Concepto de cultura

Cada sociedad o nacion tiene una cultura que incluye en el

comportamiento de las personas y las organizaciones. La cultura
comprende de valores con partidos, habitos, usos y costumbres,
codigos de conducta, politicas, de trabajo. Tradiciones y objetivos que
se trasmiten de una generacion a otra. Las generaciones viejas busca
que las nuevas adopten sus pautas culturales, pero estas se resisten y
reaccionan, lo que producen transformaciones graduales.

Cultura organizacional
Asi como cada persona tiene una cultura, las organizaciones se
caracterizan por tener cultura coorporativas especificas. El primer paso
para conocer a una organizacion es conocer su cultura. Formar parte
de una empresa, trabajar en ella , particiar en sus actividades y
desarrollar una carrera implica asimilar su cultura organizacional o su
filosofia corporativa. La forma en que interactuan las personas, las
actitudes predominates, los supuestos subyacentes, las aspiraciones y
los asuntos relevamtes de las interacciones humanas forman parte de
la cultura de la organizacion.
La cultura organizacional no es algo palpable. Solo puede observarse
en razon de sus efectos y consecuencias en este sentido, es parecida
a un iceberg. En la parte superior, la que esta por encima del nivel de
agua, estan los aspectos visibles y superficiales en las organizaciones,
los cuales se derivan de su cultura. Asi siempre son elemetos fisicos y
concretos como el tipo de edificio, los colores utilizados los espacios,
la disposicion de las oficinas y los escritores, los metodos y
procedimientos de trabajo, la tecnologia utilizada los titulos y las
descripciones de los puestos y las politicas de administracion de
personal en esta parte se encuentra las manifestaciones psicologicas
y sociologicas de la cultura.

Caracteristicas de la cultura organizacional

La cultura organizacional refleja la forma de cada organizacion
aprende a lidiar con su entorno. Es una compleja mezcla de
supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos, metaforas y
otras ideas que, en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar
de una organizacion.
La cultura organizacional tiene 6 caracteristicas prinicpales:
1. Regularidad de los comportamientos observados: las
interacciones entre los miembros se caracterizan por un lenguje
comun, terminologia propia y rituales relativos a las conductas y
diferencias.
2. Normas: pautas de comportamientos, politicas de trabajo,
reglamentos y lineamientos sobre la manera de hacer las cosas.
3. Valores dominates: son los principios que defienden la
organizacion y que se espera que sus miembros compartan
como calidad de los productos, trabajo ausentismo y elevada
eficiencia .
4. Filosofia: las politicas que reflejan las creencias sobre el trato
que debe resibir los empleados o los clientes.
5. Reglas: guias establecidas que se refieren al comportamiento
dentro de las organizaciones. Lo nuevos miembros deben
aprenderlas para ser aceptados en el grupo.
6. Clima organizacional: la sensacion que trasmite el local, la forma
en que interactuan las personas, el trato de los clientes y
proveedores, etcetera.
Culturas conservadora y adoptable
Algunas organizaciones se caracterizan porque adoptan y
preservan ideas, valores, costumbres y tradiciones que no
cambian con el tiempo, apesar de las transformaciones del
entorno. Se caracteriza por su rigidez y conservadurismo. En
cambio, otras son sumamente flexibles y tambien una cultura
adaptable que revisan constantemente. En este caso, el peligro

radica en que el cambio frecuente de ideas, valores y

costumbres pueda hacerlas perder las caracteristicas que las
definen como instituciones. Se trata de organizaciones que
tienen culturas adaptables, que se caracterizan por su
maleabilidad y flexibilidad. Si bien el cambio es necesario para el
exito de una organizacion a largo plazo, tambien es preciso que
exista algun grado de estabilidad. El cambio y la adpatacion
grantizan la actualizacion y modernizacion; mientras que la
estabilidad preserva la identidad de la organizacion. Una
organizacion sobrevive y crece en la medida en que pueda
combinar la estabilidad con la adaptacion y el cambio.
Culturas tradicionales y participativas
Las organizaciones que adoptan culturas tradicionales y
conservadoras tienen aspectos similares al modelo burocratico,
pues asumen el estilo tradicional y autocraticos. Por otra parte,
las organizaciones que desarrollan cultura flexibles y adaptables
se caracterizan por aspectos que recuerdan el modelo
adhocratico de estilo particpativo- el cual se basa en la
innovacion pero carece de sistema productivo.
Caracteristicas de la cultura exitosa
La cultura tiene repercusiones cada vez mas clara en el
desempeo de las organizaciones. Kotter y Heskett
descubrieron en una investigacion para determinar que factores
de la cultura organizacional las hacen que lleguen al exito, que
las empresas exitosas procuran ser flexibles y sencibles para
aceptar las diferencias sociales y culturales de sus asociados,
principalmente cuando compiten a escala global. Por su parte las
personas tambien se vuelven flexibles y sencibles al trabajar,
ensear, asesorar, consultar, comprar, alquilar, comer, vestir,
viajar, etcetera; simultaneamente a varias organizacones,
ademas , deben integrarse a las diferentes culturas
organizacionales para tener exito.

Valores culturales
Los valores son las prioridades de las organiaciones. En la
seccion sobre etica y responsabilidad vimos que estos son las
creencias y actitudes basica que ayudan a determinar el
comportamiento individual y guian el rumbo de la organizacion.
Varian entre personas y organizaciones, las cuales pueden
adoptar diferentes criterios para determinar si un
comportamiento es correcto en una situacion. Los valores son
los elementos que constituyen la integridad y la responsabilidad,
y definen a las personas y a las orgnizacionez.
Hay 3 niveles de valores
1. En el primer nivel el mas superficial , esta la nocion de que un
valor, como la honestidad, es importante o valioso para la
organizacion.
2. En el segundo nivel se percibe que los valores son necesarios
y se promueven el dialogo de la discusion entorno a ellos.
3. En el tercer nivel exiten una intensa actividad basada en los
valores, los cuales se transforman en aspectos inseparables
de la organizacion.
Los valores se comunican en todos los niveles de la
interracion humana: el interpersonal, el organizacional, el
cultural, psicologico , el sociologico,politico y el economico.
Las organizaciones trasmiten valores por medio de:
*todo aquello que recompenzan.
*todo aquello que sancionan.
*todo lo que las personas dicen cuando no admiten la
responsabilidad de lo que han hecho.
*todo lo que las personas callan cuando surgen problemas.
*todo lo que hacen las personas cuando se angustian ante las
criticas.

*todo lo que las personas no hacen cuando evitan discutir

problemas importantes.
*congruencia o hipocrecia, cuando las personas no hacen lo
que dicen.
El espiritu emprendedor
La cultura de algunas organizacines incentiva el espiritu
emprendedor junto las organizaciones buscan personas
capaces de dirigirlas, resolver sus problemas, generar ideas
y encontrar caminos crear productos y servicios, buscar
nuevas formas de satisfacer al cliente y, sobre todo, hacerla
mas competitiva. En otras palabras, las organizaciones
buscan personas con espiritu emprendedor, capaces de usar
los recursos humanos, materiales, financieros,
mercadologicos y administrativos para craer mejores
productos y servicios. El emprendedor es la persona que
persibe oportunidades que otras no ven y asumen la
responsabilidad y los riesgos que ellos implican. Algunos
emprendedores usan la informacion que esta a disposicion de
todo el mundo y, gracias a su intuicion, crean algo
completamente nuevo.
Por lo general,el emprendedor persibe una necesidad y reune
y cordina personas, materiales y capital para satifacerla. Asi,
crea una organizacion para ofrecer algo nuevo al cliente,
empleados y otros asociados.
Factores psicologico
Uno de los principales enfoques sobre el espiritu enprendedor
fue desarrollado por McClelland, quien comprobo que estos
individuos tienen una gran necesidad de autorrealizacion; por
ellos se inclinan mas a correr riesgos, siempre que estos sean
razonables y produzcan un rendimiento interesante.
McClelland descubrio que ciertas sociedades tienden a

prodocir un porcentaje alto de personas con una gran

necesidad de autorrealizacion.
Begley y Boyd identificaron cinco dimensiones del espiritu
emprendedor .
1. Necesidad de autorrealizacion
2. Control
3. Tolerancia al riesgo
4. Tolerancia a la insertidumbre
5. Comportamiento tipo A
Factores sociologicos
Ciertos factores sociologicos podrian explicar el surgimiento y
el desarrollo del espiritu emprendedor. Algunas minorias,
sean raziales o religiosas, pueden tener dificultades para
adaptarse a ciertas culturas, lo cual les provoca frustracion y
las lleva a buscar ambiente que satifagan sus necesidades
especificas. Esto casi siempre lleva a los emprendedores a
buscar oportunidades, a crear organizaciones y nuevas
formas de relacionarse que les permite reaccionar mas
rapido que sus competidores. El emprendedor es casi
siempre individualista, solitario y competitivo.
(cuadros,soportes de la organizacion-barreras)

Que es cultural
Trmino cultura, que proviene del latn cultus, hace referencia al cultivo del
espritu humano y de las facultades intelectuales del hombre. Su definicin
ha ido mutando a lo largo de la historia En general, la cultura es una especie
de tejido social que abarca las distintas formas y expresiones de una sociedad
determinada. Por lo tanto, las costumbres, las prcticas, las maneras de ser,

los rituales, los tipos de vestimenta y las normas de comportamiento son

aspectos incluidos en la cultura.

Para la UNESCO, la cultura permite al ser humano la capacidad de reflexin

sobre s mismo: a travs de ella, el hombre discierne valores y busca nuevas
significaciones.

Lee todo en: Definicin de cultura - Qu es, Significado y Concepto

http://definicion.de/cultura/#ixzz4Kzz0EaZS
s

tipologa
Segn afirma Spranger, los actos que realiza un sujeto poseen para el una
determinada significacin. Pese a que una misma accin puede tener varios
valores, este autor piensa que en cada individuo prevalece o predomina un
cierto tipo de significados, en torno a los cuales organiza sus actividades y fija
sus objetivos. De acuerdo con los diversos valores predominantes buscados
por cada sujeto para dar sentido a sus actos, Spranger distingue seis tipos de
personas:
1. El hombre terico, en el cual predominan los actos intelectuales, ya que
ante todo busca la sabidura.(FIG.13)
2. El hombre esttico, que busca en sus acciones un significado
esttico.(FIG.14)
3. El hombre econmico, en el que, pro el contrario, predominan los valores
de tipo pragmtico. Busca, por consiguiente, una utilidad a las acciones que
realiza.(FIG.15)

4. El hombre poltico, valora ante todo aquellas acciones que le proporcionen

poder, dominio o la posibilidad de poner en prctica sus ideas.(FIG.16)
5. El hombre social, gusta de realizar actos que le acerquen a otras personas,
con objeto de compartir con ellas sentimientos y experiencias.(FIG.17)
6. El hombre religioso, orienta su vida y sus acciones hacia la consecucin de
un valor supremo.(FIG.18)

Caractersticas de la cultura organizacional La cultura organizacional refl eja

la forma en que cada organizacin aprende a lidiar con su entorno. Es una
compleja mezcla de supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos,
metforas y otras ideas que, en conjunto, refl ejan el modo particular de
funcionar de una organizacin. La cultura organizacional tiene seis
caractersticas principales:20 1. Regularidad de los comportamientos
observados. Las interacciones entre los miembros se caracterizan por un
lenguaje comn, terminologa propia y rituales relativos a las conductas y
diferencias. 2. Normas. Pautas de comportamiento, polticas de trabajo,
reglamentos y lineamientos sobre la manera de hacer las cosas. 3. Valores
dominantes. Son los principios que defi ende la organizacin y que espera
que sus miembros compartan, como calidad de los productos, bajo
ausentismo y elevada efi ciencia. 4. Filosofa. Las polticas que refl ejan las
creencias sobre el trato que deben recibir los empleados o los clientes. 5.
Reglas. Guas establecidas que se refi eren al comportamiento dentro de la
organizacin. Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser aceptados en
el grupo. 6. Clima organizacional. La sensacin que transmite el local, la
forma en que interactan las personas, el trato a los clientes y proveedores,
etctera. Cada una de estas caractersticas se presenta en distintas medidas y
puede dar lugar a controversias. La comprensin de las caractersticas
culturales de cada organizacin se facilita si entendemos que todas pueden
ubicarse en algn punto de una escala que va desde el estilo tradicional y
autocrtico hasta el estilo participativo y democrtico. Entre estos extremos
hay toda una variedad de estilos intermedios que veremos a continuacin.

Concepto e importancia de la cultura organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de los comportamientos socialmente

reconocidos dentro de la organizacin. En palabras simples, es el modo que
tenemos de hacer las cosas por aqu. Es el conjunto de los valores y normas
(formales e informales) que respaldan tales comportamientos; y configuran
el ambiente o clima mental en el que se desarrolla la convivencia del grupo.
La cultura es muy importante en la vida del grupo. Tiene bsicamente dos
funciones: una funcin interna, la integracin, y una funcin externa, la
adaptacin.
La funcin de integracin se refiere a la cohesin interna, a la aparicin del
sentimiento de nosotros por medio del acervo cultural compartido. Esto
implica siempre la aparicin del sentimiento de los otros, los que estn
fuera del grupo, distantes y al menos vagamente hostiles. La funcin de
adaptacin se refiere a la adecuada y eficiente vinculacin entre la
organizacin y el medio externo, necesaria para la supervivencia y
consolidacin del grupo. Esta segunda funcin, la adaptacin, suele ser la
causa de los conflictos, sobre todo en tiempos de cambios acelerados, que
exigen cambios en las actitudes culturales.
Como la cultura interna de la organizacin y el ambiente externo evolucionan
en forma independiente o al menos no necesariamente convergente, las
divergencias surgidas de los cambios en el ambiente externo pueden llegar a
ser de tal magnitud que hagan necesario un cambio cultural profundo en la
organizacin, lo que no siempre es advertido o aceptado por los integrantes
del grupo. Estos, a veces, tienden a pensar que su cultura garantiza su
supervivencia en el futuro, como lo hizo en el pasado, lo cual muchas veces
no es cierto. Otras veces, an advirtiendo la necesidad del cambio, no se lo
acepta por temor a perder identidad y pertenencia, dos requerimientos
vitales altamente valorados por los seres humanos en general.

La cultura empresarial
La cultura influye en el da a da de la empresa y en su organizacin, en
aspectos tan cotidianos como la comunicacin entre los trabajadores y de
stos con los directivos, el grado de autonoma en el trabajo, la contratacin
de nuevos trabajadores o el trato con los clientes. Veamos algunos ejemplos
de culturas contrapuestas: Cultura empresarial Compuesta por el conjunto de
valores, creencias y principios fundamentales compartidos por sus miembros.
Los tipos de cultura que aparecen en la parte superior del esquema son
preferibles, pues se adaptan mejor al entorno actual de las empresas. 3.1.
LA IMAGEN CORPORATIVA
La imagen es un concepto relacionado de una forma muy estrecha con la
cultura empresarial. sta contribuye a que el pblico perciba a la empresa de
una determinada manera. La imagen de la empresa se crea y transmite de
dos maneras: De forma espontnea, simplemente mediante la actua
cin de la empresa que es observada por los empleados, clientes,
proveedores... y se difunde por toda la comunidad. De forma intencionada,
mediante una campaa organizada y planificada; por ejemplo, a travs de
anuncios publicitarios y otras campa- as de marketing. Lo importante es que
la difusin sea lo ms amplia posible, pues de nada sirve que una empresa
tenga una imagen impecable si nadie la conoce. Hoy da la imagen es
fundamental para muchas empresas, algo que se comprueba en las
campaas publicitarias de grandes compaas, en las que se invierten
enormes sumas de dinero con el fin de crear una determinada imagen y
mantenerla en la mente de los consumidores.
Como influye la empresa en su entorno
La relacin de las empresas con su entorno tiene una doble direccin: el
entorno influye en las empresas y a su vez las empresas influyen en l.

Debido al aumento tanto del nmero de empresas como de su tamao, se

han multiplicado los efectos de las empresas sobre la sociedad
Beneficios de la cultura oranizacional y los valores

Dimensiones culturales segn Hofstede

Con el propsito de analizar las dimensiones cultura-les de 50 pases,
Hofstede realiz una investigacin que incluy a ms de 116 mil personas.
6
La idea era obser-var cmo inuyen los valores bsicos de cada pas en el
comportamiento organizacional. Utiliz cinco di-mensiones: la distancia del
poder, la aversin a la in-certidumbre, individualismo contra colectivismo,
mas-culinidad contra feminidad y la orientacin al largo plazo:
7
1.
La
distancia del poder
se reere a la actitud ante la au-toridad. Reeja la medida en que la sociedad
acepta una distribucin desigual del poder en las institu-ciones con base en
las relaciones jerrquicas entre jefes y subordinados. La diferencia de poder
en una sociedad se reeja en la medida en que los subordi-nados aceptan esa
relacin. Malasia y Mxico tienen las calicaciones ms altas, y Alemania y
Austria las ms bajas. Las calicaciones ms altas indican que las personas
preeren tener jefes autocrticos e im-positivos.
2.
La aversin a la incertidumbre

se reere al deseo de es-tabilidad. Reeja la medida en que las personas de

una sociedad se sienten amenazadas por situaciones ambiguas. Los pases
que tienen una elevada aver-sin a la incertidumbre (como Japn, Portugal y
Gre-cia) suelen tener leyes estrictas y procedimientos que obligan a las
personas a respetarlas y a desarrollar un fuerte nacionalismo. En el contexto
de los negocios, esta dimensin da por resultado reglas y procedi-mientos
formales diseados para proporcionar segu-ridad y estabilidad en la carrera.
Los gerentes suelen tomar decisiones de poco riesgo y los trabajadores
muestran poca iniciativa, mientras que el empleo es estable y vitalicio. En
pases que tienen niveles bajos de aversin a la incertidumbre (como
Dinamarca, In-glaterra y Estados Unidos), el nacionalismo es menos
pronunciado y las protestas nacionalistas casi no son toleradas. Las
actividades de las organizaciones es-tn mucho menos estructuradas y son
menos forma-les; los gerentes corren ms riesgos y existe una gran movilidad
en el trabajo.
3.
El individualismo en comparacin con el colectivismo
se reere al dominio de alguna de las dos tendencias en la sociedad. El
individualismo muestra la tendencia de las personas a concentrarse en s
mismas y en sus familias y a pasar por alto las necesidades de la socie-dad. En
los pases que privilegian el individualismo (como Estados Unidos, Inglaterra y
Australia), la de-mocracia, la iniciativa individual, la competencia y la
adquisicin son aspectos que tienen un valor muy alto; las relaciones de las
personas en las organiza-ciones no tienen que ver con las emociones, sino
con el aspecto econmico. En pases como Paquistn y Panam, donde
predomina el colectivismo, existen pautas sociales como la dependencia
emocional y el sentido de pertenencia a la organizacin, as como una fuerte
creencia en las decisiones grupales. Las personas de un pas colectivista,
como Japn, creen ms en el grupo que en el individuo; su colectivismo
controla a las personas por medio de presiones socia-les o de la humillacin.
La sociedad concede gran va-lor a la armona, mientras las culturas

individualistas hacen hincapi en el respeto personal, la autonoma y la

independencia. Las prcticas de admisin y ascen-so en las sociedades
colectivistas estn basadas en el paternalismo, y no en las competencias o
capacidades personales, que son ms valoradas en las sociedades
individualistas. Prcticas administrativas, como las utilizadas en los crculos
de calidad de las fbricas japonesas, reejan la importancia que las
sociedades colectivistas dan a la toma de decisiones en grupo.
4.
Masculinidad en comparacin con feminidad
se reere al predominio de lo masculino sobre lo femenino en una sociedad.
La masculinidad retrata valores tra-dicionalmente asociados con los varones,
como la seguridad en uno mismo, el materialismo y la falta de inters por los
dems. Por otra parte, la femini-dad valora el inters por los dems, las
relaciones y la calidad de vida. Las sociedades muy masculiniza-das (como
Japn y Austria) consideran prioritarios el desempeo y la independencia,
mientras que las sociedades con elevados niveles de feminidad suelen
conceder mayor valor a la igualdad de los sexos y comparten el poder en aras
de la calidad de vida en el trabajo y la interdependencia.

Dimensiones culturales segn Trompenaar

Trompenaar
9
coordin una investigacin similar a la de Hofstede, en la que participaron 15
mil gerentes de 28 pases, e identic cinco dimensiones culturales:
10
1.
Universalidad contra particularidad.

Se reere al pre-dominio del universalismo o del particularismo. El

universalismo se funda en reglas, sistemas legales y contratos, y se basa en la
creencia de que las ideas y prcticas se pueden aplicar en cualquier lugar sin
modicacin alguna. El particularismo se funda en las relaciones, los sistemas
de personas, la conanza entre individuos, el deber con los amigos y la
familia, y se basa en la creencia de que las circunstancias dic-tan la forma de
aplicar las ideas y las prcticas. Los universalistas hacen hincapi en las reglas
formales y estrictas (trabajo duro, respeto a los contratos y ape-go de los
trabajadores a las reglas y reglamentos de la organizacin) y se guan por
ellas. Las culturas parti-cularistas se enfocan ms en las relaciones personales
y en una mayor conanza entre las personas que en las reglas formales y los
contratos legales.
2.
Individualismo contra colectivismo
. El individualismo se concentra en las personas como individuos, y el
colectivismo las ve como miembros de grupos socia-les. Las culturas
individualistas responden mejor a

la remuneracin por desempeo personal, a la toma individual de decisiones

y los esquemas tradiciona-les de trabajo. En las culturas colectivistas es ms
co-rrecto hablar de reparto de utilidades, solucin gru-pal de problemas,
toma consensuada de decisiones y diseo de grupos autnomos de trabajo.
3.
Neutralidad contra afectividad.
Se reere a la orienta-cin emocional de las relaciones. La neutralidad se
presenta cuando el contacto fsico se limita a amigos y familiares, y las

emociones no se expresan abier-tamente ni afectan el trabajo. La afectividad

se pre-senta cuando el contacto fsico es ms abierto y libre, con fuerte
expresividad y lenguaje corporal. En una cultura afectiva las emociones se
expresan en forma natural y abierta.
4.
Relaciones especcas contra relaciones difusas.
En las re-laciones especcas las personas son directas, abier-tas y
extravertidas; enfrentan las situaciones y sepa-ran el trabajo de la vida
privada. Los individuos se mueven en un espacio pblico vasto que
comparten y en un espacio privado pequeo que protegen y es-conden y que
slo comparten con algunos amigos y familiares. Las relaciones difusas son
indirectas; las personas son ms cerradas e introvertidas, evitan la
confrontacin abierta y mezclan la vida privada con la laboral. Los espacios
pblico y privado tienen tamao similar y los individuos protegen mucho su
espacio pblico, pues abrirlo signica lo mismo que permitir el acceso a su
espacio privado. En las cul-turas difusas, las personas respetan los ttulos de
la persona, su edad y sus conexiones, y se impacientan cuando otros
individuos son indirectos o evasivos. En las culturas especcas, las personas
tratan de ser ecientes y de aprender cosas nuevas, y minimizan el uso de
ttulos o de habilidades que son irrelevantes para la situacin.
5.
Realizacin personal contra atribucin.
Se reere a la legitimacin del poder y el estatus. En una cultura
caracterizada por la realizacin personal, los indivi-duos basan su estatus en
sus propias competencias y logros, as como en su desempeo de las
funciones. En una cultura de atribucin, el estatus se deriva de quin es la
persona. Las culturas de realizacin adju-dican un estatus elevado a los
emprendedores. En las culturas de atribucin el estatus que se adjudica a la
persona se basa en la edad, el sexo, la escolaridad o las conexiones sociales, y
merece respeto por su edad o su antigedad en la empresa.Las

investigaciones de Hofstede y de Trompenaar su-gieren que la cultura de

cada pas inuye notablemente en la cultura de sus organizaciones y, por
tanto, en el comportamiento organizacional.
11
Las organizaciones multinacionales que poseen liales en varios pases utilizan los indicadores de esas investigaciones para po-der adecuar los aspectos
culturales de sus redes a las caractersticas de cada pas, de modo que
Beneficios y limites de la cultura organizacional.
Beneficio y limitaciones de la cultura organizacional y los valores

Los empleados estarn por arribsa de su nivel de rendimiento comn tener

un sistema de valores y una cultural corporativa. Bien definida ayudara al
personal a trabjar ayudara atrabajar con el mayor rendimiento por que todo
sobran exactamente que esta permitido y que funciones tiene que cumplir.
Cuando una persona tiene una idea clara de lo que tiene que hacer obtiene
medidores que lo lasaran a un mayor rendimiento usted puede pulir un
mejor rendimiento ablando directamente con el empleado sobre expectativa
que se tiene de el.
La formacin de una cultura empresarial es el principio de un mejor luar para
trabajar . piensa n los valores y la cultura como camino para llear al objetivo
el talenyo y las capacidades sern el combustible para recorrrerlo . tendr
que avanzar en el mercado y no podr acerlo sin el otro .
Interaccin y compaerismo entre las arias
Si su empresa consigue tener actividades que fomentes los valores sencilla
mente tendr ms interaccin como proceso natural de sus estrategias
piense dinmicas de interaccin un buen curso de induccin una red social
corporativa como ideas novedosas .cuando se esta en un estndar nos

aseguramos que cualquier nuevo empleado que llegue se adaptara de

manera natural .ser bien recibido y trabajar de mejor forma.
Preunta:por que sera mas fcil el compaerismo con una cultura
organizacional efectiva.
Respuesta: La empresa producto de de subvalores formara una identidad y
sentido de perteneca en los empleados necesidades enla cual depende de
otras estrategias de soporte como motivacin compensaciones. Lo que ne
ralidad tendr es un punto de partida donde buena parte del salirio
emocional a sido cubierto.
Importante decir que es un trabajo contaste motivar a los empleados y
entenderlos sobre todo en la dinmica creada por los mandos altos y medios
.

Transformar valores en valor: el credo de j&j de europa

puedan operar ecientemente en todo el mundo.