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1 Antecedentes y conceptos
Nuestro objetivo en este trabajo es conceptuar algunas de las actividades que en este caso se
enfocan a la Ingeniera Industrial en lo que respecta a Productividad, sabemos que hoy en da no
es competitivo que no cumple con Calidad, Produccin , Bajos costos, Tiempos Estndares,
Eficiencia, Innovacin, Nuevos mtodos de trabajo, Tecnologa. Y muchos otros conceptos que
hacen que cada da la productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y pequeo
plazo. Que tan productiva o no sea un empresa podra demostrar el tiempo de vida, de dicha
corporacin, adems de la cantidad de producto fabricado con total de recursos utilizados.
Veremos adems algunas definiciones de productividad por las cuales nos daremos cuenta como
controlar la productividad de mi empresa o futura.
1.1.2 Qu es productividad?
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos
y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el
rendimiento de los talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico
decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo
de tiempo dado se obtiene el mximo de productos.
La productividad en las maquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas
tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que
influyen.
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a
juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: la calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por
unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital.
Salidas: Productos
Misma entrada, salida ms grande
Entrada ms pequea misma salida
Incrementar salida ms rpido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada
Terrenos y edificios
Materiales
Energa
Maquinas y equipo
Recurso Humano
Factores Externos
Infraestructura existente
Eficacia = Resultados
Objetivos
1.2.5 Eficiencia
Alcanzar el mejor grado de cumplimiento de objetivos, al menor costo posible y con los recursos
indispensables.
1.2.6 Factores que afectan la productividad
Contenido bsico del trabajo (CBT): es el tiempo mnimo e irreducible necesario para llevar a
cabo una actividad.
1.2.7 Tiempos improductivos por errores en el diseo (TIED)
Son los tiempos que se agregan por diferencias o errores que se competen al momento de
disear y que hacen que se deban de incrementar los tiempos de ejecucin de un trabajo. Ej.:
Diseos complicados para las maquinas con las que se cuentan, una tolerancia muy estricta en
una medida, etc. Las tcnicas para contrarrestarlo son Investigacin de mercado, Desarrollo de
producto, Especializacin y Normalizacin.
Tiempos improductivos por errores en los mtodos y procesos (TIEMP): son las demasas
provenientes de emplear procesos y/o mtodos inadecuados para realizar el trabajo. Ej.: Utilizar
maquinas inadecuadas para el tiempo de tarea que se realiza; deficiencias de los proceso por
malas velocidades, alimentacin de materiales, etc.; mala disposicin de planta, que provoca
recorridos o movimientos intiles. Las tcnicas para contrarrestarlo son Estudio de trabajo, Estudio
de mtodos, Medicin del trabajo, Estudio de distribucin, Reingeniera.
Los tres subsistemas as presentados reflejan una imagen ideal. Sin embargo, en la prctica se
observa lo que la pirmide demuestra tambin: la posibilidad del distanciamiento entre los
diferentes subsistemas de medicin. Con frecuencia se observa en la empresas que el personal del
mbito financiero no tiene nocin de lo que es critico en proceso y en gestin del recurso humano
no tiene nocin del os aspectos crticos en lo econmico-financiero o en la gestin del proceso
productivo. El desafo de la gestin de la productividad en la empresa es lograr que estos
subsistemas se integran en un solo sistema, guardando su respectiva autonoma en el manejo,
pero convirtiendo sus principales resultados en un referente para los dems.
Con el propsito de que una empresa sepa a que nivel de productividad debe operar, debe
conocer a que nivel esta operando. La medida muestra la direccin de las comparaciones dentro
de la empresa y dentro del sector al que pertenece.
La medicin de la productividad en una organizacin puede tener las siguientes ventajas:
Puede ayudar a la comparacin de los niveles de productividad entre las empresas de una
categora especfica.
Los valores de productividad generados despus de una medida pueden ser tiles en la
planeacin de los niveles de utilidades en una empresa
para mejorar la productividad son el rea de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos,
etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organizacin.
Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de la empresa tienen su propia
forma de definir, interpretar y medir la productividad.
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:
1. Ayuda a incrementar las utilidades
2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva en
relacin con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos.
Sien embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin; ejemplo: si
medimos la productividad en base a :
a) La calidad esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante.
b) Elementos Externos Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un
crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual es sistema en estudio puede no ser
directamente el responsable (energa elctrica).
c) Falta de unidades precisas de medicin la mejor razn de productividad, es cuando la
produccin es evaluada a precio estndar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el
denominador.
Beneficios de la medicin.
1. Indicadores econmicos: son las medidas de los sectores industriales que sirven para medir
el desempeo macro-econmico del pas, pudindose identificar sectores con problemas que
significan reas de oportunidad. Ejemplo: PIB, ndice Nacional De Precios al Consumidor (INPC),
PND (Producto Nacional Bruto), PEA(Poblacin econmica activa).
2. Anlisis de la fuerza de trabajo (indicadores).
PEA
Poblacin total
E
E: Equidad
S: Sustentabilidad
C: Competitividad
La poltica industrial necesaria para afrontar estas tareas debe apoyar a todos aquellos sectores
y regiones donde se despliegue la iniciativa empresarial. Para afrontar los retos tanto internos
como externos que la planta industrial enfrenta, la poltica industrial se orientar en tres grandes
lneas estratgicas:
1. Crear condiciones de rentabilidad elevada y permanente en la exportacin directa e indirecta, y
ampliar y fortalecer el acceso de los productos nacionales a los mercados de exportacin.
2. Fomentar el desarrollo de un mercado interno y la sustitucin eficiente de importaciones, para
sustentar la insercin de la industria nacional en la economa internacional.
3. Inducir el desarrollo de agrupamientos industriales de alta productividad internacional, lo
mismo regionales que sectoriales, con creciente integracin a los mismos de empresas, micro,
pequeas y medianas.
2.1.6 Qu es el SCIAN?
El sistema de clasificacin industrial de Amrica del Norte (SCIAN) fue desarrollado para generar
estadsticas comprobables entre los tres pases de Amrica del Norte, en un trabajo conjunto de
sus dependencias gubernamentales de estadstica: Statics Canada, Economic Classification Policy
Comit (en nombre de la oficina de Administracin y presupuesto de Estados Unidos) y por parte
de Mxico, el Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI).
Es nico entre las clasificaciones industriales porque fue construido con base en un solo marco
conceptual: las unidades econmicas que tienen proceso de produccin similares estn
clasificadas en la misma clase de actividad, y las clases estn delimitadas, hasta donde es posible,
en funcin de las diferencias en los proceso de produccin. Este concepto econmico basado en la
oferta, u orientado asa la produccin, fue adoptado por el SCIAN porque un sistema de
clasificacin industrial es un marco de trabajo para recolectar y publicar informacin sobre insumos
y productos, para usos estadsticos que requieren que la informacin sobre insumos y productos
est disponible de manera conjunta y sea clasificada de manera consistente. Ejemplos de estos
usos son: La medicin de la productividad, de los costos unitarios de mano de obra y de la
proporcin de capital que se utiliza en la produccin; la estimacin de la relacin empleo-producto;
la construccin de tablas de insumo-producto, y otros usos que implican el anlisis de las
relaciones de produccin en la economa.
Entre 1994 y 1997, Statics Canada, El instituto nacional de estadstica, Geografa e informtica
(INEGI), de Mxico, y el Economic Classification Policy Comit (ECPC), este ultimo en nombre de
la oficina de Administracin y Presupuesto de Estados Unidos, crearon un sistema de clasificacin
comn para reemplazar las anteriores clasificaciones econmicas de cada pas: la Standard
Industrial Classification (1980) de Canad, la clasificacin Mexicana de Actividades y Productos
(1994) y la Standard Industrial Classification (1987) de Estados Unidos.
El Sistema de clasificacin Industrial de Amrica del Norte (SCIAN) es nico entre las
clasificaciones de actividades econmicas porque fue construido con base en un solo concepto, el
de funcin de produccin: las unidades econmicas que tienen procesos de produccin similares
estn clasificadas en la misma clase de actividad, y las clases estn delimitadas, hasta donde es
posible, de acuerdo con las diferencias en los procesos de produccin. Este concepto econmico
basado en la oferta u orientado hacia la produccin, fue adoptado por el SCIAN porque es un
sistema de clasificacin industrial es un marco de trabajo para recolectar y publicar informacin
sobre insumos y productos, para usos estadsticos que requieren que la informacin sobre insumos
y productos est disponible de manera conjunta y sea clasificada de manera consistente.
Ejemplos de estos usos son: la medicin de la productividad, de los costos unitarios de mano de
obra y de la proporcin de capital que se utiliza en la produccin; la estimacin de la relacin
empleo-producto, y otros usos que implican el anlisis de las relaciones de produccin en la
economa. Bajo el concepto de funcin de produccin utilizado para el SCIAN, se produce
informacin que facilita tales anlisis.
El diseo del SCIAN se dio especial atencin a la clasificacin de: a) actividades econmicas
nuevas y emergentes; b) actividades de servicios en general, y c) actividades enfocadas a la
produccin de tecnologas avanzadas. Estos aspectos destacados forman parte de las
caractersticas particulares del SCIAN, mencionadas ms adelante. Estas mismas reas en las que
se ha hecho mayor hincapi constituyen la diferencia fundamental entre la estructura del SCIAN y
las estructuras de clasificacin industrial usada en otros lugares. El SCIAN permite amplia
comparabilidad de las actividades econmicas entre los tres socios del Tratado de Libre Comercio
(TLC), al tiempo que incrementa la comparabilidad con el nivel de dos dgitos de la Clasificacin
Industrial Internacional Uniforme (CIIU, revisin 3), de las Naciones Unidas.
El SCIAN divide la economa en 20 sectores, las clases de actividad que hay dentro de estos
sectores estn agrupadas de acuerdo con el criterio de funcin de produccin. Aunque la distincin
entre bienes y servicios no se reflejan de manera explicita en la estructura del SCIAN , cinco
sectores son esencialmente productores de bienes y quince son por completo productores de
servicios.
MEDICIN DE
PRODUCTIVIDAD
ECONOMICOS -FINANCIEROS
GESTION DE PROCESOS
ECONOMICOS -FINANCIEROS
El primer ncleo de los indicadores son los econmicos y financieros, que son el corazn de la
planeacin estratgica de una organizacin y que deben de reflejar las mltiples rezones de
insumos de recursos financieros y los correspondientes resultados econmico-financieros. Es la
parte de las cifras duras de la lnea fondo, cuyo diseo est predeterminado por las reglas
bsicas de la administracin de la empresa. La importancia de una medicin a este nivel es que
genera una referencia bsica para el resto del sistema de medicin. La limitacin es que la
informacin que se genera con estos indicadores so bien es muy til para evaluar la gestin global
de la empresa, no revela los detalles detrs de los indicadores es decir, no abra la caja negra que
regula el proceso entre el insumo y el producto.
El subsistema de indicadores de proceso abre esta caja negra del sistema de productividad y
aborda la dinmica innovadora de la empresa, que la esfera real donde se genera fsicamente la
mejora en la productividad y donde se plasma la capacidad tecnolgica y organizativa de la
empresa, reflejando la estrategia que se sta siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en
el mercado. Si bien la trayectoria de innovacin en tecnologa y organizacin siguen determinadas
pautas derivadas de lo que se conoce como las mejoras prcticas entre las empresas, as como de
los resultados obtenidos a nivel de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su
propia dinmica innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la
direccin y el ritmo de su aprendizaje, de la cultura organizacional y de la manera que busca
diferenciarse en el mercado. En este subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de
libertad externos para el diseo de los indicadores, aunque guardarn seguramente referencia con
la evolucin de las denominadas prcticas empresariales a nivel mundial. En cuanto a los grados
de libertad interno, estos estn parcialmente delimitados por los indicadores financieroseconmicos, aunque tambin obedecen a una dinmica abierta de innovacin y aprendizaje
MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
RETORNO
ACTIVOS
ROTACIN
ACTIVOS
MARGEN
GANANCIA
UTILIZACION
ACTIVOS
FIJOS
COSTO POR
AREA
COSTO
LABORAL
VALOR AGREG.
HORAS TRABAJ.
PRODUCTIVIDAD
TRABAJO
COSTO
LABORAL X
HORA
USO CAPC.
INSTALADA
UTILIZACIN
EQUIPO
EQUIP Y MAQ.
NUM. PERSONAL
VALOR
AGREG.
EQUIPO
GRADO
AUTOMATIZACIN
PRODUCTIVIDAD
CAPITAL
productividad. Entre los seis casos de empresas pequeas y medianas donde se hizo la
experiencia piloto en 1997, el sistema permiti plantear e instrumentar un enfoque distinto de
administracin de empresa, orientado mucho ms a una gestin de productividad que lo hace un
sistema de administracin convencional. La aplicacin no fue ausente de dudas y problemas en
cuanto a la comprensin por parte de los empresarios, quienes estaban ms acostumbrados, en el
mejor de los casos, a un anlisis de balance y estado de resultados. Entre los problemas que se
enfrentarn, figuraba la disponibilidad y coherencia de
construccin de los ndices en el tiempo. Otro problema que se enfrentaba era el perfil del asesor,
quien no siempre tena el nivel de competencia requerida para el manejo de un sistema de
indicadores econmico financieros, lo que requera de una asistencia situ por parte de la
coordinacin de INFOTEP. La prctica llev a que los empresarios eligieron no todos sino solo
algunos de los indicadores para darles seguimiento, optando generalmente por los ms crticos
desde la perspectiva de la estrategia de competitividad de la empresa.
2.2.2 Sistema de Medicin de Productividad del Proceso
A diferencia de los indicadores econmicos y financieros, los del proceso reflejan la trayectoria de
la estrategia de innovacin de la organizacin. Estos indicadores van cambiando en ele tiempo, en
la medida que las innovaciones avanzan, los mercados cambian y la creacin de la ventaja
competitiva adquiera otros significados. A esto se debe agregar que los indicadores adquieren
formas diferenciadas de acuerdo a los tipos de proceso as como las culturas organizacionales
prevalecientes.
Los indicadores son bsicamente de ndole fsico-tcnicos y pocas veces incluyen aspectos de
costos, aunque inciden directamente en estos. Tradicionalmente estaban circunscritos a la relacin
produccin fsica como producto y como insumo alguno o todos los factores de la produccin
/horas trabajadas, stock de capital, energa, materia prima). (Mark, 1993) Sien embargo, en las
ultimas dos dcadas, la nocin producto e insumo ha cambiado significativamente. Por producto
las empresas entienden no slo cantidades sino tambin la calidad del producto y proceso
(desperdicio) alcanzada, la flexibilidad para adaptarse rpidamente a nuevas demandas o
situaciones en el mercado, el diseo del producto que le hace distinguir frente a los competidores,
el servicio al cliente en el momento de la venta y posterior a sta e incluso, la generacin de
nuevos valores agregados al cliente. Como insumo se tiene, una parte de los factores tradicionales
de la produccin, en el factor tiempo y especialmente, el tiempo de flujo del proceso productivo. La
productividad del proceso se conceptualiza en la propuesta como la relacin entre el producto en
sus variadas expresiones por un lado, y por el otro, los tiempos de flujo productivo. Estas
relaciones complementan la expresin tradicional de cantidad de producto por factor productivo
(capital o trabajo). Indicadores tpicos en este sentido son: el tiempo y la cantidad de entrega del
proveedor; el tiempo requerido para cambiar la instalacin del equipo, el tiempo muerto por parte
del equipo por cambio de modelo; el tiempo que el producto se encuentra en el proceso;
produccin retrabajada; entrega a tiempo y grado de satisfaccin del cliente; la rotacin del
inventario sobre ventas; para mencionar algunos.
Basndonos en el formato de autodiagnstico de la productividad desarrollado en el marco del
proyecto regional OIT/ACDI sobre cambio tecnolgico y mercado de trabajo, un total de 21
indicadores de gestin de proceso se tienen contemplados, subdivididos en dos grupos: los de
planta y los complementarios. Los indicadores de planta estn compuestos por cuatro familias a su
ves, relacionados con: 1) La disminucin de tiempos muerto de equipo y maquinaria; 2) la
reduccin del consumo de materiales; 3) la reduccin de lead times ; 4) La reduccin de mano de
obre por reduccin de producto. Igual, los complementarios estn conformados por cuatro familias
de indicadores: 1)La mejora de la entrega por los proveedores; 2) los lead times entre
departamentos;
3)
la
relacin
con
clientes;
4)
la
relacin
costo-beneficio
general.
EJEMPLO DE PROCESAR
INFORMACIN
INDICADORES SIN PROGRESO: DEBILIDAD
fortalezas y debilidades de la
del diagnostico no se busca otra ves de la medicin precisa de cada indicador, sino situndolos en
la trayectoria de innovacin de la organizacin, con el fin de dar a cada indicador su justa
dimensin, considerando los objetivos estratgicos de la empresa, los esfuerzos realizados y los
obstculos y dificultades encontrados, as como el proyecto a seguir, tomando en cuenta el entorno
nacional e internacional de la rama de actividad en que se ubica. Esto permite hacer una
interpretacin integral de los resultados de la medicin cualitativa de los 21 indicadores de gestin
de proceso. La experiencia con la aplicacin de estos indicadores en las empresas ha demostrado
que el significativo de la mejora o no de un indicador no siempre resulte claro, menos aun cuando
forma parte de 21 aspectos del proceso, algunos de carcter ms parcial que otros. En la medida
que los resultados de los indicadores son conectados con las iniciativas innovadoras y con los
obstculos enfrentados en su aplicacin, el significado de una falta de mejora puede afectar
radicalmente. Por ejemplo, una empresa que en los ltimos aos ha centrado sus esfuerzos a
reducir los tiempos de entrega, podra haber llegado a un punto donde el seguir avanzar en este
indicador requerira de muchas inversiones o de un cambio de factores externos que no estn es
manos de la empresa. Esta explicacin de un supuesto no avance de este indicador en el ultimo
ao, matiza y de sentido de perspectiva a la interpretacin de la nocin de debilidad, en este caso.
La ruta de anlisis de las fortalezas y debilidades de la gestin del proceso productivo comprende a
cuatro mdulos, cada unos si bien con su propia lgica interna, su cabal interpretacin requiere su
interconexin. Es en este anlisis donde la deteccin de las necesidades de capacitacin adquiere
dimensiones concretas, aunque todava muy generales, a partir de la trayectoria de competitividad
e innovacin seguida por la empresa. El orden de los mdulos propuestos obedece a una
estructura jerrquica del anlisis, que no debe entenderse como una secuencia rgida y obligatoria,
sino como la forma sistemtica y a la vez integrada para abordar y describir los enunciados de la
funcin requerida. El instrumento que se propone para esta fase de la metodologa, es el
cuestionario de autodiagnstico de la estrategia de competitividad, productividad y recursos
humanos el mencionado proyecto OIT/ACDI, aunque consideramos que los significativo es la ruta
de los temas, ms que el formato especifico del instrumento del cuestionario, que no para todas las
circunstancias puede resultar en la opcin ms pertinente. El primer mdulo comprende el anlisis
de la estrategia de mercado; el segundo los obstculos enfrentados para mejorar la productividad;
el tercero indaga sobre las innovaciones realizadas y las que pretende desarrollar en el corto plazo
en cuanto a la tecnologa, gestin de la produccin, organizacin del trabajo y la gestin de los
recursos humanos; el cuarto mdulo se refiere a los problemas especficos enfrentados en la
gestin de los recursos humanos, en la que figuran la capacitacin y la calificacin del personal en
articulacin con otros sistemas de recursos humanos como son la remuneracin, la participacin,
las condiciones de trabajo, el trabajo femenino y las relaciones laborales. Existe un segundo
instrumento de autodiagnstico, aplicable a la representacin de los trabajadores con el fin de
evaluar desde la perspectiva del personal, la trayectoria de innovacin seguida. Este instrumento
de uso sencillo, permite identificar fortalezas y debilidades de la sustentabilidad social de la gestin
de productividad de la empresa e identificar campos iniciales de formacin que hacen falta segn la
opinin de los trabajadores. Tambin demarca los lmites de la formacin ante entornos de
organizacin pocos propicios para el aprendizaje. La experiencia concreta del uso de este
instrumento para la deteccin de necesidades de formacin, se tiene para el caso de Mxico y
Republica Dominicana. En las experiencias piloto de competencia laboral en empresas por parte
de CIMO/OIT Mxico, la aplicacin del instrumento se ha visto como una forma adecuada para
empezar la gestin de recursos humanos por competencia laboral, por que permite en poco tiempo
y de manera participativa, crear entre los integrantes de la organizacin y los consultores, una
comprensin consensuada sobre la trayectoria seguida y las fortalezas y debilidades que de ah se
derivan. En el caso de la una empresa de ensamble de productos electrnicos el instrumento
resulto mas ad hoc que en el caso de un ingenio azucarera, donde la especificidad el caso limit el
alcance del mismo. En Republica Dominicana, aplicndolo a empresas medianas y pequeas, el
instrumento permiti una imagen rpido de la trayectoria de innovacin de las necesidades de
capacitacin de estas. Sien embargo, el bajo nivel de estructuracin de estas empresas, su
limitado nivel tecnolgico y de gestin, requieren de una interpretacin diferente de algunos
aspectos, sobre que se indaga en el cuestionario, por obedecer estos a un paradigma que
corresponde a la produccin depurada. Por ejemplo, el trabajo en equipo puede resultar algn
natural para un empresa pequea, sin que esto obedece a una visin o un acto deliberado de
innovacin de la gestin , a diferencia de una empresa mediana, para la que la transicin a un
modelo de gestin a equipos de trabajo requiere de un cambio en la cultura organizacional. Esto
plantea situaciones distintas para la formacin, en el caso para la empresa pequea a lo mejor la
formacin se inscribe en la necesidad de lograr una mayor estructuracin del trabajo y de las
funciones, delegando la direccin de actividades en especialistas. As paso en la Republica
Dominicana, donde al aplicar la metodologa la direccin de varias empresas se dieron cuenta de la
falta de ciertas especialistas para delegar responsabilidades de gestin, especialmente en el
campo de la ingeniera de procesos. En cambio en una empresa mediana que aplica equipos de
trabajo, el problema puede ser al revs: cmo desestructura un sistema de trabajo fragmentado
con funciones limitadas, convirtindolo en un conjunto de tareas enriquecidas con mayores grados
de autonoma para los trabajadores, requiriendo una capacitacin en campos tcnico,
administrativos y de interaccin social.
Los instrumentos de autodiagnstico de la gestin de los proceso, tanto para la gerencia como
para los representantes de los trabajadores, recogen una primera instancia informacin cualitativa
que es analizada para el facililtador y presentada ante los gerentes y en su caso, los
representantes de los trabajadores, se busca un consenso entre los diferentes actores de la
produccin, sobre cul ha sido la trayectoria de innovacin y a donde pretende irse la organizacin,
as como los principales problemas a tender y los campos de formacin que en este contexto
emergen. Segn las necesidades de la organizacin, se decidirn sobre los indicadores
mesa de discusin en el momento en que ellos forman parte del entorno de otra persona en la
organizacin. Los espacios y necesidades de formacin aparecen en el momento a travs de los
problemas sealados por terceras personas (evaluacin de 360 grados), o bien, como un
enunciado amplio que ataa a la organizacin en su conjunto. En la segunda etapa, se busca
aterrizar los buenos deseos con los que concluy la etapa anterior, auto comprometindose el
personal con objetivos alcanzables en la organizacin y con el aprendizaje requerido,
estableciendo parmetros de desempeo que son posibles de lograr por el grupo de trabajo, dado
el contexto tecnolgico, organizativo, de relaciones laborales y educacin-formacin de la empresa
(el SIMAPRO, sistema de medicin y avance de la productividad). Se subraya el papel que juega
con el contexto en la determinacin de los parmetros. A diferencia de los indicadores econmicosfinancieros, los del desempeo del recurso humano no se imponen desde afuera, aplicando un
modelo predeterminado, sino se van construyendo de acuerdo a la realidad y necesidad productiva
de la organizacin. Es un proceso de construccin de consensos entre los actores de la produccin
en cuanto a establecer los rangos en que el desempeo grupal puede oscilar y el valor que se
debe otorgar a stos. El procedimiento es sencillo y la experiencia en el ingenio azucarera ha
demostrado que personal con bajo nivel de escolaridad puede participar plenamente en ello.
MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
(SIMAPRO)
OBJETIVOS
ORANIZACIONALES
RETRO
ALIMENTACIN
ALCANZAR OBJETIVOS
ORAGNIZACIONALES
SITEMA MEDICION
PRODUCTIVIDAD
MEJORA
PRODUCTIVIDAD
MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
(SIMAPRO)
OBJETIVOS
ORANIZACIONALES
RETRO
ALIMENTACIN
SITEMA MEDICION
PRODUCTIVIDAD
MEJORA
PRODUCTIVIDAD
ALCANZAR OBJETIVOS
ORAGNIZACIONALES
Es importante resaltar que la medicin no deba quedarse como un fin en s, sino que se considere
como un vehculo para analizar debilidades y fortalezas en la manera de trabajar, especialmente en
cuanto a las deficiencias en los conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para lograr un
desempeo superior. Son las reuniones de retroalimentacin donde se deben generar la reflexin
critica y la profundizacin de temas, relacionados con los problemas emergidos y expresados a
travs del resultado de los indicadores, es aqu donde se puede dar un impulso y una continuidad
al aprendizaje que una capacitacin en aula difcil lograr. Por otro lado, las reuniones de
retroalimentacin tendrn la desventaja que en ellas no se puede desarrollar tan sistemticamente
un tema que en un curso de capacitacin, razn por la cul el esquema de aprendizaje se tendr
que complementar con un currculum de formacin en un aula, basada en el binomio teoraprctica, retomando los principales ejes problemticos de la empresa.
MEDICIONES
Por productos
Por clientes
Por departamentos
Por plantas o divisiones
MEJORIAS
Basadas en tecnologa
Basadas en materiales
Basadas en productos
Basadas en empleados
Basadas en procesos
PRODUCTIVIDAD
TOTAL = Resultados
tangibles insumos
tangibles
EVALUACIONES
Dentro de un periodo
determinado
Entre dos periodos
PLANIFICA
CION
A largo plazo
A corto plazo
Aun cuando elementos tangibles como calidad, buena voluntad, preocupacin por el entorno
ambiental., no son explcitos en este modelo, el TPM refleja de manera bastante directa el impacto
sobre los resultados de la empresa de tales intangibles. Por ejemplo, si el nivel de productividad
total baja durante determinado periodo, pudiera deberse a : a) la mala calidad de las materias
primas o de las partes y componentes adquiridos fuera de la planta, que aumentaron los insumos
humanos y materiales, o bien b) a una reducida produccin resultante de someter a reproceso esas
mismas partes o componentes, o ambas razones.
El TPM considera tanto el punto de vista de los sistemas en su totalidad, como el punto de vista
de los subsistemas y es tanto diagnstico como prescriptito en su naturaleza.
Resultados (tangibles)
Unidades
Completadas
terminadas
Para
ventas
Para
uso
Interno
Unidades
parcialmente
terminadas
Para
ventas
Dividendos
De
inversiones
Para
ventas
Intereses
de
bonos
Otros
Ingresos
Insumos (tangibles)
HUMANOS
Trabajadores
Administradores
Profesionistas
Personal en general
CAPITAL
MATERIALES
Materias primas.
Partes
adquiridas
fuera de la
planta
ENERGA
Petrleo
Gas
Carbn
Agua
Elec.Etc
FIJO
Terrenos edificios
y estructuras
de la planta
Maquinaria
DE TRABAJO
Inventarios
efectivo
Documentos
por cobrar
OTROS
GASTOS
Viajes
Impuestos
locales
y
federales.
Servicios
profesional
es.
Procesamie
nto
de
informaci
n
disponibilidad del software facilita la introduccin de datos al sistema, con el mnimo de educacin
y capacitacin.
Enlace con la rentabilidad.
El TPM cuneta con un enlace nico con la rentabilidad de la empresa. El concepto de la
productividad total era punto de equilibrio (figura 3.6) indica que existe una regin de utilidades por
encima del punto de equilibrio, as como una regin de perdidas debajo del mismo. La
administracin puede utilizar el modelo de productividad total (TPM) para supervisar no solamente
los cambios en la productividad total, sino tambin en la generacin de utilidades. Por ejemplo, un
anlisis de que pasa si hacemos, ayuda a determinar los niveles de utilidades esperados para
cierto nivel de valores objetivo de la productividad total (figura 3.7). As entonces. El TPM es una
herramienta muy prctica para la administracin de la productividad en general y para su medicin
en particular.
U
T
I
L
I
D
A
D
E
S
Regin de
utilidades
Regin de
prdida
Mayor participacin
= $6/unidad
en el mercado
o el precio = 4.0+3.01
= $7/unidad
= 4.05 +2.5
= $6.5/unidad
Figura 3.8 Las tres estrategia ganadoras con la mejora en productividad total.
Diminuye el costo total por unidad producida. Si suponemos que el precio de venta de un producto
o servicio por unidad es el costo total de la unidad ms el margen de utilidad por unidad, un simple
ejemplo como el de la figura 3.8 muestra que son posibles tres estrategias para ganar.
2.3.4 Estrategias para usar el modelo de productividad total (TPM)
La estrategia comprobada para usar el TPM como herramienta de medicin es seguir los anlisis
siguientes, desde el nivel 1 hasta el nivel 4.
Anlisis de nivel 1. Observe las tendencias de las graficas del valor de la productividad total en
relacin con el punto de equilibrio de la empresa en su totalidad. Incluso si los valores de
productividad total de toda la empresa exceden los puntos de equilibrio correspondientes se debe
pasar al nivel 2. Hay que analizar grficamente las tendencias de los ndices de productividad
parcial para la empresa.
Anlisis de nivel 2. Observe las tendencias de las grficas con referencia al valor de la
productividad total en comparacin con el punto de equilibrio de cada una de las unidades
operacionales. Para las unidades operacionales en que el valor total de la productividad cae por
debajo del punto de equilibrio, se pasa al nivel 3.
Anlisis de nivel 3. Se analizan las tendencias de los ndices de productividad parcial para todas
las unidades operacionales en que el valor de la productividad total en menor el punto de equilibrio,
usualmente, declina una o ms de las productividades parciales.
Anlisis de nivel 4. Se analizan con detalle los recursos de insumo que corresponden a las
productividades parciales mediante algn mtodo de ingeniera industrial. Esta estrategia utiliza el
principio de administracin por excepcin, que en si es totalmente productivo.
UNIDAD III:
= 22%
Tecnologa
= 60%
USA
Canad
Japn
Alemania
Inglaterra
Alta tecnologa
Estos pases venden la tecnologa a los pases de segundo mundo y tercermundistas como:
2do mundo
Rusia
Grecia
Portugal
Espaa
3er mundo
Mxico
Ejemplos de aplicacin:
Balanceo de lneas
Inspeccin automatizada
Rapidez
Calidad uniforma
Aplicaciones:
USA
1269
5195
21757
Japn
3200
31900
57450
Cirugas
Cortado de materiales
equipo se para cuando se presenta un mal funcionamiento o algn factor que afecta la calidad del
producto no esta dentro de los limites aceptables.
COSTO DE MANTENER
Depto de compras
Depto. de almacn
estiba
Fletes
sueldo de depto
Acarreo
servicios
papelera
depreciacin
Sueldo de depto
depreciacin de equipo
Servicios
depreciacin
CT = CO + CM
CO = Q S/Q
CT = Q
CM = C Q/2
S/Q + C Q/2
DONDE:
S = Uso de unidades o artculos por pedido
O = Costo de ordenar por pedidos
C = Costo de mantenimiento por unidad por pedido
Q = Cantidad optima de pedidos en unidades
Punto de reorden
Es el punto en que se requiere formular u ordenar el pedido Q
Caractersticas del EOQ
No faltantes de inventarios
Reposicin instantnea
CO = CM
unidades es de $200 por unidad. El proveedor tarda en surtir 3 das y se requiere un inventaro
de seguridad de 2 das adicionales. Das trabajados por ao 250 determine:
a) cantidad econmica
b) costo de ordenar
c) costo de mantener
d) costo total de inventario
e) punto de reorden
a) Q = 2*1100*150/200(RAIZ)=40.62
b) CO = O (S/Q)= 150 (1100/40.62)=4062.038
c) CM = CQ/2 = 200*40.62/2 = 4062
d) CT = CO+ CM = 4062 +4062 = 8124.038
e) PR = 3 (1100/250)+2(1100/250)= 22
Sistema A-B-C
Este sistema ayuda a clasificar los artculos en 3 categoras a-b-c
A- artculos de alto valor
B- artculos de valor medio
C- artculos de bajo valor
Se maneja un PARETO
Tipo de artculo
Inventarios
A
B
C
Total de artculos
Valor total de
15%-20%
10%-15%
60%-65%
75%-80%
20%-25%
5%-10%
4000 partes
Costo $ 250
A 10-15 partes-------------200usd
terminacin para los productos finales dentro de un programa maestro de produccin para
determinar que y cuando debe de ordenarse los componentes individuales.
El MRP es una tcnica para el control administrativo de las operaciones de manufactura
partiendo de una lista de explosin de materiales para obtener los requerimientos de materiales
con sus tiempos a fin de que los pedidos se hagan dentro de los tiempos de entrega adecuados.
El MRP trabaja con tres fuentes de informacin:
1. La demanda esperada de los artculos terminados
2. Los registros de las lista de materiales
3. Los registros de estados de los inventarios
El MRP intenta minimizar el costo de inversin en inventarios produciendo una relacin de
rdenes planeadas para que se pueda preparar las rdenes de compra, las ordenes de trabajo y
los avisos de reprogramacin
EJEMPLO:
Una empresa maneja 10 artculos y decide establecer un sistema de inventario A-B-C
considerando los artculos A con un 20% del total, B con un 30% y los artculos C con un 50%. A
continuacin se presentan la informacin de la empresa a fin de que se determine los productos
A-B-C.
Artculos
G-1
G-2
G-3
M-1
M-2
M-3
M-4
P-1
P-2
P-3
Uso Anual
40000
195000
4000
100000
2000
240000
16000
80000
10000
5000
TIPOS
A 20%(10art)=2
B 30%(10art)=3
C 50%(10art)=5
Costo Unitario
.07
.11
.10
.05
.14
.07
.08
.06
.07
.09
TOTAL
ARTICULOS
G2,M3
G1,M1,P1
G3,M2,M4,P2,P3
TOTAL
Dlares
2800
21450
400
5000
280
16800
1280
4800
700
450
53960
%
70.88
23.33
5.74
100.00%
%
5.18
39.75
.74
9.26
.51
31.13
2.37
8.89
1.29
.83
100
Clasifica
B
A
C
B
C
A
C
B
C
C
PARETO
A) 20%------+-70%
B) 30%------23%
IV UNIDAD
TECNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BASADAS EN LA
MANO DE OBRA
Plan Scanlon
Plan Rucker
Plan Kaiser
Plan o tonelaje
Reparto de utilidades
Plan Improshare
Prestaciones
Muchas organizaciones encuentran que es necesario dar incentivos a la administracin y a las
personas en supervisin igual que en el caso de los trabajadores. Sin embargo, en muchos casos,
adems de los bonos normales o de la participacin de utilidades, las empresas logran algn
medio intangible de premiar y animar al empleado administrativo. Estos beneficios por lo general se
conocen como prestaciones.
Algunas formas de prestaciones incluyen las siguientes:
Seguro medico
Gastos de relocalizacion
Los factores que conducen a la satisfaccin se llaman motivadores y aquellos que llevan a la
insatisfaccin se conocen como factores de higiene. Los motivadores incluyen logros,
reconocimiento, naturaleza del trabajo, responsabilidad y crecimiento o avance. Los factores de
higiene incluyen
polticas de la empresa y la
administracin, supervisin,
relaciones
4.11 Comunicacin
Se refiere al flujo adecuado y oportuno de la informacin con un mecanismo de
retroalimentacin. El propsito de una comunicacin efectiva es lograr el entendimiento mutuo
entre los empleados y ala admn. Y ayudar a establecer las condiciones sociales que motivaran al
empleado a mejorar la productividad.
4.12 Mejoramiento de las condiciones de trabajo