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Administracin estratgica

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Administracin
estratgica
Alfredo Cipriano Luna Gonzlez

PRIMERA EDICIN EBOOK


MXICO, 2014

GRUPO EDITORIAL PATRIA

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info

editorialpatria.com.mx

www.editorialpatria.com.mx

Direccin editorial: Javier Enrique Callejas

Coordinadora editorial: Vernica Estrada Flores


Diseo de interiores: Braulio Morales Snchez

Diseo de portada: Juan Bernardo Rosado Sols

Supervisor de preprensa: Gerardo Briones Gonzlez


Revisin Tcnica: Gustavo Palafox de Anda
Administracin Estratgica
Derechos reservados:

2014, Alfredo Cipriano Luna Gonzlez

2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.


Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca,

Delegacin Azcapotzalco, Cdigo Postal 02400, Mxico, D.F.


Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Registro nm. 43

ISBN ebook: 978-607-438-889-3


Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del contenido de la presente

obra en cualesquiera formas, sean electrnicas o mecnicas, sin el consentimiento previo y por
escrito del editor.

Impreso en Mxico
Printed in Mexico

Primera edicin ebook: 2014

Contenido
Captulo 2
Evaluacin de las potencialidades
de la empresa........................................... 23
Mtodos de obtencin de datos
para el diagnstico ........................................24
Medidas no obstructivas.......................................27
Evaluacin de los factores dinmicos
de la empresa................................................40
Evaluacin de la capacidad de innovacin.............46
Modificacin de los sistemas y procedimientos
que se utilizan en la empresa .........................48
Evaluacin del rea de marketing . .......................51
Evaluacin de los Recursos Humanos....................54
Evaluacin de produccin.....................................56
Evaluacin de finanzas.........................................58
El diagnstico y la auditora..................................59
Indicadores clave . ...............................................60
Resumen..............................................................61
Lectura prctica....................................................61

Acerca del autor.......................................x


Agradecimientos......................................xi
Introduccin............................................xii
Parte I
El diagnstico estratgico integral de la
empresa............................................................. 1
Captulo 1
Naturaleza del diagnstico................... 2
Importancia del diagnstico....................................3
Concepto de diagnstico........................................4
Caractersticas del diagnstico................................4
Periodo continuo sinrgico del diagnstico..............5
Potencialidades de la empresa................................6
El diagnstico estratgico.......................................7
Metodologa del diagnstico..................................8
Anlisis de las fortalezas y debilidades ...................8
Concepto de ventaja competitiva .........................12
Concepto de palabras clave que caracterizan
una ventaja competitiva ................................13
Concepto de los vacos de planificacin . ..............14
Anlisis foda.......................................................15
La estrategia bsica . ...........................................16
Los factores clave para el xito . ...........................18
El sistema de informacin ....................................18
Indicadores clave . ...............................................20
Resumen..............................................................20
Lectura prctica....................................................20

Parte II
Fundamentacin de la
administracin estratgica....................... 63
Captulo 3
Antecedentes generales
de la administracin estratgica....... 64
Evolucin de la administracin estratgica............65
Precusores de la administracin estratgica...........68
Significado de la administracin estratgica..........74

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Contenido

Indicadores clave..................................................77
Resumen..............................................................78
Lectura prctica....................................................78
Captulo 4
Fases de la administracin
estratgica............................................... 80
Naturaleza de la empresa ....................................81
Determinar la misin............................................81
Visin o intencin estratgica...............................82
Determinacin de valores.....................................82
Cdigo de tica y valores......................................83
Formulacin de objetivos estratgicos...................84
Ubicacin de las estrategias..................................85
Indicadores clave..................................................86
Resumen..............................................................86
Lectura prctica....................................................86
Parte III
Anlisis estratgico..................................... 93
Captulo 5
Anlisis interno de la empresa............ 94
Anlisis interno de la empresa .............................95
Valoracin de la estrategia actual
de la empresa ...............................................96
Anlisis de la cadena de valor ..............................97
Actividades primarias...........................................98
Actividades de apoyo a los valores........................99
Fortalezas y debilidades de los recursos
de la empresa .............................................100
Ubicacin de las fortalezas de los recursos
de la empresa..............................................100
Ubicacin de las debilidades
de los recursos humanos de la empresa.........101
Recursos financieros...........................................101
Recursos materiales ..........................................102
Recursos tecnolgicos........................................103
Fortalezas y debilidades de la estructura
de la empresa..............................................104
Direccin...........................................................104
Mercadotcnia...................................................105
Finanzas............................................................106
Produccin.........................................................107

Recursos humanos.............................................108
Indicadores clave................................................110
Resumen............................................................110
Lectura prctica..................................................110
Captulo 6
Anlisis externo de la empresa.......... 113
Oportunidades y amenazas.................................114
mbito econmico.............................................115
mbito demogrfico...........................................115
mbito de legislacin y poltico...........................116
mbito sociocultural..........................................117
mbito tecnolgico............................................117
Modelo de las cinco fuerzas competitivas............118
El antagonismo entre vendedores rivales.............118
El ingreso potencial de los nuevos
competidores...............................................119
Presiones competitivas
de productos sustitutos................................121
Presiones competitivas emanadas
del poder de negociacin del proveedor y
de la colaboracin entre proveedor
y vendedor...................................................121
Presiones competitivas que emanan
del poder de negociacin del comprador,
adems de la colaboracin entre
vendedor y comprador..................................122
Forma en que las sociedades colaborativas entre
vendedores y compradores causan presiones
competitivas.................................................122
Consecuencias estratgicas de las
cinco fuerzas competitivas............................123
Grupos estratgicos............................................123
Utilizacin de mapas de grupos
estratgicos para evaluar las
posiciones competitivas de las
empresas rivales...........................................123
Movimientos estratgicos que con mayor
probabilidad harn los rivales.......................125
Cules son los factores clave que determinan
el xito o el fracaso competitivos...................126
Indicadores clave................................................128
Resumen............................................................128
Lectura prctica..................................................128

vi

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Grupo editorial patria

Parte IV
Formulacin de estrategias..................... 131
Captulo 7
Ventaja competitiva............................. 132
Concepto...........................................................133
Estrategias genricas..........................................133
Liderazgo en costos............................................134
Diferenciacin....................................................135
Nicho o concentracin........................................135
Actividades de la cadena de valor.......................136
Actividades de apoyo a los valores......................137
La cadena de valor y la estructura
organizacional.............................................139
Anlisis de costos...............................................139
La ventaja en costos...........................................140
Pasos del anlisis estratgico
de los costos................................................141
Diferenciacin....................................................141
La tecnologa y la ventaja competitiva.................144
Estrategia tecnolgica........................................145
Identificar a la competencia................................146
Los beneficios estratgicos
de los competidores.....................................146
Segmentacin del mbito empresarial
y ventaja competitiva....................................149
Patrn para segmentar el mbito
empresarial..................................................149
Matriz de segmentacin del mbito
empresarial..................................................151
Relacin entre las variables
de la segmentacin .....................................152
Cmo combinar las matrices
de segmentacin..........................................153
Segmentacin del mbito empresarial.................153
Interrelaciones de los segmentos........................155
Productos sustitutos...........................................155
Identificacin de los sustitutos............................155
La economa de la sustitucin.............................156
Sustitucin y estrategia competitiva....................157
Indicadores clave................................................158
Resumen............................................................158
Lectura prctica..................................................158

Captulo 8
Tipos de estrategias
empresariales........................................ 162
Estrategias corporativas......................................163
Estrategia de unidad de negocios........................165
Interrelaciones entre los tipos de estrategias.......167
Interrelaciones entre las unidades de negocio......167
Estrategias horizontales......................................168
Formulacin de una estrategia horizontal............169
Estrategias verticales..........................................169
Estrategias de cooperacin.................................171
Estrategias de fusin .........................................171
Estrategias de adquisicin..................................172
Estrategias ofensivas..........................................172
Ofensivas de guerrilla.........................................173
Ofensivas preventivas.........................................174
Estrategias defensivas........................................174
Evolucin de los tipos de estrategias...................176
Indicadores clave................................................176
Resumen............................................................176
Lectura prctica..................................................177
Captulo 9
Adaptacin de la estrategia
en la situacin especfica
del mbito empresarial........................ 181
Estrategias para competir
en empresas emergentes..............................182
Estrategias para competir en mercados
turbulentos de alta velocidad........................184
Estrategias para competir en
industrias maduras.......................................186
Medidas estratgicas en industrias
maduras......................................................187
Dificultades estratgicas en industrias
maduras......................................................188
Estrategias para empresas en industrias
estancadas o en decadencia.........................188
Estrategias para sostener el crecimiento
rpido de las compaas ..............................190
Estrategias para los lderes de las
industrias.....................................................191

vii

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Contenido

Estrategias para compaas que ocupan


el segundo lugar..........................................192
Estrategias para empresas dbiles
que pasan por crisis......................................193
Indicadores clave................................................194
Resumen............................................................195
Lectura prctica..................................................196
Captulo 10
Implantar la estrategia....................... 198
Cultura corporativa: clave de la ejecucin
de la estrategia efectiva................................199
La cultura organizacional y sus efectos................200
Tareas principales para poner en prctica
la estrategia.................................................200
Creacin de una organizacin efectiva................201
Dotar de personal a la organizacin....................201
Creacin de competencias centrales
y capacidades competitivas...........................203
Adecuacin de la estructura
de la organizacin a la estrategia..................205
Polticas y procedimientos que apoyen
la estrategia.................................................208
Vinculacin estratgica de los presupuestos........210
Herramientas contemporneas
y el compromiso con el mejoramiento
continuo......................................................210
Benchmarking. ..................................................210
Calidad total......................................................211
Reingeniera de procesos....................................213
Empowerment...................................................213
Outsourcing.......................................................215
Downsizing. ......................................................215
Seis sigma..........................................................217
Balanced scorecard (cuadro de mando
integral).......................................................218
Captar los beneficios de las mejores
prcticas......................................................218
Instalacin y ejecucin de sistemas
de apoyo......................................................218
Indicadores clave................................................219
Resumen............................................................220
Lectura prctica..................................................220

Parte V
Liderazgo estratgico............................... 223
Captulo 11
Naturaleza del
liderazgo estratgico......................... 224
Antecedentes generales.....................................225
Concepto...........................................................225
Componentes y elementos de liderazgo..............225
Cualidades del lder............................................228
Estilos de liderazgo.............................................229
Modelos situacionales y contemporneos............231
El grid gerencial (rejilla administrativa)................234
Teora y modelos de liderazgo normativo.............237
Modelo de liderazgo situacional
de Hersey y Blanchard..................................240
Liderazgo siglo xxi.............................................240
Indicadores clave................................................244
Resumen............................................................245
Lectura prctica..................................................245
Captulo 12
Factores clave de liderazgo
estratgico............................................. 247
Liderazgo estratgico.........................................248
Definir el curso estratgico..................................250
Cmo explotar las competencias centrales y
conservarlas.................................................251
Desarrollo del capital humano............................251
Coaching...........................................................253
Directrices para el Coaching...............................254
Indicadores clave................................................256
Resumen............................................................257
Lectura prctica..................................................257
Parte VI
La tica.......................................................... 259
Captulo 13
Fundamentos de la tica..................... 260
Antecedentes de la tica.....................................261
Sistemas ticos . ................................................262
Fundamentos de un cdigo de tica ...................263

viii

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Grupo editorial patria

Beneficios de un cdigo de tica ........................264


La tica empresarial...........................................268
Clima tico de la organizacin............................268
Conducta tica . ................................................269
Cdigos de tica ...............................................270
Proceso de implantacin . ..................................271
Comit tico . ..................................................273
Indicadores clave................................................274
Resumen............................................................275
Lectura prctica..................................................276
Captulo 14
Responsabilidad social
empresarial............................................ 277
Responsabilidades por conviccin ......................278
Responsabilidades ticas....................................278
Responsabilidades legales..................................280
Responsabilidades econmicas...........................280
Responsabilidad para el desarrollo sustentable.....281
La tica en la administracin pblica...................282
La tica en la administracin . ............................284
La tica en las finanzas . ....................................284
La tica en la mercadotecnia . ............................285
La tica en los recursos humanos........................286
Indicadores clave................................................286
Resumen............................................................287
Lectura prctica..................................................287
Parte VII
Control estratgico de gestin.............. 291
Captulo 15
Enfoque estratgico de gestin........ 292
Organizacin sistmica.......................................293
El proceso de decisiones de la empresa...............294
Los sistemas de la empresa.................................297
La planeacin estratgica, base del control
estratgico de gestin..................................298
El control estratgico como sistema ...................299

Generalidades del control...................................299


Proceso de control..............................................301
El control estratgico de gestin.........................303
Indicadores clave................................................303
Resumen............................................................303
Lectura prctica..................................................304
Captulo 16
Control estratgico sinrgico
de gestin............................................... 306
Principios elementales........................................307
Factores crticos de la empresa............................307
Tcnicas de control ............................................309
El cuadro de mando integral (the balanced
scorecard)....................................................310
Anlisis de las perspectivas que involucra
cmo generar valor a la organizacin
y a clientes...................................................313
La perspectiva del cliente....................................315
La perspectiva del proceso interno......................319
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento........319
Revisin del control de gestin...........................324
La implantacin del control estratgico
de gestin....................................................326
Participacin total de la alta direccin.................326
El tamao correcto de la estructura
de la empresa..............................................327
El replanteamiento de la planeacin
estratgica y la informacin..........................327
Etapas de implantacin del control
de gestin....................................................327
La informacin como sistema estratgico............329
Caractersticas de la administracin
de los sistemas de informacin (mis).............330
Indicadores clave................................................331
Resumen............................................................331
Lectura prctica..................................................332
Glosario........................................................ 333
Bibliografa.................................................. 339

ix

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Acerca del autor


Alfredo Cipriano Luna Gonzlez es licenciado en Administracin Industrial, cuenta con estudios de
Maestra en Administracin de Negocios y un diplomado en Control Total de Calidad por parte del
Instituto Politcnico Nacional. Ha impartido ctedra en la Universidad Autnoma Metropolitana y
el Instituto Politcnico Nacional. Actualmente es profesor titular en la Escuela Superior de Comercio
y Administracin Unidad Santo Toms del Instituto Politcnico Nacional, conductor de seminarios de
titulacin, instructor en el diplomado en Administracin y Director de Tesis. Tambin es miembro de la
Academia Mexicana de Ciencias Administrativas y Sociales del Consejo Tcnico Consultivo Escolar,
adems de desempearse como consultor independiente, empresario, acadmico y conferencista.
Ha escrito apuntes de Organizacin de la Administracin Pblica, Introduccin a la Administracin
Pblica del Distrito Federal, Administracin, Administracin Estratgica, Gestin Empresarial y
Manejo del Proceso Administrativo. Actualmente es autor del libro Proceso administrativo, publicado
por Grupo Editorial Patria.

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Agradecimientos
In memoriam
A ti, pap, por tu tiempo y motivacin.
A mi madre, esposa e hijos con gratitud,
Avelina, Gabriela

Gabriela Lucero, Magali


Alfredo y Omar

A mi familia y amigos

Al Instituto Politcnico Nacional


A la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera,
Ciencias Sociales y Administrativas
A la Escuela Superior de Comercio y Administracin
Unidad Santo Toms y Tepepan

xi

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Introduccin

En la actualidad la administracin estratgica es un conocimiento elemental para la empresa privada y pblica, el cual debe implementar la alta direccin con la participacin de los integrantes que laboran en el
organismo social.
La transformacin de los mercados y la lucha competitiva para posicionarse en ellos, obliga y convence a
la alta direccin que su capital intelectual desarrolle sus potencialidades, la competitividad cada da se torna
ms global, adems de que exige una actuacin social responsable.
Actualmente los diferentes enfoques de la Administracin Estratgica han logrado su sinergia integral,
teniendo como resultado que el capital humano al aplicarlo en las diferentes empresas busque alcanzar la
efectividad y trabajar con un proceso de mejora continua sostenible.
La temtica del libro se enfoca en la administracin estratgica y desarrolla los siguientes temas.
En la primera parte tratamos el diagnstico integral de la empresa, estudiando en el primer captulo la
naturaleza del diagnstico y en el segundo la evaluacin de las potencialidades de la empresa.
La segunda parte estudia la fundamentacin de la administracin estratgica, integrndose por el tercer
captulo que desarrolla los antecedentes generales de la administracin estratgica, mientras que en el cuarto captulo veremos las fases de la Administracin Estratgica.
La tercera parte se denomina anlisis estratgico, e incluye el quinto captulo que estudia el anlisis interno de la empresa y el sexto captulo que desarrolla el anlisis externo de la empresa.
La cuarta parte se titula formacin de estrategias, e incluye en el sptimo captulo la ventaja competitiva,
en el octavo captulo estudiaremos el tipo de estrategias empresariales, en el noveno captulo se aborda la
adaptacin de la estrategia a la situacin especfica del mbito empresarial y en el dcimo captulo se estudia
la implantacin de la estrategia.
La quinta parte estudia el liderazgo estratgico e incluye en el captulo 11 la naturaleza del liderazgo estratgico y en el captulo 12 los factores clave del liderazgo estratgico.
La sexta parte se titula la tica, donde se desarrolla en el captulo 13 los fundamentos de la tica y en el
14 la responsabilidad social empresarial.
Finalmente, la parte siete se nombra control estratgico de gestin; el captulo 15 trata del enfoque estratgico de gestin y en el 16 el control estratgico sinrgico de gestin.

xii

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Grupo editorial patria

En este libro el estudiante, profesor, investigador, empresario, directivo, los mandos medios y todo
lector interesado, encontrarn los fundamentos de la Administracin Estratgica que se deben conocer para lograr la efectividad en la direccin de toda empresa.
El conocimiento de administracin estratgica, en este texto es de carcter introductorio y general,
fundamentndose en las teoras de los estudiosos ms reconocidos del pensamiento estratgico, casos
prcticos de empresas enriquecidos con la actitud y aptitud tanto terica como prctica del autor. Para
un conocimiento ms profundo, el lector con base en su visin debe de investigar segn est interesado.
El autor

xiii

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parte

El diagnstico estratgico
integral de la empresa

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captulo

1
Naturaleza del diagnstico
La adversidad es un espejo en el que deben mirarse todos los que
verdaderamente quieran conocerse.
Antonio Manero (1885-1964), hacendista, escritor mexicano

Ms que el brillo de la victoria, nos conmueve la entereza ante la adversidad.


Octavio Paz (1914-1998), poeta mexicano

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GruPO editOriAl PAtriA

ImportancIa del dIagnstIco


Aprovechar de manera efectiva las potencialidades de crecimiento y desarrollo de una empresa se
fundamenta en el conocimiento preciso de sus puntos fuertes y dbiles, adems de sus oportunidades
y amenazas; de ah la importancia de que en forma planeada se realice un diagnstico estratgico integral de la empresa. El diagnstico bien realizado indicar a la empresa y a la alta direccin una serie
de funciones que mejorar la efectividad. Cuando se posee conciencia real y dominio total de los conocimientos aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor eficacia. Entendemos por eficacia la
capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y metas.
Cuando los conocimientos estn debidamente organizados potencian las posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia. Entendemos por eficiencia la capacidad para alcanzar los objetivos y metas
con la menor inversin de tiempo, esfuerzo y recursos. Por tanto, el diagnstico estratgico integral
debe alcanzar la efectividad. Lo anterior se observa en la figura 1.1.

Eficacia

Crecimiento
y xito

Diagnstico
estratgico integral

Efectividad

Eficiencia

Rentabilidad

Figura 1.1 diagnstico estratgico integral.

La importancia del diagnstico radica, entre otros indicadores clave, en beneficios para la empresa,
como los siguientes:
n

n
n

En el proceso de anlisis, es til para averiguar el funcionamiento de la empresa, ya que se cuenta


con informacin para tomar decisiones de cambio y generar una mejora continua.
Sirve de base para intervenciones a corto y largo plazos.
Fundamenta el modelo estratgico a seguir en el futuro con base en la problemtica y las aspiraciones de la empresa.
Constituye la sinergia entre el estudio, la investigacin y la planeacin de funciones al identificar
debilidades; lo que sirve para mejorar la organizacin en su divisin y conjunto.
En su aplicacin se detectan los aspectos ms importantes de una alteracin en el desarrollo de
las actividades de la empresa.
En el anlisis interno y externo de la empresa, ubica las debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades; mismas que determinan las intervenciones correspondientes para lograr una
mejora continua.
Mediante la investigacin identificar la situacin real de la empresa y estudiar las medidas
correctas para su mejoramiento.
En el estudio y anlisis se identificarn alteraciones estratgicas y tcticas operativas.
Parte i el diagnstico estratgico integral de la emPresa

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Captulo 1 naturaleza del diagnstico


n

n
n
n

n
n

n
n
n

La direccin analizar la capacidad de su misin, visin, objetivos y estrategias si no han tenido


efectos positivos para la empresa.
Al aplicar el estudio se identificar que la empresa carece de una ventaja competitiva sostenible.
En la investigacin aplicada se detectar si la empresa no trabaja con un modelo de calidad total.
En la investigacin aplicada se mostrar si no hay un liderazgo estratgico efectivo.
En la investigacin se detectar si en la estructura de la organizacin existe una duplicidad de
funciones.
Se detectar en el anlisis si la empresa carece de un cdigo de tica.
En el anlisis mercadolgico se detectar si la investigacin de mercados no se aplica en forma
correcta, lo que ocasiona que las ventas sean irregulares.
En el estudio financiero se identificar si el costo en ciertos casos ha sido mayor que el beneficio.
En el anlisis se mostrar si la alta direccin ha actuado en forma reactiva y no proactiva en situaciones que afecten a la empresa.
Si al aplicar el estudio se detecta que no existe un proceso de comunicacin integral.
Si en el anlisis realizado, resulta que no existe un modelo claro de motivacin.
En la investigacin aplicada se identificar si el proceso de integracin del recurso humano tiene
debilidades considerables que afecten el desarrollo de la empresa.
En el anlisis aplicado resulta que el proceso de integracin de los recursos materiales no se realiza correctamente.

Los factores mencionados forman una parte general del diagnstico para la empresa y el capital humano, que de acuerdo con sus responsabilidades es una herramienta que pueden utilizar para buscar,
junto con otros conocimientos, la mejora continua de la empresa.

concepto de dIagnstIco
La base conceptual del diagnstico se asemeja a la medicina, donde una empresa (que puede ser el
paciente) tiene problemas y acude en busca de ayuda a un especialista (el mdico); ste la examina,
detecta las causas de los problemas y prescribe una solucin. Sin embargo, el diagnstico de una empresa requiere un esfuerzo mucho mayor de colaboracin de lo que supone el modelo anterior. En
cuanto a las races etimolgicas del diagnstico se deduce su significado cientfico de dia (a travs) y
gnosis (conocer). Por tanto, se trata de conocer a travs de o por medio de. Con base en lo anterior, se
entiende como diagnstico: el proceso de investigar cmo funciona la empresa en el presente y obtener
informacin precisa para planear las intervenciones del cambio. El diagnstico de la empresa tambin
se entiende como la conclusin del estudio de investigacin de la situacin real de la compaa, que
detectan alteraciones negativas, como las debilidades y amenazas, que sern la base para planear el
cambio y perfeccionar el funcionamiento.
Cuando se detecta que la empresa tiene problemas, se investigan las causas en las que interviene
el capital humano segn su responsabilidad correspondiente; se rene informacin precisa, adems
de que se analizan y obtienen conclusiones para planear las acciones y ponerlas en prctica para una
mejora continua.

caracterstIcas del dIagnstIco


Las caractersticas que debe tener el diagnstico empresarial para que sea la base de un mejoramiento
se explican a continuacin.

Parte i el diagnstico estratgico integral de la emPresa

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GruPO editOriAl PAtriA


n

Debe ser realizado siguiendo un enfoque estratgico. El resultado del diagnstico ser la base
para que la empresa a mediano y largo plazos funcione estratgicamente en forma sostenible
de acuerdo con su visin, misin, valores, objetivos, anlisis, implantacin y retroalimentacin
del proceso estratgico para lograr una mejora continua.
Debe de incluir todas las reas de la empresa. Toda la estructura de la empresa es bsica iniciando con el nivel estratgico, tctico y operativo, que se encuentra verticalmente. De manera
horizontal, las jerarquas tienen el mismo nivel y diferentes funciones para la empresa. Al aplicar el diagnstico en sta es importante que todas las reas sean tomadas en consideracin, en el
resultado nos daremos cuenta de que existen potencialidades que no hemos aprovechado y, por
otro lado, de que hay cosas que ubicamos como importantes no son prioritarias para la empresa. Todas las divisiones de esta ltima son bsicas dado que cumplen una funcin y si dejan de
realizarse, la empresa no lograr su gestin.
Debe definir un ejercicio peridico, no ocasional ni extraordinario. Lo recomendable es que
en la fase de planeacin en el elemento de programacin se calendarice la realizacin del diagnstico, dado que representa la mayor forma de analizar y medir el desarrollo de la empresa a
travs del tiempo. Slo investigando lo que ha sucedido en periodos anteriores, la empresa puede
precisar la realidad actual, para mejorar con el tiempo y buscar la efectividad total con esta planeacin. La empresa, como parte de sus polticas, deber programar en un principio la realizacin del diagnstico a corto plazo y en el futuro en forma estratgica, es decir, a mediano y largo
plazos.
Debe realizarlo el recurso humano interno o externo con aptitud y actitud integral. El recurso humano que dirige el diagnstico de la empresa debe tener la capacidad profesional tanto
terica como prctica para que la investigacin y el anlisis se desarrolle sobre la metodologa
correcta, el profesional puede ser interno o un consultor externo. El personal restante debe ser
sensibilizado y capacitado para que funcione como equipo de alto desempeo y el resultado del
diagnstico ser la base para una mejora continua.

Las caractersticas mencionadas deben tomarse como base para que el diagnstico de la empresa logre resultados efectivos y sustentables para ella.

perIodo contInuo sInrgIco del dIagnstIco


La administracin efectiva de una empresa forma un ciclo dinmico sinrgico continuo que se fortalece con el diagnstico, mismo que con la investigacin y el anlisis logra las bases para que en el futuro
la empresa mejore y alcance un crecimiento sostenido; esto se observa en la figura 1.2.
Las empresas, para funcionar de manera efectiva, requieren un conjunto de elementos que desarrollen su trabajo y logren satisfacer las necesidades de la sociedad. stos son tangibles y cuantificables en trminos de dinero, adems del patrn de operatividad real de la empresa. Ubicar y determinar
estos factores al realizar el diagnstico es vital para que sean de calidad total; tambin es importante
investigar las debilidades y los riesgos para convertirlos en fortalezas y oportunidades. En trminos
generales, los recursos tangibles de una empresa son:
n
n
n
n
n
n

materias primas
instalaciones diversas
maquinaria y equipo de diversas caractersticas
inventarios
sucursales
mobiliario
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Captulo 1 naturaleza del diagnstico


1. Diagnstico
Qu somos? Dnde estamos?
Con qu contamos?
Qu podemos hacer?
6. Medidas correctivas
2. Objetivos

Si nos estamos desviando del


cumplimiento del objetivo, qu
debemos hacer al respecto?,
debemos modificar la
estrategia?, debemos modificar
el(los) objetivo(s)?

Empresa

5. Diagnstico

Qu pretendemos para la
empresa? Cmo deseamos que
sea dentro de dos, tres, cinco o ms
aos? A dnde queremos llegar?

3. Estrategias

Qu est sucediendo en
la realidad? La estrategia
nos permite alcanzar el(los)
objetivo(s)?

Qu debemos hacer para


alcanzar el(los) objetivo(s)?
4. Implantacin
Qu acciones especficas
debemos efectuar para que la
estrategia se convierta en una
realidad?

Figura 1.2 ciclo dinmico sinrgico del diagnstico.

n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n

lneas de produccin
fbricas
vestuario
suministros diversos
equipo de comunicacin
frmulas exclusivas
artculos de oficina
derechos sobre patentes
contratos
sistemas operativos (informativos)
similares

Los recursos anteriores y otros especficos, de acuerdo con el giro y el tamao de la empresa, son la
base para la operatividad oportuna y efectiva de la misma; si resultara lo contrario el diagnstico en su
anlisis detectar las debilidades para generar el cambio correspondiente.

potencIalIdades de la empresa
Las potencialidades de la empresa, tambin llamadas capacidades o habilidades, son las que determinan la forma en que la organizacin es capaz de administrar y explotar de forma conjunta, coherente y armnica, sus recursos con el fin de alcanzar los objetivos efectivos para la empresa; ponderando lo que es y lo que quiere llegar a ser. Los recursos, por s mismos, no son capaces de lograr el
xito o el fracaso de una empresa, se requiere generar la sinergia con las potencialidades, las cuales
permiten, entre otras cosas, que los recursos se conviertan en productos o servicios, que cumplan las

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GruPO editOriAl PAtriA

expectativas del mercado, en el presente y el futuro, y que sean capaces de autoevaluarse para lograr
una mejora continua.
Se han aplicado varios y diferentes enfoques para organizar y clasificar las potencialidades de la
empresa. Para efectos de este libro, decidimos la siguiente clasificacin:
n
n
n
n
n
n
n
n
n

capacidad de direccin
factores dinmicos
capacidad de innovacin
capital humano tctico
capital humano operativo
mercadotecnia
finanzas
produccin
portafolio de productos y servicios

Las potencialidades mencionadas se tratarn y evaluarn en el captulo 2 de este libro.

el dIagnstIco estratgIco1
El diagnstico que se realice en una empresa debe suministrar a los empresarios y directivos la informacin y los anlisis necesarios para plantear, desde el punto de vista estratgico, cul debe ser el
futuro de la empresa a corto, mediano y largo plazos.
Ubicando parcialmente como patrn el estudio desarrollado por Grant, resulta que todo diagnstico que se realice con fines estratgicos debe planear la ejecucin de las seis grandes fases con los instrumentos o conceptos correspondientes que se muestran en el cuadro 1.1.
Cuadro 1.1 Las fases del diagnstico y los instrumentos de anlisis
Fase del diagnstico
1. Identificar y evaluar los recursos de la empresa

Instrumento o concepto
Anlisis de las fortalezas y
debilidades de la empresa

2. Identificar y evaluar las potencialidades estratgicas de la empresa


3. Comparacin de los recursos y las potencialidades con la misin,
visin, objetivos y estrategias definidos en la empresa en funcin de la
generacin de ventajas competitivas sostenibles

Ventaja competitiva

4. Identificacin de los vacos de planificacin que existen entre recursos


y potencialidades y los propsitos y objetivos, misin, visin y
estrategias

foda

Vacos de planificacin y anlisis

5. Determinacin de las estrategias que se deben seguir para solucionar


los vacos de planificacin

La estrategia bsica y los factores


clave para el xito

6. Actualizacin constante de la informacin con el fin de reponer,


aumentar y mejorar los recursos y las potencialidades de la empresa

Sistemas de informacin

Este esquema constituye la estructura o gua bsica del diagnstico estratgico, por tanto, se debe
prestar atencin de manera consistente al esquema mencionado.
1

Adaptacin con base en Gua de gestin de la empresa, Daz de Santos, Espaa, 1995.
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Captulo 1 naturaleza del diagnstico

metodologa del dIagnstIco


Como se observa en el cuadro 1.1, la metodologa del diagnstico consiste en aplicar sus fases en
orden consecutiva, es decir del nmero 1 al 6, los cuales tienen una sinergia, es decir el 1 con el 2, el
2 con el 3, el 3 con el 4, el 4 con el 5 y el 5 con el 6. En cada fase se indica el instrumento que se debe
utilizar, clarificando diremos que para la fase 1 y 2 el instrumento sugerido es el anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa; en la 3 la ventaja competitiva; en la 4 los vacos de planificacin y
anlisis foda; en la 5 la estrategia bsica y los factores clave para el xito y en la fase 6 el sistema de
informacin, esto representa la metodologa central del diagnstico estratgico integral para su desarrollo secuencial, el cual es la base para los siguientes temas.

Medios de anlisis

Los medios de anlisis del diagnstico son los instrumentos del diagnstico, mismos que se tratarn
a continuacin.

anlIsIs de las fortalezas y debIlIdades


Este instrumento en su anlisis permite evaluar los recursos y las potencialidades desde un punto de
vista dinmico y su realizacin constituye la base para aplicar los otros instrumentos y conceptos;
veamos:

Anlisis de las fortalezas y debilidades de


la empresa

El objetivo central es que las ventajas


competitivas que genere una empresa
las desarrolle a partir de sus fortalezas o
puntos fuertes

Lo usual es que los vacos de planificacin


y el anlisis foda se identifiquen y
realicen en funcin de la situacin que
muestre cada una de las seis grandes
reas en las que se divide el anlisis de las
fortalezas y debilidades

La situacin ideal es que la estrategia


bsica se defina en funcin de las
fortalezas de la empresa y considerando
los factores clave para el xito

El sistema de informacin se actualiza de


manera constante, con el fin de mejorar
las fortalezas y corregir las debilidades

Los anlisis de las fortalezas y debilidades deben aplicarse a toda la empresa, para efectos de este
libro trataremos ocho reas bsicas. Su adaptacin se basa en la investigacin y evaluacin que hacen
los directivos de la empresa respecto a la situacin que presenta la organizacin en sus ocho reas estratgicas, tcticas y operativas clave.
Una fortaleza o punto fuerte de la empresa, es algo que puede hacer bien o alguna caracterstica
que le proporciona una capacidad importante; puede consistir en una habilidad, capacidad, recurso

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valioso, una capacidad competitiva de la organizacin o un logro que d a la empresa una situacin
favorable en el mercado, por ejemplo, tener un mejor producto, mayor reconocimiento a su nombre,
tecnologa superior o mayor servicio al cliente.
Una debilidad o punto dbil es algo que hace falta a la empresa o que hace mal, en comparacin con
otras; tambin puede ser una condicin que la coloca en una situacin desfavorable, que obstaculiza el
logro de la administracin.
Para citar un ejemplo, pensemos en una empresa que reconoce, ante la situacin de su entorno y el
incremento de la competencia, que su xito depende de su capacidad para adaptarse con rapidez a las
nuevas situaciones. Ante este dilema:
n

la capacidad de direccin podra ser una fortaleza, si se trata de un equipo directo estratgico,
moderno, flexible, que sigue los conceptos de la direccin estratgica, capaz de desarrollar en la
empresa una cultura de mejora continua.
o por el contrario podra ser una debilidad si se trata de un equipo, directivo, burocrtico, autocrtico, paternalista, subordinado a las normas existentes, temeroso de perder sus prerrogativas, incapaz de predicar con el ejemplo de administracin flexible que exige la empresa en esa
decisin.

El desarrollo del anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa tiene, entre otros, los siguientes
objetivos:
n

n
n

analizar la empresa, para detectar sus fortalezas o puntos fuertes, que le permitan lograr con
precisin sus objetivos.
ubicar cuales son las debilidades o puntos dbiles de la empresa, para que al establecer y desarrollar los objetivos, se consideren y den solucin a las limitaciones.
buscar que las fortalezas perduren, como parte de una cultura de mejora continua.
lograr convertir las debilidades en fortalezas, con el diseo e implantacin de estrategias de solucin a corto, mediano y largo plazos.

Los cuestionamientos clave son:


n

esta funcin o rea particular, colabora al logro de los objetivos?, representa una fortaleza
para la empresa?
o por el contrario, esta funcin o rea en particular, obstaculiza el logro de los objetivos?, representa un punto dbil que acta en contra de la organizacin?

Como se puede observar en el cuadro 1.2, normalmente se utiliza una escala numrica de 0 a 10 para
ponderar a las reas, en la que la calificacin 0 representa una extrema debilidad, mientras que la calificacin 10 se refiere a un punto claramente fuerte de la organizacin. La calificacin numrica representa las siguientes ventajas:
n
n

logra mostrar, con mayor precisin, el grado de fortaleza o debilidad de cada rea.
al utilizarla es ms fcil llegar a conclusiones aceptadas entre quienes participan en la evaluacin.

Consideraciones individuales

Es necesario, analizar, ponderar y evaluar por separado, las consideraciones individuales de las ocho
reas bsicas, dado que seria riesgoso aplicar el anlisis de las fortalezas y debilidades como un todo.
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Captulo 1 naturaleza del diagnstico

Cuadro 1.2 Modelo utilizado para la evaluacin de fortalezas y debilidades de la empresa


reas

Favorece

(el logro de los objetivos)

Obstaculiza

1. Capacidad de direccin

10

2. Situacin de los factores dinmicos clave

10

3. Capacidad de innovacin

10

4. Capital humano

10

5. Mercadotecnia

10

6. Finanzas

10

7. Produccin

10

8. Portafolio de productos y servicios

10

Comentarios especficos sobre la situacin de la empresa

En el cuadro 1.3 se observan, de manera resumida, las consideraciones individuales que integran las
ocho reas a las que nos referimos, en l mostramos como introduccin general al diagnstico y como
gua para desarrollo del mismo, notndose que las consideraciones individuales no son extensas, ya
que son una base; cada empresa segn su giro o tamao podra profundizar o reducirlas para que se
ajusten mejor a su situacin.

Cuadro 1.3 Consideraciones individuales que se deben incluir en cada rea


1. En el rea de la capacidad de direccin













Calidad directiva de los niveles de direccin altos y medios (liderazgo, delegacin, empowerment).
Capacidad para adecuar la empresa o los factores clave para el xito.
Historial de xitos o fracasos de la empresa.
Conocimiento que posee la direccin sobre el rea de negocios en que se desarrolla la empresa.
Sistema de planeacin utilizado.
Autoconfianza de los niveles de direccin.
Espritu emprendedor.
Lealtad del personal.
Sistemas utilizados para la toma de decisiones.
Muestras de fatiga de la organizacin.
Habilidad para trabajar en grupo.
Edad, formacin y tiempo en la empresa de los directivos.
Flexibilidad y capacidad de adaptacin de los niveles de direccin.
Habilidad directiva para adoptar modelos estratgicos (benchmarking, reingeniera de procesos,
downsizing, seis sigma, the balanced scorecard, empowerment, outsourcing).
Otros segn giro y tamao de la empresa.
contina

10

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continuacin

2. En el rea de los factores dinmicos










Cultura de la empresa.
Estrategias (estrategia bsica seguida).
Existencia y claridad de objetivos globales.
Recursos y potencialidades estratgicas.
Eficacia tanto de los sistemas como de los procedimientos de operacin y control utilizados en la
empresa.
Estructura de la empresa.
Personal.
Estilo de direccin.
Otros segn giro y tamao de la empresa.

3. En el rea de capacidad de innovacin


Capacidad para modificar los procesos y procedimientos que se utilizan en la empresa.
Capacidad para generar nuevos productos o servicios que respondan a las necesidades y expectativas de
los consumidores o clientes; por ejemplo, en trminos creativos, calidad, sencillez, confiabilidad.
Capacidad para actuar en forma proactiva y no reactiva.
Otras de acuerdo al giro y tamao de la empresa.

4. En el rea de marketing
Equilibrio del portafolio de productos o servicios.
Posicin de los productos o servicios en el ciclo de vida.
Base de consumidores usuarios o clientes.
Imagen de calidad.
Diferenciacin de los productos o servicios respecto de los competidores.
Evaluacin de los activos de marketing.
Amplitud de la lnea de productos o servicios comercializados.
Orientacin al mercado de la organizacin.
Capacidad para segmentar con xito los mercados de la empresa.
Anlisis y evaluacin de la posicin competitiva comparada de la empresa.
Rentabilidad de los productos y servicios, ya sea individual o global.
Distribucin.
Relaciones con la clientela.
Eficacia de las actividades de publicidad y promocin.
Estructura y capacidad de penetracin de la red de ventas.
Habilidades en el rea de la investigacin de marketing.
Historial de xitos en el lanzamiento de nuevos productos y servicios.
Capacidad de distribucin.
Capacidad de comunicacin comercial.
Capacidad estratgica mercadolgica.
Capacidad de relaciones pblicas.
Capacidad de la fuerza de ventas.
Otras segn giro y tamao de la empresa.

5. En lo que respecta al portafolio de productos y servicios











Equilibrio del portafolio.


Importancia relativa de los productos y servicios.
Aporte que realiza cada producto y servicio tanto a las ventas como a las utilidades.
Posicin de los productos y servicios respecto a la competencia.
Posicin de los productos y servicios en la matriz del anlisis ABC.
Posicin de los productos y servicios en la matriz BCG.
Posicin de los productos y servicios en la matriz del ciclo de vida.
Auditora integral y confirmada del producto.
Calidad del producto y servicio.
Otros segn giro y tamao de la empresa.
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contina

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Captulo 1 naturaleza del diagnstico


continuacin

6. En el rea financiera














Equilibrio financiero estratgico.


Equilibrio financiero a corto plazo.
Estructura del balance.
Estructura del estado de resultados.
Estructura de costos y gastos de la empresa.
Posicin de tesorera.
Administracin del crdito y cobranza.
Origen y aplicacin de recursos.
Rentabilidad de las inversiones.
Planeacin financiera de la empresa.
Sistema de contabilidad.
Productos de inversin.
Estructura del capital.
Financiamiento a corto y largo plazos.
Otros segn giro y tamao de la empresa.

7. En el rea de capital humano














El comportamiento humano.
Planeacin de recursos humanos.
Estructura de la integracin del recurso humano.
Anlisis de puestos.
Salarios (remuneracin).
Medicin del desempeo.
Higiene y seguridad.
Relaciones laborales y negociacin colectiva.
Servicios y prestaciones.
Desarrollo organizacional.
Planeacin de carrera.
Evaluacin (auditora).
Otros segn giro y tamao de la empresa.

8. En el rea de produccin









Planeacin del sistema de produccin.


Capacidad de decisiones sobre el diseo de productos y procesos.
Habilidad en la capacidad de produccin.
Ubicacin estratgica de instalaciones.
Estructura de la distribucin de la planta.
Organizacin de produccin.
Habilidad en la programacin de produccin.
Estructura de control de inventarios.
Administracin de la calidad total.
Otras segn giro y tamao de la empresa.

concepto de ventaja competItIva


Las empresas buscan como parte del proceso de mejora continua ventajas competitivas sostenibles en
el diagnstico estratgico, es bsico que en el anlisis que se aplique se pondere en forma directa este
instrumento. A continuacin describimos la de ventaja competitiva.

12

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Constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que la coloca en
una posicin de preferencia a los ojos del mercado

Ventaja competitiva

Constituye un factor diferencial en las caractersticas de una empresa, un producto o servicio que
los clientes, consumidores o usuarios perciben como nico y determinante

De los conceptos anteriores se identifican cinco palabras clave: preferencia, percepcin, nico, determinante y sostenible, que explicaremos en seguida.

concepto de palabras clave


que caracterIzan una ventaja competItIva
1

Preferencia. La caracterstica diferenciadora de la empresa de productos o servicios debe ser capaz de


provocar la preferencia de los consumidores, usuarios o clientes sobre las ofertas de los competidores.

Percepcin. La caracterstica diferenciadora de la empresa de productos o servicios puede ser una


diferencia real o imaginada; basta con que sea percibida as por el mercado.

nico. El factor diferencial debe ser percibido como propio de esa nica empresa de productos o servicios.

Determinante. El factor diferencial debe constituir un elemento que sea determinante en el proceso de
decisin de compra de los clientes, consumidores o usuarios.

Sostenible. El factor diferencial debe tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa y
poseer tales caractersticas que sean difciles de copiar por la competencia a corto plazo.

Toda empresa, para ser competitiva, en principio debe poseer fortalezas, aprovechar sus oportunidades y buscar que predominen las cinco caractersticas para que a la competencia le resulte imposible
copiarlas a corto plazo.
Los empresarios y directivos deben ser capaces de adoptar un enfoque de administracin conocido
como pensamiento estratgico, es decir, lograr que todo el personal de la empresa, cada uno en su rea
especfica de trabajo, se preocupe y ocupe por el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles que
permitan a la empresa superar a sus competidores.
Lo anterior representa los siguientes puntos:
n

Un proceso de diagnstico estratgico efectivo en el que se estructura en funcin de las actividades e informaciones que permiten a todo el personal de la empresa analizar, detectar, implementar y considerar ventajas competitivas sostenibles.

Para los fines mencionados, las principales bases a las que pueden recurrir las empresas para desarrollar y precisar sus propias ventajas competitivas, vea el cuadro 1.4.

Parte i el diagnstico estratgico integral de la emPresa

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13

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Captulo 1 naturaleza del diagnstico

Cuadro 1.4 Bases de ventajas competitivas


1. Enfoque cantidad en el entorno
Aspectos que se deben considerar:
Tendencias de crecimiento del mercado
Etapa en el ciclo de vida de producto o servicio
Tendencias de evolucin del producto
Segmentacin del mercado
Nuevas tecnologas
Tendencias de los clientes o consumidores
Tendencias econmicas
Nuevas reglamentaciones y normatividad
Otros similares

2. Enfoque centrado en los competidores


Aspectos que se deben considerar:
Precio
Ventajas en costos
Participacin de mercado
Barreras de ingresos de nuevos competidores
Fortalezas de las marcas
Capacidad de distribucin
Diferenciacin de los productos o servicios de la empresa
Niveles de calidad
Niveles de satisfaccin de los clientes o consumidores
Otras similares

El diagnstico debe planear la posibilidad de recopilar informaciones concernientes a estas reas,


lo que implica, a su vez, que el diagnstico, contrario a lo que sucede con frecuencia, no debe limitarse
a recuperar slo informacin generada en el interior de la organizacin.

concepto de los vacos de planIfIcacIn


El instrumento vaco o brechas de planificacin es la identificacin que existe entre los recursos, las
potencialidades, los propsitos y objetivos que nos proporciona respuesta clave para una efectiva administracin de la empresa, en un futuro, dado que debemos darle solucin oportunamente con acciones correctas.

Mecnica de su aplicacin

1. Seleccionamos el indicador que queremos medir; por ejemplo, ventas, participacin de mercado, ratios financieros, etctera.
2. Determinamos lo que ha sucedido hasta el momento.
3. Proyectamos esas cifras hasta el fin del periodo que queremos medir.
4. Determinamos si a previsin se corresponde o no con el objetivo de ventas.

Un vaco de planificacin significa que al aplicarla resultan debilidades y, por tanto, no alcanzamos la
efectividad.

14

Parte i el diagnstico estratgico integral de la emPresa

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Vaco operativo

Estn relacionados con las acciones que se realizan para convertir la estrategia en realidad.

Clases de vaco

Vaco estratgico

Se refieren a deficiencias en el enfoque estratgico utilizado en el proceso de planificacin.


El anlisis de los vacos de planificacin permite responder a preguntas fundamentales para el
diagnstico dinmico como son:
n
n
n
n

lo estamos haciendo bien?


cules son nuestras perspectivas ante el futuro a corto plazo?
qu desviaciones se estn produciendo entre los objetivos y las previsiones?
qu caminos debemos tomar para llenar los vacos y alcanzar los objetivos?

Los vacos tcticos

Se ubican en los mandos medios de la empresa, son las debilidades que resultan en la definicin y
coordinacin con el nivel estratgico y las actividades que realizan los operativos; por ejemplo, en los
objetivos de ventas al definirse por la funcin de mercadotecnia y ventas no se consideran los estratgicos y operativos.
Los vacos o brechas de planificacin se pueden servir en las reas de la empresa, algunos ejemplos
de indicadores aparecen en el cuadro 1.5.
Cuadro 1.5 Indicadores del rea de recursos humanos a los que se les podra aplicar el anlisis
de los vacos de planificacin











Contratacin de recursos humanos


Puestos a ocupar
Cursos programados
Servicios y prestaciones
Sueldos y salarios
Anlisis de puestos
Exmenes
Evaluacin del desempeo
Reclutamiento
Seleccin de personal
Induccin de personal
Planeacin de carrera

anlIsIs foda
A este instrumento de anlisis tambin se le conoce como anlisis swot por sus siglas en ingls o
dafo. Las siglas foda significan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, es decir:
Parte i el diagnstico estratgico integral de la emPresa

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Captulo 1 naturaleza del diagnstico


Anlisis interno

Fortalezas

Debilidades
Factores que
obstaculizan el logro
de la misin, visin,
objetivos y estrategias

Factores que
favorecen el logro
de la misin, visin,
objetivos y estrategias
Oportunidades

Amenazas

Anlisis externo

El anlisis foda implica evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa
y lograr conclusiones referentes a los siguientes puntos:
n

n
n

n
n

La ponderacin de las fortalezas y oportunidades de la empresa, en cuanto a sus capacidades de


recursos y a sus oportunidades de mercado.
La importancia para la empresa de solucionar sus debilidades de recursos y anticiparse con medidas de proteccin contra amenazas a riesgos externos.
Constituye una base para emprender acciones estratgicas de mejora continua y sostenible.
Motiva a reflexionar y contesta cuestionamientos referentes al tipo de fortalezas y capacidades
futuras que necesitar la empresa en cuanto a las condiciones competitivas para obtener resultados exitosos.
Toda debilidad o amenaza que se logre solucionar se transformar en una fortaleza u oportunidad.
Al finalizar el anlisis foda, los directivos pueden encontrar que para la misin, visin, valores, objetivos y estrategias que analizaron, con las decisiones de mantenimiento, revisin a la
alza, baja, invalidacin y reelaboracin de la misin, visin, valores, objetivos y estrategias.

En la figura 1.3 se puede observar el proceso de aplicacin del anlisis foda.

la estrategIa bsIca
Generalmente se dice que la estrategia es la capacidad y habilidad para dirigir un asunto hasta conseguir el objetivo propuesto, en el proceso estratgico. Tambin se entiende como los medios, lneas de
accin y pensar cmo se deber actuar para conseguir algn objetivo.
La estrategia debe basarse en la descripcin de la empresa, la visin, su misin, objetivos y valores, para despus realizar un anlisis interno y externo, adems de implantar y desarrollar la estrategia aplicando un presupuesto y liderazgo estratgico que integren una cultura empresarial de mejora
continua.
En la creacin de la estrategia debemos ubicar nuestra empresa en la pirmide de estrategia o jerarqua que corresponda, que puede ser alguna de las siguientes.
n

16

Estrategia corporativa. Se refiere a una comparacin diversificada; es decir, que se encuentra


posicionada en diferentes mbitos empresariales en el mundo.
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Misin
Visin

Anlisis foda

Valores
Objetivos
Estrategias

Qu factores obstaculizan su logro?


Debilidades y amenazas
4 Es factible neutralizar sus
efectos?
4 Cmo podemos transformar
las debilidades y amenazas en
fortalezas y oportunidades?

Qu factores favorecen su logro?


Fortalezas y oportunidades
4 De qu forma podemos
aprovechar los factores positivos
para que integren un proceso de
mejora continua sostenible?

Es necesario transformar la misin,


visin, valores, objetivos y estrategias
para hacerlos ms realistas?

Mantenimiento, modificacin o
anulacin de la misin, visin, valores,
objetivos y estrategias

Figura 1.3 esquema del proceso de aplicacin del anlisis foda.

Estrategia de negocios. Se refiere a una compaa de una sola lnea de negocios especfica y busca a largo plazo una posicin competitiva poderosa.
Estrategia funcional. Se refiere al plan de accin administrativa para conducir las funciones o
los procesos dentro de la empresa como finanzas, produccin, mercadotecnia, recursos humanos, etctera. Una empresa necesita formar tantas estrategias como el nmero de actividades
que la integren.
Estrategia operativa. Se refiere a las iniciativas de conducir las unidades de operacin clave de
toda la empresa como ventas, contabilidad, crdito y cobranza, capacitacin, calidad, mantenimiento, compras, publicidad, presupuesto, etctera.
Parte i el diagnstico estratgico integral de la emPresa

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Captulo 1 naturaleza del diagnstico

En la eleccin de la estrategia genrica competitiva la empresa debe ubicarse en el enfoque que corresponda en forma correcta, la cual puede ser alguna de las siguientes:
n

Estrategia de liderazgo de bajo costo. Busca atraer clientes al ser el proveedor global de bajo
costo de sus productos o servicios.
Estrategia de diferenciacin. Desea lograr diferenciar la oferta de productos de la compaa,
respecto de la competencia en forma que atraigan a un amplio numero de compradores.
Estrategia de enfoque o de nicho de mercado. Se logra al concentrarse en un segmento de compradores y superar a las rivales .

La estrategia bsica se establece en funcin de opciones o tipos de estrategia como:


n
n
n
n
n
n
n

estrategia de cooperacin o alianzas estratgicas.


estrategias de fusin y adquisicin.
estrategias de integracin vertical.
estrategias de desintegracin vertical o desglose.
estrategias ofensivas.
estrategias defensivas.
estrategias para competir en mercados globalizados.

Elegir e implantar la estrategia bsica representa la realizacin de los siguientes puntos:


n
n

identificar la estrategia bsica que se sigue en la actualidad y


elaborar e implantar una estrategia bsica nueva o confirmar la existente.

Los temas anteriores se tratarn con mayor profundidad en los prximos captulos.

los factores clave para el xIto


Los factores clave para el xito (fce) de una empresa son aquellos indicadores que ms afectan la
capacidad de los integrantes del ambiente empresarial para prosperar en el mercado; stos son los elementos especficos de la estrategia, los atributos del producto, los recursos, las competencias, las habilidades competitivas, los resultados que hacen la diferencia entre utilidades y prdidas, el resultado ya
sea xito o fracaso competitivo, la ponderacin entre costo y beneficio, la capacidad de direccin, entre
otros; dichos factores estn relacionados con la produccin, la mercadotecnia, las finanzas, el capital
humano, la tecnologa, entre otros, que son parte interna o externa de la empresa, los cuales deben ser
considerados en el plan estratgico de la misma para evitar fracasos.
Es responsabilidad de los empresarios y directivos identificar los fce correspondientes y desarrollar las fortalezas para lograr ventajas competitivas sostenibles.

el sIstema de InformacIn
Los empresarios y directivos deben buscar el desarrollo, mejorar su comportamiento, administracin
y futuro mediante un mecanismo que les proporcione de manera continua informacin sobre lo que ha
sucedido y sucede en la empresa, para tomar las decisiones indicadas.
A dicho instrumento se le conoce como sistema de informacin conocido tambin como sistema de
informacin administrativo (sia), sistema de informacin de la direccin (sid), sistema de informacin a la gerencia (sig) o sistema de retroalimentacin.

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GruPO editOriAl PAtriA

El sistema de informacin

El sistema de informacin debe cumplir con el objetivo fundamental para el que existe, es decir: suministrar a los niveles de decisin de la empresa, los datos e informes que requieren para ratificar la validez de las estrategias que se estn implantando o para introducir las necesidades correctas pertinentes.
En otras palabras, el sistema de informacin debe permitir a los empresarios y directivos contestar con
toda claridad lo siguiente: si continuamos como vamos y seguimos aplicando las mismas estrategias y
planes de accin, alcanzaremos la visin, misin, valores y objetivos que nos fijamos?
Caractersticas de los sistemas de informacin:
n
n
n
n
n

n
n

Fcil de compilar y utilizar.


Fcil de entender, analizar e interpretar.
Fiable (basado en datos e informacin).
Preciso, es decir, suministrar informacin carente de errores.
Consistente, que contiene datos elaborados con los mismos criterios de manera que puedan
integrarse y compararse con facilidad.
Diseados para suministrar a tiempo la informacin requerida.
Centrados en las variables clave.

En la figura 1.4 se resumen las fases del diagnstico y los instrumentos de anlisis.

Anlisis de las fortalezas y


debilidades de la empresa
(fases 1 y 2 del diagnstico)

Sistema de informacin
(fase 6 del diagnstico)

Ventaja competitiva
(fase 3 del diagnstico)

Conceptos
modelos
instrumentos de anlisis

La estrategia bsica
para el xito (fase 5
del diagnstico)

Vacos de planificacin
anlisis foda
(fase 4 del diagnstico)

Figura 1.4 las fases del diagnstico y los instrumentos de anlisis.

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Captulo 1 naturaleza del diagnstico

InDICADOrEs CLAVE
n

El diagnstico estratgico integral debe suministrar a empresarios y directivos tanto en el estudio


como la informacin para plantear, desde el punto de vista estratgico, el futuro visionario de la
empresa a corto, mediano y largo plazos.

El diagnstico estratgico integral para ser efectivo debe cumplir con las fases e instrumento tratados en el captulo.

Los recursos tangibles y las potencialidades son la razn de ser del diagnstico.

El diagnstico es una de las bases de la empresa para lograr la mejora continua sostenible.

El anlisis de fortalezas y debilidades de la empresa facilita la evaluacin de los recursos y potencialidades desde un punto de vista dinmico, su realizacin es la base para aplicar los restantes y
conceptos previstos en el diagnstico.

La ventaja competitiva representa un factor diferencial en las caractersticas de la empresa, producto o servicios, que los clientes, consumidores o mercado perciben como nico y determinante.

Una de las aplicaciones del anlisis foda es determinar los factores que pueden favorecer (fortalezas y debilidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos establecidos por
la empresa.

rEsuMEn
n

El diagnstico que desarrolle la empresa debe aplicarse siguiendo un enfoque estratgico, integral
y dinmico, adems de cumplir con las caractersticas necesarias para constituir un ejercicio peridico, que incluya todas las reas de la empresa y siga un enfoque bsicamente estratgico.

La base para realizar el diagnstico en la empresa se encuentra en centrarlo en seis fases e instrumentos, teniendo como margen los recursos tangibles y las potencialidades.

El instrumento bsico es el identificado como anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa.

Para que el diagnstico sea completo deben de aplicarse los instrumentos de ventaja competitiva,
vacos de planificacin, estrategia bsica, indicadores clave de xito y el sistema de informacin.

Al realizar el diagnstico se debe tener presente la naturaleza de la empresa, misin, visin, valores,
objetivos y estudio, anlisis, formulacin e implantacin de la estrategia.

LECturA prCtICA

Cemex en etapa de austeridad; meta: ahorrar 500 mdd al ao


Contempla reducir 10% su planta laboral
Enfrenta prdidas de 711 mdd por derivados
Busca renegociar deuda por 16 mil 400 mdd
Monterrey, NL, 16 de octubre. El corporativo Cemex anunci la implantacin de un plan de reduccin de costos, a fin de contrarrestar los efectos de la desaceleracin econmica en Estados Unidos,
Espaa, Reino Unido y Mxico.

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Inform que entrara en una etapa de austeridad que inclua un reajuste en su planta laboral y
en su plan de inversin en toda su red global a fin de obtener ahorros anuales por 500 millones de
dlares.
En las ltimas semanas Cemex ha enfrentado un aumento en el costo de energa, volatilidad en los
mercados, depreciacin del peso frente al dlar y la prdida de casi 70% en el valor de sus acciones
tanto en la bolsa de valores mexicana como en la de Nueva York, esto aunado a una prdida de 711
millones de dlares en el valor del mercado de sus instrumentos derivados al 14 de octubre.
El plan contempla un recorte de 10% de su planta laboral, una reduccin en su plan de inversiones para 2009 de 850 millones de dlares, originalmente la compaa tena previsto destinar
2 000 millones de dlares en ese ao. Adems, el corporativo buscar negociar su pesada deuda de
16 400 millones de dlares.
El ambiente econmico contina siendo difcil y la demanda en construccin ha cado ms de
lo que originalmente esperbamos, dijo Hctor Medina, vicepresidente de planeacin y finanzas
de Cemex, en la conferencia con analistas e inversionistas para revisar los resultados financieros de la
compaa al tercer trimestre del ao.

Desinversin
Nuestra meta es reducir la estructura de costos de la compaa a un nivel que sea consistente con la
cada de los mercados donde operamos, agreg.
El directivo apunt que la compaa tambin analizaba la desinversin en activos por 2 000 millones de dlares, incluyendo la anunciada venta de sus plantas de concreto en Australia, recursos que
usara para reducir la deuda.
Sin proporcionar detalles de los pases donde habra despido de empleados, as como el cierre de
empresas, la corporacin se prepara para entrar en una era de austeridad. Actualmente Cemex cuenta con una planta de 64 000 empleados.
Medina coment que estiman una cada de 19% en sus volmenes de venta de cemento este
ao en Estados Unidos, su principal mercado, debido a una baja de la demanda del sector residencial
en ese pas.
Cemex expuso que adems de la menor demanda a causa de la desaceleracin, la compaa
debe enfrentar aumentos en costos de energa y la volatilidad de los mercados, lo que est elevando
el servicio de su deuda.
Por su parte, Rodrigo Trevio, director de finanzas de Cemex, dijo en la conferencia que la compaa estaba trabajando para reducir su exposicin en el mercado de derivados.
Aadi que Cemex negociaba la ampliacin de plazos de deuda por 3 000 millones de dlares que
vencan en 2009, para 2010.
Cemex continuar evaluando todos los procesos y procedimientos de su negocio en una base
global. Asimismo, toma precauciones para asegurar que sus acciones no sean perjudiciales a su slida
presencia global.
Analistas de Actinver consideraron que entre ms rpido logre la compaa refinanciar sus compromisos de 2009, ms pronto comenzar a perfilarse su recuperacin.
Ayer las acciones de Cemex en la Bolsa Mexicana de Valores bajaron 4.97%, a 9.36 pesos. Y sus
ADR en Nueva York cayeron, 8.82%, a 7.03 dlares.

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Captulo 1 naturaleza del diagnstico

Cemex
Concepto
Derivados de acciones

Al 14 de octubre
de 2008
963

Al tercer
trimestre de 2008
962

Al segundo
trimestre del
2008
961

Derivados de tipo de cambio

5 231

8 774

8 996

Derivados de tasas de inters

14 925

14 928

7 220

711

22

1 414

Valor estimado de mercado

El Financiero, 17 de octubre de 2008. Esther Herrera C./finsat

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