que el escndalo Watergate haba debilitado tanto a la presidencia de los EE.UU.
que una respuesta norteamericana a un nuevo ataque comunista era improbable. El 29 de
abril, con la operacin Viento Constante se empez a evacuar a todos los norteamericanos
de Vietnam del Sur, y a la maana siguiente las tropas norvietnamitas entraron en el palacio
presidencial de Saign.
FUENTES:
1 Col. Harry G. SUMMERS Jr., On Strategy (Novato, CA: Presidio Press, 1982).
2 G. K. TANHAM, Communist Revolutionary Warfare (Nueva York: Praeger, 1961.)
3 Vo NGUYEN GIAP, Selected Writings (Hanoi: Foreign Language Publishing House,
1977)
4 J. CAMERON, Here is your enemy (Nueva York, Halt, Rinehart, Winston, 1966).
Las soluciones estn recogidas en el anexo del curso, y son propuestas en el libro
"Direccin estratgica. Conceptos, tcnicas y aplicaciones" de Robert M. Grant. Ed.
Thomson-CIVITAS. 4 edicin.
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La actividad de la empresa no slo afecta a los accionistas sino que afecta a los
trabajadores, consumidores, competidores y la sociedad en general. Es por esto que es
preciso analizar las consecuencias de las acciones empresariales para los diversos grupos.
Este anlisis de las consecuencias y la implantacin de mejores prcticas empresariales
constituyen parte de la responsabilidad social de la empresa. Actualmente existe un gran
inters tanto por parte de las empresas como de las administraciones pblicas y diferentes
grupos sociales para mejorar el comportamiento tico de las empresas.
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MEDIR EL BENEFICIO
Los beneficios que crea una empresa no son fcilmente medibles en funcin de a qu
persona u organizacin le interese los resultados o supervivencia de una empresa.
En el caso de los accionistas s que se pueden medir los beneficios econmicos que le
reportan sus acciones. Es el caso ms sencillo de medicin del beneficio. Ms complejo
resulta la medicin para los stakeholders, puesto que cada uno de ellos tiene diversidad de
intereses en la empresa, partiendo de la supervivencia de la misma.
A continuacin ponemos algunos ejemplos de intereses posibles de cada uno de estos
grupos de inters:
Clientes. Creacin de valor para s mismo con los productos o servicios que requiera
de la empresa.
Competidores. Los resultados de la empresa, la organizacin interna.
Proveedores. C omprobar la facilidad de pago de la empresa (liquidez)
Entidades financieras.La solvencia de la empresa
Organizaciones no gubernamentales.- La labor social de la empresa.
Sindicatos de trabajadores. La proteccin de las condiciones de trabajo de los
empleados.
Sociedad. Lo que la empresa es paz de devolver a la sociedad: vinculacin con las
actividades ciudadanas, respeto al medio ambiente,
Estado . Los beneficios de la empresa, para los impuestos que recaude
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VISION Y MISION
La Visin de una empresa, organizacin o persona es cmo ve la misma un determinado
negocio.
La Misin consiste en lo que quiere hacer dentro de un determinado negocio cualquiera
de los considerados anteriormente. En otras palabras, es la funcin de una organizacin
dentro de su particular visin del entorno.
Se aconseja formular la Misin desde una perspectiva del cliente y no centrados en una
tecnologa. El ejemplo que se suele dar es el de las empresas de ferrocaril para las cuales su
Misin era poner trenes. Estaban enfocados a una tecnologa.
Si los ferrocariles defienen su Misin en trminos de transportar pasajeros y carga de forma
rpida y cmoda, cuando el autobus o el avin pasaron a ser tecnologas preferidas por los
consumidores, se podan plantear cambiar de tecnologa y entrar en el transporte de
pasajeros o carga con aviones
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Walt Disney
VISION.- Cada vez ms gente se quiere divertir y de formas muy variadas.
MISION.- Divertir a la gente.
Wellpoint
VISION.- Redefinir la industria hacia consumidores finales
MISION.- Asegurar y mantener un mercado de clientes fieles a lo largo del tiempo.
Propongo un ejercicio a los alumnos que consista en definir su Visin y Misin profesional
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ANALISIS EXTERNO
En este parte del curso realizamos el imprescindible anlisis externo que nos gua en la
definicin y puesta en prctica de la estrategia.
EL ANALISIS SECTORIAL
En el anlisis externo vamos a ver cmo afecta al entorno al funcionamiento de la empresa
en cuanto a oportunidades de aumentar el beneficio de la empresa.
Con el anlisis sectorial se pretende:
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DETERMINANTES
COMPETENCIA
DEL
Estrategia
BENEFICIO
SECTORIAL:
DEMANDA
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el coste del componente sobre el coste total (por ejemplo, empresas de bebidas).
el grado de diferenciacin del producto.
la intensidad de la competencia entre los compradores (por ejemplo, el sector del
automvil).
la importancia de la calidad del producto.
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Cdiz es una pequea cuidad del sur de Espaa, pero su carnaval es muy grande, enorme.
De hecho, esta catalogado como De inters turstico internacional. Este carnaval no es el
carnaval del espectculo ni de la samba ni de las mscaras. En Cdiz estos ingredientes se
sustituyen por el ingenio, la gracia y el arte de los gaditanos. Es la fiesta de la libertad,
cuando todo un pueblo se tira a la calle durante una semana para pasarlo bien y disfrutar.
Imposible de imitar, el derroche de ingenio del gaditano ha traspasado fronteras, las fronteras
de una ciudad que cuadriplica su poblacin durante una semana del mes de febrero. Pero
durante todo el ao hay carnaval en Cdiz: Cdiz es carnaval.
Las calles llenas de gente a todas horas y las agrupaciones cantando en plena calle, en
cualquier escalera, desde por la maana hasta el da siguiente casi. Y as todos los das.
Un espectculo admirable, autnticos artistas que no actan en teatros solamente, sino que
el espectculo est en la calle, libre y gratuito.
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Pienso que el carnaval es un recurso VRIO para la ciudad de Cdiz por los beneficios que
trae como consecuencia para la misma. Es un recurso VRIO su ingenio, su gracia, su forma
de disfrutar de la vida pese a las penurias. Todo ello constituye una ventaja competitiva ante
otras ciudades que compiten en el sector turstico. A continuacin lo justifico:
V aliosos.- el carnaval de Cdiz tiene un gran potencial, que se traduce en talento y
beneficios econmicos para toda la ciudad.
R aros.- indudablemente, las caractersticas del carnaval de Cdiz son nicas, muy
propias. Hay muchos carnavales en el mundo, pero ninguno como el de Cdiz, que se
diferencia, lo que le da la ventaja competitiva frente a la competencia.
I nimitables.- el ingenio es imposible de copiar, es algo intangible, algo que no puede
compararse, que no puede medirse.
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Este es el caso de una empresa espaola dedicada a la actividad hotelera. Esta empresa se
caracteriza porque sus hoteles gozan de gran riqueza sentimental, puesto que se adecuaron
las peculiaridades del hospedaje que ofrecen mediante la restauracin de castillos, palacios y
conventos, rescatndose de la ruina y el abandono monumentos vinculados al patrimonio
histrico cultural espaol. Esta empresa une las comodidades de la sociedad actual a la
riqueza patrimonial de las instalaciones que ofrece al cliente, caracterizadas por edificios con
siglos de historia o inmersos en privilegiados entornos naturales. En total cuenta con 90
hoteles repartidos por todo el pas, en los que cumple con los siguientes objetivos:
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Considero que los recursos con los que cuenta la empresa, en referencia a sus instalaciones
y a las propias caractersticas de estas, suponen una ventaja competitiva para la empresa,
por lo que se adecuan perfectamente a la definicin de recurso VRIO:
V aliosos.- sus instalaciones tienen gran valor histrico, y se encuentran en lugares
privilegiados por su entorno natural.
R aros.- Sus hoteles son raros, alejados de la forma de los hoteles modernos de las
grandes cadenas multinacionales. Es raro ver un hotel en lo que fue un castillo, un convento,
o situado a la misma orilla del mar mediterrneo o el ocano atlntico.
I nimitables.- La competencia no puede copiar este recurso.
Inmersos en la O rganizacin de la empresa .- todos los hoteles siguen la misma lnea, lo
que hacen de esta una empresa diferente.
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Tres son los tipos de recursos que pueden darse en una empresa:
RECURSOS TANGIBLES
Son los recursos ms fciles de identificar en la empresa, porque se pueden ver, se
pueden tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos:
- Financieros
- Fsicos
RECURSOS INTANGIBLES
Son muy importantes para las empresas en la actualidad, de hecho muchas empresas
se benefician ms de sus recursos intangibles que de los tangibles. Estos recursos no
aparecen en los estados contables de la empresa y no es fcil valorarlos
aproximadamente siquiera. Venos cada uno de ellos con un ejemplo; pueden ser:
- Reputacin.- est relacionado con la relacin de confianza entre la empresa y el
consumidor. Es por esto que un consumidor est dispuesto a pagar una cantidad extra
por el producto o servicio de una determinada empresa, en la que confa plenamente.
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RECURSOS HUMANOS
Se relacionan con todo aquello que ofrecen las personas a las empresas en las que
realizan su actividad laboral. Es muy complicado dirigir un equipo de personas debido
a la heterogeneidad de todas ellas. Son difciles de valorar porque, como ocurre con
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los recursos intangibles, no aparecen en los estados contables, y es que una persona
est contratada por una empresa, pero no es de su propiedad. Los recursos humanos
son un activo, si, importantsimo para que la empresa sobreviva, pero no aparece su
valoracin en el activo del Balance de la empresa.
Las personas deben poseer conocimientos y destrezas, que deben poner en juego
dentro de la empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo en equipo.
Las empresas, como cualquier otra organizacin, son lo que las personas que estn
dentro de ellas quieran que sea. De cmo sean las personas podemos sacar una idea
de cmo es la empresa: cuales son sus valores, como es su forma de organizarse, de
trabajar, en general lo que es la cultura de la empresa. Tres aspectos muy
importantes consideran las empresas que deben tener las personas que trabajen en
ellas:
Conocimiento
Comunicacin
Motivacin
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CADENA DE VALOR
El anlisis de la cadena de valor se emplea como un criterio identificar las capacidades de
una empresa a partir de la desagregacin de sus actividades. Se trata de ver paso a paso
todo el proceso desde que surge un producto hasta que llega a las manos del consumidor,
incluyendo todos los servicios que puedan darse (distribucin, servicio postventa.
Y para explicar el anlisis de la cadena de valor nos basamos en el anlisis de Porter, que
fue quien propusiera este concepto de cadena de valor, y que vemos en el siguiente grfico.
Porter distingue entre actividades primarias y actividades de apoyo . Las actividades
primarias a las que se refiere Porter son aquellas relacionadas con la transformacin de los
inputs y la relacin con el cliente. Las actividades de apoyo estn ms relacionadas con las
estructura de la empresa para poder desarrollar todo el proceso productivo.
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CAPACIDADES BASICAS
Son aquellas con las que ya cuenta la empresa. Se definen como habilidades de
coordinacin y movilizacin de recursos que generan ventajas competitivas (rentas). Eso
podemos comentarlo como la ventaja competitiva traducida en resultados econmicos
beneficiosos para la organizacin que se genera como consecuencia de que trabajen juntos
los recursos (stocks, activos) con los que cuenta la empresa.
Pero con las capacidades bsicas ocurre lo mismo que con las rutinas organizativas que
comentbamos anteriormente, y es que existe un riesgo, ya que estas capacidades bsicas
se hacen muy rgidas y difciles de cambiar si no se renuevan; lo mismo que ocurre con una
rutina, ya que estas son muy difciles de cambiar cuando se encuentran muy asentadas en
una organizacin,
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CAPACIDADES DINAMICAS
Son las nuevas capacidades que debe poseer una empresa debido al entorno en el que se
mueve, tan inestable, competitivo y dinmico. Y es que se exige que las organizaciones sean
flexibles, capaces de responder a los cambios que se den en su entorno.
Para la creacin de capacidades dinmicas partimos de:
- capacidades latentes.- son esos recursos que estn disponibles en la organizacin que se
pueden utilizar para regenerar viejas capacidades, construyendo de esta manera otras
nuevas superando rigideces actuales. Proceden de la experiencia acumulada y consideran
las organizaciones como almacenes de conocimiento. Implica un olvido de lo anterior para
poder aprender nuevas rutinas.
- capacidades perifricas.- no pertenecen a las capacidades bsicas actuales pero existen
en cualquier otro lugar de la organizacin. Separadas especialmente de las capacidades
bsicas. Actan como reserva de conocimientos y recursos que sirven para renovar las
capacidades bsicas. En ellas influye la transferencia de capacidades desde fuera de la
organizacin hasta el ncleo de la misma.
La empresa debe ser flexible, adecundose a esta flexibilidad desde dentro, es decir, desde
los recursos y capacidades con los que cuenta en un momento del tiempo. Con este requisito
la empresa podr adelantarse a los cambios del entorno, en lugar de que estos ocurran antes
y le condicionen su supervivencia. Una empresa flexible y dinmica tiene mayor facilidad que
otra para encontrar la ventaja competitiva.
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BIBLIOGRAFIA
CAMERON, J. Here is your enemy (Nueva York, Halt, Rinehart, Winston, 1966).
COL. HARRY G. SUMMERS JR., On Strategy (Novato, CA: Presidio Press, 1982)
DAVID, FRED R. (2003, 9 edicin). Conceptos de administracin estratgica .
PEARSON EDUCACION.
DESS, GREGORY G. Y LUMPKIN, G. T. (2003). Direccin estratgica. Creando
ventajas competitivas. Ed. Mc GRAW-HILL.
EUROPEAN CREATIVE CENTER (1993). Eurodisney . The Walt Disney
Company.
GARCA OLALLA, MYRIAM Y VZQUEZ ORDS, CAMILO JOS (2002).
Estrategias y operaciones empresariales en los nuevos mercados. 20 casos a
estudio . Ed. CIVITAS.
GRANT, ROBERT M. (2004, 4 edicin). Direccin estratgica. Conceptos,
tcnicas y aplicaciones. Ed. THOMSON CIVITAS.
MARNEY, J. B. (1996). Gaining and sustaining competitive advantage .
Addison-Westley.
NAVAS, J. E. y GUERRAS, L. A. (2002). La direccin estratgica de la empresa:
teora y aplicaciones . Ed. CIVITAS, 3 edicin.
NAVAS, J. E. y GUERRAS, L. A. (2002). Casos de direccin estratgica de la
empresa: teora y aplicaciones . Ed. CIVITAS, 2 edicin.
PORTER, M. E. (1990). La ventaja competitiva en las naciones . Ed. Plaza y
Jans.
TANHAM, G. K. Communist Revolutionary Warfare (Nueva York: Praeger,
1961).
- THE BOSTON CONSULTING GROUP; CARL W. S Y GEORGE STALK JR.
(2002). Ideas sobre estrategia . Ediciones DEUSTO.
VO NGUYEN GIAP, Selected Writings (Hanoi: Foreign Language Publishing
House, 1977)
www.superfutbol.com.ar/jugadores/RivaldoBrasil.htm
www.parador.es
www.carnavaldecadiz.com
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ANEXO.- Soluciones al caso prctico El general Giap y las guerras del Vietnam (1948-1975).
1.- Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo.
Los esfuerzos norvietnamitas estaban concentrados y orientados al objetivo de
unificar a los vietnamitas bajo el rgimen comunista y expulsara las fuerzas
extranjeras de su territorio. Por el contrario, los esfuerzos de los EE.UU.
estaban entorpecidos por objetivos confusos. Estaban los EE.UU. apoyando a
un aliado, estabilizando el Sudeste asitico, comprometidos con una guerra por
el poder contra la URSS o ejerciendo una lucha ideolgica contra el mundo
comunista?.
2.- Profundo conocimiento del entorno competitivo.
El General Giap comprendi a sus enemigos y las condiciones de batalla en las
que podra comprometerlos. Adems, el alto mando vietnamita tena una
opinin precisa sobre las presiones polticas americanas y sus prejuicios
culturales, lo que supuso un elemento clave de la estrategia norvietnamita
minar la voluntad del pueblo americano de apoyar la guerra de Vietnam.
3.- Valoracin objetiva de los recursos.
La estrategia de Giap fue cuidadosamente diseada para protegerse de las
deficiencias que tena su ejrcito en armas y equipamientos, mientras sacaba
partido al compromiso y lealtad de sus tropas.
4.- Implantacin efectiva.
Sin una implantacin eficaz la mejor de las estrategias carece de utilidad. Para
el xito de Giap fue crucial su eficacia como lder, en trminos de capacidad
para tomar decisiones, energa para implantarlas y eficacia para infundir lealtad
y entrega a sus subordinados.
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