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Identificar y evaluar las tendencias y los hechos externos de las corporaciones multinacionales
requiere bastante ms tiempo y esfuerzo. Los centros de comercio mundial estn proliferando en
Estados Unidos y en el extranjero, debido al creciente inters por el comercio exterior. Estos nuevos
centros de comercio mundial, ofrecen muchos servicios especializados.
Ventajas de las operaciones internacionales.
1. Las empresas pueden conseguir clientes nuevos para sus productos y servicios, incrementando as
sus ingresos.
2. Las operaciones en el exterior pueden absorber el exceso de capacidad, reducir los costos unitarios
y repartir los riesgos econmicos entre mayor cantidad de mercados. Las operaciones en el exterior
pueden permitir a la empresa establecer instalaciones con costos muy bajos en plazas cercanas a
materias primas y/o mano de obra barata.
3. Los mercados exteriores podran no incluir competidores o la competencia puede ser ms intensa
que en los mercados nacionales.
4. Las operaciones en el exterior pueden dar lugar a tarifas ms bajas, impuestos ms bajos y un trato
poltico ms favorable.
5. Las empresas en participacin pueden permitir a las empresas, aprender la tecnologa, la cultura y
las prcticas comerciales de otros, as como establecer contactos con posibles clientes, proveedores,
acreedores y distribuidores de otros pases.
Desventajas de las operaciones internacionales.
1. Cuando las empresas hacen negocios internacionales, enfrentan fuerzas sociales, culturales,
demogrficas, ambientales, polticas, gubernamentales, jurdicas, tecnolgicas y competitivas que
son diferentes y, muchas veces, poco conocidas. Estas fuerzas pueden dificultar mucho la
comunicacin entre la compaa y las subsidiarias.
2. Con frecuencia se sobrevaloran las debilidades de los competidores en el extranjero y se
subestiman sus fuerzas. Estar bien informado de la cantidad y la naturaleza de los competidores,
resulta ms difcil cuando se hacen negocios internacionales.
3. La lengua, la cultura y los sistemas de valores difieren de un pas a otro y esto puede interponer
barreras para la comunicacin, as como crear problemas para la administracin de personal.
4. Es difcil poder entender cmo operan las organizaciones regionales, por ejemplo, la CEE,
MERCOSUR, BID, pero casi siempre necesario para hacer negocios internacionales.
5. Trabajar con dos sistemas monetarios o ms, puede complicar las operaciones comerciales
internacionales.
Las culturas del mundo.
Para competir con xito en los mercados mundiales, los administradores estadounidenses deben
adquirir ms conocimientos de las fuerzas histricas, culturales y religiosas que motivan e impulsan a
los habitantes de otros pases.
La cultura estadounidense.
Los administradores estadounidenses no son amigos de guardar silencio.
Se inclinan mucho ms por la accin.
Consideran que sentarse en una junta sin hablar, no es productivo.
Conceden ms importancia a los resultados a corto plazo.
Luchan por hacer una venta nica.
Se refieren a empleados por horas.
Conceden muchsima importancia al tiempo.
Guardan distancia de un metro entre unos y otros.
Conceden importancia a la riqueza material.
Da ms importancia a los logros personales y calidad de relaciones.
Valoran la competitividad y el individualismo.
El reto global: El reto global que enfrentan los negocios estadounidenses es doble:
1. Cmo conseguir exportar a otros pases y mantener las exportaciones.
2. Cmo defender los mercados domsticos contra las mercancas importadas.
La economa mexicana ahora est creciendo a mayor velocidad que su poblacin y ms del 75% de
las industrias paraestatales mexicanas han sido privatizadas.
El acceso fcil a la abundante mano de obra mexicana, ms barata y de gran calidad, ha llevado a
muchas empresas estadounidenses a instalar fbricas en Mxico.
Estados Unidos y Mxico estn trabajando en un plan para la cooperacin ambiental fronteriza,
pero los enromes problemas de la contaminacin invaden a Mxico.
Europa.
Los pases europeos, vistos como entidades independientes, no han representado una base de clientes
lo bastante grande como para ameritar que muchas compaas internacionales establezcan operaciones
comerciales en Europa. Existen grandes diferencias en cuanto a gustos de productos en los pases
europeos. La mayor parte de los sectores de la economa europea, se caracterizan por exceso de
capacidad y elevados costos fijos. La unificacin de Europa Occidental cre un solo mercado con 320
millones de personas, superior al de Estados Unidos que tiene 240 millones de habitantes o al Japn
que tiene 120 millones. Esta unificacin llev a que se redujeran o eliminaran las barreras comerciales
entre los pases europeos. La unificacin ha producido licencias comunes para productos alimenticios
y bebidas en Europa.
Existen seales comunes de radio y televisin, normas comunes de salud y salubridad, eliminacin de
la duplicacin de sistemas de distribucin y estandarizacin de lneas de productos. El proyecto ms
importante de la unificacin es el proyecto para constituir un solo mercado financiero. Despus de
Gran Bretaa, Alemania est recibiendo ms inversiones japonesas.
Lineamientos para alcanzar el xito como competidor global segn Robert Allio.
1. Sea el primero en llegar a los mercados globales nuevos.
2. Contraataque en casa.
3. Considere otras fuentes de suministros.
4. Instituya el sistema administrativo correcto.
5. Pierda dinero al principio, si es necesario.
6. Una fuerzas con la competencia.
Lineamientos para alcanzar el xito como competidor global segn David Garfield.
1. La mejor defensa es una buena ofensiva.
2. Las inversiones que mejorarn la ventaja competitiva deben recibir atencin prioritaria.
3. Las industrias y las empresas domsticas se deben ayudar unas a otras.
El cmo, el qu y el porqu de la innovacin de gestin (Gary Hamel).
1. Por qu es importante la innovacin de la gestin.
Una innovacin de la gestin puede ofrecer una gran ventaja para la empresa que innova y
provocar un cambio ssmico en el liderazgo del sector. Comparativamente, la innovacin de la
tecnologa y la innovacin de los productos suelen reportar ventajas de pequeo calibre.
La innovacin de la gestin crea una ventaja duradera cuando cumple una o varias de las tres
condiciones siguientes:
Est basada en un principio bsico novedoso que pone en tela de juicio la ortodoxia;
Tiene naturaleza sistmica, abarcando diversos procesos y mtodos.
Forma parte de un programa continuo de invencin, en el cual los progresos se acumulan a lo
largo del tiempo.
Caso Prctico.
Aprovechar el intelecto de los empleados en Toyota. Por qu han tardado tanto los fabricantes
de automviles de Estados Unidos en reducir la disparidad de eficacia que tenan con respecto a
Toyota? En buena medida, porque a Detroit le ha costado ms de veinte aos descubrir el principio
de gestin fundamental que hay en la esencia de la capacidad de Toyota para la mejora incesante. A
diferencia de sus competidoras occidentales, Toyota cree desde hace tiempo que sus empleados de
primera lnea pueden ser algo ms que meras piezas en un mecanismo de fabricacin carente de
alma; pueden ser solucionadores de problemas, innovadores y agentes de cambio.
Mientras que las empresas de Estados Unidos recurran a los expertos de las sedes centrales para
que idearan mejoras de procesos, Toyota proporcionaba a cada empleado las capacidades, las
herramientas y la autonoma necesarias para resolver los problemas a medida que surgan y para
evitar problemas nuevos antes de que llegaran a producirse. Resultado: ao tras ao, Toyota ha
logrado sacar mayor provecho de sus profesionales que sus competidores.
Tal es la fuerza de la ortodoxia de la gestin, que hasta que los fabricantes de automviles de
Estados Unidos no agotaron todas las dems explicaciones posibles para el xito de Toyota (un yen
infravalorado, una mano de obra dcil, la cultura japonesa, la mejor automatizacin, etc.) no fueron
capaces de darse cuenta de que la verdadera ventaja de Toyota consista en su capacidad para
aprovechar el intelecto de sus empleados bsicos.
Como pone de relieve este ejemplo, las ortodoxias en materia de gestin suelen estar hasta tal
punto arraigadas en la forma de pensar de los directivos que resultan casi invisibles y se aplican
con tal devocin que son casi imposibles de contrarrestar. Cuanto menos convencional es el
principio que subyace tras una innovacin de gestin, ms tiempo tardarn los competidores en
responder. En algunos casos, el rompecabezas puede durar dcadas.
2. Qu es la innovacin de la gestin?
Se puede definir como una considerable novedad con respecto a los principios bsicos, procesos y
prcticas de gestin tradicionales. Dicho de manera simple, la innovacin de la gestin cambia el
modo en el que los directivos hacen lo que hacen. Y qu hacen los directivos?
Por lo general, el trabajo directivo comprende lo siguiente:
Establecer objetivos y trazar planes.
Motivar y coordinar los esfuerzos.
Coordinar y controlar las actividades.
Acumular y distribuir los recursos.
Adquirir y aplicar el conocimiento.
Crear y cuidar las relaciones.
Identificar y desarrollar el talento.
Conocer y equilibrar las exigencias de los grupos externos de interesados.
En una gran organizacin, la nica manera de cambiar la forma de trabajar de los directivos es
reinventar los procesos que rigen ese trabajo. Procesos de gestin tales como la planificacin
estratgica, la elaboracin de presupuestos de capital, la gestin de proyectos, la contratacin y los
ascensos, la evaluacin de los empleados, el desarrollo de directivos, las comunicaciones internas y
la gestin del conocimiento son los mecanismos que convierten los principios bsicos de la gestin
en las prcticas cotidianas. Establecen las prescripciones y rituales que rigen el trabajo de los
directivos.
Mientras que la innovacin operativa se centra en los procesos de negocio de una empresa
(aprovisionamiento, logstica, asistencia al cliente, etc.), la innovacin de la gestin fija su atencin
en los procesos de gestin de la empresa.
3. Cmo convertirse en un innovador de la gestin.
Algunos de los ingredientes esenciales son los siguientes:
Un problema cautivadoramente atractivo que requiera una nueva forma de pensar.
Una serie de principios bsicos o paradigmas nuevos que tengan la capacidad de dar pie a
nuevos mtodos.
Una pormenorizada descomposicin de las convenciones y dogmas que constrien la
mentalidad creativa.
Ejemplos y analogas que ayuden a redefinir lo que es posible.
Problemas con sustancia. Principios bsicos nuevos. Formas de pensar poco ortodoxas.
Conocimiento de la periferia. Estos multiplicadores de la creatividad humana son igual de
importantes para la innovacin de la gestin que para todos los dems tipos de innovacin.
En segundo lugar, qu se les da mal a las grandes organizaciones? Esta pregunta debera dar
lugar a una prolongada lista de incompetencias. A las grandes organizaciones no se les da
demasiado bien cambiar antes de que resulte imprescindible o responder a giles empresas
de reciente creacin.
La mayora fracasa estrepitosamente a la hora de desatar la imaginacin de los empleados de
primera lnea, de crear un ambiente de trabajo inspirador o de garantizar que la manta de la
burocracia no sofoca las llamas de la innovacin. Oblguese a imaginar una incapacidad de la
empresa que usted y sus compaeros fueran capaces de convertir en una capacidad.
En tercer lugar, cules son los retos emergentes que plantea el futuro a su empresa? Trate de
imaginarlos: un ritmo de cambio cada vez ms rpido, un poder del cliente cada vez mayor,
una generalizacin casi inmediata de los productos y servicios, competidores de costes ultrareducidos, una nueva generacin de consumidores que se muestra muy reticente y escptica
con respecto a las grandes empresas... Estas perturbaciones exigirn innovacin de la gestin
y tambin innovacin del modelo de negocio. Si examina usted el horizonte, seguro que
observa un problema futuro que su empresa debera empezar a abordar hoy.
se vieron obligados a abandonar las precisiones de la fsica de Newton y optar por los principios
bsicos ms ambiguos de la mecnica cuntica.
Lo mismo ocurre con la innovacin de la gestin: los problemas nuevos demandan principios
bsicos nuevos. Es difcil saber si un principio bsico de gestin es genuinamente nuevo a
menos que se sepa cules son estrictamente antiguos. La prctica moderna de la gestin se basa
en una serie de principios bsicos cuyos orgenes datan de hace un siglo o ms: la
especializacin, la estandarizacin, la planificacin y el control, la jerarqua y la primaca de las
recompensas extrnsecas. Generaciones de directivos han explotado estos principios bsicos en
busca de ventaja competitiva y sus esfuerzos se han visto recompensados.
No obstante, tras dcadas de excavacin, las posibilidades de descubrir relucientes pepitas de
oro de nueva sabidura de gestin en estas explotadas minas son bastante remotas. Su reto
consiste en descubrir principios bsicos poco convencionales que abran nuevos filones de
innovacin de la gestin. Su bsqueda debe comenzar con dos preguntas sencillas: qu
entidades muestran las cualidades o capacidades que le gustara incorporar a su organizacin? y
qu es lo que imbuye a esas entidades de sus interesantes cualidades?
3. Desprecie sus convenciones ortodoxas en materia de gestin.
Para apreciar en todo su alcance la eficacia de un nuevo principio bsico de gestin, es
necesario que se libere del yugo que imponen los principios anteriores sobre su imaginacin.
Aunque es posible que algunas de sus creencias sean verdades cientficas, muchas de ellas no
lo son.
Por difcil que resulte admitirlo, buena parte de lo que se acepta como teora de la gestin son
dogmas no cuestionados que se hacen pasar por verdades incuestionables. Cmo puede poner
de manifiesto la ortodoxia de la gestin? Rena a un grupo de compaeros y pregnteles cul
es su opinin sobre alguna cuestin esencial de la gestin, como, por ejemplo, el cambio, el
liderazgo o el compromiso de los empleados.
Una vez que estn sobre la mesa las creencias de todos, identifique las creencias comunes. Por
ejemplo, si la materia es el cambio estratgico, es posible que descubra que la mayora de sus
colegas cree las siguientes afirmaciones:
El cambio debe comenzar en la parte superior de la organizacin.
Se necesita una crisis para provocar el cambio.
Se necesita un lder fuerte para cambiar una gran empresa.
Para liderar el cambio, se necesita una agenda muy clara.
Las personas son bsicamente reacias al cambio.
En todo cambio, siempre hay vencedores y vencidos.
Hay que conseguir que el cambio sea seguro para las personas.
Las organizaciones no son capaces de afrontar demasiado cambio.
Empricamente, parece que estas creencias son bastante ciertas; no obstante, considerando que
es usted un innovador de la gestin, ha de ser capaz de distinguir entre lo que es aparentemente
cierto y lo que es constantemente cierto.
No obstante, es sta la nica manera en la que puede funcionar el mundo? Debera
preguntarse: por qu hace falta una crisis para provocar un cambio importante? Por la sencilla
razn de que, en la mayora de las empresas, una reducida cantidad de altos directivos es la que
tiene la primera y la ltima palabra sobre los cambios de rumbo estratgico.
Por tanto, un equipo de gestin anclado en las tradiciones, sin voluntad de renunciar a las
verdades del pasado, puede tener como rehn la capacidad de toda una organizacin para
apostar por el futuro. As, aunque es cierto que por lo general hace falta una crisis para
provocar un cambio importante, no lo es que se trate de una ley inmutable de la naturaleza; es
simplemente una consecuencia de una distribucin macroceflica del poder poltico.