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PAUL RESNIK
Edit. McGraw-Hill de Management
CAPITULO I
FORTUNA Y RUINA DE LA PEQUEA EMPRESA
En este libro se discuten los requisitos bsicos que intervienen en el xito o la ruina del mundo de la
pequea empresa.
Una buena direccin es la causa del xito de las pequeas empresas
Una buena direccin es el factor que determina la supervivencia y el xito. Una mala direccin es el
factor que determina el fracaso no lo determina el clima econmico, la competencia, la
inconstancia de los clientes o la mala suerte.
Una buena direccin la capacidad de comprender, dirigir y controlar una empresa se
fundamenta en la atencin crtica del director propietario hacia unos cuantos factores decisivos de
supervivencia y xito que son los que conllevan la fortuna o traen la ruina.
Se puede aprender a dirigir eficazmente antes de que la empresa tropiece una y otra vez con las
mismas piedras.
Una buena direccin comprende la suma de las actividades cotidianas del director propietario, as
como las actitudes, percepciones, pensamientos y conocimientos. Es una actividad intencionada y
orientada.
Las siguientes cuestiones se basan en lo que uno piensa y sabe:
Lo que considera importante para el xito de la empresa
Cun consciente sea de, y cun preocupado est por, las trampas
Cmo concibe su papel y responsabilidades especficas como director propietario
Qu extensin del paisaje empresarial percibe y hasta qu punto capta o crea oportunidades
para desarrollar o mejorar la empresa
Qu parte de su actividad es incontrolable y cules podr dirigir
Dnde y cmo distribuir los recursos
Las 10 condiciones de Fortuna o Ruina para sobrevivir y tener xito.
1. Sea Objetivo: (Cap. II)
2. Trabaje de forma sencilla y centrada: concentrar esfuerzos donde el impacto y las ganancias
sean mayores (Cap. III)
3. Proporcione productos y servicios excelentes y caractersticos que satisfagan las necesidades
de grupos selectos de Clientes (Cap. IV)
4. Establezca la forma de llegar hasta sus clientes y venderles sus productos y servicios (Cap. V)
5. Organice, dirija y motive a un equipo vencedor para que haga todo lo que usted no puede
hacer por s slo. (Cap. VI)
6. Lleve los registros de contabilidad y los controles necesarios para entender y dirigir la
empresa. Cap. (VII)
7.
8.
Evite tropezar una y otra vez con las piedras de todo crecimiento rpido. (Cap. IX)
9.
No existe la frmula que garantice el xito, lo que se tiene es la experiencia y las lecciones de los
predecesores.
Una direccin eficaz empieza y debe empezar antes de la entrada al mercado Las pequeas
empresas no son empresas grandes en miniatura, precisan una comprensin y tcnicas especiales.
Tienen recursos limitados, escaso margen de error, no puede comprar el xito, y debe ocuparse de
su eficacia interna.
El papel central de director propietario: establecer el objetivo primordial, los valores y la identidad
de la empresa. Fijar prioridades y metas y decidir sobre la distribucin de fondos en la empresa.
Hay que aprovechar lo mnimo al mximo. Solamente el director propietario puede formar los
productos y servicios que satisfagan a los clientes.
Tambin le corresponde las tareas diarias, contribuyendo en las reas que ms conozca, supervisar
todas las actividades de la empresa y decidir qu cambios o mejoras han de ocurrir.
CAPITULO II
No caben las ilusiones: La realidad de la pequea empresa y cmo nos engaamos a nosotros
mismos
Elementos del mundo de la pequea empresa:
1. Un director propietario aporta a su empresa tantos puntos fuertes como puntos flacos
relativos.
2. Muchos empresarios llevan dentro sutiles tendencias que les conducen a la autodestruccin
tan pronto como el negocio marcha.
3. Los humanos somos muy proclives a engaarnos a nosotros mismos.
Todos los directores propietarios tienen puntos flacos relativos, deben reconocer sus limitaciones
y aplicar medidas correctivas.
Es normal engaarse a uno mismo, pero los hechos y requisitos de las operaciones de una pequea
empresa no admiten ser torcidos, negados o
propietario
imponga sus propias percepciones emocionales sobre la realidad del mundo de los negocios.
Limitaciones internas
Los tpicos fundadores de empresas son intrpidos, optimistas, incluso misioneros. Tienden a
centrarse en la oportunidad, no en el riesgo. Son ms dados a la accin que a la reflexin y pueden
cobijar tendencias egostas contraproducentes. Algunas de estas manifestaciones son:
1.
2.
reas en las que no tienen conocimiento y sobre lo que les queda por aprender.
3.
4.
Aversin hacia los tiles de administracin bsicos y los procesos de direccin: como ser:
Evaluar el negocio analtica y creativamente
Disear controles empresariales bsicos
Planificar para vender productos
Formar un equipo
Atender las necesidades de efectivo
Desarrollar planes de actuacin especficos para alcanzar los objetivos prioritarios
6.
El aburrimiento que sobreviene cuando la empresa ya est en marcha: una vez creada la
Limitaciones funcionales
Se tiende a hacer lo que conocemos, nos gusta y nos hace sentirnos bien, en detrimento de otras
necesidades vitales de la empresa.
Debe autoevaluarse sus puntos fuerte y flacos en las diferentes reas funcionales bsicas de la
empresa.
Contratando especialistas para aquellas reas en las que se encuentre dbil.
Objetividad desinteresada
El empresario exitoso es aquel que es realista y logra dejar de lado sus percepciones personales
atendiendo al verdadero problema de la empresa. Un error no se convierte en una equivocacin
hasta que te niegas a corregirlo.
Un requisito previo para enfrentarse a los problemas es admitir que existen. La condicin previa
para aprovechar las oportunidades y mejorar la empresa es reconocer que la misma puede mejorar
su rendimiento.
Diferenciar entre lo que ES y lo que PODRA SER.
Lneas directrices para una objetividad desinteresada:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
La pequea empresa necesita una identidad clara y un concepto organizativo dominante para
separar los asuntos directivos vitales de los deseables. Tiene que traducir su visin y sus puntos
fuertes en ventajas competitivas.
Tener en claro: Qu negocio?, Qu mercado?, Qu producto?, Dnde est el dinero?, Dnde
colocar nuestro dinero? Trate de disear un mapa del negocio y algunos valores o lneas directrices
que le permitan estructurar la aparente complejidad y aleatoriedad del mundo de los negocios
dentro de un sentido del propsito claro y sencillo. Solo entonces podr desarrollar objetivos y
estrategias empresariales concretas y centrarse en las consideraciones importantes: la identidad
concreta de los productos y mercados, las necesidades del personal, y las necesidades financieras y
administrativas de la empresa.
Slo entonces podr disear planes de negocios altamente prcticos y dirigidos a los resultados,
para as llevar a cabo actividades diarias plenas de sentido y eficacia.
Prioridades y objetivos
Dirigir es elegir entre toda suerte de objetivos y actividades apetecibles o tentadores. Pero no hay
pequea empresa que pueda llevar con xito ms que unos pocos objetivos y actividades asociadas
a un tiempo, y sumado a la limitacin de los recursos, es imprescindible que se fijen prioridades.
Dirigir es tomar algunas decisiones difciles y hacer renuncias dolorosas.
Cuando el director propietario pueda enumerar o, mejor an, escribir objetivos realistas, especficos
y posiblemente cuantificables, estos podrn ser traducidos a planes de actuacin alcanzables.
Los directores propietarios deben distanciarse lo suficiente de las tareas cotidianas del hogar y de
las minicrisis con el fin de disfrutar de un tiempo discrecional para ocuparse de las necesidades de la
empresa que realmente importan. Hacer las cosas de forma sencilla significa encontrar o crear
tiempo para las cosas importantes.
Una bsqueda concentrada y activa de los problemas y soluciones y un punto de vista nuevo, que
revele oportunidades realmente significativas, puede transformar materialmente el rendimiento el
rendimiento de una empresa. Una reflexin de 2 horas sobre nuevas formas de reducir gastos en un
10 % a menudo generar 1 o 2 ideas prcticas que a nadie se le haban ocurrido antes. Estas ideas,
a su vez, generarn beneficios suplementarios, con frecuencia importantes. Diez horas a la semana o
una por da ser suficiente. La mejor manera de empezar es preguntarse:
Cules son nuestras necesidades verdaderamente bsicas, ahora y en los prximos meses?, Cules
son las tres primeras cosas que deberan hacerse primero?
Cmo podemos llevarlas a cabo eficazmente el personal y yo?
Cmo puedo organizar mi tiempo y mi trabajo para poder estar seguro de prestarles una atencin
directa a, y actuar con, los factores donde est el dinero?
Centrarse bien lo primero es lo primero no excluye atender la tienda ni mantenerse a flote durante
las crisis diarias si algunos simples tiles de administracin del tiempo son puestos en prctica.
1.
2.
3.
Aprenda procedimientos para ahorrar tiempo que reduzcan la carga de trabajo y evite matar el
tiempo.
CAPITULO IV
CMO CONECTAR LOS PRODUCTOS CON LOS CLIENTES
Una y otra vez pequeos empresarios capaces e inteligentes cometen 2 equivocaciones decisivas:
1.
Disean y evalan sus bienes y servicios atendiendo a sus propios valores y necesidades,
no a los de sus clientes.
2.
Las empresas nuevas necesitan nuevos clientes para empezar el negocio, precisan clientes
satisfechos si quieren sobrevivir y prosperar.
Si la pequea empresa espera crecer ha de concentrarse en grupos de clientes relativamente
pequeos, y debe atraerse a esos clientes con bienes y servicios de algn modo especializados o
distintivos que satisfagan sus necesidades particulares.
Piense en tres claves esenciales para vender los bienes y servicios de una pequea empresa.
1.
2.
3.
Estas empresas siempre tienen en cuenta a los clientes, no los consideran slo como una mquina
de generar dinero sino que los considera como personas,
satisfacerlas. Del mismo modo qu satisface a los clientes de un sector determinado ayuda a
identificarlos mejor.
El perfil del cliente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Edad promedio
7.
Dnde viven?
8.
2.
Bienes y servicios que los beneficien, que tengan algn valor tangible o intangible en sus
vidas, a cambio de dinero o ahorros ganados con el sudor de sus frentes.
3.
Bienes y servicios que sean mejores que los de la competencia, diferentes, o que nadie ms
ofrezca.
4.
Servicio.
Es muy comn que las empresas pasen por alto todos, o alguno de estos factores.
CMO APRENDER ACERCA DE SU MERCADO: LA REACCIN DEL CLIENTE
Lo mejor es pensar como el cliente. Escucharlos.
Las pequeas empresas pueden prescindir de los costosos estudios de marketing que pretenden
suministrar hallazgos cientficos, slo debern mantener los odos bien abiertos, escuchando y
observando a los clientes y empleados.
Los vendedores deben conocer el funcionamiento del producto, el porqu de su xito o fracaso.
Analice los hechos
Mire los datos de ventas y determine:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
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9.
CAPITULO V
COMERCIALIZACIN DE LOS PRODUCTOS
Los productos no se venden a s mismos. Las empresas deben llegar hasta los compradores
potenciales.
Deben hacer que sus productos y servicios sean accesibles. Adems, han de enviar un mensaje muy
persuasivo: que sus bienes y servicios beneficiaran a esos clientes. Las pequeas empresas pueden
encontrar clientes y venderles sin planificar. Es mucho mejor partir de un plan; la formulacin de los
enfoques y acciones necesarios para lograr unos difciles objetivos de ventas.
El plan de Mercado
El director propietario es el responsable del marketing y de las ventas de sus bienes y servicios. Un
negocio sin el suficiente nmero de clientes deja de ser negocio.
Un plan de marketing es una declaracin de supuestos sobre el entorno de mercado y los objetivos
y acciones que se derivan de esos supuestos. Debe hacerlo por escrito.
La identidad y las exigencias de sus clientes potenciales constituyen el eje del plan de marketing y
ventas.
Todas las dems consideraciones dependen de un claro sentido de quines son sus clientes y de lo
que debe venderles para que se queden satisfechos.
Elementos fundamentales de un plan de comercializacin:
1.
2.
3.
La fijacin de precios
4.
5.
La promocin de ventas
6.
1.
2.
3.
Fijacin de precios: Los precios que usted fije sern resultado de tomar consideracin
todos los aspectos del marketing: las percepciones de los clientes de sus necesidades,
beneficios y satisfacciones anticipadas, costos de produccin y distribucin, la imagen y el
mensaje promocional de la empresa para atraerse clientes, los puntos fuertes relativos de
sus productos y de los de la competencia, as como los precios de esta, la relativa
sensibilidad de sus clientes hacia una diferencia en los precios, alternativas prcticas a
variaciones en los precios, y el impacto de los cambios de precio en su volumen de venta
y beneficios. No existe una frmula para fijar los precios. Cada producto representa una
decisin nica en la fijacin del precio.
Slo el director propietario puede ver la operacin en su totalidad e integrar y coordinar todos los
aspectos a considerar en la fijacin de precios.
Un factor clave es la percepcin del cliente:
Exceso de modestia: los bajos precios oscurecen la calidad y valor de los bienes y existen
Exagerar el efecto de los precios bajos: Se concibe al precio como una de las barreras de venta
Fijar los precios en funcin de lo que el mercado tolere: es un error derivado de subestimar la
Fijar los precios en funcin de los de la competencia: Error, se asume que estos tienen mejor
juicio. Hay que evaluar cun comparables son los bienes ofrecidos y buscar las diferencias que lo
pueden llevar a tener precios distintos
Basar los precios exclusivamente en los costos: No se tiene en cuento lo mximo que el cliente
Alternativas:
Reducir costos promoviendo la eficacia interna
Mejorar el producto
Hacer publicidad
Encontrar nuevos proveedores, detallistas o agentes de ventas
Deshacerse de los productos que generen pequeas ganancias y concentrarse en los de
mayor beneficio.
Modificar las condiciones de pago, no el precio.
4.
Canales de ventas: determinar por cuales puede llegar al mercado. Ventas directas o
intermediarios
5.
6.
Objetivos de las ventas y planes de actuacin: Con una informacin del mercado til,
una estrategia de marketing y promocional, y objetivos de venta especficos, junto con
papeles de actuacin asociados, estar usted en una posicin mucho ms ventajosa para
llegar hasta los clientes potenciales y hacerles una venta que si estuviera trabajando sobre
la base del da a da y de acertar o errar.
CAPITULO VI
SELECCIN, FORMACIN Y DIRECCIN DEL PERSONAL
Las empresas que triunfan son esfuerzos colectivos, de equipo. Aparte de su propia clarividencia,
energa y capacidad directiva, los empleados productivos son quizs el elemento ms valioso de una
pequea empresa.
Seleccionar, formar y dirigir una plantilla productiva son factores de fortuna o ruina para el xito o
fracaso de estas empresas.
1.
2.
3.
4.
5.
Los empleados de primera clase cubren lagunas en su propia experiencia, en sus intereses y
habilidades.
Del mismo modo, les ahorran a usted y a otros un tiempo y un dinero valiosos
2.
3.
4.
5.
6.
Comunicar le delegacin
7.
Falta o exceso de delegacin: Los problemas constantes en la delegacin involucran una falta o un
exceso de delegacin. Si no se presta a delegar tiene que hacer gran parte del trabajo, ocuparse de
casi todos los problemas y decisiones y dedicarse a trivialidades o asuntos que otros podran
acometer perfectamente.
Cuando, sin embargo, las delegaciones son tan amplias que estn desprovistas de criterios de
actuacin, de limitaciones en la autoridad de los empleados o de una supervisin satisfactoria, el
director propietario a perdido la responsabilidad final sobre el rendimiento del personal y de su
negocio.
Cmo motivar al personal:
Compensacin: una forma tradicional de motivar a los empleados es pagarles bien. A menudo las
pequeas empresas se encuentran limitadas a pagar buenos sueldos
al personal altamente
calificado por lo que se le complica tanto su reclutarlos como retenerlos. Es comn que a los
empleados de 1ra. Lnea se les pague bien y hasta por encima de lo normal, reduciendo los salarios
del resto. A menor salario menor calificados sern los empleados.
Los salarios no son la nica forma de compensacin. Si algn trabajo produce beneficios extras,
estos pueden compartirse. Existen planes de opcin para la compra de acciones por parte de los
empleados. Dividir una porcin de los beneficios anuales. Pagos extra en Navidad, premios anuales
a los destacados o con relacin a sus rendimientos mediante una objetiva evaluacin, almuerzos
especiales, billetes para eventos culturales, sociales o deportivos o alguna otra cosa significativa
para el empleado que lo considere como una recompensa por su trabajo.
Cuando la gente adecuada sepa lo que espera de ellos y estn motivados para hacer ese esfuerzo
extra por conseguirlo, usted habr dado un importante paso hacia el xito de la pequea empresa.
CAPITULO VII
GESTION DE LA CONTABILIDAD Y DE LOS CONTROLES FINANCIEROS
Una de las principales causas de desastre de una pequea empresa es el hecho de no llevar
registros de contabilidad ni controles adecuados, precisos, actualizados- y de no usarlos para dirigir
la empresa.
Sin registros ni controles financieros apropiados usted no puede comprender su empresa.
Si no se establece y utiliza conscientemente a modo de til de direccin bsico un sistema de
contabilidad eficaz desde el primer da, su olvido ser arrastrado por el negocio durante aos, eso si
permanece abierto durante tanto tiempo.
Es evidente que un sistema de contabilidad, bien diseado y que funcione, que le diga lo que
necesita saber cuando necesita saberlo, es crtico en todos los aspectos del negocio.
Razones por las que la funcin contable se descuida
Instalar un sistema de contabilidad que pueda servir a modo de valioso til de direccin es
responsabilidad tanto del director - propietario como del contable.
Lo ms comn, no obstante, es que los directores - propietarios no aprecien las funciones ni el
proceso de un sistema de contabilidad eficaz.
Las funciones de contabilidad y control se consideran improductivas. Muchos de estos directores
propietarios asumen tambin que estn involucrados tan ntimamente con el negocio y tan
prximos a sus operaciones cotidianas que hay pocas cosas de importancia que puedan aprender
de, o hacer con, los nmeros.
-Cmo superar la aversin?
La tenedura de libros y la contabilidad son la lengua universal de los negocios.
Como director - propietario debe lograr el dominio de ella.
De igual forma, aun cuando un contable con experiencia puede ser una fuente
Sinti usted que el CONTADOR era agudo, directo, rpido en centrarse en un tema y que
Informado?
3)
Responsable?
4) Se sinti usted cmodo con la definicin del candidato sobre sus servicios y responsabilidades
para con la empresa?
5)
Preciso y cuidadoso?
6)
Qu tal la qumica?:
1)
2)
3) Comprendi lo que le dijo el candidato, o se qued con la nebulosa impresin de que no sera
capaz de parafrasear lo escuchado?
A la hora de la verdad, sin embargo, deber aprender de su propia intuicin de que es el candidato
adecuado o, por el contrario, que sera una equivocacin contratar al CONTADOR.
Un sistema de contabilidad apropiado
Un buen sistema de contabilidad es todo aquello que necesita una empresa en particular y no lo
que necesita o cree necesitar otra empresa.
Por tanto, poco despus de contratar a un nuevo CONTADOR, deberan tener una larga discusin
para determinar qu necesita la informacin sobre contabilidad y los controles financieros
especficos para ayudarle a comprender el negocio y salvaguardar y utilizar su activo de forma
productiva.
De forma conjunta, el CONTADOR y usted deberan, a continuacin, determinar qu necesita en un
sistema de contabilidad coste - eficaz para obtener la informacin fiable, oportuna y til, as como
los controles de contabilidad que requiere para llevar el negocio.
Los requisitos bsicos de un sistema de contabilidad adecuado estn relacionados con las siguientes
cuestiones, que abordaremos de una en una:
a)
Libros y registros.
b)
c)
d)
Memorias generales.
e)
Controles internos.
f)
Impuestos.
2. 2.
Revisa y procesa las cuentas pagaderas para que usted no tenga que revisar su precisin.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Un tenedor de libros de responsabilidad plena, tambin se ocupar del mayor general a fin de
mes.
Segn va creciendo la empresa, normalmente contrata a un contable fijo, el cual est capacitado
para desempear una labor ms extensa y sofisticada que un tenedor de libros. Cuando el
crecimiento es mayor, se contrata a un interventor o a un director financiero.
No cabe duda que las bendiciones del ordenador pueden beneficiar a casi todas las pequeas
empresas. Existe un peligro real, sin embargo, de que muchos directores - propietarios crean
demasiado en la magia y los beneficios de automatizar prematuramente todo el sistema contable.
Es aconsejable confiar en un sistema manual bsico y utilizar ciertos servicios computerizados
externos o subsets de programas para ordenador.
En las etapas de supervivencia y primer crecimiento de su negocio, un sistema manual es adecuado
porque le proporciona lo que necesita y es coste - eficaz en relacin a un sistema totalmente
automatizado.
Estos son los problemas de adoptar desde el principio un sistema automatizado o cambiar de un
sistema manual a otro totalmente automatizado:
I.
II.
III.
IV.
Si est planeando la rpida expansin de la firma, ms all del tamao y la complejidad crticos que
mencionamos arriba, vaya con mucho cuidado. Instale el sistema automatizado antes de la llegada
de una ola de crecimiento.
Su CONTADOR puede ser una buena fuente de asesoramiento.
La cuestin es siempre el coste - eficacia: Produce el sistema automatizado suficientes beneficios
para que merezcan la pena los costos, el tiempo y los riesgos?
- Los balances generales
El CONTADOR revisa la precisin de los libros de la empresa y a continuacin prepara los balances
generales. Estos balances deberan incluir siempre el balance de la renta y de las ganancias y
prdidas, as como un balance de situacin.
Deberan incluir, segn la necesidad, un balance de la fuente de aplicacin de fondos y una
proyeccin del flujo monetario.
Los balances generales son fuentes de primera lnea para entender y dirigir su empresa. Piense en su
propia empresa como si se tratara de una inversin altamente voltil y de crecimiento arriesgado
que requiere una atencin esmerada y un seguimiento constante.
Para ayudarle a comprender el negocio, los balances generales han de ser:
1. Oportunos: Un inversor en capital de riesgo comenta: una compaa que vaya retrasada en sus
balances uno o dos meses es una empresa que no lleva las riendas del negocio. Quiz est fuera de
control. No est siendo dirigida.
2. Constantes: Uno de los usos de los balances es que le permiten comparar el rendimiento de la
empresa en un mes determinado con meses anteriores, para que se sepa dnde tuvieron lugar los
cambios.
Esto significa que los resultados de cada mes deben calcularse con los mismos baremos.
3. til: Debera trabajar hombro con hombro junto al CONTADOR para estructurar las declaraciones
de renta para que le faciliten los datos numricos que necesita en un formato til y legible.
- Controles internos/financieros
Asegrese de que tanto usted como el CONTADOR les prestan atencin conjunta a los controles
que necesita para generar ms efectivo y gestionar su activo productivamente.
Los controles decisivos en una pequea empresa estn relacionados con:
a)
El efectivo.
b)
El inventario.
c)
d)
e)
Los robos.
- Impuestos
Un CONTADOR que sea flojo o dejado en el terreno fiscal puede dejarlo a usted y a su empresa en
la estacada, y tal vez nunca conozca la causa a no ser que alguna persona ms observadora le
indique las opciones fiscales alternativas o los requisitos fiscales que pasaron desapercibidos o
fueron ignorados. Las autoridades fiscales se presentarn en su puerta como lobos tan pronto
como olisqueen el tufillo de la vulnerabilidad. Poco importa lo honrados que sean sus informes; un
asesoramiento y una preparacin fiscal indiferentes y pobres pueden destrozar el negocio.
El CONTADOR puede determinar, en su papel de planificador fiscal:
a) La organizacin fiscal ms conveniente para el negocio.
Trabajar codo a codo con el CONTADOR para determinar conjuntamente qu tiles y datos
CAPITULO VIII
GESTION DEL EFECTIVO DISPONIBLE
Una crisis de efectivo puede ser sntoma de un problema ms profundo. A menudo, no es
simplemente la consecuencia de un negocio decadente, sino un caso concreto de gestin
inadecuada del efectivo.
En las pequeas empresas escasea el efectivo
El fundador de una pequea empresa normalmente ha invertido la prctica totalidad de sus ahorros
en la nueva empresa y tambin ha recurrido ya a sus familiares y amigos.
Conseguir el capital suficiente para financiar una nueva empresa adecuadamente es difcil de por s,
pero en todo comienzo hay prdidas inevitables, as como planes y sorpresas que visitan a la
empresa en cierne.
El efectivo, o la liquidez, es el aceite que lubrica todo el negocio. Si el depsito se seca, nada mas
puede ocurrir a no ser que los inversores o banqueros reposten el flujo.
La falta de efectivo es la ms implacable de las insuficiencias en la pequea empresa.
Algunos de los problemas ms comunes son:
1.
2.
3.
4.
La empresa no puede comprar tiempo para que el director - propietario pueda pensar cmo
6.
7.
8.
9.
10. La empresa no puede obtener de sus proveedores significativos descuentos por volumen, etc.
Los beneficios no son dinero en efectivo.
Existen varias concepciones de lo que es o no es dinero en efectivo. Para muchos propietarios estar
en nmeros negros es tener fondos suficientes. Esto no es cierto. El efectivo es algo tangible, algo
en mano, es lquido, esto es que en unos das puede convertirse en dinero constante. Los beneficios
es una abstraccin contable, equivalen a los ingresos menos los gastos en los que se incurri para
producir esos ingresos. Pero la forma en que se hacen las transacciones no refleja las abstracciones
contables. Ocurren en momentos diferentes. Los beneficios se registran despus de los gastos, pero
antes de que se reciban los pagos de los clientes. Hay un flujo de salida de capital antes del
correspondiente flujo de entrada.
Como comprender y planificar el flujo de efectivo
El anlisis y planificacin del flujo de efectivo es un til bsico en la direccin de pequeas
empresas. El flujo de efectivo es el saldo entre la diferencia entre el efectivo que entra (recibos) y el
que sale (gastos o desembolsos) al final de un perodo de tiempo determinado. El juego del efectivo
consiste en equilibrar los flujos de entrada y los de salida.
Esto es, deber anticipar sus necesidades futuras de efectivo y asegurarse de que habr efectivo
disponible para cubrirlas.
Se precisan las mejores estimaciones. No caben las proyecciones color de rosa, deben estar
fundamentados en presupuestos razonados y meditados. Las estimaciones que se |necesitan no son
fciles, sobre todo para una empresa nueva, pero sus mejores estimaciones son preferibles a
ninguna, y deben ser constantemente revisadas.
Sea realista. Los propietarios con frecuencia sobrestiman las ventas y subestiman los gastos, la
probabilidad de que las cuentas por cobrar sean fraudulentas o defectuosas se pasa por alto, bien
porque no conocen realmente su negocio, no han meditado demasiado la cuestin, son vctimas de
un exceso de optimismo.
Examine sus suposiciones. Las presunciones que subyacen en las distintas estimaciones deben ser
expuestas.
Variaciones estacionales. Deben considerarse como factores tanto en las ventas como en los gastos.
Fondos para imprevistos. Deberan incorporarse como factores de anlisis del flujo de efectivo.
Empresas nuevas. Debe preparar un anlisis del flujo de efectivo operativo para los primeros meses
de operaciones y, adems, elaborar un presupuesto de todos los requisitos de capital previos a la
apertura. Si no incorpora a su presupuesto de capital una importante reserva para imprevistos,
existen grandes posibilidades de que se encuentre infracapitalizado desde el primer da en el
negocio.
Control del Activo
Hay oportunidades para producir un vital efectivo adicional casi en cada rincn de toda pequea
empresa. Se estima que las ineficacias de la gestin del efectivo pueden robarle a una pequea
empresa el 25 al 30% de un efectivo potencialmente disponible y vital.
Hay tres clculos en regla para cualquier artculo: nivel mximo, nivel mnimo y punto de renovacin
entre ambos niveles que permite el suficiente tiempo para nuevos pedidos en el inventario despus
de las renovaciones.
Robo. Pueden provenir de cualquier fuente: ladrn, cliente, proveedor, o empleado.
Debe tener en cuenta como parte de un programa de prevencin:
Instalar un sistema de seguridad adecuado
Limitar el acceso al inventario
Disear un sistema para recibir los bienes
No perder de vista ninguna operacin en efectivo
Separar o segregar los deberes de las personas responsables del efectivo
Establecer procedimientos para la funcin de compra
Usar cheques secuenciales numerados de antemano
CAPITULO IX
LOS PELIGROS DE TODA EXPANSION: COMO DIRIGIR EL CRECIMIENTO
Cuando el crecimiento rpido se dispara atropelladamente:
a) Los beneficios corren peligro.
b) La liquidez est amenazada, y estar sin efectivo significa estar fuera del negocio.
c) Es probable que los puntos fuertes se diluyan al desplazarse la empresa en direcciones
inciertas para las cuales no est preparada.
d) Controles administrativos establecidos pueden venirse abajo por el peso de nuevos flujos de
papel.
e) El personal es incapaz de asumir la acumulacin de nuevos deberes.
El riesgo ms grave del crecimiento explosivo es la inestabilidad financiera. El crecimiento
puede devorar fcilmente el efectivo de la empresa.
Cuando las prdidas, incluso las prdidas planificadas, se arrastran mes tras mes, la situacin se
hace peligrosa sobre todo cuando las reservas de efectivo son escasas e insuficientes para
amortiguar una emergencia imprevista. Los ingresos negativos no son un problema mientras sigan
el plan, y no duran ms tiempo.
Los nuevos costos pueden ser menores que las nuevas ventas, pero importantes gastos nuevos
pueden superar los ingresos por ventas. La compaa puede verse atrapada de improviso en una
peligrosa posicin de efectivo (costos operativos adicionales, inversin de capital en una nueva
planta y en equipos).
Malgastando Puntos Fuertes Competitivos
La pequea empresa debe centrarse en slo unos pocos objetivos comerciales concretos y
realizables y debe dominarlos. Su mejor estrategia ser apuntando sus esfuerzos en la direccin en
la que la empresa est ms cualificada donde su ventaja competitiva le da las mejores
oportunidades de xito.
Expansin prematura. Antes de expandirse, la empresa debe dominar considerablemente el
negocio existente, sobre todo las pocas reas vitales para su xito, ya que la empresa en expansin
genera ms y peores males si no controla y consolida primero lo que ya hace.
Cmo construir sobre sus sabidas fortalezas. Otro peligro a eludir en la expansin en moverse
desde una posicin de fuerza a una de debilidad. La empresa debe desarrollarse desde las fortalezas
reconocidas. Ej. Una casa de confecciones para mujeres bas su xito en ropa formal diseada para
mujeres de 25 a 40 aos. El negocio prosper y creci. La propietaria decidi expandirse diseando
una nueva lnea de ropa para adolescentes. Este cambio fue casi un desastre ya que no supo
percibir el estilo que las chicas de esa edad
Requiere que usted sepa que aspectos son los importantes de su empresa y como hacer para
continuar distribuyendo sus escasos recursos si ha de mantener su ventaja en el mercado y otras
ventajas de negocios. Requiere ms previsin y anticipacin y un mayor control y liderazgo
directivos. De otra forma, es como aadir bolas a las que un malabarista tiene en el aire; al final
sern demasiadas.
Como Dirigir el Crecimiento
Una expansin rpida es peligrosa y los propietarios deben dirigir el crecimiento y controlarlo para
que el crecimiento no controle y dirija a la empresa.
Prevea los peligros y mantenga los ojos abiertos por si se produce alguna evidencia de que la
empresa puede estar perdiendo el rumbo. Esto requiere una comprensin ntima de las necesidades
especficas y de la conducta de la empresa.
Planear el crecimiento, al menos hasta el punto de mantener estos factores a la vista, as como
prever y planear cambios en la empresa que se adecuen a las nuevas circunstancias, las nuevas
necesidades y los peligros del crecimiento.
La necesidad de delegar. No es ninguna seal de debilidad que las necesidades de direccin de
una compaa en crecimiento sobrepasen rpidamente la capacidad de un solo director propietario. Debe ceder algunas responsabilidades. Tiene que decidir cules delegar
y cuales
Proteger el efectivo, su ms alta prioridad y responsabilidad debe ser anticipar las necesidades de
efectivo, antes del comienzo del crecimiento previsto. Las proyecciones de ventas, basadas en las
expectativas de crecimiento, deben aventurarse y han de ser constantemente revisadas y ajustadas.
Estime el incremento en los gastos o los gastos nuevos asociadas con un aumento en los ingresos.
Compruebe los requisitos de gestin de efectivo. Si un anlisis de efectivo realista, constantemente
revisado y puesto al da, muestra la posibilidad de una crisis de efectivo, usted debe gestionar el
efectivo de antemano y de forma magistral.
CAPITULO X
Como comprender su Empresa de Cabo a Rabo
Es casi imposible maximizar los beneficios sin una comprensin profunda y global del negocio.
Comprender el negocio requiere:
1.
2.
3.
4.
2.
Control y direccin
A no ser que sepa realmente lo que est ocurriendo en todas las reas del negocio dnde se
encuentra la empresa, cmo lleg hasta all y hacia a donde se dirige no estar en contacto directo
con las necesidades de la empresa y ser, por lo tanto, absolutamente incapaz de ocuparse de ellas.
Objetivo: Los beneficios potenciales
Sin un conocimiento global y prctico del negocio, no podr realmente visualizar la empresa tal
como podra ser y no simplemente como ya es.
An cuando los niveles de beneficios de la empresa parezcan aceptables habr una diferencia entre
los beneficios reales y los potenciales
Curiosidad, preguntas y una mente abierta
Los empresarios con xito pueden haber desarrollado una insaciable curiosidad por la informacin y
las perspectivas nuevas y por nuevas formas de percibir el negocio. Estudian todos los aspectos de
una situacin con la mente abierta hacia los hechos, las ideas y opiniones de las otras personas.
Utilizan su inteligencia analtica y creativa para plantear pregunta tras pregunta con el fin de poner
en entredicho todas las suposiciones operativas de la empresa y tomar por asalto al status quo.
Los directores - propietarios cuestionan siempre lo siguiente: Qu falta, qu es lo que no entiendo,
qu es lo que no veo y podra facilitar el control de daos, cules son las nuevas formas ms
eficientes que podramos implantar para el negocio. No se detienen tras la pregunta qu est
pasando, sino que prosiguen con cmo deberan ser las cosas y cmo llegaremos hasta all.
Se preguntan sin cesar a cerca de los factores que limitan la eficacia de la empresa y como podran
organizar esas limitaciones, adaptarse a ellas o eludirlas. Ignorar ciertas cuestiones fundamentales
puede ser una limitacin.
El proceso de comprensin es activo, tentativo y continuo, representa un compromiso con la
exploracin y la energa de la evaluacin.
Ingreso o ventas, costo de bienes vendidos, beneficios netos, gastos operativos, con el anlisis de
stos podremos ubicarnos en la situacin de la empresa.
El Balance:
El balance mensual proporciona una rpida lectura de la situacin actual del efectivo y de la
capacidad que tiene la empresa de pagar sus deudas.
Existen muchas relaciones en los balances, que pueden ser de ayuda cuando se las utiliza para
comparar cambios o tendencias durante un perodo de varios meses o cuando se las compara con
normas aceptables.
1.
2.
La relacin del activo rpido: Conformada por el efectivo de la empresa, mas otros fondos
corrientes que puedan ser convertidos en efectivo rpidamente, se divide esta suma por el
pasivo corriente.
3.
La relacin entre las cuentas a cobrar y las ventas: Esta relacin sirve para comparar el
rendimiento de un mes, con el de meses anteriores. Cuanto menor sea la relacin, por
supuesto, es mejor. Lo aceptable aqu estar en funcin de cuanto venda a crdito y los
niveles de eficacia.
4.
Ms all de esa mesa en la oficina, en las reas de trabajo y el mercado estn los proveedores, los
clientes, los problemas con el control de la calidad, las quejas de los clientes, los productos
defectuosos. Ms all de esa mesa de trabajo estn las necesidades vitales de la empresa.
Dirigir de forma prctica de forma prctica significa adelantarse en las cosas, probar y sentir las
situaciones en persona. Le permite percibir lo intangible, lo tcito, lo que no puede cuantificarse.
El director-propietario que es escptico ante la informacin de segunda mano, procesada y
abstracta busca la realidad no filtrada y va a las fuentes.
En cierta ocasin Harold Geneen, de ITT, les escribi a sus ejecutivos un memorndum en el que
deca: El arte supremo de la direccin profesional requiere la habilidad natural de oler un hecho
verdadero entre todos los dems hechos y requiere, adems, la temeridad, la curiosidad intelectual,
las agallas y simple mala educacin para, si fuera necesario, asegurarse de lo que s tiene es, sin
duda, lo que llamamos un hecho inquebrantable.
Cuando la gente facilita informacin hay que preguntar por las fuentes, si sienten cierto malestar
hay que seguir investigando, buscando nuevas fuentes de informacin verificables, imparciales y
directas.
La informacin que surja tal vez no sea siempre la esperada o agradable. Se dice que una cura
habitual contrala admiracin de una situacin especfica es ir a verla en persona. Y la bsqueda de
un tipo de informacin puede terminar siendo algo totalmente diferente e igualmente til.
Comprender el negocio para mejorarlo
Los directores - propietarios ambiciosos e inquisitivos se centran en la probable diferencia entre
rendimiento y beneficios reales y potenciales. Presuponen que cabe mejorar y buscan activamente
problemas y oportunidades latentes y ocultas.
DECISIONES EFECTIVAS
La mayora de sus problemas y cuestiones de negocios diarios pueden decidirse rpidamente, sobre
la marcha.
Bien son relativamente fciles de decidir, bien cualquier decisin es mejor que ninguna.
Algunas cuestiones, empero, son lo bastante complejas e importantes como para requerir un grado
de comprensin analtica y exploratoria como el descrito anteriormente en este captulo. Exigen lo
mismo para
1. La infatigable bsqueda de hechos y de suposiciones ocultas y limitadoras, as como de
informacin que falta.
2. Una bsqueda libre de juicios y prejuicios de diagnsticos, explicaciones y opciones
alternativos.
No es slo que las decisiones equivocadas pudieran tener consecuencias costosas y
malaconsejadas a largo plazo. Las respuestas correctas a problemas equivocados tambin pueden
tener consecuencias igualmente nocivas.
La cantidad de tiempo que se emplea luchando con un problema o decisin importante es
relativamente pequeo comparado con el tiempo que se dedica al barullo diario. La recompensa
puede ser esplndida.
CAPITULO XI
COMO PLANEAR LAS ACCIONES Y LOS RESULTADOS
Abraham Lincoln fue quin mejor lo explic: Si pudiramos saber primero dnde estamos y hacia
dnde vamos podramos juzgar mejor qu hacer y cmo hacerlo.
Planificar es ni ms ni menos que tomar decisiones conscientes y coordinadas sobre dnde y cmo
aplicar los limitados recursos del negocio para obtener los mejores resultados.
LOS BENEFICIOS DE UNA PLANIFICACIN EFECTIVA
1. El proceso es, en s mismo, una poderosa disciplina que le obliga a dar un paso atrs, separarse de
las batallas cotidianas y obtener una visin del negocio en su conjunto. Concentra su atencin en los
fundamentos de la supervivencia y el xito.
2. Es un plan de juego para aunar actividades y objetivos especficos que supongan un reto con el
fin de cubrir esas necesidades.
3. Requiere las contribuciones del personal y le permite sumir a la plantilla en los valores y objetivos
de la empresa y en sus propias expectativas acerca de sus resultados laborales.
B) Revisin funcional.
1. El plan de mercado. Anlisis, suposiciones y necesidades con relacin a:
a) Clientes.
b) Productos y servicios.
c) Evaluacin de la competencia.
d) Precios.
e) Promocin y ventas.
2. Operacin de produccin y repartos.
3. Personal:
a) Revisin del personal.
b) Revisin de la compensacin.
c) Necesidades de personal.
d) Supervisin y organizacin de la plantilla por parte del director - propietario.
4. Situacin financiera.
a) Situacin y necesidades de efectivo.
b) Costos y gastos.
c) Activo operativo
5. Administracin.
a) Operaciones y procedimientos cotidianos.