Endomarketing para Web Con Sello

Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno
Endomrketing: estrategias de relacin

con el cliente interno
Otto Regalado Roy Allpacca Luisa Baca

Mijael Gernimo
ESAN/Cendoc
REGALADO, Otto ; ALLPACCA, Roy ; BACA, Luisa ; GERNIMO,
Mijael
Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno. Lima :
Universidad ESAN, 2011. 120 p. (Serie Gerencia Global ; 20)
MERCADEO INTERNO / MERCADEO RELACIONAL /
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS / MODELOS
HF 5415.13 R443
ISBN 978-9972-622-96-0

Serie Gerencia Global 20
ISSN de la serie: 2078-7987
Otto Regalado, Roy Allpacca, Luisa Baca, Mijael Gernimo, 2011
Universidad ESAN, 2011
Av. Alonso de Molina 1652, Surco, Lima-Per
www.esan.edu.pe
esanediciones@esan.edu.pe
Primera edicin
Lima, julio de 2011
Tiraje: 130 ejemplares
Registro de Proyecto Editorial N. 11501401101428
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N. 2011-08770
Direccin editorial y correccin tcnica
Ada Ampuero
Correccin de estilo y cuidado de edicin
Rosa Daz
Diseo de cartula
Alexander Forsyth
Diseo de interiores y diagramacin
Ana Mara Tessey
Impresin
Cecosami Preprensa e Impresin Digital S. A.
Calle Los Plateros 142, Ate
Lima, Per
Impreso en el Per / Printed in Peru
ndice
Introduccin
Captulo 1. Marco terico

1. Enfoques de mrketing orientados al mercado externo
1.1. Enfoques competitivos de las empresas
1.2. El enfoque de mrketing holstico
2. El endomrketing
2.1. Lneas de pensamiento y conceptos de endomrketing
2.2. Evolucin histrica y actualidad del endomrketing
3. Modelos de gestin del endomrketing
4. El endomrketing y su relacin con la gestin de
recursos humanos
5. El endomrketing y su relacin con el mrketing externo
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29
Captulo 2. Metodologa
1. Etapas de la investigacin
2. Fuentes de la investigacin
3. Identificacin de elementos del modelo de endomrketing,
factores crticos de xito y polticas de estabilidad del modelo
3.1. Identificacin y definicin de los elementos del modelo

de endomrketing
3.2. Identificacin y definicin de los factores crticos

de implementacin
3.3. Identificacin y definicin de las polticas de

posimplementacin
37
37
38
42
42
Captulo 3. Modelo de endomrketing

1. El modelo de endomrketing
2. Objetivos del modelo
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49
52
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46
3. Elementos del modelo

3.1. Anlisis del entorno
3.2. Satisfacer y motivar al cliente interno
3.3. Orientacin hacia el cliente externo
3.4. Mezcla de mrketing interno
3.5. Ejecucin del modelo
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Captulo 4. Factores claves de xito y polticas de estabilidad

del modelo de endomrketing
1. Factores claves de xito del modelo de endomrketing
1.1. Planificacin
1.2. Involucramiento de la alta direccin
1.3. Alineamiento estratgico
1.4. Definicin de beneficios
1.5. Definicin de objetivos
2. Polticas que garanticen la estabilidad del modelo
2.1. Reorientacin de la cultura organizacional
2.2. Evaluacin y retroalimentacin
2.3. Gestin estratgica
2.4. Impacto en la rentabilidad
2.5. Relacin de mutuo beneficio
65
Conclusiones
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Bibliografa
83
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71
72
73
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75
75
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Anexos
1. Guas para las entrevistas en profundidad
2. Anlisis de las entrevistas en profundidad
3. Ejemplos de aplicacin de mrketing interno en el Per
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91
97
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Sobre los autores
119
Introduccin
Inmersas en un mercado cada vez ms competitivo, las empresas se ven

obligadas a buscar ventajas diferenciadoras que sean sostenibles a lo largo del
tiempo. En este contexto, se ha recurrido a diversas alternativas, una de las
cuales es el endomrketing, conocido tambin como mrketing interno.
El endomrketing es el conjunto de estrategias y acciones propias del
mrketing que se planean y ejecutan al interior de las organizaciones con
la finalidad de incentivar en los trabajadores, o clientes internos, actitudes
que eleven la satisfaccin de los clientes externos y, con ello, contribuyan
a crear valor para la empresa. Se trata de motivar a los trabajadores, crear
un mejor clima organizacional y obtener un mayor grado de lealtad y
compromiso en la relacin empresa-trabajador.
El propsito del endomrketing debe ser no solo que el trabajador se
sienta parte de la empresa, sino que tome conciencia de la importancia de
su aporte al fortalecimiento de la empresa. De ejecutarse adecuadamente,
el endomrketing derivar, finalmente, en un mayor beneficio y mejores
resultados para la organizacin.
Este libro propone un modelo de endomrketing que, sobre la base de
una filosofa de gestin, optimice la relacin con los clientes internos para
10
impactar positivamente en los clientes externos y, de esta manera, contribuir

a generar valor para la empresa. Especficamente, el modelo propone elementos relevantes para la gestin de los recursos humanos en un contexto
en el que la empresa tenga un enfoque de mercado; es decir, en el cual las
estrategias que desarrolle se orienten hacia el cliente externo.
La aplicacin de este modelo se complementa con el anlisis de los
factores claves de xito para la acertada gestin de un modelo de endomrketing, y de las polticas que garanticen la implementacin y la continuidad
de este.
Este modelo permitir a las empresas enfocar sus iniciativas de gestin
de personal hacia estrategias definidas de endomrketing y contar con
elementos estructurados para ello segn su contexto particular; este es un
objetivo de relevancia social porque implica ofrecer al empleado no solamente una remuneracin, sino la posibilidad de satisfacer otras necesidades
como aquellas de realizacin personal.
La investigacin ha constado de cinco etapas. La primera se orient al
desarrollo de un marco terico que abarcase los conceptos bsicos de la gestin de recursos humanos y resaltase el nuevo enfoque de esta, que incluye
la visin del recurso humano como un elemento estratgico, generador de
una funcin creadora de valor y resultados. En esta etapa tambin se realiz
la revisin de la literatura existente sobre este tema y se consideraron los
modelos tericos de endomrketing vigentes.
La segunda etapa fue la recopilacin de informacin de fuentes primarias, es decir, observacin y entrevistas en profundidad, con las cuales
se recogen las percepciones de expertos relacionados con los campos del
mrketing interno, la comunicacin y la gestin de recursos humanos.
En la tercera etapa se hizo un reconocimiento del entorno cultural de
las empresas en relacin con la gestin del cliente interno, a partir de observaciones y entrevistas.
La cuarta etapa fue la del anlisis y el procesamiento de la informacin
obtenida, lo que se hizo a travs de la tcnica de anlisis de contenido y
aplicando criterios de anlisis cualitativo y cuantitativo para determinar los
Introduccin
11
elementos y las variables que formaran la estructura del modelo. En esta

etapa se contrast la informacin obtenida en el trabajo de campo con los
conceptos y los modelos tericos existentes, se estructur el marco conceptual y se determinaron las variables del modelo por desarrollar.
Finalmente, la ltima etapa consisti en la propuesta y la estructuracin
del modelo de gestin de relacin con el trabajador o cliente interno.
La estructura del libro refleja este proceso. El primer captulo muestra
las bases conceptuales que subyacen a los temas desarrollados en esta
investigacin. El objetivo es identificar los conceptos relevantes que harn
posible la construccin de un adecuado modelo de endomrketing. El
segundo captulo explica la metodologa de trabajo seguida en la investigacin. El tercer captulo propone un modelo de endomrketing que contiene
elementos claves para la gestin de los recursos humanos, con la orientacin
hacia el cliente externo. El cuarto captulo expone cules son los factores de
xito del modelo de endomrketing propuesto y qu polticas debe adoptar
la organizacin para garantizar la estabilidad del modelo. Finalmente, se
presentan las conclusiones del trabajo.
Marco terico
Actualmente, la gestin de recursos humanos constituye una actividad

estratgica para toda empresa que pretenda lograr un crecimiento sostenible. Es un tema crucial que ya no debe estar relegado a un rea de gestin
operativa o tctica, sino extenderse hacia una visin que catalogue al recurso
humano como el activo ms valioso de la empresa y, por tanto, como un
recurso de variada complejidad que debe ser gestionada. El endomrketing,
al abarcar la administracin de la relacin entre la empresa y sus colaboradores, resalta el carcter de elemento estratgico de estos.
En este captulo se presentan las bases conceptuales que subyacen a
los temas desarrollados en la investigacin. El propsito es identificar los
conceptos relevantes que harn posible la construccin de un adecuado
modelo de endomrketing.
1. Enfoques de mrketing orientados al mercado externo

Es conveniente desarrollar ciertos aspectos del mrketing, pues la empresa
que ha de implementar un modelo de endomrketing deber definir el
enfoque de mrketing desde el cual hacerlo. Adems, identificar al endomrketing como parte del mrketing holstico ayuda a comprender lo
intrnseco de su filosofa.
14
1.1. Enfoques competitivos de las empresas

Los enfoques competitivos en los que las empresas se basan al momento de
definir sus actividades de mrketing son de produccin, producto, ventas,
mrketing y holstico.
El enfoque de produccin es de los ms antiguos en el mundo de los negocios. Sostiene que los consumidores favorecern aquellos productos fciles
de conseguir y de bajo costo. En este caso, los directivos concentran sus
esfuerzos en lograr una gran eficiencia productiva, costos bajos y distribucin masiva. Segn el enfoque del producto, los consumidores favorecern a
los productos que ofrezcan la mejor calidad, los mejores resultados o las
caractersticas ms innovadoras. Por tanto, los directivos concentran sus
esfuerzos en fabricar productos bien hechos y en mejorarlos continuamente.
De acuerdo con el enfoque de ventas, si no se anima a los consumidores a
que compren, estos no lo harn; por ello, la empresa debe hacer intensos
esfuerzos de promocin y ventas.
El enfoque de mrketing surgi a mediados de la dcada de 1950. En lugar
de centrar sus esfuerzos en el producto, de fabricar y vender, las empresas
cambiaron a una filosofa centrada en el consumidor, que consiste en detectar y responder. En lugar de cazar se empez a cultivar. El mrketing
no se concentra en hallar al consumidor adecuado para el producto, sino
en encontrar el producto adecuado para el consumidor. As, este enfoque
seala que la clave para lograr los objetivos de las organizaciones consiste
en ser ms eficaz que la competencia a la hora de generar y comunicar un
mayor valor al mercado meta.
Numerosos estudios han demostrado que las empresas que adoptan
un enfoque de mrketing logran mejores resultados. Las investigaciones
empezaron con las empresas que desarrollaban un mrketing reactivo y
siguieron con aquellas que se anticipaban a las necesidades del cliente, es
decir, realizaban un mrketing proactivo; estas ltimas obtuvieron los
mejores resultados.
Finalmente, el enfoque de mrketing holstico ser analizado con mayor
detalle en el siguiente acpite.
Marco terico
15
1.2. El enfoque de mrketing holstico

Este enfoque se basa en el desarrollo, el diseo y la aplicacin de programas,
procesos y actividades de mrketing, pues reconoce el alcance y la interdependencia de los efectos que estos causan. Tiene cuatro componentes:
mrketing relacional, mrketing integrado, endomrketing y mrketing
social.
El mrketing relacional consiste en desarrollar el proceso clave de establecer relaciones firmes y duraderas con las personas o las organizaciones
que, directamente o indirectamente, podran influir en el xito de las actividades de mrketing de la empresa. Este componente crea fuertes vnculos
econmicos, tcnicos y sociales entre las distintas partes.
El mrketing integrado es el responsable de idear las actividades y ensamblar los distintos programas de mrketing. Estas actividades se sintetizan
en el mix de mrketing: producto, precio, plaza y promocin.
El endomrketing garantiza que todos los miembros de la organizacin
adopten los principios de mrketing adecuados.
El mrketing social exige a los mercadlogos que incorporen consideraciones de tipo social y tico en sus prcticas. Es un complemento importante en las estrategias de comunicacin interna dentro del endomrketing
porque el mrketing social busca cambiar o reforzar conductas: a esto se
le llama producto social.
Kotler (1992) propone clasificar un producto social en la idea, la prctica
y el objeto tangible (figura 1.1).
El producto social est constituido por las ideas y las conductas que se
deben promover para que el cliente interno se sienta satisfecho al cumplir
con ciertas responsabilidades en la empresa.
La idea es el primer tipo de producto social; est formada por creencias,
actitudes y valores. Se puede inculcar al cliente interno una creencia como:
Los empleados que disfrutan de su trabajo tienen mejor calidad de vida.
Tambin se puede promover una actitud, como La atencin proactiva al
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Idea
Creencia
Los empleados que disfrutan de su

trabajo tienen mejor calidad de vida
Actitud
La atencin proactiva al cliente

previene recargas laborales
Valor
PRODUCTO
SOCIAL
Prctica
Objeto
tangible
Compromiso con la equidad de gnero

en mi departamento
Acto
Vacunacin contra el ttano a todos

los empleados de produccin
Conducta
Todo el personal tiene que velar por el

buen desempeo de sus compaeros de
trabajo
Un casco de seguridad o
una bolsa biodegradable
Figura 1.1. Productos del mrketing social

Fuente: adaptada de Kotler, 1992.
cliente previene recargas laborales. Igualmente puede ser un valor, como

El compromiso con la equidad de gnero en mi departamento.
La prctica es el segundo tipo de producto social; puede tratarse de un
acto nico, como aplicar la vacuna contra el ttano a todos los empleados de
produccin. O de un esquema diferente de conducta, como Todo el personal tiene que velar por el buen desempeo de su compaero de trabajo.
El objeto tangible es el tercer tipo de producto social; puede ser el casco
de seguridad o la bolsa biodegradable. Se debe comprender que estos
implementos no son el producto principal, pues solo son herramientas
para alcanzar una prctica social que en estos ejemplos seran: la prctica
de la salud y la seguridad laboral, y la prctica de responsabilidad social
ambiental.
Segn Kotler y Keller (2006), el concepto de mrketing implica que la
clave para conseguir los objetivos organizacionales consiste en la determinacin de las necesidades y los deseos de los mercados objetivos y en la
entrega de las satisfacciones deseadas de un modo ms eficaz y eficiente
que el de los competidores.
Marco terico
17
2. El endomrketing
De acuerdo con los objetivos establecidos, en este acpite se presentar una
revisin de la literatura referida al endomrketing. Se mostrar la evolucin histrica del tema en estudio y las principales lneas de pensamiento
surgidas en torno a este.
2.1. Lneas de pensamiento y conceptos de endomrketing
Segn Soriano (1993), el mrketing interno es un conjunto de mtodos de
gestin de la relacin personal-organizacin que tiene como propsito lograr que el personal adopte voluntariamente la orientacin hacia la calidad
del servicio, necesaria para lograr altos, consistentes y estables niveles de
calidad, tanto interna como externa, en todos los servicios de la empresa.
La interpretacin del mrketing interno de Berry (1981) est basada
en la perspectiva de tratar a los empleados como clientes, lo cual puede
llevar a cambios de actitud en los trabajadores y afectar positivamente la
satisfaccin de los consumidores.
Grnroos (1990) define el mrketing interno como una estrategia instrumental de comportamiento para desarrollar un estado mental que
permita eficacia en el servicio al cliente y la construccin de relaciones
comerciales. Por su parte, Ballantyne (2003) se enfoca en la importancia
de las redes y la renovacin del conocimiento al explicar el concepto de
mrketing interno.
De acuerdo con George (1990), el endomrketing es una filosofa de
gestin de los recursos humanos basada en el enfoque de mrketing.
A pesar de que existe una creciente aceptacin del concepto de mrketing interno, sorprendentemente son pocos los instrumentos adecuados
para medir su impacto sobre aspectos organizacionales importantes como
retencin del personal, actitudes, satisfaccin y conformidad (Lings &
Greenley, 2005).
Kotler y Keller (2006) seala al mrketing integrado como una alternativa para atender mejor a los consumidores y, con este enfoque, sugiere
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que el mrketing interno debe preceder al externo, corroborando lo que

exponen otros expertos respecto del endomrketing.
Bohnenberger (2005) indica que la mayora de los conceptos coinciden
en que el endomrketing es una perspectiva de gestin conjunta entre
el mrketing interno y el externo para buscar la satisfaccin del cliente
externo. Es decir, es una filosofa de gestin que tiene por objetivo una
actuacin eficaz en el ambiente externo de la organizacin, por medio de
un ambiente de trabajo adecuado que respete las necesidades y los deseos
de los empleados.
En ese contexto, se ha generalizado el uso del mix de mrketing; sin
embargo, es el aspecto en el que menos se coincide. Los autores no se ponen
de acuerdo en una definicin de los elementos del mix, como se puede ver
en el cuadro 1.1.
2.2. Evolucin histrica y actualidad del endomrketing
Internacionalmente el endomrking est en constante desarrollo (Ahmed &
Rafiq, 2003), de ah que sea necesario investigar cmo est evolucionando
este concepto para identificar las acciones ejecutadas desde este enfoque
y, principalmente, examinar las convergencias en la literatura sobre el
tema.
Segn Dunmore (2003) y Ahmed y Rafiq (2002), citados por Bohnenberger (2005), el endomrketing es reciente. Los primeros estudios datan
de hace ms de 25 aos y fueron motivados por el inters en mejorar la
gestin de personas y la atencin a los clientes. De este modo, coincidieron
con una competencia que iba adquiriendo cada vez una mayor perspectiva
internacional. En algunos casos, el tratamiento emprico incentiv diversas
interpretaciones y conceptualizaciones sobre el tema y, en consecuencia,
distintas aplicaciones en la forma de desarrollo de metodologas con algunos puntos en comn como, por ejemplo, la satisfaccin del empleado y
el cliente.
Bohnenberger (2005) cita en su investigacin que, en 1976, Berry, Hensen
y Burke hacen referencia por primera vez al endomrketing cuando relacionan la elevada calidad de los servicios con potenciar las capacidades
Rafiq y Ahmed (1993)
Comunicarse directamente con el

empleado y realizar promociones
para influir en sus actitudes.
Costes psicolgicos.
Servicios y capacitacin ofrecidos

por el sector recursos humanos.
Nivel tctico: medidas de

performance y tratamiento del
cliente.
Nivel estratgico: valores y

actitudes.
Fuente: Bohnenberger, 2005.
y propaganda
Comunicacin
Distribucin
Precio
Producto
Elemento
Venta interna,
relaciones pblicas,
propaganda,
promociones,
incentivos y
programas de
gestin de recursos
humanos.
Costes de
implantacin de
los programas.
Programas, polticas
y servicios.
Davis (2001)
Cuadro 1.1. Interpretacin de los elementos del marketing mix
Comunicacin
con el empleado.
Localizacin
adecuada de los
empleados.
Local de las entregas

de informacin.
Forma utilizada para
informar, persuadir y
trabajar las actitudes
de los empleados.
Costos
psicolgicos.
Trabajo
ofrecido por la
organizacin.
Flipo (1986)
Costos psicolgicos y el
sacrificio de otros proyectos
que puedan competir con
el plan de mrketing.
Valores, actitudes y
comportamientos necesarios
para poner en prctica el
plano de mrketing.
Piercy y Morgan (1991)
Marco terico
19
20
del cliente interno. Berry es una de las mayores referencias y un pionero

del endomrketing, pues en 1981 fue el primero en llamar a los empleados
clientes internos.
Grnroos (1990) marc otro hito cuando describi el objetivo del endomrketing: Motivar y concientizar a los empleados sobre la importancia
del cliente externo. Por su parte, Flipo (1986) seal la dependencia que
establece el endomrketing con el mrketing. En la dcada de 1990, nuevamente Grnroos defiende que la satisfaccin del cliente externo se realiza
travs de los empleados y reclama mayor atencin y conciencia sobre ellos
entre los gestores de la organizacin.
En 1991, Berry y Parasuraman presentaban la propuesta de practicar el
mrketing interno antes del mrketing externo, especialmente en empresas
de servicios. La coordinacin del proceso la estudian por primera vez Rafiq
y Ahmed en 1993.
Bohnenberger (2005) seala que el endomrketing es un tema interdisciplinario tanto en el entorno acadmico como en el empresarial. En
el campo acadmico se encuentran estudios elaborados por expertos en
mrketing, recursos humanos y relaciones pblicas, en este caso con menor
intensidad.
Al principio, el enfoque acadmico se rehusaba a prestar atencin
al endomrketing, especialmente al relacionado con recursos humanos.
Luego, conforme pasaron los aos, el endomrketing se hizo cada vez
ms popular. El cuadro 1.2, elaborado por Bohnenberger (2005), presenta
los artculos de mrketing interno publicados en los ltimos aos en las
disciplinas de mrketing y mrketing de servicios, recursos humanos o
calidad de servicios.
En los ltimos aos, la importancia del endomrketing es reconocida
por diversos autores. Todos coinciden en que los miembros de una compaa ejercen una considerable influencia en la generacin de valor percibida
por el cliente externo, con independencia del puesto de trabajo que desempeen o el lugar que ocupen en el orden jerrquico, lo cual impactar
en la rentabilidad de las empresas (Berry y Parasuraman, 1992; Kotler,
1998; Grnroos, 1990; Lings, 2004). De este principio se desprende la idea
Marco terico
21
Cuadro 1.2. Relacin de las disciplinas con el mrketing interno

Periodo
Mrketing y mrketing
de servicios
Dcadas de
1970 y 1980
Berry
Flipo
Grnroos
Berry, Hensen
y Burke
1990
Grnroos
Zeithaml, Berry y
Parasuraman
1991
Berry y Parasuraman
Piercy y Morgan
1993
Recursos
humanos
Calidad de
servicios
Colling y Payne
Rafiq y Ahmed
1994
Bak et l.
Hales
1995
Piercy
Foreman y Money
1996
Hauser, Simester
y Wernerfelt
1997
Varey
Boshoff y Tait
Ballantyne
1998
Gilly y Wolfinbarger
Carter y Dunne
Lings
1999
Pitt y Foreman
Lings
2000-2004
Ahmed y Rafiq
Ballantyne
Naud, Desai y Murphy
Papasolomou y Doukakis
Piercy
Bansal,
Mendelson y
Sharma
Lings
Caruana y Calleya
Fuente: Bohnenberger, 2005.
de buscar ventajas competitivas dentro de la organizacin a travs de una

serie de programas y gestiones que potencien los recursos humanos, tanto
para su propio bienestar como para el crecimiento de la empresa.
Sin embargo, el desarrollo del endomrketing ha generado tambin diferentes posiciones entre los investigadores respecto de los procesos, los elementos e incluso la filosofa intrnseca del concepto. Esto ha ocasionado que
las empresas se abstengan de aplicarlo y, por tanto, se limite su desarrollo.
Es posible que la ambigedad respecto del liderazgo de la gestin del endomrketing provoque la renuencia de los sectores de recursos humanos.
22
Bohnenberger (2005) seala que muchos autores y, sobre todo, empresas que adoptaron el endomrketing han ido limitando el significado de
este concepto hasta reducirlo solamente a satisfacer y fidelizar el talento
humano. Aunque el objetivo implcito era generar valor a travs de sus
trabajadores, las empresas no exploraron mecanismos que llevaran a estos
a cerrar el crculo y concretar sus acciones en ventajas para ellas. De esta
manera, al no obtener resultados, las organizaciones empezaron a retirar
su apoyo a las gestiones de satisfaccin del empleado o, peor an, a realizarlas solo en trminos formales para evitar conflictos o cumplir con la
responsabilidad social.
Bohnenberger (2005) advierte tambin acerca de los peligros de tratar al
empleado como un rey, expresin tpica de la filosofa de la calidad total.
Sostiene que no se pueden satisfacer todas las necesidades del empleado,
pues las organizaciones tienen recursos limitados y, adems, contar con
trabajadores muy satisfechos sera un suicidio para la organizacin, pues
generara conformismo y la empresa dejara de crecer.
Las empresas estn ante la aparente disyuntiva de, por un lado, utilizar
todos los medios posibles para satisfacer y fidelizar a sus clientes externos,
quienes son los que finalmente les producen ingresos y, por el otro, desarrollar una adecuada gestin del cliente interno que genere buen clima
laboral y estabilidad institucional.
En el contexto peruano, la investigacin relacionada con el endomrketing es escasa; motivo por el cual muchos ejecutivos confunden el concepto
y consideran que se refiere solamente a la forma de llevar a cabo procesos
de comunicacin al interior de la empresa, de manera que queden claros
la misin, los objetivos corporativos y las metas, y se puedan procesar
adecuadamente cambios y despidos, entre otros aspectos. Tambin se cree
que el endomrketing es publicidad interna para comunicar el desarrollo
de diversas actividades; por ejemplo, esparcimiento e integracin.
Ante este panorama surge la siguiente pregunta de investigacin:
Cmo el diseo de un modelo de endomrketing puede contribuir a
la gestin de la relacin con el cliente interno y as generar valor para la
empresa?
Marco terico
23
3. Modelos de gestin del endomrketing

Sobre la base de los estudios elaborados por Bohnenberger (2005), los modelos ms citados en la literatura son los de Berry (figura 1.2) y Grnroos
(figura 1.3), principalmente porque fueron los primeros.
El modelo de Berry (1981) empieza por el fundamento del mrketing
interno que es reconocer al empleado como un cliente y se desarrolla hasta
convertirse en una ventaja competitiva. Segn el modelo, para tener empleados satisfechos y desarrollar en ellos actitudes orientadas al cliente,
lo que a su vez conducir a mejor calidad percibida y clientes satisfechos,
son necesarios dos puntos: tratar las tareas como un producto y buscar el
involucramiento y la participacin del empleado. En este modelo, reconocer la tarea como un producto requiere una nueva dimensin de recursos
humanos y posibilita la aplicacin de las tcnicas de mrketing, que tienen
tambin el objetivo de atraer y mantener a los empleados en la empresa.
Hay dos puntos fundamentales en la revisin de la literatura que no se
exponen en el modelo: la orientacin al cliente, que debe ser desarrollada
con el empleado, y la especificacin de las tcnicas que pueden ser utilizadas por la empresa.
El modelo de Grnroos (1990) es ms especfico en relacin con las
tcnicas. Cita, por ejemplo, el desarrollo y la informacin anticipada de las
campaas publicitarias como alternativas para tener empleados motivados
y orientados al cliente (figura 1.3).
Ambos modelos se asemejan en la medida en que desarrollan una
secuencia de acciones que llevan a las empresas a obtener no solamente
mejores resultados, sino tambin a lograr una ventaja competitiva.
Rafiq y Ahmed (2000) presentan un modelo basado principalmente en
los modelos de Berry y Grnroos (figura 1.4). Sealan que la motivacin
de los empleados se alcanza por medio de actividades desarrolladas por la
organizacin con el objetivo de lograr satisfaccin en el trabajo.
Esta motivacin, junto con la delegacin del poder para la toma de
decisiones (empowerment), influye positivamente en la satisfaccin en el
Tarea
como un
producto
Atraer y retener
empleados
orientados
al cliente
Empleado
satisfecho
Fuente: Berry (citado por Ahmed & Rafiq, 2002: 15).
Figura 1.2. Modelo de mrketing interno de Berry
Aplicacin
interna de las
tcnicas de
mrketing
Empleado
como un
cliente
Empleado
involucrado y
participativo
Actitudes
orientadas
al servicio
Calidad de
los servicios
percibidos
Cliente
satisfecho
Ventaja
competitiva
24
Libertad para
el empleado
Gestin
participativa
Enseanza
Empleado
satisfecho
Empleados
motivados
y orientados
al cliente
Empleados con
percepcin de
la importancia de
su funcin
Fuente: Grnroos (citado por Ahmed & Rafiq, 2002: 16).
Figura 1.3. Modelo de mrketing interno de Grnroos
Soporte de
la gestin
Prcticas
de
reclutamiento
Informacin
anticipada sobre
las campaas
publicitarias
Buenas
interacciones
Calidad de
los servicios
percibidos
Mrketing
interactivo
Cliente
satisfecho
Aumento
de
rentabilidad
Aumento
de ventas
Marco terico
25
26
Coordinacin
interfuncional
e integracin
Motivacin del
empleado
Mrketing como
aproximacin
Satisfaccin en
el trabajo
Orientacin
al cliente
Empowerment
Calidad de
servicios
Satisfaccin
del cliente
Figura 1.4. Modelo de mrketing interno de Rafiq y Ahmed

Fuente: Rafiq & Ahmed, 2000: 455.
trabajo, lo que se asocia con la orientacin al cliente y crea, de forma indirecta, la satisfaccin del consumidor. Por otro lado, la actitud de coordinar
el proceso de forma interfuncional e integrada influye en la calidad de los
servicios y, adems, en la satisfaccin del cliente.

En el centro del modelo est la orientacin al cliente, que refleja la regla
o el mandato establecido por la literatura de mrketing para alcanzar la
satisfaccin del cliente externo y los objetivos de la empresa. Segn los autores, la coordinacin interfuncional es un elemento muy importante para
la orientacin al mercado. Las relaciones entre satisfaccin en el trabajo y
orientacin al cliente se ven confirmadas por algunos estudios (Hoffman
& Ingram, 1991, y Kelleys, 1990, citados por Rafiq & Ahmed, 2000). Y, al
mismo tiempo, contradichas por otros (Herrington & Lomax, 1999, citados
en Rafiq & Ahmed, 2000).
Marco terico
27
Este modelo contempla distintos puntos, pero no trata de forma directa

las actividades que pueden y deben desarrollarse para alcanzar la motivacin y la satisfaccin de los empleados. Uno de los aspectos positivos del
modelo es la referencia al empowerment, aunque en relacin solamente con
los empleados que tratan directamente con el cliente, quienes necesitan de
mayor autonoma para atenderlos de manera ptima.
El modelo de Rafiq y Ahmed (2000) es ms limitado que el desarrollado por Lings (1999), cuyo Diagrama de Mrketing Interno (figura 1.5) se
diferencia de los dems por estar estructurado a partir de los procesos de
manufactura o de servicios y considerar a los sectores, y no a los empleados, como clientes internos. Este concepto, detallado anteriormente, es
poco explorado en la literatura y normalmente est limitado a la literatura
sobre gestin de calidad.
Transacciones entre
clientes internos
y grupos de
suministradores
Mecanismo de entrega del servicio
Proceso visible
para el cliente
Interfaz
cliente-empresa
Cliente interno / grupos

de suministradores
Figura 1.5. Diagrama de mrketing interno de Lings

Fuente: Lings, 1999: 456.
El nivel de detalle del modelo puede aumentar hasta llegar a cada empleado individualmente, considerando que siempre hay un proveedor o un
cliente y, por ltimo, todos los empleados son, de cierta forma, responsables
por las metas y los objetivos de la organizacin. El autor construye el modelo a partir del concepto general que empieza por la siguiente reflexin: un
cliente interno satisfecho es la base para un cliente externo satisfecho. Este
modelo fue aplicado en dos organizaciones y en ambas se obtuvo indicios
de un mejor desempeo.
28
Los principios generales (Lings, 1999: 453) del modelo son:

Cada uno de los procesos internos tiene un proveedor y un cliente
interno.
El cliente interno debe comunicar sus requisitos y necesidades al
proveedor interno.
Se deben comunicar los resultados obtenidos con las evaluaciones
del servicio prestado por los proveedores internos.
Los efectos de satisfacer o no los requisitos del cliente interno deben ser la recompensa o la punicin.
En este sistema de trabajo los empleados deben ser compaeros de
los gestores.
Segn Lings (1999), el modelo identifica los grupos internos, los procesos de clientes internos y externos visibles y las interacciones externas e
internas, conforme se muestra en la figura 1.5.
Bansal, Mendelson y Sharma (2001) sealan que un modelo de mrketing interno debe estar formado por las prcticas de gestin de recursos
humanos, pues son ellas las que atienden los objetivos previstos en los
conceptos generales de orientacin al y satisfaccin del cliente.
Tansuhaj, Randall y McCullough (1988) presentan un modelo de gestin
de mrketing para servicios que destaca el mrketing interno como una
primera accin para alcanzar la satisfaccin y la lealtad del cliente. Para
estos autores, un efectivo programa de mrketing interno comprende reclutamiento, desarrollo, motivacin, comunicacin y retencin de empleados
(figura 1.6). Sealan que existe una relacin directa entre el mrketing
interno y el externo, especialmente en el sector de servicios.
Es evidente que no hay unanimidad entre los autores reseados en
cuanto a las actividades, los procesos e incluso la filosofa del endomrketing; pero, aun as, se pueden rescatar valiosas convergencias.
La principal convergencia es considerar el endomrketing como un
elemento estratgico dentro de la gestin de la empresa. Otra convergencia
se encuentra en definir al empleado como un cliente interno. Finalmente,
todos los autores coinciden en que la gestin del endomrketing atae a
Marco terico
29
Mrketing interno
Reclutamiento
Enseanza
Motivacin
Comunicacin
Retencin
Actitudes del empleado

Compromiso organizacional
Involucramiento en el trabajo
Motivacin para el trabajo
Satisfaccin en el trabajo
Mrketing externo
Precio
Propaganda
Venta personal
Imagen de la empresa
Control de calidad
Orientacin al mrketing
Comportamiento del empleado

Esfuerzo para el trabajo
Desempeo en el trabajo
Actitudes y comportamiento del cliente

Lealtad del cliente
Percepcin de calidad del cliente
Satisfaccin del cliente
Figura 1.6. Modelo de gestin de mrketing para servicios de Tansuhaj, Randall

y McCullough
Fuente: Tansuhaj, Randall y McCullough, 1988: 33.
diferentes disciplinas y a todos los sectores de la empresa. Es un trabajo en

conjunto, coordinado y alineado con los objetivos de la empresa.
Por su parte, las diferencias se centran en el uso del mix de mrketing
como herramienta para ser aplicada en el endomrketing.
Segn Bohnenberger (2005), los estudios muestran que el endomrketing an est en fase de desarrollo (Ahmed & Rafiq, 2003; Lings, 2004) y,
posiblemente, debe asumir una lnea de orientacin hacia el mercado interno con la integracin de una gestin ms avanzada de recursos humanos.
Es decir, el aspecto filosfico mayor se centra en la orientacin al mercado,
buscando la satisfaccin del cliente interno (el empleado) y el cliente externo
(el consumidor). En este sentido, el mrketing interno se desarrolla con un
conjunto de tcnicas, muchas de ellas originadas en el mrketing, para hacer
que los empleados estn satisfechos y, en consecuencia, en condiciones de
satisfacer al consumidor.
4. El endomrketing y su relacin con la gestin de recursos humanos
Muchos elementos deben considerarse parte de la gestin del recurso humano: organizacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo,
30
evaluacin de competencias, motivacin y productividad. A esta relacin

deben aadirse los deberes y los derechos tcitos de la organizacin, la direccin y los empleados. El conjunto de todos estos elementos determina el
grado de relacin entre la empresa y el recurso humano, lo cual depender
de cmo la empresa establezca las prioridades entre los elementos y, a la
vez, de si los elementos priorizados estn en consonancia con las prioridades
y las posibilidades del empleado y la empresa.
Sin embargo, se debe recalcar que no necesariamente los elementos
sealados coexisten en toda relacin bsica entre empresa y empleado;
ms an, su presencia tampoco garantiza una relacin de valor o una
interaccin mutua generadora de valor. Para lograrlo, Robbins (2004) considera que es preciso dar un paso ms en la gestin y, con ello, traspasar el
umbral de la gestin operativa e ingresar a la gestin estratgica. El autor
completa este enfoque al relacionar o incluir otros conceptos en la gestin
de recursos humanos: la motivacin, la satisfaccin laboral, el compromiso
organizacional, el clima organizacional, la evaluacin del desempeo y la
cultura organizacional.
A los puntos sealados se les debe agregar el concepto de evaluacin de
competencias como un ingrediente ms de la gestin del recurso humano,
con el fin de identificar las reas o las aptitudes que deben fortalecerse en
el empleado. Con este complemento se sentaran las bases para acrisolar,
conceptualmente, una relacin de valor con el empleado considerado como
cliente interno.
De acuerdo con Alcaide (2008), la moderna gestin del capital humano
se sustenta en algunos principios que deben ser interiorizados, en especial
en la alta gerencia. Estos principios son:
El activo ms valioso de una empresa es su gente.
El personal es el nico factor que puede generar ventajas competitivas en el largo plazo.
La forma en que la empresa gestiona su capital humano influye en
la rentabilidad de la organizacin.
La creatividad, la capacidad de innovacin, el potencial de crecimiento, la participacin en el mercado y la estabilidad de una empresa dependen, sobre todo, de su capital humano.
Marco terico
31
Las empresas deben desarrollar habilidades para gestionar con eficacia

tres aspectos claves: la cultura de la empresa, el mrketing interno y la
fidelizacin de los trabajadores.
A travs de los mismos instrumentos y tcnicas del mrketing tradicional, el mrketing interno trata de convencer al personal de los valores y
la cultura de la organizacin: calidad total, servicio al cliente, satisfaccin
total de los consumidores; en suma, el cliente es lo primero.
Ching-Sheng y Hsin-Hsin (2007) postulan acerca de la relacin entre
mrketing interno, satisfaccin laboral y compromiso organizacional (figura 1.7):
El punto de vista ms ampliamente aceptado es que la satisfaccin laboral influye en el compromiso de un trabajador hacia su organizacin. El
mrketing interno se refiere a la aplicacin de conceptos de mrketing
a la administracin interna de una organizacin; por ello, las teoras de
la relacin, el desarrollo del mrketing interno y el compromiso organizacional, han sido elaboradas por estudiosos del mrketing (2007: 268).
(Traduccin propia.)
Mrketing interno
Apoyo de la gerencia
Administracin de recursos humanos
Comunicacin externa
Comunicacin interna
Educacin, capacitacin
H2
Satisfaccin laboral
Satisfaccin interna
Satisfaccin externa
H3
H1
Compromiso de valor
Compromiso de esfuerzo
Compromiso de retencin
Figura 1.7. Relacin entre mrketing interno, satisfaccin laboral y compromiso

organizacional
Fuente: Ching-Sheng & Hsin-Hsin, 2007.
32
5. El endomrketing y su relacin con el mrketing externo

A travs del endomrketing se trata de mejorar la relacin con y la satisfaccin de los clientes externos sobre la base de mejorar la relacin con el
cliente interno. Aplicar tcnicas de mrketing para atraer y retener a los
mejores talentos significa concebir una nueva dimensin de la gestin de
recursos humanos. Las empresas deben adoptar la filosofa de gestin estratgica para administrar su principal recurso, los trabajadores, pero desde
la perspectiva del mrketing. As se dejar atrs la gestin tradicional, pues
no solo se busca atraer, incentivar y retener al cliente interno, brindndole
un producto que satisfaga sus necesidades y expectativas, sino que por este
medio se busca tambin impactar positivamente en el cliente externo y, en
consecuencia, generar una ventaja competitiva para la empresa.
La internalizacin de la cultura organizacional con orientacin de servicio al cliente es clave. Para ello, la comunicacin constituye un valioso
instrumento, pues transmite claramente la importancia de la satisfaccin
total de los consumidores.

El modelo sugerido por Bansal, Mendelson y Sharma (2001) presenta
la relacin entre las actividades de mrketing interno y sus efectos sobre el
mrketing externo. La lnea general de la construccin del modelo se especifica con frases como esta: Con empleados satisfechos tenemos clientes
satisfechos. Para los autores, el compromiso interno de los empleados, la
satisfaccin en el trabajo y la confianza en la gestin son los elementos principales para alcanzar, al final, la lealtad del cliente. Los tres componentes
pueden alcanzarse a partir de las prcticas de gestin de recursos humanos
que se detallan en la figura 1.8.
Rabassa, Valverde, Villarroya y Set (2008) hacen un paralelo entre los
componentes del mrketing general y el mrketing interno (cuadro 1.3).
Confianza en
la gestin
Satisfaccin
en el trabajo
Lealtad del
cliente interno
Cliente
interno
+
Comportamientos
orientados al
cliente externo
Fuente: Bansal, Mendelson & Sharma, 2001: 65.
del cliente
interno
Comportamiento
Figura 1.8. Relacin entre mrketing interno y externo
Reduccin de
la discrepancia
de estatus
Empowerment
Informacin
compartida
Reconocimiento
Enseanza
continuada
Seguridad en
el empleo
Prcticas de
recursos humanos
Mrketing interno
Calidad de
los servicios
externos
Satisfaccin
del cliente
externo
Mrketing externo
Fidelidad
del cliente
externo
Marco terico
33
34
Cuadro 1.3. Paralelo entre el mrketing general y el mrketing interno

Mrketing tradicional
1. Pblico objetivo
Mrketing interno
Empleados
2. Variables instrumentales
Investigacin de mercados
Auditora social
Segmentacin de mercados
Segmentacin de aptitudes
Segmentacin de valores
Segmentacin de conductas
3. Variables operativas
Producto
Puesto de trabajo
Precio
Salario y compensaciones
Atributos del puesto de trabajo
Distribucin
Estructura organizativa
Infraestructuras (descripcin de puestos,
gestin participativa, etc.)
Comunicacin
Comunicacin interna
Fuente: Rabassa, Valverde, Villarroya & Set, 2008.
Por lo tanto, se considera que el endomrketing, igual que el mrketing

tradicional, es parte de lo que Kotler y Keller (2006) llaman mrketing
holstico. En otras palabras, el mrketing y el endomrketing deben complementarse para dar buenos resultados a toda la organizacin. Dentro de sus
respectivos procesos y funciones, ambos buscarn satisfacer las necesidades,
sea del cliente interno o el externo, en forma rentable.
Esta rentabilidad estar en funcin de la sinergia que logren ambos: el
mrketing, trabajando la gestin de la relacin con el cliente externo, y el
endomrketing respaldando esa relacin con la gestin de la relacin con
el cliente interno. El presente trabajo se centra en este ltimo aspecto. Se
debe reiterar que el fin del endomrketing es obtener xito con los clientes
externos a travs de los clientes internos, que son los trabajadores. La figura 1.9 muestra la relacin general entre el endomrketing y el mrketing
externo.
Marco terico
35
ENDOMRKETING
Administracin
de la relacin con
el cliente interno
(ERM)
MRKETING EXTERNO
Administracin
de la relacin con
el cliente externo
(CRM)
Satisfaccin y
fidelizacin del
cliente externo
Rentabilidad de
la empresa
Figura 1.9. Relacin entre el endomrketing y el mrketing externo

Elaboracin propia.
Metodologa
Este captulo explica el mtodo de trabajo seguido en esta investigacin de

tipo exploratorio. Puesto que el objetivo fue proponer un modelo que sirva
de herramienta metodolgica para ayudar a las empresas a gestionar las
relaciones con sus clientes internos, y con ello lograr una ventaja competitiva, la investigacin busca indicios acerca de las variables relevantes que
deben ser consideradas en el diseo de este modelo.
Con este propsito se realiz una revisin bibliogrfica y se recopil
informacin de fuentes secundarias y primarias mediante visitas a empresas
y entrevistas en profundidad. La revisin de literatura permiti identificar
algunos modelos de gestin de la relacin con el cliente interno, mientras
de la informacin obtenida del trabajo de campo se extrajeron prcticas de
gestin del talento humano, factores crticos para el xito de esta gestin
y elementos que podran intervenir en un modelo de gestin de recursos
humanos desde la perspectiva del mrketing.
1. Etapas de la investigacin
El proceso de investigacin pas por cuatro etapas que se explican a continuacin.
38
Etapa de revisin de literatura. En los trabajos relacionados con el tema en

estudio se analizaron los conceptos de mrketing interno o endomrketing, gestin de la relacin con el cliente, modelos de aplicacin,
gestin de recursos humanos y mrketing. Tambin se revis informacin sobre algunas aplicaciones prcticas de mrketing interno
en algunas empresas.
Etapa de recopilacin de informacin y reconocimiento del entorno cultural de las
empresas con relacin a la gestin del cliente interno. Se trat de casos
prcticos, programas aplicados y elementos claves para el desarrollo
de modelos. Sobre este punto se realizaron entrevistas en profundidad a ejecutivos y expertos de diferentes sectores econmicos relacionados con el mrketing, la comunicacin y la gestin de recursos
humanos. Estas entrevistas fueron grabadas y transcritas.
Etapa de anlisis y procesamiento de la informacin. En esta etapa se contrast
la informacin obtenida en el trabajo de campo con los conceptos y
los modelos tericos que ofrece la literatura. De este modo se descubrieron los defectos y los aciertos de la gestin que las empresas
locales realizan en cuanto a la relacin con sus trabajadores.
Etapa de propuesta. Se evaluaron los resultados del anlisis de las entrevistas
y se relacionaron con lo obtenido durante la etapa de revisin de
literatura, con lo cual se determinaron los lineamientos generales del
modelo propuesto. Asimismo, en esta etapa se definieron los elementos claves que deben considerarse en la estructura de un modelo de
endomrketing para la gestin de la relacin con el cliente interno,
los factores crticos para desarrollar con xito el proceso de gestin
aplicando el modelo, y las polticas organizacionales que la empresa
debe desplegar con el fin de otorgar estabilidad y continuidad al
modelo de gestin.
2. Fuentes de la investigacin
La informacin necesaria para realizar el anlisis del sector empresarial en
relacin con el cliente interno, particularmente para el anlisis estructural
y de juegos de actores, se obtuvo tanto de fuentes secundarias como de
fuentes primarias de diversos sectores empresariales.
Metodologa
39
En la figura 2.1 se esquematiza la metodologa seguida para el desarrollo

de este estudio. Adems, se despliega cada fase del desarrollo.
Como fuentes secundarias se consideraron las siguientes:
Trabajos de investigacin
Libros, revistas, folletos, artculos periodsticos e informacin
diversa
Tesis de posgrado
Material de estudio de cursos de programas de maestra
Diversas pginas electrnicas en Internet
Como fuentes primarias se emplearon las siguientes:
Observacin. Las visitas in situ proporcionaron informacin sobre
los hechos tal y como ocurren en la realidad, lo que permiti percibir las formas de conducta de los miembros de las empresas.
Entrevistas. Para obtener informacin actualizada, se realizaron entrevistas a expertos relacionados con el mrketing interno, la comunicacin y la gestin de recursos humanos.
Las observaciones permitieron recopilar informacin acerca de las
conductas de los diferentes grupos humanos que laboran en toda empresa,
conocer sus motivaciones e insatisfacciones respecto de su posicin dentro
de la organizacin y sus percepciones en cuanto al valor de su trabajo, su
desempeo y el grado de incertidumbre de su situacin laboral futura en
un entorno cambiante.
En el caso de las entrevistas se determin el empleo de una muestra no
probabilstica, seleccionada sobre la base de caractersticas especiales. La
unidad de anlisis deba tener como caracterstica especfica el hecho de ser
experto en los temas de recursos humanos y mrketing. As, las entrevistas
fueron aplicadas a expertos en los temas de mrketing y recursos humanos
y tambin a los gestores de dichas reas en diversas empresas locales. Las
guas para las entrevistas pueden consultarse en el anexo 1.
Informacin primaria
Entrevistas
Trabajo de campo
Informacin secundaria
Artculos
Tesis
Internet, etc.
Elaboracin propia.
Figura 2.1. Metodologa de investigacin
Desarrollar un modelo
de endomrketing
para su aplicacin en
empresas en el
contexto local
3
Identificacin de
elementos del modelo
de endomrketing,
los factores crticos
de xito y las polticas
de estabilidad del
modelo
Revisin de la
implementacin
de programas de
endomrketing en
algunas empresas
Contrastacin de la
informacin obtenida
con los conceptos y
los modelos tericos
existentes
Definicin de
los elementos
del modelo de
endomrketing
Definicin de los
factores crticos de
implementacin
Definicin de las
polticas de estabilidad posimplementacin
Modelo
desarrollado para
ser aplicado en
empresas en el
contexto local
40
41
Metodologa
Por otro lado, el desarrollo de las entrevistas proporcion una visin

global de la cultura de la empresa en relacin con la gestin de los recursos
humanos. El cuadro 2.1 presenta la lista de los expertos entrevistados.
Cuadro 2.1. Lista de entrevistados
Entrevistado
Cargo e institucin
Pas
1.
Profesor, universidad particular
Per
2.
Per
3.
Brand Manager, compaa cervecera
Per
4.
Director de comunicacin empresarial, escuela de

mrketing y negocios
5.
Asistente de comunicacin interna, compaa de seguros
6.
Director regional, empresa consultora
Inglaterra
7.
Vicepresidente, empresa de servicios
Per
8.
Profesor, escuela de mrketing y negocios
9.
Career Coach, empresa consultora
Per
10.
Asistente de recursos humanos, empresa distribuidora
Per
11.
Per
12.
Consultor, empresa consultora
Colombia
13.
Per
14.
Director, empresa consultora
Per
15.
Head Hunter, empresa consultora
Per
16.
Gerente de mrketing, empresa industrial
Per
17.
Gerente de administracin, empresa industrial
Per
18.
Gerente de proyectos, empresa consultora
Per
19.
Vicepresidente de recursos humanos, empresa de servicios
Per
20.
Gerente de mrketing interno, empresa de servicios
Per
Elaboracin propia.
Espaa
Per
Espaa
42
3. Identificacin de elementos del modelo de endomrketing,

factores crticos de xito y polticas de estabilidad del modelo
La informacin obtenida en las entrevistas en profundidad se someti a
la tcnica de anlisis de contenido, realizada en tres fases de acuerdo con
lo sugerido por Bardin (1986). La primera es el preanlisis, es decir, la formulacin y la aplicacin de entrevistas y el registro de la informacin; la
segunda es la exploracin del material; y la tercera fase es el tratamiento y
la interpretacin de los resultados obtenidos.

La tercera fase se desarroll utilizando herramientas de anlisis cualitativo y cuantitativo. Para identificar los conceptos, en la etapa del anlisis
cualitativo se ordenaron las entrevistas, clasificndolas segn trataran de
elementos, factores o polticas. En la etapa del anlisis cuantitativo, los
conceptos identificados en el anlisis cualitativo se agruparon por similitud y factor comn, se les otorg una ponderacin y se les asign un peso
para determinar su importancia relativa y evaluar el grado en el cual cada
entrevistado los consider como elemento primordial.
Los elementos del modelo, los factores crticos de gestin y las polticas
de estabilidad se determinaron con el mismo criterio. Ello permiti establecer y definir los elementos del modelo, sus factores crticos de gestin y las
polticas de posimplementacin que le otorgaran estabilidad.
3.1. Identificacin y definicin de los elementos del modelo
de endomrketing
Como resultado del anlisis cualitativo de las entrevistas se determin que
para los elementos del modelo podran intervenir 15 variables o conceptos,
los cuales se analizaron cuantitativamente. En primer lugar, se realiz un
ranking para identificar las variables ms relevantes y agruparlas por similitud conceptual. As se definieron los tres elementos sobre los cuales se
estructurara el modelo de endomrketing: anlisis del entorno, satisfaccin
y motivacin, y orientacin al cliente interno (figura 2.2).
Anlisis del entorno. Constituye el primer elemento del modelo y
se compone de los siguientes subelementos: recopilacin de informacin, diagnstico interno, diagnstico externo, anlisis del clima
43
Metodologa
laboral, cultura organizacional, estructura organizacional y diagnstico organizacional.

Satisfaccin y motivacin. Constituye el segundo elemento del modelo y comprende los siguientes subelementos: gestin humana,
identificacin de necesidades, motivacin, satisfaccin del personal
y valoracin del empleado.
Orientacin al cliente externo. Constituye el tercer elemento del modelo y comprende los siguientes subelementos: definicin del giro
de negocio, alineamiento de valores y servicio al cliente.
Servicio al cliente
Orientacin
al cliente
externo
Definicin del giro de negocio

Alineamiento de valores
Valoracin del empleado
Satisfaccin del personal
Satisfaccin
y motivacin
Motivacin
Identificacin de necesidades
Gestin humana
Recopilacin de informacin
Estructura organizacional
Diagnstico organizacional
Anlisis del
entorno
Diagnstico interno
Diagnstico externo
Cultura organizacional
Anlisis del clima laboral

Variables consideradas como

elementos del endomrketing
Peso de las variables consideradas como

Figura 2.2. Identificacin de los elementos del modelo

Elaboracin propia.
Agrupacin por
factores comunes
44
3.2. Identificacin y definicin de los factores crticos de

implementacin
De manera similar al anlisis desarrollado para establecer los elementos
del modelo, en el caso de la identificacin de los factores crticos se identificaron 24 variables relevantes como resultado del anlisis cualitativo.
Luego, el anlisis cuantitativo permiti determinar los cinco factores ms
relevantes, en funcin de los cuales se agruparan las variables por similitud
conceptual. Estos seran los factores crticos con los que se llevara a cabo
una buena gestin del modelo de endomrketing:

El involucramiento de la alta direccin

El alineamiento estratgico
La definicin de objetivos
La definicin de beneficios
La planificacin
La agrupacin de cada uno de ellos con sus respectivos subfactores

se muestra en la figura 2.3. Su significado se explica ms adelante, en el
captulo dedicado al desarrollo del modelo.
Finalmente, aplicando el criterio de ponderacin a los factores identificados para determinar los pesos de cada uno se estableci el orden de
importancia de los cinco factores segn los entrevistados (cuadro 2.2).
El factor preponderante es la planificacin. Est compuesto por los siguientes subfactores: planeamiento, comunicacin efectiva, segmentacin,
gestin de resistencias, costeo, flexibilidad y adaptabilidad, evaluacin, y
grupos de influencia.
El segundo factor en orden de importancia es la alta direccin. Comprende los siguientes subfactores: involucramiento de la alta direccin,
compromiso organizacional, involucramiento del empleado, y liderazgo
de las reas de recursos humanos y mrketing.
A continuacin se ubica el alineamiento estratgico. Este agrupa alineamiento con el negocio, identificacin del cliente interno, cultura de equidad
y justicia, e involucramiento de todas las reas.
45
Metodologa
Gestin de grupos de influencia

Evaluacin
Flexibilidad y adaptabilidad
Costeo
Planificacin
Manejo de resistencias
Segmentacin
Comunicacin efectiva
Planificacin
Gestin humana
Integracin
Capacitacin
Beneficio mutuo
Definir beneficios
Definicin de
beneficios
Empleo fidelizado
Definicin de indicadores
Definicin de objetivos
Definicin de
objetivos
Involucrar a todas las reas

Cultura de equidad y justicia
Identificar al cliente interno
Alineamiento estratgico
Alineamiento
estratgico
Involucramiento del empleado
Liderazgo de recursos humanos y mrketing
Involucramiento de la alta direccin


factores claves de gestin del
endomrketing
Involucramiento
de la alta
direccin
0
10
Peso de las variables consideradas

como factores claves de gesin del
endomrketing
Figura 2.3. Identificacin de los factores claves

Elaboracin propia.
12
14
16
Agrupacin por
factores comunes
18
46
Cuadro 2.2. Ponderacin de factores claves para la gestin

Ranking total
Peso ponderado
15
1.15
Definicin de beneficios
16
1.22
26
1.98
29
2.21
Planificacin
45
3.44
131
10.00
Total
Planificacin
Definir beneficios
0
Ponderacin
Elaboracin propia.
El siguiente factor es la definicin de objetivos. A agrupa establecimiento de objetivos, definicin de indicadores, y fidelizacin del colaborador.
Por ltimo, se considera la definicin de beneficios. Esta contempla
definicin de beneficios, beneficio mutuo, capacitacin, integracin, y
gestin humana.
3.3. Identificacin y definicin de las polticas de posimplementacin
Como en los casos anteriores, para la identificacin de las polticas se realiz
el anlisis cualitativo, con el cual se identific una serie de variables que
serviran de base conceptual para determinar las polticas. Luego, con el
anlisis cuantitativo de las variables, se identificaron nueve relevantes, las
cuales se agruparon por factores comunes en una sola categora. De esta
47
Metodologa
manera se definieron las cinco polticas con las cuales el modelo de endomrketing tendra estabilidad en una empresa (figura 2.4):

Evaluacin y retroalimentacin
Reorientacin de la cultura organizacional
Gestin estratgica
Impacto en la rentabilidad
Relacin de mutuo beneficio

Generador permanente de valor
Impacto en rentabilidad
Gestin estratgica
Gestin estratgica
Cultura de responsabilidad
Cultura de relaciones transparentes
Crear cultura organizacional
Reorientar la cultura
organizacional
Evaluacin y seguimiento continuos

Evaluacin y
retroalimentacin

polticas de estabilidad del
endomrketing
Variables consideradas
como elementos del
endomrketing
Agrupacin por
factores comunes
Figura 2.4. Polticas que otorgan estabilidad al modelo de endomrketing

Elaboracin propia.
Igualmente, se aplic el criterio de ponderacin a las polticas identificadas para definir las polticas de posimplementacin que otorgaran
estabilidad al modelo de gestin. Determinados los pesos de cada una, el
orden de importancia de las cinco polticas segn la opinin de los entrevistados se muestra en el cuadro 2.3.
La poltica ms importante es la de reorientar la cultura organizacional.
Incluye: cultura de responsabilidad social, cultura de relaciones transparentes y creacin de cultura organizacional.
48
Cuadro 2.3. Ponderacin de polticas

Ranking total
Peso ponderado
Reorientar la cultura organizacional
3.48
3.04
Gestin estratgica
1.30
1.30
0.87
23
10.00
Total

Gestin estratgica
0
Ponderacin
Elaboracin propia.
La segunda poltica en orden de importancia es la evaluacin y la retroalimentacin. Involucra los siguientes aspectos: evaluacin y seguimiento
continuo, y retroalimentacin.
La tercera poltica es la gestin estratgica. El cuarto lugar lo ocupa el
impacto en la rentabilidad. Este comprende: impacto financiero y generacin permanente de valor. Finalmente, la ltima poltica es la relacin de
mutuo beneficio.
El desarrollo conceptual de los elementos, los factores y las polticas
identificados y la definicin detallada de cada uno se realiza en el captulo
dedicado al desarrollo del modelo.
Modelo de endomrketing
El propsito de este captulo es presentar un modelo de endomrketing

que contenga elementos relevantes para la gestin de los recursos humanos
orientada hacia el cliente externo. Esta propuesta se ha desarrollado a partir
de la investigacin de literatura especializada y entrevistas a consultores,
gerentes y ejecutivos relacionados con la gestin de recursos humanos y el
mrketing interno. A continuacin se describe el modelo de endomrketing
propuesto y los objetivos que se busca alcanzar con este.
1. El modelo de endomrketing
El endomrketing es una filosofa de gestin de la relacin con los trabajadores desde un enfoque de mrketing; es decir, busca lograr xito con
los clientes externos a travs de los clientes internos o trabajadores. Esto
implica un compromiso entre la empresa y sus recursos humanos, compromiso sostenible en la medida en que la empresa desarrolle estrategias
de motivacin para los empleados y estrategias de orientacin hacia el
cliente externo. Todas ellas se desarrollan a travs de proyectos, actividades
o programas de endomrketing diseados e implementados siguiendo la
lgica del mrketing tradicional, pero aplicado al mercado interno (mezcla
de mrketing interno).
50
Esta gestin interna se complementa con la sinergia que consigue el

endomrketing con el mrketing. El segundo, al trabajar la gestin de la
relacin con el cliente externo; y el primero, al respaldar y sostener esa
relacin con la gestin del cliente interno.
El modelo propuesto en la figura 3.1 contiene los elementos que agrupan estos conceptos y los ordenan para facilitar la implementacin de
programas de endomrketing. Como se puede observar, los elementos
del modelo son: anlisis del entorno, satisfaccin y motivacin del cliente
interno, orientacin hacia el cliente externo, y ejecucin del modelo. Cada
uno de estos elementos contiene tres estrategias bsicas.
Para el anlisis del entorno se analizan tanto el mercado externo como
el interno y se desarrolla una base de datos del empleado. En cuanto a
satisfacer y motivar al cliente interno, se desarrollan lazos econmicos y
legales, lazos estructurales y de servicios, y lazos emocionales y filantrpicos. Respecto de la orientacin hacia el cliente externo, se alinea la empresa
con la perspectiva de mercado, se influye o impacta al cliente externo con
la interaccin del empleado, y se busca la participacin del empleado en
la generacin de productos y servicios innovadores.
La motivacin del empleado y la orientacin de este hacia el cliente
externo son los dos elementos medulares del modelo; por lo tanto, las
estrategias que les corresponden se materializan sobre la base de programas desarrollados utilizando el concepto de mezcla de mrketing
interno. En ella, el producto es el programa que se brinda al empleado;
el precio u objetivo es aquello que la empresa quiere lograr del empleado;
y la distribucin o el despliegue son los mecanismos organizacionales
que se ponen en marcha para que el programa se realice y el objetivo sea
viable. Finalmente, la comunicacin interna comprende las estrategias
que la empresa desarrollar para comunicar su programa y reforzar sus
objetivos.
En la etapa de ejecucin se ponen en prctica los programas diseados
y se realiza un exhaustivo control para velar por el cumplimiento de las
etapas y los objetivos. Luego se evalan los programas sobre la base de
los objetivos del modelo y con ayuda de los indicadores respectivos. Ms
adelante se describen estos elementos con mayor amplitud.
Anlisis del entorno
Elaboracin propia.
Figura 3.1. Modelo de endomrketing
Analizar el mercado externo

Analizar el mercado interno
Desarrollar una base de datos
del cliente interno
Desarrollar
Lazos econmicos y legales
Lazos estructurales y de servicios
Lazos emocionales y filantrpicos
Alinear la empresa
Influenciar al cliente externo
Innovar con las perspectiva del cliente
Orientacin hacia
el cliente externo
Satisfacer y motivar
al cliente interno
Ejecutar programas
Controlar peridicamente
Evaluar con base en los indicadores
Gestin de la
relacin con el
cliente externo
(CRM)
Ejecucin
Gestin de la relacin
con el empleado
(ERM)
ENDOMRKETING
Definir
programas
Satisfaccin y
fidelizacin del
cliente externo
MRKETING EXTERNO
Desarrollar
programa
(mezcla de
mrketing
interno)
Incremento de
la rentabilidad
de la empresa
51
52
2. Objetivos del modelo

El modelo tiene cuatro objetivos generales: incrementar el conocimiento
sobre el cliente interno, mejorar el clima laboral, orientar la empresa hacia
el cliente externo y lograr impactos positivos en la rentabilidad de la empresa (cuadro 3.1).
Incrementar el conocimiento sobre el cliente interno. Este objetivo se refiere a
la capacidad de identificar oportunamente al personal de la compaa, para lo cual es indispensable una base de datos actualizada con
informacin personal, profesional, laboral, de desempeo, competencias, necesidades y expectativas del empleado. Incrementar el
conocimiento del cliente interno dota de eficiencia a los beneficios,
los recursos y las metas que se le asigne.
Mejorar el clima laboral. Consiste en desarrollar una buena relacin entre el
empleado y la empresa, generando un compromiso mutuo para el
logro de los objetivos. Mejorar el clima laboral es una tarea continua,
busca que los resultados esperados de la empresa sean sostenibles
en el tiempo.
Orientar la empresa hacia el cliente externo. Consiste en adoptar un enfoque
de mrketing en todos los procesos de la empresa (alineamiento
y coordinacin) para satisfacer las necesidades que expresan los
consumidores (mrketing reactivo) y anticiparse a esas necesidades
(mrketing proactivo).
Lograr impactos positivos en la rentabilidad. Consiste en contribuir con la viabilidad y la sostenibilidad de la empresa a travs de mejoras en la
productividad del personal, el desarrollo de sus competencias para
nuevos desafos y el incremento de la eficiencia en los procesos que
realiza.
3. Elementos del modelo

A continuacin se describen los elementos del modelo y las estrategias
asociadas con cada uno de ellos.
Informacin personal,
laboral, evaluacin de
desempeo, evaluacin de
competencias, necesidades
y expectativas.
Rotacin de empleados,
pertenencia a la empresa,
grado de confianza, grado
de motivacin, nivel de
compromiso.
Conocimiento del personal
sobre los objetivos
estratgicos, integracin
entre reas, cumplimiento
de objetivos, ndice de
satisfaccin del cliente
externo (ISC).
Productividad, desempeo
y competencias del
personal, tasa de errores,
incremento de eficiencias,
ahorro de costos.
ndice de registros
actualizado de la
base de datos de
empleados.
ndice de clima
laboral de la
empresa.
ndice de
orientacin hacia
el cliente externo.
ndice de
rentabilidad
aportado por las
actividades de
endomrketing.
Cuando contamos con

informacin oportuna
de una base de datos
actualizada del empleado.
Cuando hemos
desarrollado adecuados
lazos econmicos,
estructurales y emocionales
con el empleado.
Cuando hay alineamiento
estratgico, coordinacin
entre departamentos, el
personal ejerce influencia
en la satisfaccin del
cliente y participa en las
innovaciones.
Cuando en la rentabilidad
de la empresa hay un
porcentaje generado
por las iniciativas de
endomrketing.
Eficiencia en la
asignacin de
beneficios, recursos
y metas.
Satisfacer los
factores que
generan la
motivacin laboral
del empleado.
Ser ms eficaz que

la competencia al
generar, ofrecer
y comunicar un
mayor valor al
mercado meta.
Contribuir a la
viabilidad y la
sostenibilidad de
la empresa.
1. Incrementar el
conocimiento
sobre el cliente
interno de la
empresa.
2. Mejorar el clima
laboral.
3. Orientar a la
empresa hacia el
cliente externo.
4. Impactar
positivamente
en la
rentabilidad de
la empresa.
Elaboracin propia.
Variables
Indicador
Cmo nos damos cuenta

de que estamos logrando
el objetivo?
Utilidad
Objetivo
Cuadro 3.1. Matriz de los objetivos del modelo
53
54
3.1. Anlisis del entorno

El anlisis del entorno define a qu mercado externo se enfrenta la empresa
y, al mismo tiempo, genera mayor conocimiento del mercado interno. En
otras palabras, establece las metas con relacin al cliente externo y analiza
si el cliente interno y la organizacin estn preparados para satisfacer las
demandas del cliente externo. Registrar informacin del empleado ayudar
a mejorar la toma de decisiones; asimismo, es importante conocer el entorno en que se desarrolla, es decir la empresa y la unidad de negocio o el
departamento (figura 3.2). Por tanto, el anlisis del entorno comprende el
anlisis del mercado externo, el anlisis del mercado interno y el desarrollo
de una base de datos del cliente interno.

Dnde estamos?

Personal
Desarrollar
Laboral
base de datos del
Profesional
cliente interno
Otros
Anlisis del
mercado
interno
Clima laboral
Compromiso de la
alta direccin
Estructura
organizativa
A dnde queremos llegar?

(meta)
Anlisis del
mercado
externo
ndice de
satisfaccin
del cliente
Mercado / segmento
Figura 3.2. Anlisis del entorno

Elaboracin propia.
El anlisis del mercado externo se refiere a tener informacin sobre la

posicin de la empresa frente al mercado. Se consideran aspectos como el
segmento al que se dirige la empresa y el ndice de satisfaccin del cliente.
Esta informacin, provista por el departamento de mrketing u otra rea
competente, servir para saber a qu tipo de cliente externo se orientar el
modelo. El anlisis ayudar a identificar a dnde quiere llegar la empresa en el aspecto de fidelizacin del cliente externo.
El anlisis del mercado interno reside en determinar cmo se encuentra
la empresa en materia de recursos humanos con el fin de saber si est en
disposicin de enfrentar los desafos que el cliente externo plantea. Para
este anlisis es muy til un diagnstico de clima laboral. Tambin se debe
analizar el compromiso de la alta gerencia frente a iniciativas relacionadas
con el endomrketing y si la estructura organizativa est preparada para
soportarlo.
55
El desarrollo de una base de datos del cliente interno consiste en registrar y acceder de manera eficiente a informacin sobre el personal de
la empresa. Esta informacin se relaciona con su mbito laboral: puesto
de trabajo, horarios, funciones, jefe inmediato, tipo de contrato, sueldo,
beneficios, tiempo en la empresa, recursos a su disposicin y subalternos.
Tambin se debe tener en cuenta informacin profesional: evaluaciones de
desempeo y competencias, estudios, lnea de carrera, hoja de vida profesional; e informacin de tipo personal: domicilio, estado civil, fecha de
cumpleaos, nmero de hijos, fecha del cumpleaos de sus hijos y pareja,
telfonos, aficiones, hobbies, necesidades y expectativas.
Cuanto ms grande es la empresa, ms necesario es contar con un soporte tecnolgico adecuado para desarrollar una base de datos del personal. Conviene crear una red social interna a la que los empleados ingresen
parte de esa informacin para que la empresa la canalice a una base de
datos general.
El objetivo central de este proceso es ser eficientes en la distribucin de
beneficios, recursos, programas y en la comunicacin con el cliente interno,
lo cual beneficiar al empleado y a la empresa.
3.2. Satisfacer y motivar al cliente interno
Este elemento consiste en desarrollar buenas relaciones entre la empresa
y el empleado por medio de un contrato tcito o explcito por el que se
benefician ambas partes. El fiel cumplimiento de este contrato impacta en la
motivacin del empleado. Se considera que estas relaciones tienen sustento
si se desarrollan tres tipos o niveles de vnculos: lazos econmicos y legales, lazos estructurales y de servicios, y lazos emocionales y filantrpicos.
Cada uno de ellos desempea un papel importante en la bsqueda de la
motivacin del cliente interno (figura 3.3).
Los lazos econmicos y legales se originan en un trato implcito de
primera importancia. Por un lado, la empresa brinda al empleado un
salario justo, puntual y suficiente para llevar una vida digna, mientras el
empleado siente que obtiene ventajas econmicas en la empresa. Por otro
lado, la empresa tambin acta de acuerdo con las leyes laborales y las
normas que regulan el funcionamiento del mercado y la sociedad de la que
56
Me gusta trabajar aqu,

me valoran y me tratan
de forma especial
Mi trabajo es una
gran oportunidad
de crecimiento
Lazos
estructurales y
de servicios
Obtengo ventajas
econmicas en mi
empresa
Lazos
econmicos
y legales
Lazos
emocionales

Desarrollo de carrera
Capacitacin
Buen liderazgo
Informacin abierta
Comunicacin horizontal
ptimas relaciones
Ambiente agradable
Buen clima laboral
Estructura de sueldos
Beneficios econmicos
Concordancia con
las leyes y las normas
laborales
Figura 3.3. Lazos de motivacin del cliente interno

Elaboracin propia.
forma parte, mientras el empleado se asegura de cumplir diligentemente las

funciones para las cuales se le contrat, as como los objetivos y las metas
que le han sido asignadas, y al hacerlo contribuye al bienestar econmico
de la empresa.
Los lazos estructurales y de servicios se originan en un trato de segundo nivel. La empresa provee al empleado la posibilidad de desarrollarse y
crecer profesionalmente al programar capacitaciones, financiar estudios de
posgrado y especializaciones, facilitar horarios para el estudio, etc. Estos
lazos tambin se crean con una adecuada poltica de administracin de
carrera dentro de la empresa y el ejercicio de un liderazgo de discpulos,
por medio del cual el superior inmediato comparte informacin y experiencia con el empleado de modo que este crezca junto con la empresa y
est capacitado para una responsabilidad mayor. Este tipo de lazos guarda
relacin con una estructura organizativa adecuada, horizontal y abierta a
brindar informacin. El empleado, por su parte, retribuye estos beneficios
al generar valor para la empresa, aplicar en ella las competencias que
adquiere, incrementar su productividad, buscar nuevas oportunidades
57
para la empresa; en suma, al garantizar la viabilidad y la sostenibilidad

del negocio.
Los lazos emocionales constituyen un trato de tercer nivel. El cliente
interno siente que trabajar para la empresa es una experiencia grata. Se
advierten aspectos de comunicacin y buenas relaciones entre el personal,
es notoria la preocupacin de la alta direccin por el empleado, se crea una
cultura de respeto y consideracin. Se desarrollan actividades de integracin
y confraternizacin y no se escatiman esfuerzos en hacer del trabajo una
gran experiencia para el empleado. Es tal vez el lazo ms difcil de medir,
pero tambin el ms evidente y el que ms activa la motivacin del empleado. Por su parte, el empleado se convierte en un embajador de la marca o
de la empresa, se siente motivado y materializa su buena disposicin en
el compromiso con la empresa, el logro de los objetivos y la bsqueda de
mejores medios de rentabilidad.
Estos lazos no son estticos, son esfuerzos continuos, progresivos y
creativos. No se trata de tener empleados satisfechos, sino de tenerlos
motivados; la satisfaccin induce al conformismo, la motivacin conduce
a la accin.
3.3. Orientacin hacia el cliente externo
Orientar al empleado hacia el cliente externo es un elemento fundamental
del endomrketing. Consiste en canalizar la satisfaccin y la motivacin
del empleado hacia el cumplimiento de objetivos relacionados con la satisfaccin y la fidelizacin del cliente externo. Con este fin, es importante
que la empresa est alineada con la perspectiva del cliente externo. Por su
parte, el empleado debe ejecutar mecanismos de influencia que impacten
en la fidelizacin del cliente externo y participar en la generacin de valor
para este a travs de productos o servicios innovadores.
El alineamiento con la perspectiva del cliente externo consiste en que los
empleados de todos los departamentos de la empresa conozcan los requerimientos del cliente externo y los objetivos que la empresa se ha planteado
con relacin a ellos. Tambin consiste en que los procesos que conduzcan
a alcanzar estos objetivos, como ventas, publicidad, servicio al cliente, produccin, logstica, etc., estn coordinados entre los departamentos.
58
El alineamiento y la coordinacin garantizan que la promesa hecha al

cliente externo sea posible de cumplir. Por ejemplo, es muy difcil que una
empresa que ofrezca excelente calidad en el producto logre sus objetivos si
el departamento de produccin busca ahorrar costos mediante el empleo de
materia prima barata. La incongruencia entre las expectativas del cliente,
el servicio recibido y la comunicacin que se brind constituye un grave
dao a la satisfaccin y la fidelizacin del cliente externo.
En cuanto a la influencia que debe ejercer el empleado, consiste en crear
mecanismos o programas en los cuales se ejerciten acciones a favor del
cliente externo. Esta influencia se produce en dos niveles: el primero compete a los empleados que interactan directamente con el cliente: personal
de servicio al cliente, de despacho, recepcionistas, vendedores, etc. y est
asociado con el empoderamiento de los empleados para resolver problemas
relacionados con los clientes.
El segundo nivel se refiere a los empleados que, sin interactuar directamente con el cliente externo, ejercen influencia en la satisfaccin de este.
Por ejemplo, los gerentes de planta saben que si sus instalaciones estn habilitadas para operar contribuirn a satisfacer las demandas de los clientes;
la precisin en las facturas puede influir en la actitud de los clientes hacia
la empresa; y encontrar oficinas limpias y bien cuidadas puede influir en
el cliente para el cierre de un contrato con la empresa.
Finalmente, innovar consiste en que la empresa motive y premie las
iniciativas de los empleados que tiendan a la generacin de valor para
el cliente externo. El empleado de todo departamento participa, de una
manera creativa e innovadora, en la creacin de nuevos productos y servicios para satisfacer los requerimientos del cliente o anticiparse a ellos.
Este involucramiento significa desde presentar propuestas, ideas, planes,
procesos o diseos hasta desarrollar el producto o el servicio. Asimismo,
permite que el empleado se identifique con el producto o el servicio y crea
en l un sentido de pertenencia que lo impulsar a conservarlo, desarrollarlo
o comunicarlo de la mejor manera.
Los elementos del modelo de endomrketing, as como sus estrategias,
son lineamientos en los cuales la empresa se basa para desarrollar sus propios programas. Los empleados son clientes internos de la empresa, por
59
tanto, para el desarrollo de los programas se utiliza el concepto tradicional

del mrketing y las estrategias se disean sobre la base de la mezcla de
mrketing interno.
3.4. Mezcla de mrketing interno
El modelo se materializa en los programas o los proyectos de endomrketing que cada empresa desee realizar segn sus propios objetivos. La mezcla
del mrketing interno es la manera de organizar las estrategias de un programa de endomrketing. Est compuesta por la definicin del producto,
el objetivo, el despliegue y la comunicacin interna (figura 3.4).
Producto
Estrategias y medios de
comunicacin con el Comunicacin
interna
empleado
Mecanismos organizacionales
para que el producto llegue al
cliente y el objetivo se cumpla
Mezcla de
mrketing
interno
Programa de endomrketing
con base en las estrategias
del modelo
Objetivo
Respuesta medible que

queremos lograr del
empleado
Despliegue
Figura 3.4. Mezcla del mrketing interno

Elaboracin propia.
El producto abarca la definicin y el diseo del programa de endomrketing creado para cubrir las estrategias del modelo: satisfaccin del cliente
interno y orientacin hacia el cliente externo.
Por ejemplo, la empresa Telefnica del Per S. A. ha implementado un
programa denominado Seguro Ilimitado, como parte de la estrategia de
desarrollar lazos econmicos y legales correspondiente al elemento de satisfaccin y motivacin del cliente interno. Este programa constituye un gran
beneficio en materia de salud para los empleados de la empresa. Por otro
lado, para desarrollar lazos estructurales y de servicios, en otras empresas
60
se desarrollan programas de capacitacin del empleado, fundamentales en

la bsqueda de la satisfaccin del cliente externo.
El objetivo es la respuesta que se espera lograr del empleado cuando se
implemente el programa de endomrketing. Es el precio o la retribucin
que el empleado da por recibir los beneficios de un programa. Por ejemplo,
para un programa de motivacin al cliente interno que busca desarrollar
lazos estructurales y de servicios, el empleado responde generando valor
a la empresa, aplicando las competencias que adquiere, incrementando su
productividad, buscando nuevas oportunidades para la empresa, y garantizando la viabilidad y la sostenibilidad del negocio. Estos objetivos deben
cuantificarse para su respectiva medicin y control.
El despliegue consiste en los mecanismos organizacionales que la empresa debe emplear o ejecutar para que el programa se cumpla y el objetivo
sea viable. Por ejemplo, un programa de desarrollo de lazos econmicos
y legales nunca funcionara si la estructura financiera de la empresa no lo
avalara. Un programa de orientacin hacia el cliente externo no dara resultado si las personas que trabajan en trato directo con el cliente no estn
sensibilizadas y capacitadas para una atencin emptica y emprendedora.
Si se disea un programa de participacin del empleado en la innovacin
de productos se deben crear espacios o medios en los cuales el empleado
exponga sus ideas, asimismo, debe haber polticas de premiacin. En el
despliegue se consideran tambin los costos y los beneficios del programa,
las personas responsables, el calendario de trabajo y la manera en la cual
se desarrollarn las actividades. Es decir, el despliegue implica disear
las etapas y las estrategias para que el programa se desarrolle y se logre la
respuesta del empleado sin impedimentos.
La comunicacin interna incluye las estrategias y los recursos que se
utilizan para que los objetivos del programa encuentren cabida en el pblico objetivo en cada etapa del despliegue y en cada nivel de empleados.
Dependiendo de estos factores, se definen los medios y las formas de
comunicacin: videos, audios, carteles, gigantografas, multimedia, Internet, reuniones presenciales, etc. Se espera que estas estrategias tambin
incluyan la comunicacin bidireccional, til para la retroalimentacin y
la evaluacin del programa. Las estrategias de comunicacin interna
tambin son tiles para transmitir mensajes independientes; por ejemplo,
61
actividades de la empresa, cambios organizacionales, comunicados oficiales, posicin de la empresa ante algn suceso externo, lanzamiento de
nuevos productos, etc.
El programa de endomrketing es un producto no convencional que
tiene otros componentes. En tanto busca cambios de conducta y nuevas
prcticas, puede ser desarrollado teniendo en cuenta los principios del
mrketing social propuesto por Kotler y Roberto (1992). Se define producto
social como las ideas y las conductas que han de promoverse para que el
cliente interno se sienta satisfecho cumpliendo con ciertas responsabilidades en la empresa.
El primer tipo de producto social son las ideas, conjunto de creencias,
actitudes y valores. Podemos convencer al cliente interno de una creencia
como Los empleados que disfrutan de su trabajo tienen mejor calidad de
vida. Tambin podemos promover una actitud como La atencin emprendedora al cliente previene recargas laborales, o de un valor como En mi
departamento hay un compromiso con la equidad de gnero.
La prctica constituye el segundo tipo de producto social. Puede tratarse de un acto nico como Todos los empleados del rea de produccin
deben presentarse a una vacunacin contra el ttano, o de un esquema
diferente de conducta como Todo el personal tiene que velar por el buen
desempeo de sus compaeros de trabajo.
El objeto tangible es el tercer tipo de producto social. Como su nombre
lo indica, puede ser un casco de seguridad o una bolsa biodegradable. No
obstante, debe comprenderse que estos implementos no son el producto
principal, solo se trata de herramientas para alcanzar una prctica social.
En los ejemplos, la prctica de la salud y la seguridad laboral, y la prctica
de la responsabilidad ambiental, respectivamente.
Finalmente, debe sealarse que la mezcla del mrketing interno es
una forma de disear estrategias de despliegue de un programa y de la
comunicacin interna. Desarrollarla con escrupulosidad y en detalle genera
mejores resultados.
62
3.5. Ejecucin del modelo

La ejecucin del modelo incluye poner en accin los programas diseados,
controlar que cada actividad o proceso se cumpla y realizar una evaluacin
de los programas sobre la base de los objetivos planteados al comienzo por
el modelo.
En cuanto a los programas, se ejecutan las acciones diseadas en cada
etapa del despliegue y en cada etapa de la comunicacin interna. Aqu se
materializa quin, dnde, cundo y cmo de las estrategias del modelo.
Respecto del control, se monitorea el cumplimiento de las acciones de
los programas. Ante la brecha entre el objetivo y el desempeo, el control
continuo aumenta las probabilidades de conseguir los resultados deseados. En esta etapa es muy til el uso de herramientas de control como el
Balanced ScoreCard, por ejemplo.
Por su parte, la evaluacin del programa se realiza sobre la base de los
objetivos planteados por el modelo: incrementar el conocimiento sobre el
cliente interno, mejorar el clima laboral, orientar la empresa hacia el cliente
externo e impactar en la rentabilidad de la empresa. Cada objetivo tiene sus
respectivos indicadores y estos son alimentados por subindicadores que se
desprenden de las estrategias y de los programas (cuadro 3.2).
Elaboracin propia.
el cliente interno
Orientacin hacia
interno
motivar al cliente
Satisfacer y
Elementos ERM
ndice de evaluacin
de desempeo y
competencias
ndice de clima laboral
Nivel de alineamiento
de la empresa
ndice de satisfaccin
del cliente
Desarrollar lazos
estructurales y servicios
Desarrollar lazos
emocionales y filantrpicos
Alinear la empresa
Influenciar al cliente
externo
ndice de satisfaccin
del cliente
ndice de cumplimiento de
objetivos y productividad
Desarrollar lazos
econmicos y legales
Innovar con la perspectiva

del cliente
Indicadores
Estrategias
Cuadro 3.2. Tabla de desarrollo del modelo de endomrketing
Programa 1
Programa 2
Programa n
Programa 1
Programa 2
Programa n
Programa 1
Programa 2
Programa n
Programa 1
Programa 2
Programa n
Programa 1
Programa 2
Programa n
Programa 1
Programa 2
Programa n
Programas
Producto
Precio
Distribucin
Comunicacin
Producto
Precio
Distribucin
Comunicacin
Producto
Precio
Distribucin
Comunicacin
Producto
Precio
Distribucin
Comunicacin
Producto
Precio
Distribucin
Comunicacin
Producto
Precio
Distribucin
Comunicacin
Mix de mrketing interno

(por programa)
63
Factores claves de xito y polticas

de estabilidad del modelo de
endomrketing
El propsito de este captulo es presentar los factores que permitirn el xito

del modelo de endomrketing propuesto, conocidos como factores claves
de xito, y las polticas que la organizacin debe adoptar para garantizar la
estabilidad del modelo. Ambos, factores y polticas, se elaboraron a partir de
los resultados de la investigacin, la revisin de literatura y las entrevistas
a expertos relacionados con el endomrketing, los recursos humanos y el
mrketing en general.
1. Factores claves de xito del modelo de endomrketing

Los factores claves de xito del modelo son aquellos que permitirn un
adecuado funcionamiento de los programas de endomrketing dentro de
la organizacin. Estn relacionados con aspectos de organizacin, cultura
corporativa y liderazgo, entre otros.
La determinacin de los factores claves de xito se origina en el anlisis de las entrevistas. Con base en los dos enfoques de mrketing del
marco terico se establecen las variables relevantes que sern definidas
como factores claves para llevar a cabo una gestin exitosa del modelo de
endomrketing propuesto. Los enfoques que sustentan este aspecto son:
66
la orientacin de la empresa hacia un enfoque de mrketing y la adopcin

de la filosofa del endomrketing.
Kotler y Keller (2006) sealan que los enfoques competitivos en los que
las empresas se basan al definir sus actividades de mrketing son produccin, producto, ventas, mrketing y mrketing holstico.
Para desarrollar exitosamente un modelo de endomrketing la empresa
debe tener, por lo menos, un enfoque de mrketing; es decir, en lugar de fabricar y vender debe detectar y responder a las necesidades del mercado.
Tambin se espera que la empresa se anticipe a las necesidades del cliente,
de modo que cree una redituable interaccin entre el mrketing reactivo y el
mrketing proactivo. Este enfoque tambin aboga por una orientacin hacia
el cliente, lo que significa que todas las funciones de la empresa colaboren
para responder, atender y satisfacer a los consumidores.
Por otro lado, el que la empresa adopte el endomrketing como filosofa de gestin corporativa es un factor muy importante, pues permitir
que las iniciativas y los programas de endomrketing encuentren apoyo y
respuestas en la organizacin.
Adoptar la filosofa de endomrketing significa que la empresa reconozca al empleado como un cliente interno y un recurso estratgico y valioso para el desarrollo de acciones relacionadas con el cliente externo que
impacten en el buen desempeo de la empresa. Tambin significa definir
el papel del endomrketing como un medio que afiance el compromiso
mutuo entre la empresa y el trabajador. Como se ha sealado, la empresa
desarrolla un producto (lazos econmicos y legales, estructurales y de
servicios, y emocionales) de calidad para el trabajador y este responde con
la generacin de valor para la empresa a travs de acciones dirigidas a los
clientes externos.
No se trata de crear actividades independientes de recreacin o integracin para lograr que el empleado se sienta comprometido con la empresa,
sino de ir a los fundamentos de la motivacin del empleado y generar lazos
de beneficio mutuo. Esto significa que la empresa debe comprometerse
primero con el empleado para que este se comprometa con la empresa.
Factores claves de xito y polticas de estabilidad del modelo de endomrketing
67
Finalmente, la adopcin de la filosofa de endomrketing busca que

todos los departamentos de la empresa estn alineados y coordinados con
los objetivos relacionados con el mrketing; es decir, conocer el mercado
objetivo, el posicionamiento, la oferta que se le hace al cliente externo, el
lanzamiento de nuevos productos o servicios y el precio, entre otros. As,
toda la empresa respaldar con hechos las promesas que el mrketing hace
al cliente externo.
Teniendo en cuenta lo expuesto hasta aqu, sobre la base del anlisis
de las entrevistas realizadas, en funcin de los resultados y, luego, de la
ponderacin de las opiniones se ha determinado cinco variables que intervendran como factores claves para lograr una buena gestin del modelo
de endomrketing: la planificacin, el involucramiento de la alta direccin,
el alineamiento estratgico, la definicin de beneficios y la definicin de
objetivos (figura 4.1).
Planificacin
0
Ponderacin
Figura 4.1. Factores claves para la gestin

Elaboracin propia.
Todas estas variables corresponden a definiciones complementarias y

constituyen las matrices sobre las cuales se desarrolla el modelo conceptual de los factores claves que intervendran para llevar a cabo una buena
gestin basada en el modelo de endomrketing. A continuacin se explica
cada factor.
68
1.1. Planificacin
La planificacin constituye el factor de mayor relevancia para llevar a cabo
una buena gestin del modelo de endomrketing propuesto. Tiene los
siguientes subfactores:
Planificacin. Se refiere a la definicin de las etapas de la implementacin del modelo, teniendo en cuenta que el proceso debe bajar en cascada por toda la organizacin, en sentido descendente
por la pirmide organizacional, y tambin ir de abajo hacia arriba
para garantizar la cobertura institucional y definir las funciones
de las reas lderes, en este caso recursos humanos y mrketing.
El horizonte de la implementacin debe reflejarse en un calendario para que tanto los lderes como los subordinados lo puedan
cumplir.
Comunicacin efectiva. Una comunicacin efectiva es el resultado de
una estrategia acertada de comunicacin en la que estn determinados claramente el mensaje, el objetivo y los canales de comunicacin que deben desplegarse; todo ello para comunicar los propsitos corporativos, transmitir la informacin, dar transparencia
e impactar en los diferentes grupos. El endomrketing debe llegar
al cliente interno, mediante ramificaciones creativas, para explicar
claramente el para qu se implantar el modelo de endomrketing.
Una comunicacin efectiva puede motivar a los empleados y comprometerlos con los objetivos corporativos, con lo cual, a la vez, se
estarn formalizando los cambios; una comunicacin efectiva es el
acelerador de los objetivos.
Segmentacin. El procedimiento de segmentacin se considera obligatorio y consiste en una suerte de inventario del personal y los
grupos funcionales homogneos, categorizados por edades, sexo,
salarios, criterios de inters, para, sobre esta base, desarrollar los
productos que se espera que el personal adquiera como polticas.
El pblico interno siempre est clasificado por niveles organizacionales, de ah la existencia de mallas de competencias y la necesidad
de analizar los tipos de motivacin que funcionan para cada grupo.
La segmentacin es imprescindible porque la gente tiene percepciones diferentes de las cosas, cada grupo tiene un inters diferente.
69
Por ejemplo, el accionista busca productividad y eficiencia porque

tiene un sentido de negocio.
Gestin de resistencias y grupos de influencia. Busca conseguir que los
grupos de influencia jueguen en favor de las polticas de la empresa. Los grupos de influencia son claves para que un programa
prospere o se estanque, de su compromiso depender el xito de la
gestin, pues a partir de ellos los otros grupos de presin interna
se alinearn por inercia. Es preciso tener siempre en cuenta que en
toda organizacin coexisten dos grupos de influencias muy fuertes:
el mercado de afuera y el grupo interno. Este ltimo requiere de
condiciones especiales para producir ms.
Costeo. Una adecuada planificacin de la implementacin del modelo de endomrketing implica establecer un plan de costo-beneficio,
y calcular el costo del impacto de no poner en ejecucin el modelo.
Flexibilidad y adaptabilidad. Planificar la implementacin de un modelo de endomrketing debe tomar en consideracin la premisa
de que el modelo no es un programa de aplicacin estndar, pues
cada compaa tienen objetivos diferentes y opera en mercados de
diversas variables; por tanto, la flexibilidad y la adaptabilidad son
condiciones necesarias para que el modelo sea aplicable a diferentes organizaciones.
Evaluacin. La planificacin debe considerar la evaluacin continua
para ajustar las variables a los objetivos de la organizacin.
Una buena planificacin contempla principalmente las estrategias de
comunicacin y segmentacin para, a travs de ellas, planificar la gestin
de los grupos de influencia, con flexibilidad y adaptabilidad.
1.2. Involucramiento de la alta direccin
La participacin de la alta direccin es otro factor primordial sin el cual no
seran posibles ni la implementacin ni el xito de un modelo de gestin.
Corresponde a lo que se llamara el permiso poltico que legitima y valida una poltica, un programa o la adopcin de un modelo de gestin,
como en este caso el modelo de endomrketing. Al respecto, debe producirse un conjunto de acciones para que el involucramiento de los altos niveles
70
jerrquicos suscite una correlacin de voluntades y promueva el compromiso no solo de la organizacin estructural, sino de los individuos que
la integran, con independencia de su nivel jerrquico o el puesto que ocupan en la organizacin. Este resultado positivo se obtendr siempre y
cuando intervengan los siguientes factores:
Compromiso organizacional. Significa que todas las reas en conjunto
compartan los valores de la empresa. Para ello debe ser bidireccional, es decir, no ser posible lograr un compromiso del personal si
la empresa no se compromete con este.
Involucramiento del empleado. Consiste en que el individuo internalice los valores de la empresa; si en la variable anterior se considera
importante que las reas compartan los valores de la empresa, en
esta instancia se busca que cada empleado internalice los valores de
la empresa, es decir, perciba la empresa como suya.
Liderazgo de recursos humanos y mrketing. Implica que la direccin
general delegue la parte operativa de su involucramiento en estas
dos reas: el rea de recursos humanos porque los empleados son
sus clientes directos, y el rea de mrketing en tanto actuar de habilitadora de la comunicacin para que el mensaje se transmita en
la forma y la oportunidad requeridas.
1.3. Alineamiento estratgico
Este factor crtico se refiere a que dentro del modelo de endomrketing
propuesto los programas asociados a su implementacin, las mejoras y las
validaciones de los procesos involucrados no tendrn sentido si las actividades no se orientan a lograr un impacto en la rentabilidad de la empresa.
En este punto tambin intervienen algunos subfactores complementarios,
como los que se explican a continuacin.
Alineacin con la estrategia empresarial. Consiste en identificar el principal objetivo de la organizacin, alrededor del cual deber implementarse el modelo de endomrketing. Adems, todos los subprocesos deben estar orientados al mismo objetivo y, por tanto, generar microrroles para su consecucin. En consecuencia, el modelo de
endomrketing deber estar ntimamente ligado a la estructura de
valor de la organizacin.
71
Identificar al cliente interno. En este caso es preciso establecer los criterios que definan a los clientes internos objetivos, saber quines
son, entender sus perfiles educativos y socioeconmicos y conocer
sus respuestas emocionales, y de esta manera establecer adecuadamente los drivers necesarios para conseguir que hagan lo que la
organizacin espera de ellos. El recurso humano no es ms un empleado, es un cliente; no obstante, distinto del consumidor de un
producto.
Cultura de la equidad. Se refiere a si las personas y la empresa son
justas en sus expectativas y trato. Si se crea un buen ambiente de
trabajo y una relacin de reciprocidad, cualquier alineamiento y
modelamiento conductual es factible.
Involucrar a todas las reas. Es muy importante lograr que todas las
reas participen en la implementacin, se incorporen al programa y
alineen su compromiso con los objetivos de la empresa, trabajando
en equipo.
1.4. Definicin de beneficios
Este factor crtico debe contener elementos racionales y emocionales para el
cliente interno, quien debe encontrar sentido a los beneficios que obtiene de
la organizacin, como sueldo, incentivos, programas motivacionales y de
desarrollo personal. De la misma forma que en los casos anteriores, se descompone en subfactores que complementan y fortalecen su importancia.
Identificacin de beneficios. Aqu se identifican los beneficios que
otorga cada producto elaborado por la empresa con la intencin
de lograr la fidelizacin del cliente interno. Es importante que este
perciba que se le brinda un producto de calidad.
Beneficio mutuo. Se refiere a la relacin de valor que se crea tanto
para el cliente interno como para la empresa como resultado de
la aplicacin del modelo de endomrketing, en el sentido que los
beneficios incluyen a los empleados, los directivos y la empresa.
Consiste en una relacin de prestacin recproca por la cual el trabajador entrega su tiempo, su educacin, su esfuerzo y, a cambio
de ello, la empresa le paga un salario justo y le brinda oportunidades para su desarrollo profesional. El modelo de endomrketing
72
permitir establecer un vnculo transparente, cuyas reglas sean claras y equilibradas.

Capacitacin. Una actividad realizada de manera continua, responsable y enriquecedora produce expertos. Por tanto, el empleador
debe contribuir al proceso de aprendizaje de sus trabajadores para
que estos incrementen sus capacidades profesionales y mejoren
su desempeo; la empresa recibir a cambio una labor de mayor
calidad y aumentar su competitividad y sus posibilidades de solucin de problemas. El personal se dar cuenta, entonces, de que
la empresa le proporciona un camino de crecimiento profesional y
oportunidades de desarrollo.
Integracin. El modelo plantea crear un espacio de integracin natural, donde no existan barreras para el dilogo, como el comedor,
la cafetera u otro espacio cuasi pblico dentro del ambiente laboral
donde se promueva la cohesin.
Gestin humana. Esta busca la revaloracin del cliente interno desde
una perspectiva de gestin personalizada, en razn de que el gestor
directo de la persona es su inmediato superior, quien interacta
con l y es el mejor interlocutor de sus necesidades frente al rea de
Recursos Humanos.
1.5. Definicin de objetivos
Es preciso definir los objetivos que se quieren alcanzar con la implementacin del modelo, los cuales deben estar en lnea con los objetivos
corporativos y expresar un beneficio genrico para todos los miembros
de la organizacin. Este factor se compone tambin de subfactores que lo
complementan, teniendo en cuenta que el objetivo principal es la rentabilidad del negocio.
Identificar objetivos. Una vez alineados los procesos y los subprocesos con los lineamientos estratgicos corporativos es preciso tener
claro lo que se debe hacer y lo que se quiere lograr en el marco del
modelo de endomrketing, definir el alcance, los plazos y los recursos necesarios. Los objetivos genricos se establecen en los altos
niveles jerrquicos, mientras que los objetivos especficos se van
determinando conforme se baja a los niveles inmediatos inferiores.
73
Parte de la definicin de objetivos consiste en determinar el por qu

se adoptara el modelo de endomrketing.
Definir indicadores. En esta etapa se identifican los indicadores claves de gestin con los cuales se medirn los impactos de la aplicacin del modelo de endomrketing. Algunos indicadores sern
cualitativos y otros cuantitativos, pero en ningn caso debe perderse de vista que el objetivo es definir indicadores adecuados para
la gestin del personal con visin de cliente interno, de tal manera
que en la aplicacin del modelo se reflejen tanto los aspectos en los
cuales la organizacin es dbil como aquellos en los que es fuerte.
Empleado fidelizado. Por ejemplo, si el objetivo es que el empleado no
abandone la organizacin, entonces los subprocesos deben estructurarse para brindarle lo que busca, de tal forma que los resultados
impliquen que el cliente interno no encuentre incentivos suficientes
para optar por el retiro de la organizacin al punto de hacerlo insensible incluso al salario. Por el contrario, el cliente interno debe
percibir en la empresa otros elementos de mayor valor y trascendencia para su vida profesional y personal.
2. Polticas que garanticen la estabilidad del modelo

Como se observa en la figura 4.2, son cinco las polticas que permitirn a un
modelo de endomrketing establecerse permanentemente en una empresa,
pues garantizarn su estabilidad: reorientacin de la cultura organizacional,
evaluacin y retroalimentacin, gestin estratgica, logro de impacto en la
rentabilidad, y establecimiento de una relacin de mutuo beneficio.
Cabe indicar que ninguna de las polticas mencionadas prevalece sobre
otra, sino que interactan entre s y, en conjunto, garantizan y brindan la
estabilidad que el modelo de endomrketing necesita como modelo de
gestin en una empresa. A continuacin de desarrolla cada una de estas
polticas, as como los elementos que las forman.
74

Impacto sobre la rentabilidad
Gestin estratgica
Reorientacin de la cultura organizacional
0
Ponderacin
Figura 4.2. Polticas para mantener la estabilidad del modelo

de endomrketing
Elaboracin propia.
2.1. Reorientacin de la cultura organizacional

La poltica de reorientar la cultural organizacional implica el desarrollo de
una cultura de responsabilidad social, relaciones transparentes y generacin de culturas alternativas dentro del entorno poltico-social en el cual
opera la empresa.
Cultura de responsabilidad social. Su enfoque se basa en la simbiosis
entre lo que se hace dentro de la organizacin y lo que sucede en el
exterior, en el entorno de la empresa. El resultado debe ser siempre
adoptar una posicin de preocupacin por la sociedad y generar
una interaccin positiva con esta. Es importante sealar que no habr responsabilidad social genuina si no va de la mano con la responsabilidad en la gestin interna del empleado.
Cultura de relaciones transparentes. Implica tener o implementar un
sistema de comunicacin bidireccional y de puertas abiertas.
Crear cultura organizacional. Equivale a la reformulacin de la cultura empresarial existente. Una nueva cultura ser posible en la
medida en que surja como producto de la participacin y el involucramiento de todas las reas en el modelo de endomrketing. Implica la creacin, o la reformulacin, de valores corporativos que
75
propugnen, sobre todo, alcanzar una gestin de equidad y justicia.

Estos dos elementos sern los valores de gestin que el modelo deber aportar a la cultura corporativa.
2.2. Evaluacin y retroalimentacin
La evaluacin y la retroalimentacin deben ser prcticas continuas para
que el modelo pueda nutrirse de los resultados obtenidos y proseguir
con la lnea de accin definida, o disear nuevas estrategias. Esta poltica
comprende tres elementos claves: la evaluacin, el seguimiento continuo
y la retroalimentacin. En esta fase, asumiendo que el modelo ya est en
funcionamiento, es preciso designar a un gestor responsable del monitoreo
del sistema y, en funcin de los resultados peridicos, gestionar la mejora
continua del modelo.
Evaluacin y seguimiento continuo. Es necesario realizar un sondeo
peridico acerca de la fase operativa del modelo para conocer cmo
evolucionan los indicadores para plantear actividades que lo reaviven. Esto permitir detectar las carencias y el grado de adopcin
del modelo y los puntos que mayor inters suscitaron en los clientes internos.
Retroalimentacin. Las acciones de reavivamiento deben incluir y tener en cuenta nuevas necesidades, en el contexto de microclimas,
y, a partir de ello, desarrollar conceptos que satisfagan a los clientes
internos.
2.3. Gestin estratgica
De acuerdo con esta poltica, el modelo no debe estar estructurado como un
programa o proyecto temporal, sino como una filosofa de gestin diseada
como estrategia de largo plazo sobre la base de los lineamientos estratgicos
corporativos. Implica que el modelo debe producir resultados tangibles,
no solo para la empresa sino tambin para los empleados, de modo que
ninguna de las partes, bajo ninguna circunstancia, sienta que haya motivos
para prescindir de l.
76
2.4. Impacto en la rentabilidad

Lograr impacto en la rentabilidad es un propsito fundamental al que debe
apuntar el modelo de endomrketing, as como ser capaz de generar valor
tambin para los empleados. Comprende dos elementos fundamentales:
el impacto financiero y la generacin permanente de valor.
Impacto financiero. Para cualquier iniciativa propuesta en el marco
de implementacin del modelo de endomrketing ser requisito
que las actividades planteadas generen eficiencias, mejoren el nivel
de productividad, disminuyan los errores y apunten a lograr un
impacto positivo en la rentabilidad de la empresa; todo ello dentro
de un clima organizacional de compromiso, motivacin, satisfaccin y orientacin al cliente externo.
Generador permanente de valor. El impacto positivo en los beneficios
econmicos como consecuencia de la aplicacin del modelo de endomrketing debe producirse al interior de la organizacin, especialmente por la disminucin de los costos y el aumento de la productividad. En el mismo sentido, el impacto financiero del modelo
debe concebirse en trminos de lo que le costara a la empresa no
implementarlo.
2.5. Relacin de mutuo beneficio
Finalmente, adems de contribuir con la rentabilidad y recoger los lineamientos estratgicos de la empresa, cualquier modelo de gestin que pretenda llegar a una organizacin y ser adoptado con visin de largo plazo
debe tambin ser una prctica de gestin cuya poltica genere una relacin
de valor dentro de una cultura organizacional que genere crculos positivos
de actuacin. Esta poltica debe buscar que las relaciones entre la empresa
y el empleado sean de mutuo beneficio y estn basadas en interacciones
de confianza y consideracin por los intereses comunes.
Conclusiones
A lo largo de la investigacin se ha tratado de responder la pregunta de

cmo el diseo de un modelo de endomrketing puede ayudar a mejorar
la gestin de la relacin con el cliente interno y, al mismo tiempo, generar
valor para la empresa.
La principal conclusin es que el modelo de endomrketing propuesto
puede ayudar a mejorar la gestin de la relacin con el cliente interno y
generar valor para la empresa a partir del desarrollo de sus elementos:
anlisis del entorno de la empresa, satisfaccin y motivacin del cliente
interno, orientacin hacia el cliente externo, y ejecucin de programas que
contengan estos elementos a travs del mix de mrketing interno.
El anlisis del entorno, primer elemento, contribuye a una mejor gestin
porque plantea el desarrollo de una base de datos de los empleados que
registre la informacin relevante para que la empresa conozca realmente
a sus colaboradores. Adems, el anlisis del entorno diagnostica la situacin de la empresa con relacin al cliente interno y establece objetivos con
relacin al cliente externo.
El elemento de satisfaccin y motivacin del cliente interno, el segundo
elemento, mejora la gestin del trabajador y genera valor a la empresa sobre
78
la base de tres tipos de lazos de beneficio mutuo: los lazos econmicos y

legales, mediante los cuales la empresa brinda un salario justo y el empleado le retribuye con el cumplimiento eficiente del trabajo para el cual fue
contratado; los lazos estructurales o de servicios, en los cuales la empresa
se compromete con el crecimiento profesional de su personal y este responde con la aplicacin de sus nuevas competencias en la empresa; y los
lazos emocionales, a travs de los cuales la empresa provee una agradable
experiencia de trabajo y genera lealtad en el colaborador comprometido. El
desarrollo de los lazos propuestos implica la elaboracin de indicadores que
midan la respuesta del cliente interno, como los ndices de productividad
y de evaluacin de competencias.
La orientacin hacia el cliente externo, el tercer elemento, es un generador de valor para la empresa porque permite que cada colaborador
desarrolle sus funciones desde la perspectiva del cliente externo. Con este
fin, la empresa aplica programas de alineamiento, de modo que el trabajador conozca los objetivos de la empresa con relacin al cliente externo
y realice acciones que influyan en la satisfaccin de este. Finalmente, los
trabajadores participan en la generacin de productos y servicios para el
cliente, con lo cual se logra la identificacin con el producto y la posterior
defensa de la marca.
El mix de mrketing interno, el cuarto elemento, permite que la empresa ejecute sus programas sobre la base del modelo de endomrketing
propuesto. De esta manera, puede definir su programa como un producto,
considerar al empleado como un cliente interno y desarrollar estrategias
de comunicacin interna para lograr los objetivos propuestos, adems de
buscar que los resultados sean sostenibles.
El modelo de endomrketing propuesto guarda una estrecha relacin
con el mrketing externo porque su xito depende de la adecuada sinergia que se logre entre ambos. Por un lado, el mrketing gestionando una
adecuada relacin con el cliente externo y, por otro, el endomrketing
respaldando y sosteniendo esa relacin a travs de la gestin del cliente
interno.
El endomrketing es una filosofa de gestin del empleado que recoge
elementos y perspectivas del mrketing tradicional, de ah que defina al
Conclusiones
79
personal de cualquier nivel como un cliente interno. El endomrketing

busca impactar positivamente en el cliente externo a travs de una adecuada gestin del cliente interno, para lo cual son tiles las herramientas
de gestin de recursos humanos y de mrketing. Es importante reconocer que satisfacer al cliente interno es vital para una empresa saludable;
sin embargo, deben evitarse la pasividad y el conformismo que pueden
ser resultado de la satisfaccin. Por el contrario, la motivacin induce a
la accin, y esta accin se focaliza en la bsqueda de la satisfaccin del
cliente externo.
El modelo de endomrketing planteado persigue cuatro objetivos
generales: incrementar el conocimiento sobre el cliente interno, mejorar el
clima laboral, orientar la empresa hacia el cliente externo y lograr impactos
positivos en la rentabilidad de la empresa.
Muchas empresas creen haber adoptado la gestin de endomrketing
pero, en realidad, no lo hacen porque reducen el concepto a satisfacer y
fidelizar a los recursos humanos, cuando el verdadero objetivo es generar
valor para la empresa a travs de estos y explorar mecanismos que conduzcan a los trabajadores a cerrar el crculo, con acciones traducidas en
ventajas para la empresa. De esta manera, se concibe una nueva dimensin
de la gestin del cliente interno.
En nuestro medio, la mayora de empresas tienen pocas referencias sobre mrketing interno. Por lo general, desarrollan programas de comunicacin interna, o mejora del clima laboral, pero no programas que contemplen
impactos positivos sobre el cliente externo, la rentabilidad o la generacin
de una ventaja competitiva para la empresa. Por ejemplo, en las dos experiencias de programas de endomrketing que se han podido conocer en
el Per (anexo 3) no se defini un objetivo asociado a la rentabilidad, de
modo que estos programas son iniciativas aisladas que no necesariamente
implican una gestin integral de endomrketing.
En una de ellas, el programa contempla aspectos para incrementar el
conocimiento acerca de los programas de beneficios creados para sus empleados. En el otro caso, el programa trata de incrementar el conocimiento
de los trabajadores acerca de las marcas de la empresa para que estos tengan
un papel activo en las estrategias de portafolio de marcas.
80
En cuanto al xito de la implementacin del modelo de endomrketing,

se identificaron cinco factores claves que interactan entre s orientados
hacia los mismos propsitos: la planificacin, el involucramiento de la
alta direccin, el alineamiento estratgico, la definicin de beneficios y la
definicin de objetivos.
La planificacin y el involucramiento de la alta direccin son los factores de mayor relevancia. En la planificacin intervienen aspectos como
la estrategia de comunicacin, la segmentacin, la gestin de los grupos
de influencia, el costeo, la flexibilidad y la evaluacin. Por otra parte, el
involucramiento de la alta direccin abarca aspectos como el compromiso
del empleado y el liderazgo de las reas de recursos humanos y mrketing
para la gestin de un modelo de endomrketing.
El alineamiento estratgico, la definicin de objetivos y la definicin
de beneficios son factores complementarios que contribuyen a la buena
gestin del modelo por estar directamente relacionados entre s, al orientar
las acciones a los objetivos y la estrategia empresarial, cuyos resultados
impactarn en el beneficio mutuo.
Asimismo, se han definido cinco polticas que harn posible la sostenibilidad del modelo de endomrketing dentro de la organizacin. La
primera, reorientar la cultura organizacional; la segunda, que el modelo
est sometido a una continua evaluacin y retroalimentacin; la tercera,
basarse en la gestin estratgica, de modo que toda iniciativa desarrollada
dentro del marco del modelo conduzca hacia la cuarta poltica: impactar
en la rentabilidad de la empresa; finalmente, es necesario buscar permanentemente la generacin de una relacin de mutuo beneficio. Estas cinco
polticas coexisten y desarrollan simultneamente la estabilidad del modelo
de gestin.
La poltica preponderante es la referida a la reorientacin de la cultura
organizacional, que implica el desarrollo de una cultura de responsabilidad social o que propicie la adopcin de una cultura alternativa, basada
en relaciones transparentes.
No obstante, la importancia de la poltica mencionada no resta protagonismo a las otras como la evaluacin y la retroalimentacin, que permiten
Conclusiones
81
hacer reajustes al modelo; la gestin estratgica, que influye en producir

resultados tangibles; el impacto en la rentabilidad; y la bsqueda permanente del mutuo beneficio. En suma, el accionar conjunto y simultneo de
estas polticas otorgar sostenibilidad al modelo.
Con relacin a la aplicabilidad del modelo propuesto se ha concluido
que el modelo s contiene elementos relevantes y factibles de ser aplicados
en una empresa.
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Marketing, 2(1), 39-49.
Tomaskova, E. (2009). Internal barriers of market orientation application.
Economics & Management, 14, 535-540. Recuperado el 4 de julio de 2010 de
<http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=419
76519&lognpage=Login.asp&lang=es&site=ehost-live>.
Anexos
1. Guas para las entrevistas en profundidad
2. Anlisis de las entrevistas en profundidad
3. Ejemplos de aplicacin de mrketing
interno en el Per
Anexo 1
Guas para las entrevistas en profundidad
El presente documento es parte de un conjunto de herramientas que servirn para

llevar a cabo la investigacin referente a la gestin de las relaciones de las empresas
con los clientes internos o empleados (Employee Relationship Management, ERM).
Como resultado de esta investigacin se plantear un modelo ERM aplicable a las
empresas en el contexto local. Los objetivos especficos se centran en encontrar
factores crticos que conduzcan a una exitosa implantacin de un programa de
ERM: elementos claves para un modelo eficiente y polticas de posimplantacin
que aseguren la estabilidad y la permanencia del programa.
El pblico objetivo comprende:
Gerentes y/o responsables de haber aplicado un programa de ERM en sus
empresas (de las 30 empresas top del Per).
Especialistas y consultores expertos en ERM.
A continuacin se presentan las guas para las entrevistas en profundidad para
cada uno de estos tres pblicos objetivo.
1. Entrevista en profundidad para gerentes o ejecutivos

a) Pblico objetivo
Gerentes y/o responsables de haber aplicado un programa de ERM en sus empresas
(de las 30 empresas top del Per).
b) Objetivos de la entrevista
Determinar cules son los elementos que componen los programas de
ERM aplicados en sus empresas.
Determinar cules son los factores crticos (objetivos y subjetivos) que hicieron posible la implantacin del modelo de ERM.
Determinar cules fueron las polticas de posimplantacin para garantizar
la continuidad del programa.
92
Gua del cuestionario para gerentes o ejecutivos

Introduccin
1. Buenos das [tardes o noches]. Mi nombre es [nombre del entrevistador].
Antes de iniciar esta conversacin quiero agradecerle por acceder a esta
entrevista.
2. Esta reunin tiene como objetivo poder compartir experiencias y opiniones relacionadas con el programa de gestin de relacin con el empleado
(ERM) o mrketing interno, para reunir conocimientos valiosos sobre un
tema poco explotado en el Per.
Procedimiento
1. La sesin durar 45 minutos como mximo.
2. Se grabar la discusin porque no queremos perder detalles de lo que usted dice. Luego revisaremos la grabacin, escucharemos con mucha atencin sus respuestas y prepararemos un informe. Recuerde que si usted
desea no ser identificado y la informacin confidencial ser plenamente
salvaguardada.
TEMA 1. Elementos que componen el programa de ERM
Objetivo: Lograr identificar claramente qu elementos componen el programa de
ERM del entrevistado.
En qu consiste su programa ERM?
Podra decirnos cuales son los criterios bsicos considerados en este programa?
Segn su parecer, cules de estos criterios podran haberse omitido y cules son imprescindibles?
En qu modelo se basaron para elaborar el programa? Disearon su propia estructura o aplicaron una estructura existente?
Usted cree que su estructura podra mejorarse?, en qu aspectos?
TEMA 2. Factores crticos para la implementacin de un programa de ERM
Objetivo: Identificar qu factores crticos conducen a la implementacin exitosa
de un programa de ERM.
Anexos
93
Liderazgo

Quin o quines lideraron la implementacin de su programa de ERM?

Cree usted que fueron los ms indicados? Por qu?
Hubo alguna estrategia de compromiso organizacional?, cul?
Cules fueron las principales dificultades o resistencias que se encontr
al implementar el programa?
Cmo se manej a los grupos influyentes, como los sindicatos, los accionistas, la gerencia y los empleados no sindicalizados?
Cules cree que son los factores claves para una buena conduccin de
este proyecto?
Clientes internos
Quines son los clientes o los beneficiarios del programa?, podra sealar un nmero aproximado?
Existe algn tipo de segmentacin de esos clientes? Qu criterios us
para su segmentacin?
Manejan alguna frmula o criterio para determinar cunto aporta o cunto valor genera el empleado a la empresa?
Estrategia de implantacin
Cules fueron las etapas de implantacin del programa?
Quines lideraron cada etapa?
Cules fueron las personas y/o las reas involucradas en este programa?
Qu aspectos mejorara en su estrategia de implantacin?
Cules cree que fueron los factores claves en la implantacin del programa de ERM?
Evaluacin
Cmo miden los resultados del programa? Existen frmulas o indicadores que cuantifiquen los resultados del programa?
Cules cree que son los factores claves para una buena evaluacin de los
resultados del programa?
TEMA 3. Polticas de posimplantacin
Objetivo: Identificar qu polticas permiten la continuidad y la estabilidad de un
programa de ERM.
94
Cunto tiempo est vigente su programa de ERM?

Es un programa temporal o permanente?
En caso sea permanente: Cmo lograron su continuidad? Cmo se da
esa continuidad y a travs de qu rea?
El programa de ERM es un proceso estratgico de toda la empresa o es un
proceso operacional del rea de Recursos Humanos?
Cuenta el programa con un presupuesto establecido?, podra sealar un
monto aproximado?
Existe alguna poltica de seguimiento o control del programa?
Clausura
Estas son todas las preguntas que tenamos para usted. Antes de irnos, quisiera
aadir algo ms? Muchas gracias por participar en el estudio. La informacin que
nos ha brindado es muy importante y til para nosotros.
2. Entrevista en profundidad para especialistas y consultores

expertos en ERM
a) Pblico objetivo
Especialistas y consultores expertos en gestin de las relaciones con el empleado,
mrketing interno o endomrketing.
b) Objetivo de la entrevista
Determinar cules son los elementos que componen un programa de ERM
eficiente.
Determinar cules son los factores crticos (objetivos y subjetivos) que hacen posible implantar exitosamente un modelo de ERM.
Determinar qu polticas de posimplantacin recomiendan para garantizar la continuidad de un programa de ERM.
Gua del cuestionario para especialistas y consultores expertos en ERM
Introduccin
1. Buenos das [tardes o noches]. Mi nombre es [nombre del entrevistador].
Antes de iniciar esta conversacin quiero agradecerle por acceder a esta
entrevista.
Anexos
95
2. Esta reunin tiene como objetivo poder compartir experiencias y opiniones relacionadas con el programa de gestin de relacin con el empleado,
(ERM), o mrketing interno, para reunir conocimientos valiosos sobre un
tema poco explotado en el Per.
Procedimiento
1. La sesin durar 45 minutos como mximo.
2. Se grabar la discusin porque no queremos perder detalles de lo que usted dice. Luego revisaremos la grabacin, escucharemos con mucha atencin sus respuestas y prepararemos un informe. Recuerde que si usted
desea no ser identificado y la informacin confidencial ser plenamente
salvaguardada.
TEMA 1. Elementos que componen el programa de ERM
Objetivo: Lograr identificar claramente qu elementos componen un programa
de ERM.
En su opinin, o de estar en la posicin de proponer o implementar un
programa de EMR, en qu consistira ese programa de ERM?
Qu criterios o elementos bsicos deberan ser considerados en la estructuracin de ese programa de ERM?
Conoce algn modelo de un programa similar o que se aproxime a su
concepto de ERM y que se haya implementado en alguna empresa?
TEMA 2. Factores crticos para la implementacin de un programa de ERM
Objetivo: Identificar qu factores crticos conducen a la implementacin exitosa
de un programa de ERM.
Liderazgo
Quines deberan liderar la implementacin de su programa de ERM?
Por qu?
Cmo deberan manejarse las resistencias (de los empleados y/o los mandos medios) a la implementacin del programa?
Cmo se debera manejar a los grupos influyentes dentro de la organizacin, como los sindicatos, los accionistas, la gerencia y los empleados no
sindicalizados?
Cmo cree que se conducira exitosamente este tipo de proyectos?
96
Clientes internos
Debera realizarse algn tipo de segmentacin de los clientes internos? Si
usted lo considera posible, qu criterios cree que debera utilizarse para
dicha segmentacin?
Existe alguna frmula o algn criterio para determinar cunto valor genera el empleado a la empresa? (opcional).
Si usted ha tenido alguna vez alguna experiencia en procesos de seleccin
de personas, pudo identificar algn elemento frecuente de negociacin
en los candidatos? (sueldos, seguros, primas, etc.).
Estrategia de implantacin (opcional)
Cules deberan ser las etapas de implantacin del programa?
Quines cree que deben liderar cada etapa?
Cules cree que seran los factores claves para la implantacin de un programa de ERM?
Evaluacin
Cmo y con qu indicadores deberan medirse los resultados del programa?, podran cuantificarse estos resultados?, cmo?
Cmo debera hacerse el seguimiento y el control del programa?
Cules cree que son los factores claves para una buena evaluacin de los
resultados del programa? (opcional).
TEMA 3. Polticas de posimplantacin
Objetivo: Identificar qu polticas permiten la continuidad y la estabilidad de un
programa de ERM.
A su criterio, cmo se lograra dar continuidad al programa?
Clausura
Estas son todas las preguntas que tenamos para usted. Antes de irnos, quisiera
aadir algo ms? Muchas gracias por participar en el estudio. La informacin que
nos ha brindado es muy importante y til para nosotros.
Anexo 2
Anlisis de las entrevistas en profundidad
1. Anlisis cualitativo de las entrevistas

Las apreciaciones y las opiniones de los entrevistados se ordenaron en funcin de
los cuatro conceptos elementales definidos para el modelamiento y la estructuracin
de programas de ERM:
Los elementos, que formaran la estructura bsica del programa de ERM.
Los factores crticos, que permitiran realizar una adecuada gestin de relacin con el cliente interno, basada en el ERM.
Las polticas, que intervendran para garantizar la continuidad del modelo
de gestin de ERM en una empresa.
Los indicadores, que debern considerarse en el modelo para medir los impactos logrados en la implementacin.
Con relacin a estos conceptos, los entrevistados manifestaron sus puntos
de vista, resultados de su experiencia laboral y sus conocimientos acadmicos. A
estos puntos de vista se les denomina variables, para asociarlos a cada uno de los
cuatro elementos sealados en el prrafo anterior. De esta manera se obtienen los
siguientes resultados:
Como elementos del modelo, se recogieron 15 variables:
Elementos del modelo
1.
9.
Gestin humana
2.
10.
3.
11.
Motivacin
4.
12.
5.
Diagnstico externo
13.
6.
Diagnstico interno
14.
Servicio al cliente
7.
15.
8.
98
Como factores crticos que permitiran realizar una adecuada gestin de la relacin con el cliente interno, se recogieron 24 variables:
Factores crticos
1.
13.
2.
Beneficio mutuo
14.
3.
Capacitacin
15.
Gestin humana
4.
16.
5.
17.
Integracin
6.
Costeo
18.
7.
19.
8.
20.
Involucramiento de todas las reas
9.
21.
Liderazgo de recursos humanos y

mrketing
10.
22.
11.
Empleado fidelizado
23.
Planificacin
12.
Evaluacin
24.
Segmentacin
En cuanto a las polticas que intervendran para garantizar la continuidad de

un modelo de ERM en una empresa, se recogieron 16 variables:
Polticas de estabilidad de ERM
1.
9.
2.
10.
Gestin de talentos
3.
Cultura de responsabilidad social
11.
Gestin del conocimiento
4.
Desarrollo de competencias
12.
Gestin estratgica
5.
Empleado fidelizado
13.
6.
14.
Nivel de involucramiento
7.
Evaluacin y seguimiento continuo
15.
Proteccin laboral
8.
Garantizar la calidad de vida
16.
Anexos
99
2. Anlisis cuantitativo de las entrevistas

A continuacin, todas las variables sugeridas por los entrevistados (para cada
uno de los cuatro conceptos: elementos, factores crticos, polticas de estabilidad e
indicadores) se sometieron a un anlisis cuantitativo para establecer las de mayor
peso y agruparlas por similitud o aproximacin conceptual. La idea fue obtener
pocas variables conceptualmente potentes y de amplio sentido que reflejaran los
puntos de vista sealados por los entrevistados y, a la vez, se convirtieran en variables referentes que contribuyesen a estructurar los procedimientos y los modelos
conceptuales de ERM.
2.1. Elementos del modelo de endomrketing: ranking de variables
En primer lugar, se elabor un ranking de variables de acuerdo con la ponderacin
de cada una de ellas. Respecto de los elementos destacan tres variables: recopilacin
de informacin, gestin humana e identificacin de necesidades. La primera variable corresponde al marco conceptual del anlisis del entorno, pues implica la necesidad
de recoger informacin interna de la empresa, desde su perspectiva de gestin de
recursos humanos, hasta identificar las necesidades de cada rea en conjunto y de
cada empleado en particular. Por su parte, las otras dos variables corresponden
al marco conceptual de motivacin o satisfaccin del empleado y abarcan otros
aspectos de la estrategia del negocio.
Gestin humana
Diagnstico interno
Diagnstico externo
Motivacin
Servicio al cliente
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Ninguno
Variables que integran

los elementos del modelo
de endomrketing
N.
Entrevistado 1
1
Entrevistado 2
1
Entrevistado 3
1
Entrevistado 4
1
Entrevistado 5
1
Entrevistado 6
1
Entrevistado 7
1
Entrevistado 8
1
Entrevistado 9
1
Entrevistado 10
1
Entrevistado 11
1
Entrevistado 12
1
Entrevistado 13
1
Entrevistado 14
1
Entrevistado 15
1
Entrevistado 16
1
Entrevistado 17
1
Entrevistado 18
1
Entrevistado 19
1
Entrevistado 20
1
Total
4
100
101
Anexos
Al considerar las afinidades conceptuales de cada variable se pudo agrupar

un conjunto de ellas bajo un ttulo o un concepto que expresara el factor comn. Se
obtuvo as la siguiente agrupacin de variables por factores comunes.
Servicio al cliente
Orientacin al
cliente externo
Definicin del giro del negocio

Motivacin
Gestin humana
Satisfaccin y
motivacin
Diagnstico interno
Diagnstico externo
Anlisis del
entorno


como elementos del endomrketing
Agrupacin por
factores comunes
Como resultado de este agrupamiento se definieron los tres elementos sobre

los cuales se estructurara el modelo de endomrketing.
Anlisis del entorno
Constituye el primer elemento bsico del modelo y est referido a la necesidad
de realizar un diagnstico organizacional de la empresa. Consta de las siguientes
variables:
Recopilacin de informacin. Brinda la pista de cmo construir el modelo
de endomrketing a partir de la informacin interna de la organizacin,
la cultura, los niveles de remuneracin, las categoras de personal, entre
otros aspectos. Permite conocer en qu punto se inicia el programa y, sobre esta base, disear los objetivos, con un entendimiento claro de lo que
se busca y de lo que se pretende realizar para estimar el impacto.
102
Diagnstico interno. Su objetivo es saber qu est pasando con el activo ms

valioso de la empresa, la cultura relacional con el empleado, para lograr
eficacia en el diagnstico interno. Algunos expertos entrevistados proponen que el diagnstico debe realizarse en un plazo promedio de dos meses
en el interior de la empresa, para detectar las carencias de la gestin y lo
que debe hacerse.
Diagnstico externo. Puede constar de dos etapas independientes, una de
ellas dedicada a entender el mercado laboral y la legislacin vigente; y la
segunda, a establecer el posicionamiento actual de la empresa y, en funcin de ello, plantear los objetivos del modelo de endomrketing.
Anlisis del clima laboral. Es previo a todo diagnstico.
Cultura organizacional. El modelo de endomrketing debe ser parte de la
cultura organizacional y, obviamente, estar alineado con esta.
Estructura organizacional. Para conocer los niveles jerrquicos dentro de la
empresa.
Diagnstico organizacional. Implica analizar las caractersticas de la empresa en cuanto a su relacin con el empleado.
Satisfaccin y motivacin
Constituye el segundo elemento del modelo de endomrketing y comprende las
acciones cuyo resultado debe ser lograr la satisfaccin y la motivacin del cliente.
Las acciones que integran este elemento del modelo comprenden diversos aspectos
de gestin, procesos y resultados, los que se detallan a continuacin.
La gestin humana. Est referida a todo aquello vinculado con la gestin
de personas, es decir, la planificacin orientada al desarrollo del personal.
Ms all del crecimiento profesional de los trabajadores, se busca dotarlos
de un espacio idneo para que se realicen como personas en un marco
relacional de equidad y justicia.
Identificacin de necesidades. Basado en un concepto de investigacin de
mercado, se trata de identificar las necesidades y las oportunidades que
deben ser atendidas por el modelo de endomrketing, sobre todo en organizaciones complejas donde interactan muchas fuerzas, como los sindicatos, y el contexto social donde opera la organizacin. En esta etapa debe
identificarse la variable crtica que permita generar una simbiosis relacional de valor, donde estn alineados el aspecto emocional y las expectativas
del cliente interno.
Anexos
103
Motivacin. Significa dotar de estmulos adecuados y diferentes para generar el valor en el trabajo del cliente interno, de acuerdo con las modificaciones del ambiente y la funcin desempeada. Es preciso ubicar dnde se
encuentra la mayora de los empleados en la pirmide motivacional.
Satisfaccin del personal. Debe desarrollarse en todas las reas y tener en
cuenta la carga laboral, las expectativas respecto de la empresa, el trabajo
y la relacin con los niveles jerrquicos.
Valoracin del empleado. Con independencia de la posicin que ocupa o el
puesto que desempea, el empleado debe darle un valor al trabajo que desarrolla, consciente de su rol y lo que significa contribuir sincrnicamente
con los resultados de la empresa.
Orientacin al cliente externo
Constituye el tercer elemento del modelo de endomrketing y debe ser considerado
antes de la fase de implementacin. Consiste en estructurar y desarrollar todas
las acciones previas al anlisis del entorno y la satisfaccin y la motivacin, para
orientarlas y enlazarlas con la visin operativa y comercial de la empresa; es decir,
la orientacin al mercado y el cliente externo. Las variables que integran este elemento provienen de los puntos de vista sealados por los expertos entrevistados
y se detallan a continuacin.
Definicin del giro de negocio. La implantacin del modelo de endomrketing
no se puede realizar en todos los lugares ni en cualquier momento; depender mucho de la madurez de la organizacin y del giro de negocio en el
cual enfocarse.
Alineamiento de valores. Consiste en la incorporacin de los valores corporativos por todo el personal; el xito del modelo de endomrketing est en
que, ms all de la imposicin del superior, sea un acto de conversin y
adopcin activa del valor de la empresa por parte del cliente interno.
Servicio al cliente. Implica que la gestin del empleado est siempre orientada a brindar un mejor servicio al cliente externo, aunque el puesto del
trabajador no sea de contacto directo con este.
2.2. Factores claves para una exitosa gestin del modelo de endomrketing:
ranking de variables
Al igual que el anlisis realizado para el desarrollo de los elementos del modelo
de endomrketing, en esta parte se hace un anlisis cuantitativo de las variables
104
que intervendran como factores claves para lograr una gestin exitosa del modelo
de endomrketing.
En este sentido, se elabor un ranking de variables de acuerdo con la ponderacin de cada una de ellas y, luego, se asociaron a ellas otras variables hasta armar
un conjunto que pudiera expresarse en un solo concepto. Cada uno de los conceptos
recoge los puntos de vista y las razones expresadas por los entrevistados segn
los elementos del modelo.
El ranking de todas las variables consideradas se muestra en el cuadro siguiente.
Como puede observarse, los factores preponderantes son: comunicacin efectiva,
involucramiento de la alta direccin, segmentacin, alineamiento estratgico, definicin de objetivos, identificacin del cliente interno, definicin de beneficios y
planificacin. Todos ellos corresponden a criterios conceptuales complementarios,
no necesariamente similares; es decir, no podran unirse como parte de una sola
estructura conceptual, sino como matrices en las cuales se agruparan las otras
variables con menor ponderacin en el ranking.
Por tanto, se consideraron cinco variables preponderantes que, asociadas a
otras variables de menor importancia, seran los factores claves para llevar a cabo
una gestin exitosa del modelo de endomrketing:

El involucramiento de la alta direccin

El alineamiento estratgico
La definicin de objetivos
La definicin de beneficios
La planificacin
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
7.
3.
4.
5.
6.
2.
1.
N.
Involucramiento de la alta
direccin
Segmentacin
Liderazgo de recursos humanos
y mrketing
Definir beneficios
Beneficio mutuo
Planificacin
Capacitacin
Integracin
Gestin humana
Costeo
Empleado fidelizado
Evaluacin
Ninguno

los factores clave de gestin
del modelo de endomrketing
Entrevistado 1
1
1
1
Entrevistado 2
1
1
1
1
1
1
1
1
Entrevistado 3
1
1
1
1
1
Entrevistado 4
1
Entrevistado 5
1
Entrevistado 6
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Entrevistado 7
1
1
1
1
Entrevistado 8
1
1
1
Entrevistado 9
1
1
1
1
1
1
1
Entrevistado 10
1
1
1
Entrevistado 11
1
1
Entrevistado 12
1
1
1
1
1
1
Entrevistado 13
1
Entrevistado 14
1
1
1
Entrevistado 15
1
1
1
1
1
1
1
1
Entrevistado 16
1
1
1
Entrevistado 17
1
1
1
Entrevistado 18
1
Entrevistado 19
1
1
1
1
1
Entrevistado 20
1
Ranking Total
8
6
5
5
5
4
4
4
3
3
2
2
2
2
1
1
1
2
13
12
10
9
13
16
Anexos
105
106

Evaluacin
Planificacin
Costeo
Segmentacin
Planificacin
Gestin humana
Integracin
Capacitacin
Beneficio mutuo
Definir beneficios
Definicin de
beneficios
Empleado fidelizado
Definicin de
objetivos

Alineamiento
estratgico
Liderazgo de recursos humanos y mrketing

Involucramiento
de la alta
direccin
0

factores claves de gestin
del endomrketing
10

como factores claves de gestin
del endomrketing
12
14
16
18
Agrupacin por
factores comunes
Luego, aplicando el factor de ponderacin, se determinaron los pesos de cada

uno de estos elementos. Su orden de importancia, segn la opinin de los entrevistados, se muestra en el siguiente cuadro.
107
Anexos
Factores claves para la gestin
Ranking total
Peso ponderado
15
1.15
16
1.22
26
1.98
29
2.21
Planificacin
45
3.44
131
10.00
Total
Planificacin
0
Ponderacin
2.3. Polticas que garanticen la estabilidad del modelo de endomrketing

Continuando con el anlisis cuantitativo, en este acpite se busca determinar las
polticas que permitiran a un modelo de endomrketing establecerse permanentemente en una empresa como modelo de gestin de relaciones con el cliente
interno.
De las entrevistas realizadas se recogieron 16 polticas diferentes y, como en los
casos anteriores, se ordenaron en un ranking para hallar las de mayor ponderacin;
luego se agruparon por factores comunes y se definieron los cinco marcos conceptuales de polticas con los cuales el modelo de endomrketing tendra estabilidad
en una empresa. Es decir, no sera adoptado como un programa de implementacin
temporal, sino como un modelo de gestin generador de valor.
Gestin estratgica
Evaluacin y seguimiento
continuo
Cultura permanente de valor
Empleado fidelizado
Gestin de talentos
Proteccin laboral
N.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Ninguno

las polticas de estabilidad del
modelo
de endomrketing
Entrevistado 1
1
Entrevistado 2
1
Entrevistado 3
1
Entrevistado 4
1
Entrevistado 5
1
Entrevistado 6
1
Entrevistado 7
1
Entrevistado 8
1
Entrevistado 9
1
Entrevistado 10
1
Entrevistado 11
1
Entrevistado 12
1
Entrevistado 13
1
Entrevistado 14
1
Entrevistado 15
1
Entrevistado 16
1
Entrevistado 17
1
Entrevistado 18
1
Entrevistado 19
1
Entrevistado 20
1
Total
4
108
109
Anexos
Por tanto, las polticas que deben aplicarse para garantizar la continuidad del
modelo de endomrketing son: evaluacin y retroalimentacin, reorientacin de
la cultura organizacional, gestin estratgica, impacto en la rentabilidad y relacin
de mutuo beneficio.
Proteccin laboral
Gestin de talentos

Empleado fidelizado
Gestin estratgica
Gestin estratgica
Reorientar la cultura
organizacional

Evaluacin y seguimiento continuo
Evaluacin y
retroalimentacin


polticas de estabilidad del
endomrketing
Variables consideradas como elementos

del endomrketing
Agrupacin por
factores comunes
110
Luego se aplica la ponderacin a los factores comunes para asignarles un peso

segn la importancia otorgada por cada entrevistado. As se obtienen las polticas
con las cuales se gestionar el modelo de endomrketing para garantizar su continuidad y/o estabilidad. El resultado puede observarse a continuacin.
Polticas de estabilidad
Ranking total
Peso ponderado
3.48
3.04
Gestin estratgica
1.30
1.30

Total
0.87
23
10.00

Gestin estratgica
0
2
Ponderacin
Anexo 3
Ejemplos de aplicacin de mrketing

interno en el Per
En este anexo se describen brevemente dos programas relacionados con el mrketing interno que se aplicaron en dos empresas de nuestro medio (Grupo Backus y
Lan Per), ambas acreedoras al Premio Anda en la categora de endomrketing en
los aos 2008 y 2009, respectivamente.
Este ejercicio, en el que se revisan los conceptos centrales, los objetivos, las
tcticas y los resultados obtenidos, permiti identificar ciertos puntos en comn
que determinaron el xito de ambos programas.
Si bien los dos utilizaron exitosamente herramientas del mrketing interno,
se debe recalcar que estos programas fueron desarrollados como iniciativas independientes y no obedecen a la aplicacin de una estrategia integral de mrketing
interno.
1. Programa Agentes de Marca de Unin de Cerveceras
Peruanas Backus y Johnston S. A. A.
El Grupo Backus y Johnston, compaa nacional lder en el negocio cervecero y
de bebidas, est orientado al consumidor y guiado por sus marcas. Opera en un
medio altamente competitivo, por lo que en la gestin de venta y promocin de
sus marcas surgi la necesidad de alinear a sus colaboradores con las nuevas estrategias diseadas para la gestin del portafolio de marcas.
Hacia el ao 2008 exista entre los trabajadores la creencia generalizada de
que la responsabilidad del portafolio de marcas era una actividad exclusiva del
rea de Ventas y Mrketing. En este contexto, la empresa se propuso alinear los
procesos internos a las estrategias de las marcas y al consumidor. De ah que multiplicar el conocimiento acerca del portafolio de marcas entre sus colaboradores se
convirti en un factor crtico.
Con este propsito se plante el diseo y la implementacin de un programa
de endomrketing con los objetivos que se resean a continuacin.
112
Objetivo general
Generar una cultura organizacional orientada al consumidor, de modo que cada
colaborador asuma un rol estratgico en la defensa del portafolio de marcas.
Objetivos especficos
Lograr que los colaboradores:

Conozcan y comprendan el portafolio de marcas.

Reconozcan las interacciones entre las reas de la empresa y el rol que
cumple cada rea en la cadena de valor.
Promuevan y defiendan el portafolio de marcas en el mercado.
Adems se plante la estrategia de posicionar dentro de la empresa el portafolio

de marcas del mbito nacional, lo que se llevara a cabo a travs de las herramientas que se resean en seguida.
Tcticas

Desarrollar un sistema dinmico y ldico para transmitir mensajes.

Entrenar a los colaboradores en las marcas.
Generar canales de recepcin y oportunidades de mejora en el mercado.
Trabajar en equipos interfuncionales en los que interacten las reas de
mrketing, recursos humanos y ventas.
Elaboracin del producto

Agente de marcas: identificacin con un agente especial (personaje aspiracional)
que cuenta con habilidades y competencias especiales, el cual deber ser dotado
de armas (herramientas) para defender el portafolio de marcas en el mercado.
Estructuracin del concepto central
A travs de este concepto se buscaba fomentar la participacin del colaborador
en el mercado y, a la vez, desarrollar un mecanismo ldico para la transmisin de
conocimiento y mensajes.
113
Anexos
Estructuracin de forma y personalidad

Construccin de mensajes:
Ser un agente de marcas es ser un promotor e impulsor de nuestro portafolio
de marcas en el mercado, con un alto sentido de responsabilidad, mentalidad
ganadora y cumplimiento de su misin hasta el final.
El mejor del negocio est en el mercado.
Despliegue
Son acciones que deben ejecutar los agentes de marcas en el mercado y orientan
todos los esfuerzos de estos hacia un objetivo comn.
Ejemplo
Misin 1. Operacin al polo
La empresa realiz una gran inversin en equipos de fro por lo cual era necesario
que el agente de marca est atento a la conservacin y la presentacin de dichos
equipos, revisando y reportando observaciones del mercado en relacin con niveles de temperatura, exhibicin de productos y exclusividad de las marcas.
Para cumplir con esta finalidad, a los colaboradores se les dio las siguientes
misiones:
Verificar que los equipos de fro estn siempre conectados y sugerir que no
se apaguen por la noche.
Verificar que el indicador de temperatura de los equipos est siempre entre 2 y 6 C y que la luz indicadora oscile.
Revisar que los productos de la empresa estn bien exhibidos y no existan
productos de otras marcas ni alimentos en los equipos de fro.
Resultados obtenidos
Luego de la aplicacin del programa, los responsables comprobaron que los empleados haban comprendido que:
La necesidad del consumidor inicia el proceso, y la satisfaccin del consumidor lo concluye, con lo que se garantiza el xito del negocio.
Hay consumidores, necesidades y ocasiones de consumo diferentes.
114
Sus funciones (las de los trabajadores) se alinean con la estrategia de las

marcas.
2. Campaa de endomrketing Directo y sin escalas de Lan Per

La empresa Lan Per inici sus operaciones en julio de 1999. Casi diez aos despus, movilizaba en total tres millones de pasajeros en viajes nacionales y un milln en viajes internacionales. En el ao 2008 alcanz un total de 2,410 colaboradores, de los cuales 70% laboraba en el rea operativa. Por entonces contaba con
24 oficinas comerciales, 10 en Lima y 14 en provincias; adems de oficinas en el
aeropuerto de Lima y en 13 aeropuertos de provincias.
En la encuesta de clima laboral realizada en 2008 se obtuvieron los siguientes
resultados en la categora Beneficios que la empresa otorga a sus colaboradores:
En esta empresa los beneficios son mejores a los que se entregan en otras
empresas en mi pas: 25.1%.
Los beneficios que puedo obtener en esta empresa son adecuados a mis
necesidades ms importantes: 21.2%.
En esta empresa es fcil hacer uso de los beneficios disponibles: 5.4%.
Conozco los beneficios disponibles en la empresa: 46.6%.
La evaluacin realizada permiti apreciar que los niveles de satisfaccin referidos
al programa de beneficios no respondan a las expectativas, pues, en opinin de la
mayora, resultaban ser menos atractivos que los de otras empresas e inadecuados
a sus necesidades. Aparte de que el personal manifestaba no contar con facilidades para hacer uso de los beneficios, ms de la mitad no los conoca.
En ese sentido, se plante la elaboracin y la implementacin de un programa
de endomrketing denominado Directo y sin escalas, el programa de beneficios
pensado para ti y tu familia.
Lan Per recurri al mrketing interno, el cual, teniendo como base principal
el componente de la comunicacin interrelacionada con la gestin de actitudes, lograra una venta eficaz de los beneficios que la empresa brindaba a sus trabajadores; como etapa previa, los beneficios, como producto a vender, se mejoraron
de acuerdo con las necesidades del pblico objetivo: los colaboradores.
Con esta perspectiva, se deba elaborar un producto que resultara muy atractivo para el consumidor objetivo, capaz de transformar una actitud vacilante y
Anexos
115
reservada hacia el producto en una actitud receptiva y predispuesta al consumo

de este. Por esta va se llegara a la fidelizacin, respecto de la marca o de la empresa. El resultado buscado era que el cliente interno fuera menos sensible al salario (como precio por su trabajo) porque contaba con otros elementos para mantener su fidelidad a la empresa.
En este sentido, Lan Per plante estos objetivos para la aplicacin de su plan
de mrketing interno:
Objetivos generales
Retener a los mejores colaboradores.
Posicionarse como una empresa donde el colaborador se siente valorado.
Objetivos especficos
Aumentar en un 70% el conocimiento de los beneficios de la compaa.
Implementar una plataforma virtual que permita acceder a la informacin
sobre los beneficios desde cualquier parte del mundo.
Implementar una herramienta de informacin que permita mejorar el producto, de acuerdo con el gusto del pblico.
Con el propsito de cubrir las expectativas de sus trabajadores, Lan Per dise un programa cuya implementacin y gestin estuvo a cargo de una empresa
externa administradora de convenios.
Elaboracin del producto
Previamente se realiz una encuesta virtual para elaborar un ranking de categoras
de beneficios y as poner nfasis en aquellos que resultaran los ms importantes para los colaboradores. Se obtuvieron las siguientes categoras: restaurantes,
gimnasios, prstamos, libreras, pasajes areos, academia de idiomas, licencias/
permisos, escuelas de posgrado, seguros de salud.
Adems se tuvo en cuenta los siguientes aspectos:
Poltica de convenios: se debera contar con lo mnimo, como por ejemplo,
descuentos significativos.
Segmentacin de los beneficios por utilidad: facilidad de bsqueda.
Designacin de responsables de cada grupo: encargados de aspectos como
el bienestar, la capacitacin, los pasajes, etc.
116
Estructuracin del concepto central

Se pens de manera directa y exclusiva en los colaboradores de Lan Per y sus
familias. En este programa, los beneficios se aplicaran automticamente y sin mucho trmite.
Estructuracin de forma y personalidad
Para la elaboracin del smbolo del programa se plante lo siguiente:
Cubo: por donde se le mire, siempre habr beneficios para disfrutar.
Flechas: programa dinmico que ir incrementndose.
Colores: azul corporativo y los dems colores de los valores corporativos.
Despliegue
Campaa de intriga: se utilizaron medios no convencionales y virtuales como:

Cajeros automticos ATM

Letreros electrnicos en los techos
Tags de maletas en las puertas y las computadoras
Fajas de maletas en los counters de recepcin
Cabeceras de vehculos propios
Animacin virtual
Pop ups automticos
Campaa de develamiento: a travs de medios no convencionales, virtuales y

mailing:

Cajeros automticos ATM

Carga de avin en los techos
Fajas de maletas en los pasadizos
Tags de maletas en las puertas y las computadoras
Pegatinas en las computadoras
Banners
Flyer virtual
Animacin virtual
Pop ups automticos
Protectores de pantalla
Kits de beneficios
Web
Anexos
117
Resultados obtenidos
Mejoras en el producto:

Clasificacin de beneficios para facilitar su consulta.

Designacin de responsables.
Firma con la empresa encargada de administrar los convenios.
Incremento de establecimientos con convenio en 95% (de 86 a 168).
Creacin y actualizacin de la pgina web.
Informes mensuales sobre uso de la pgina web (herramienta de medicin).
A junio de 2009, el 90% del personal haba visitado la pgina web, registrndose picos de ingreso de hasta 200 personas en un da y un tiempo
promedio de visita de 4 minutos y 30 segundos.
Campaa de comunicacin
Para marzo de 2009, el 99.5% del personal se haba enterado del lanzamiento
de la campaa de comunicacin del programa Directo y sin escalas.
El 67.5% consider que la campaa fue llamativa y creativa.
El porcentaje de trabajadores que conoca los beneficios de la empresa se
increment de 46.6 a 85%.
3. Conclusiones

Los casos revisados no son modelos de gestin basados en el endomrketing son,
ante todo, programas puntuales e independientes de un modelo de gestin referencial y, por tanto, no guardan relacin con el modelo de gestin que se propone
en esta investigacin.
Puede decirse que estos casos son proyectos incipientes de aplicacin de endomrketing, con objetivos especficos que no necesariamente guardan relacin directa con incrementar el valor o la rentabilidad de la empresa, pues ambos fueron
concebidos con objetivos especficos de proyectos independientes. No poseen elementos de gestin integral, sino algunas tcnicas de comunicacin interna, motivacin y mejora del clima laboral.
En el caso del Grupo Backus, el programa busc incrementar el conocimiento de
los trabajadores sobre el portafolio de marcas de la empresa, porque tom conciencia acerca de la importancia de que sus colaboradores tuvieran un rol activo
118
en las estrategias diseadas para el portafolio de marcas. Por su parte, los colaboradores comprendieron que el cliente externo es un elemento crucial de cuya
satisfaccin depende el xito del negocio.
En el caso de Lan Per, el programa busc incrementar el conocimiento de sus
trabajadores acerca de los beneficios que la empresa les ofreca. Se parta de que, si
bien se dispona de un buen programa de beneficios para los colaboradores, estos
beneficios eran muy poco conocidos. Se realiz una segmentacin para identificar
las necesidades de los trabajadores, las cuales deban ser consideradas en la elaboracin del programa de mrketing interno, con lo que se mejoraba el conjunto de
beneficios otorgados a los colaboradores.
Un punto importante en ambas campaas fue la etapa de intriga y la creatividad;
es decir, la forma en la que se mantena el inters del pblico objetivo por conocer
el contenido de los programas.
Los medios virtuales son una herramienta muy til para la comunicacin y para
mantener actualizado al personal en cuanto al contenido de los programas.
Sobre los autores
Otto REGALADO PEZA

oregalado@esan.edu.pe
Doctor en Ciencias Administrativas y mster en Investigacin por la Universit de
Nice Sophia Antipolis (Niza), mster en Mrketing Cuantitativo por la Universit
Pierre Mendes France (Grenoble), magster en Administracin por la Universidad ESAN y bachiller en Ciencias Administrativas por la Universidad de Lima.
Actualmente es profesor e investigador del rea de Mercadeo de la Universidad
ESAN. Ha sido profesor visitante en el Ceram Sophia Antipolis, la Universit de
Nice-Sophia Antipolis y la cole Suprieure de Commerce de Troyes; todas instituciones francesas. Actualmente es profesor visitante en Mxico del Tecnolgico
de Monterrey (Campus Puebla) y de la Escuela de Graduados en Administracin
y Direccin de Empresas (Egade) de la misma institucin (Campus Guadalajara).
Roy ALLPACCA GMEZ

roy_rober@yahoo.com
royrober.allpacca@telefonica.com
Magster en Administracin (MBA) con mencin en Mrketing por la Universidad ESAN, mster en Marketing Intelligence por la ESIC Marketing & Business
School (Madrid), egresado de la Maestra de Gerencia Pblica de la Universidad
Nacional de Ingeniera e ingeniero electrnico por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Fundador y project manager de Consultora Jpersa, empresa especialista en desarrollo de proyectos de inversin y gestin pblica. Ha realizado
investigaciones en las reas de planeamiento y mrketing. Actualmente trabaja en
Movistar, en la gestin de operaciones de servicios de telecomunicaciones, desarrollo de proyectos, anlisis y definicin de procesos.

Luisa BACA ALVARADO
luisafernanda_b@yahoo.com
Magster en Administracin (MBA) con mencin en Mrketing por la Universidad
ESAN, mster en Marketing Intelligence por la ESIC Marketing & Business School
(Madrid) y licenciada en Administracin por la Universidad Nacional de Trujillo.
Experiencia en el rea de mrketing, en investigacin de mercados y atencin al
cliente, y en el rea financiera, especficamente en evaluacin, seguimiento y recuperacin de crditos. Actualmente se desempea como consultora en el Instituto
de Regulacin y Finanzas (Finance & Regulation Institute, FRI) de la Universidad
ESAN.
120
Mijael GERNIMO DVILA

luismijail@gmail.com
Magster en Administracin (MBA) con mencin en Direccin General por la Universidad ESAN e ingeniero de sistemas por la Universidad Peruana Unin. Tiene
amplia experiencia en la aplicacin de tecnologas de informacin y mrketing
para empresas de diversos sectores. Actualmente se desempea como consultor
en proyectos de mrketing digital para empresas del sector construccin y de inversin pblica.
Impreso por
Cecosami Preprensa e Impresin Digital S. A.
en julio de 2011
Calle Los Plateros 142, Ate
Lima, Per
Telfono 625-3535
ventas@cecosami.com
www.cecosami.com

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Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno

Endomrketing: estrategias de relacin

Otto Regalado Roy Allpacca Luisa Baca

Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno

Impreso en el Per / Printed in Peru

Captulo 1. Marco terico

Captulo 3. Modelo de endomrketing

Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno

3. Elementos del modelo

Captulo 4. Factores claves de xito y polticas de estabilidad

Sobre los autores

Inmersas en un mercado cada vez ms competitivo, las empresas se ven

Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno

impactar positivamente en los clientes externos y, de esta manera, contribuir

elementos y las variables que formaran la estructura del modelo. En esta

Actualmente, la gestin de recursos humanos constituye una actividad

1. Enfoques de mrketing orientados al mercado externo

Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno

1.1. Enfoques competitivos de las empresas

1.2. El enfoque de mrketing holstico

Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno

Los empleados que disfrutan de su

La atencin proactiva al cliente

Compromiso con la equidad de gnero

Vacunacin contra el ttano a todos

Todo el personal tiene que velar por el

Figura 1.1. Productos del mrketing social

cliente previene recargas laborales. Igualmente puede ser un valor, como

Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno

que el mrketing interno debe preceder al externo, corroborando lo que

Rafiq y Ahmed (1993)

Comunicarse directamente con el

Servicios y capacitacin ofrecidos

Nivel tctico: medidas de

Nivel estratgico: valores y

Fuente: Bohnenberger, 2005.

Cuadro 1.1. Interpretacin de los elementos del marketing mix

Local de las entregas

Piercy y Morgan (1991)

Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno

del cliente interno. Berry es una de las mayores referencias y un pionero

Cuadro 1.2. Relacin de las disciplinas con el mrketing interno

Fuente: Bohnenberger, 2005.

de buscar ventajas competitivas dentro de la organizacin a travs de una

Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno

3. Modelos de gestin del endomrketing

Fuente: Berry (citado por Ahmed & Rafiq, 2002: 15).

Figura 1.2. Modelo de mrketing interno de Berry

Fuente: Grnroos (citado por Ahmed & Rafiq, 2002: 16).

Figura 1.3. Modelo de mrketing interno de Grnroos

Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno

Figura 1.4. Modelo de mrketing interno de Rafiq y Ahmed

Este modelo contempla distintos puntos, pero no trata de forma directa

Mecanismo de entrega del servicio

Cliente interno / grupos

Figura 1.5. Diagrama de mrketing interno de Lings

Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno

Los principios generales (Lings, 1999: 453) del modelo son:

Actitudes del empleado

Comportamiento del empleado

Actitudes y comportamiento del cliente

Figura 1.6. Modelo de gestin de mrketing para servicios de Tansuhaj, Randall

diferentes disciplinas y a todos los sectores de la empresa. Es un trabajo en