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DERECHO ECONMICO
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INTRODUCCIN
Aunque no pueda definirse de forma precisa la empresa familiar, es evidente que en
los pases de economa libre las empresas de socios familiares constituyen el
entramado bsico de la actividad y son los principales agentes de creacin de riqueza.
En Espaa, el nmero de empresas familiares con las caractersticas anteriormente
definidas supera los dos millones, generando entre un 65% y un 70% del Producto
Interior Bruto (PIB) y, aproximadamente, el 75% del empleo, con cerca de nueve
millones de trabajadores, de los cuales ms de un milln y medio son autnomos. La
contribucin de la empresa familiar a la estabilidad del empleo es una de sus
principales caractersticas, ya que las relaciones laborales adquieren matices
privilegiados de continuidad, afecto y confianza, con independencia del tamao de la
empresa. Por otra parte, los trabajadores por cuenta propia que operan en rgimen de
autnomos, constituyen el umbral de potenciales empresas familiares. La actividad de
las empresas familiares viene generando en la sociedad un considerable impacto
econmico y, con su actividad, contribuyen a la creacin de cadenas de valor para
productos y servicios que representan la mayor parte de la demanda en el mercado.
La empresa familiar aporta determinados valores que contribuyen no slo a su propio
desarrollo, sino que su modelo de gestin contribuye a generar una sociedad ms
justa por su aportacin a la estabilidad del empleo, la mayor responsabilidad hacia los
trabajadores, el afn de superacin, la trasmisin de valores ticos de una a otra
generacin, etc... Es cierto que por sus particulares caractersticas sufre determinadas
limitaciones que se ponen de manifiesto con el crecimiento de la empresa, y se
convierten en crticas en el momento de la sucesin. Son muchas las empresas que,
en los prximos aos, van a verse inmersas en un proceso de sucesin generacional,
con los riesgos inherentes al proceso sucesorio. Su importancia a nivel econmico y la
necesidad de generar un marco que facilite su crecimiento y desarrollo, justifican que
la Comisin Europea haya invitado a los Estados miembros a adoptar medidas que
garanticen la supervivencia de este tipo de empresas, con especial nfasis en el
mantenimiento del empleo que stas generan.
La publicacin de esta Gua responde a la necesidad, por parte de las
Administraciones pblicas, de optimizar las polticas de informacin y comunicacin
para el desarrollo y mejora de la gestin en las empresas familiares. Su contenido trata
de aportar elementos de informacin a las pequeas y medianas empresas que les
permitan la adopcin de decisiones respecto a su gestin, anticipndose a situaciones
que generalmente surgen a lo largo de la vida de las empresas familiares. Se analiza,
en primer lugar, cules son las ventajas competitivas de estas empresas para, tras
estudiar sus limitaciones, describir aquellos elementos especficos que facilitan su
gestin y su desarrollo. Se ha dedicado un captulo a la constitucin de la empresa
familiar con objeto de facilitar la decisin en cuanto a la adopcin de la forma jurdica
ms adecuada. La presente Gua va dirigida a las empresas ms pequeas, y es
importante que esta decisin facilite en el futuro cuando surgen las dificultades un
marco adecuado para la resolucin de los problemas ms importantes: crecimiento,
continuidad, financiacin, sucesin, etc.

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1.- LAS EMPRESAS FAMILIARES:
Se viene considerando que una empresa es familiar cuando una parte esencial de su
propiedad est en manos de una o varias familias, cuyos miembros intervienen de
forma decisiva en la administracin y direccin del negocio. Existe, por tanto, una
estrecha relacin entre propiedad y gestin o, dicho de otro modo, entre la vida de la
empresa y la vida de la familia.
2.- PARENTESCO CONSANGUINEO Y POR AFINIDAD

Consanguineidad o consanguinidad
Llamada tambin 'natural' hace referencia a los vnculos que existen entre los
descendientes y ascendientes de un progenitor comn (bisabuelos, abuelos, padres,
hijos, nietos, bisnietos, etc.). El parentesco se dividen en dos lneas a partir de un
'tronco' principal que es la primer persona a la que nos referimos.
Lnea de parentesco recta
son las personas que proceden del mismo tronco. Si el tronco es mi 'bisabuelo'
entonces la lnea recta sera mi abuelo, mi padre, yo, mi hijo. (o viceversa)
Ascendente
Mi hijo, yo, mi pap, mi abuelo, mi bisabuelo, mi tatarabuelo.
Descendente
Mi tatarabuelo, mi bisabuelo, mi abuelo, mi pap, yo, mi hijo.
Lnea de parentesco colateral o transversal
sta lnea se traza horizontalmente, es decir que a travs de un 'tronco' en comn, nos
relaciona con otros parientes sin que necesariamente descendamos de ellos.
As que por ejemplo si mi abuelo es el 'tronco', con respecto m, la lnea colateral
seran mis sobrinos, primos, tos, etc.
Lnea colateral preferente
Conformada por mis hermanos y sobrinos (2 y 3 grados, respectivamente).
Lnea colateral ordinaria
Conformada por mis tos, primos, etc. (del 4 al 6 grado de parentesco).
Los grados de consanguinidad son una fuente importantsima para el investigador
Existen muchas actas donde hay ms de una dispensa por un cuarto grado de
consanguinidad quizs porque en algunos casos los contrayentes tenan un cuarto
grado de consanguinidad y saban que eran familiares, pero la relacin exacta no se
conoca bien.
En las antiguas colonias los grados de consanguinidad permiten otras conclusiones
adems de establecer relaciones familiares entre varios antepasados.
Si existe un matrimonio del siglo XVIII cuyos contrayentes eran primos de un cuarto
grado de consanguinidad, se establece as que las familias de los novios conocan sus

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antepasados por varias generaciones ms arriba, quizs hasta un tatarabuelo comn.
Si calculamos un promedio de 25 aos por generacin, el cuarto grado de
consanguinidad nos lleva al siglo XVII. Se puede afirmar que las dos familias o vivan
desde ese siglo en el mismo lugar haban mantenido una comunicacin fluida entre
ellas aunque vivieran diferentes lugares.
Afinidad
Tambin denominado 'poltico' debido a que el vnculo establecido es a travs de un
acto legal, por ejemplo el matrimonio, refirindose en ese caso al parentesco de
afinidad que cada cnyuge contrae con los parientes consanguneos del otro (suegros,
yernos y nueras, cuados, etc.).
Los parientes de cada cnyuge no adquieren parentesco legal con los parientes del
otro. Los consuegros y concuados no son parientes, aunque se traten como familia.
El sistema de grados de afinidad lcita corresponde exactamente al de los grados de
consanguinidad. La nica diferencia es que no se establece la relacin entre dos
novios y su antepasado comn sino entre el primer cnyuge de un viudo o una viuda y
el segundo cnyuge. Elaboramos el ejemplo de Juan y Mara : Si Mara fallece y Juan
se casa despus con una hermana de Mara, existe un primer grado de afinidad lcita
entre Pedro y la nueva esposa ya que ella es hermana de la primera esposa.
Como vemos en este ejemplo, s puede existir un primer grado de afinidad en las actas
de matrimonio, pero no se encuentra ningn primer grado de consanguinidad en ellas,
sencillamente porque una persona no se puede casar con su hermano o hermana,
pero s con su cuado(a).
3.- CARACTERSTICA EMPRESA FAMILIAR
Las empresas familiares se constituyen en un colectivo muy importante en la
economa de cualquier pas. Para valorar su importancia, basta destacar que en
Espaa son 1,5 millones las empresas familiares, representan el 68% del total de las
empresas, aportan el 65% del PIB y emplean a unos ocho millones de trabajadores.
Un reciente estudio del BBVA, indica tambin que la empresa familiar en Espaa
supone los dos tercios de la actividad econmica y el 60% del empleo generado. En
dicho estudio se destaca la evolucin registrada de estas empresas en los ltimos
veinte aos, lo cual les ha supuesto el calificativo de motor del crecimiento exportador
y tecnolgico, as como su activa contribucin al dinamismo emprendedor de la
economa espaola. Aunque se ha intensificado la actividad emprendedora ya que el
porcentaje de empresarios con personas asalariadas ha pasado del 4% en 1980 al 5%
en el ao 2000, tambin es cierto que se ha registrado un descenso del 30% en ese
mismo perodo del nmero de empresarios sin asalariados (alrededor de 750.000
menos) como consecuencia de la cada de explotaciones familiares agrcolas. Este
crecimiento cuantitativo no se corresponde con el cualitativo. El nivel de conocimientos
y formacin de los emprendedores ha evolucionado a un menor ritmo que la del
conjunto de la poblacin activa. As, el porcentaje de empresarios con asalariados con
estudios por encima de los secundarios pas del 7,5% el ao 1980 al 10,3% en el
2000, mientras que el aumento fue superior en la poblacin activa con dichos estudios,
pasando del 7,2% al 18% respectivamente. El citado estudio tambin pone de
manifiesto que las empresas familiares en los sectores manufactureros contribuyen
proporcionalmente ms, que las no familiares a la acumulacin de activos
tecnolgicos. De esta manera, entre las empresas familiares con ms de 200

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trabajadores, el 79% hace I+D (74% en las no familiares; el 53,3% consigue
innovaciones de producto (41,6% en las no familiares) y, el esfuerzo de I+D sobre
ventas se sita en el 2% siendo del 1,74% en las no familiares. La comparacin entre
empresas familiares y no familiares conduce a conclusiones similares cuando se trata
del nmero de patentes registradas, innovaciones de proceso, gastos de publicidad y
actividad exportadora. Por otro lado, las empresas no familiares ostentan, en
promedio, ms cuota de mercado que las familiares comparando tamaos de empresa
similares, aunque los mrgenes de beneficio sobre venta son similares en ambos
colectivos. La mayor eficiencia y segmentacin de los mercados por parte de las
empresas familiares indica que el menor tamao relativo no repercute negativamente
en la rentabilidad de este tipo de empresa. Finalmente, el estudio del BBVA seala que
la salida a cotizar a Bolsa supone un salto cualitativo en el desarrollo de la empresa
familiar, una vez consolidada competitivamente en el mercado, ya que facilita la
sucesin, reduce su nivel de endeudamiento y afloran plusvalas financieras. La
apertura accionarial a socios financieros y productivos facilita el acceso a nuevos
recursos y mercados, y no rompe, necesariamente, los lmites al crecimiento de la
empresa familiar, que debe hacer compatible dicho crecimiento con el mantenimiento
del control dentro de la familia. Pese a todo, las exigencias de crecimiento para
asegurar la supervivencia, as como el acceso a nuevos recursos y mercados han
propiciado la reduccin de las participaciones de control de los accionistas familiares y
el aumento de las del resto de accionistas. Entre los retos futuros de la empresa
familiar, el estudio apunta al impulso de alianzas estratgicas, posiblemente globales,
ya que la presencia de minoritarios extranjeros en la propiedad de las empresas
familiares espaolas es muy escasa.
Las caractersticas o rasgos diferenciadores de la empresa familiar son las siguientes:
La propiedad de la empresa se halla concentrada en un grupo familiar. A medida que
se produce un mayor trnsitogeneracional la propiedad se divide en ms ramas o
grupos de parentesco.
El grupo familiar participa en el gobierno y/o, en su caso, en la gestin de la empresa.
Existe una vocacin de continuidad, de transmisin de los valores empresariales
propios de la familia

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4.- VENTAJA Y DESVENTAJA.

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Ventajas y Desventajas de la Empresa Familiar Al igual que la empresa en su mbito
interno tiene fortalezas y debilidades, en su mbito externo podemos encontrar
Ventajas y desventajas.

Ventajas
a. Cuentan con Valores: Es comn ver como los valores de la familia se trasladan a la
empresa familiar. Ello constituye una de sus principales fortalezas, su identidad nica.
Al inculcar buenos valores permitir un ambiente armnico que lograr que los
miembros de la familia tengan buenas y duraderas relaciones con el personal,
proveedores y clientes. Es necesario que la familia deje claro cules son sus valores,
que defiende como familia. As la propia familia, el consejo y la lata direccin
conocern las reglas del juego.
b. Rapidez en la toma de decisiones: Las desventajas burocrticas de las empresas
trasnacionales o de los grandes corporativos se dan en razn de su diversidad de
socios y/o a la sofisticacin de su estructura de organizacin. Una empresa familiar es
mucho ms gil y su director tiene gran libertad; con ello, adquiere superioridad frente
a las que no lo son. Cuentan con una direccin ms independiente y por ello tienen
mayor autonoma y rapidez en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.
Esta capacidad de decisin ms rpida se debe a que estn menos burocratizadas por
disponer de ms canales de comunicacin. Su direccin, al ser propietaria, tiende a
estar mejor motivada, aunque no siempre bien formada.
c. Conocimiento de la Empresa: Cuando se es miembro de la familia hay un
conocimiento profundo y natural de la gestin de la empresa, este implica el roce
continuo entre los miembros de la familia involucrados a la actividad familiar, la no
existencia de horarios fijos, el llevar siempre la empresa a una flexibilidad en los
cargos habilitando la comunicacin; estas actitudes hacen que los miembros de la
familia conozcan desde muy pronto y a primera impresin los entresijos de la
mecnica de la empresa, recibiendo de manera natural una enseanza sin necesidad
de teora administrativa.
d. Planeacin a largo plazo: Las empresas familiares generalmente son ms eficientes
para la planeacin a largo plazo, y esto se ve en el hecho de que se tienen
generalmente objetivos de permanencia en el mercado. Un emprendedor que inicia un
negocio, lo hace pensando en que va a durar lo suficiente para poder atender las
necesidades de su familia a lo largo de su ciclo vital.
e. Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero: Este factor obliga a invertir el tiempo
y el trabajo en el proyecto para el cual son necesarios, y a retirar dinero cuando puede
permitirse. La flexibilidad puede manifestarse cuando las cargas de trabajo exigen que
se agregue el tiempo que sea necesario. Esto permite una capacidad de adaptacin a
los cambios en el ambiente interno y externo. Cuando la empresa es pequea y no
hay ingresos fijos y constantes, la familia es muy cuidadosa a retirar y manejar el
dinero, preservando la estabilidad financiera y su viabilidad futura.
Otras Ventajas
Relaciones con el personal, proveedores y clientes de manera duradera y plena.
Una cultura propia mejor definida, que es compartida por la empresa y la familia y
que se pone de manifiesto en fuertes sentimientos de unin, identificacin, sacrificio y
compromiso.

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La pasin de la familia por la misin de la empresa y su continuidad.
Una mayor orientacin al largo plazo, que se manifiesta en una facilidad para
reinvertir los beneficios, lo que contribuye a generar una mayor capacidad de
crecimiento.
Cuentan con una direccin ms independiente y por ello tienen mayor autonoma
y rapidez en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. Esta capacidad de
decisin ms rpida se debe a que estn menos burocratizadas por disponer de ms
canales de comunicacin. Su direccin, al ser propietaria, tiende a estar mejor
motivada, aunque no siempre bien formada.
Mayor grado de compromiso y dedicacin con el negocio. El empresario arriesga, de
forma permanente, el patrimonio, el prestigio y el futuro de su familia. Necesita el xito
y extrema su empeo en lograrlo.
Mayor grado de autofinanciacin y reinversin de beneficios para financiar el futuro
crecimiento de la empresa. Ello conlleva, asimismo, un control ms riguroso del gasto.
Mejor orientacin al mercado. Las empresas familiares, generalmente, tienen sus
formas propias de hacer las cosas, un know how comercial que no poseen sus
competidores y que se transmite a las siguientes generaciones, perpetundolo como
estrategia de direccin.
Mayor vinculacin con los clientes. El compromiso que caracteriza a las empresas
familiares suele manifestarse bajo la forma de una atencin ms cordial y esmerada y
una calidad de servicio ms alta, lo que origina un mayor grado de confianza y
reputacin entre los clientes.
DESVENTAJAS
a.Conflictos de intereses:
Una familia con muchos millones de dlares en su haber podra ocasionar una
situacin de conflictos internos entre los herederos ya sea por temas de sucesin en la
administracin del patrimonio como por temas relacionados a su divisin. Incluso
algunos patriarcas optan por no revelar a sus familiares los detalles sobre lo que se
administra.
Como solucin a este conflicto de intereses las familias peruanas adineradas optan
por trabajar con una empresa asesora financiera independiente, quien se ha
convertido en una especie de gerente financiero de la familia y constituye el family
office, quien a su vez se encarga de brindar el servicio de consolidar todas sus
5. LA SUCESIN, EL PROTOCOLO FAMILIAR
Es un compromiso redactado por los miembros de una Empresa Familiar, con el
objetivo de poder alcanzar y asegurar para futuras generaciones el xito su xito;
consideramos que este instrumento es importante y necesario ya que fija parmetros
para que toda Empresa Familiar funcione correctamente y se designen claramente
cules son los rganos de la empresa, funciones de estos, el rol de cada miembro de
la familia y el mtodo para la incorporacin de estos en la empresa. El Planeamiento
Sucesorio tiene por objetivo asegurar la supervivencia de la empresa familiar y su

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continuidad; y se concretiza mediante de la celebracin del Protocolo Familiar, as
como tambin mediante la creacin de rganos de gobierno familiar, como la junta y el
consejo de familia, y la correcta delimitacin de las potestades de los rganos
societarios como la Junta General de Accionistas y el Directorio de la empresa familiar.
La legislacin espaola, por ejemplo la define el protocolo familiar mediante el Real
Decreto 171/2007 66, que prescribe en ti artculo 2: ()se entiende protocolo familiar
aquel conjunto de pactos suscritos por los socios entre s o con terceros con los que
guardan vnculos familiares que afectan una sociedad no cotizada, en la que tengan
un inters comn en orden a lograr un modelo de comunicacin y consenso en la toma
de decisiones para regular las relaciones entre familia, propiedad y empresa que
afectan a la entidad. En el caso peruano, el maestro Oswaldo Hundskopf67 define al
protocolo familiar como Un acuerdo marco suscrito por los familiares socios de una
empresa familiar, que tiene por objeto principal, regular las relaciones entre la familia,
la propiedad y la empresa, a fin de dotar a esta ltima de continuidad, y permitir que se
mantenga en manos de la familia empresaria
Cmo Llevar a Cabo el Protocolo Familiar?
Instrucciones Para Constituirlo Es esencial la participacin de las generaciones nuevas
y las que ya se encuentran posicionadas en la empresa para la construccin de este
documento, ya que todos van a firmarlo y comprometerse a cumplir con lo-reglado. Se
debe llegar a un consenso para cada clusula a redactar, hablando, discutiendo y
reflexionando. Existen dos lmites en la posicin que puede adoptar la Familia68, el
estrictamente Profesional (donde la Familia se adapta a las necesidades de la
Empresa) y el estrictamente Familiar (en el que la Empresa se adapta a las
necesidades de la Familia). Y una u otra tendrn ms poder de decisin de acuerdo a
donde se ubique la Familia Empresaria. Algunas ponen las decisiones ms
importantes en el Consejo de Familia y en otras estas las toma el Directorio. No hay
una posicin correcta y una incorrecta, las dos son viables, la correcta es aquella
donde cada familia se siente mas a gusto, los valores que tienen y los que se
comprometen a desarrollar. Luego se soporta en cuatro pilares fundamentales69 que
van a ser la base para que el trabajo en la empresa familiar se realice me manera
armnica y que llegue a su fin principal: el xito de la empresa familiar; estos son:
- El trabajo de los familiares en la Empresa: Tiene mucho que ver con la manera de
elegir a los familiares que vayan a trabajar en la empresa y que puestos tomarn, de
qu manera estos formarn parte de la empresa quienes sern, quizs los ms
antiguos, o los que cuenten con mayores grados acadmicos, o los ms jvenes para
ir introducindolos en el negocio familiar.
- Los rganos de gobierno: Aqu se definir quienes sern las cabezas de la empresa,
como lo harn, quienes constituirn el directorio, y las reglas pertinentes a este, cada
cunto sern las sesiones, entre otros.
- La propiedad: Es fundamental este aspecto, ya que la propiedad define si es una
empresa familiar o no; en este aspecto se definir Quienes deben tener acciones de la
empresa, como aseguramos el equilibrio de poder entre las distintas ramas familiares,
como aseguramos la reinversin necesaria, Como asegurar el nivel de vida de los
fundadores cuando se retiren, o si es necesario constituir un fondo de contingencia,
entre otros
- La sucesin: Aqu se ver hasta que edad los familiares pueden ocupar puestos de
gestin, de direccin, como se elegir a los sucesores, y cmo se les evaluar. Cada

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empresa familiar elegir sus propios puntos a tocar respecto al rubro de la empresa y
la meta que tengan como familia; decidir qu puntos regular, cuales quedarn en
firme en esta generacin y cuales se pondrn en marcha en la prxima generacin, y
tambin con el paso del tiempo estos podrn ir cambiando de acuerdo a la marcha de
la empresa

6. RGANOS DE LA EMPRESA FAMILIAR.

rganos de Gobierno en la empresa familiar: El Consejo de

Familia
Muchas empresas familiares desaparecen no tanto por problemas empresariales, sino por
problemas de la familia. Cuando se alcanza cierto tamao o grado de diversidad, resulta
indispensable la creacin de un Consejo de Familia, el rgano en el que la familia toma
decisiones sobre los temas que afectan a su relacin con la empresa. A continuacin
sugerimos algunas ideas para ponerlo en marcha.
Las estructuras aportan el soporte adecuado para la andadura empresarial. No aseguran
la continuidad, pero contribuyen a la misma.Hay que disponer de estructuras para casi
todo, y ms todava para gobernar una entidad tan compleja como es una empresa
familiar, que podra esquematizarse de la siguiente forma:

El Consejo de Familia es el rgano en el que la familia toma decisiones sobre los temas
que afectan a su relacin con la empresa. Es el foro en el que los miembros de la familia
empresaria se renen para debatir, valorar, consensuar y trasladar a la empresa sus
disposiciones.
La periodicidad de las reuniones es variable, pero stas suelen darse entre dos y seis
veces al ao. Su propsito es que los parientes puedan expresar los valores, necesidades
y expectativas de la familia frente a la empresa a largo plazo. Es recomendable que el
Consejo de Familia sea multigeneracional y representativo de todas las ramas familiares, y
que tenga un nmero adecuado de miembros.
Segn Empresas Familiares. Generacin a generacin, de John A. Davis y otros autores,
cuatro razones justifican la creacin de un Consejo de Familia:

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Es el lugar idneo para que los parientes conozcan los derechos y responsabilidades
inherentes a la propiedad y la direccin de la empresa.
El Consejo traza el lmite entre la familia y la empresa, dando la oportunidad de ser
escuchados a miembros de la familia alejados de la empresa.
Profesionaliza la toma de decisiones, evitando las precipitaciones de las reuniones
informales.
Facilita la generacin de un cdigo de intercambios y de un plan familiar.
En cuanto a las competencias del Consejo de Familia, quiz las ms importantes sean
planificar la sucesin y el protocolo familiar (y en etapas ms avanzadas, velar por su buen
funcionamiento); pero tambin debe trabajar en temas como la cultura familiar, la poltica
de dividendos de la empresa, la normativa de la venta de acciones y la incorporacin de
las nuevas generaciones. Adems, ejercer de mediador en los posibles conflictos
familiares.
El Consejo de Familia no es un rgano inmutable: su composicin y sus prioridades
variarn en funcin de los nuevos miembros que vayan incorporndose a la familia, y del
estadio en el que se encuentre la empresa. En la etapa de sucesin, por ejemplo, el
Consejo estar centrado casi exclusivamente en esa cuestin. Cmo crear un Consejo
de Familia? Volviendo a Davis, algunas directrices favorecen la instauracin de consejos
exitosos.
En primer lugar, es preciso establecer un programa de reuniones (y cumplirlo). Por lo
general, los consejos se renen cada tres meses durante los dos primeros aos, y pueden
reducir luego la frecuencia en funcin de los asuntos a tratar.
Debe prestarse atencin al proceso. Es necesario crear la atmsfera adecuada para que
todos los miembros se sientan libres para dar su opinin, considerando al fundador o
patriarca como uno ms.
Han de instaurarse responsabilidades claras de liderazgo en el grupo, si bien en ocasiones
es aconsejable que el presidente del Consejo no sea el lder familiar.
Dirigir las reuniones con un estilo familiar pero no excesivamente informal, si puede ser
fuera de la empresa y del hogar, incrementar la efectividad de las reuniones del Consejo
de familia.
Las estructuras de subgrupos contribuyen a concienciar de la influencia de los puestos
desempeados en la empresa y en la familia.
Por ltimo, recurrir a facilitadores externos, por lo menos en los principios, puede contribuir
a otorgar una estructura al Consejo de Familia, y facilita por lo general una comunicacin
ms sincera.

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