QuadernS de Lideratge n 31

Carlos Losada

Pensar el Lideratge

Lentorn quotidi
on sexerceix el lideratge

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

Pensar el Lideratge.
Lentorn quotidi on sexerceix el lideratge.
Transcripci de la conferncia impartida l'11 de mar
de 2010 a ESADE Barcelona, en el marc del programa
Pensar el Lideratge 2010.
Carlos Losada

Lloc de publicaci: Barcelona

Edici: Ctedra de LideratgeS i Governana Democrtica
Any d'edici: 2010

En el marc universitari mundial, sovint es dna un tracte diferencial i especfic a lestudi dalguns temes que destaquen per
la importncia del seu contingut o per la rellevncia pblica.
Aleshores, una de les opcions preferents i amb ms prestigi s
la creaci duna ctedra. Entenem, doncs, que es tracta duna
unitat acadmica dexcellncia.
La Ctedra LideratgeS i Governana dESADE es proposa
desenvolupar un programa que afavoreixi laprofundiment
dels interrogants que es plantegen al voltant daquesta temtica. La Ctedra t la vocaci de promoure un frum de dileg
permanent entre les organitzacions (empreses, administracions, ONG) i els actors (empresaris, directius, representants
poltics, socials, cvics, sindicals, etc.) que actualment assumeixen de manera compromesa i responsable els reptes i
desafiaments que comporta governar un mn global i local a
la vegada. Aix mateix, vol assumir el repte destudiar i promoure formes innovadores de lideratge adequades als nostres
entorns complexos.

Sn promotors de la Ctedra:

Executive Education

Lentorn quotidi
on sexerceix
el lideratge

Lentorn quotidi on sexerceix el lideratge

Carlos Losada
Parteixo duna idea, per a mi molt important, del qu
s liderar. Hi ha una cosa, que potser ha passat inadvertida i que al meu entendre s molt poc sana,
que s afirmar que liderar s diferent, s una altra
cosa que gestionar o que dirigir. Jo sc absolutament
contrari a aquesta afirmaci. Aquesta sessi la fem
amb la intenci de condicionar la reflexi posterior,
perqu aquesta sigui en clau realista. Per aix, ja ho
veureu, la reflexi o el recorregut discursiu que us
proposar avui va en aquesta lnia. Intentar que
sigui relativament breu, perqu desprs puguem discutir i aprofundir el mxim possible.
El que magradaria, en primer lloc, s revisar
intutivament qu hi tenim al cap quan parlem
de lideratge, de ser lders. I desprs, us dir en
qu ens haurem de fixar. En qu ens fixarem
avui i en qu crec que ens haurem de fixar.

6 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

Anem a la primera part. Aqu hi tenim uns quants

lders, homes i dones mundialment coneguts. Fixeu-vos-hi b: darrere daquestes imatges, qu
hi ha? Estem pensant en grans persones que sn
capaces de fer grans coses, que transformen la realitat, que tenen un atractiu personal, que sn capaces darrossegar, que tenen carisma. Aquest s,
malgrat que no es digui, el missatge que anem rebent constantment quan veiem aquestes imatges.
I en canvi, ens oblidem del ms quotidi, de la vida
absolutament quotidiana, del que fareu dem, de
la gent amb qui treballareu dem, del conflicte que
tindreu dem amb una persona a qui li heu de dir
alguna cosa difcil, o de compartir alguna informaci amb els vostres collaboradors, o dintentar engrescar un equip que est tocat perqu les coses
no van gaire b, etctera.
O sigui, ens oblidem de la realitat ms quotidiana.
I aix s el que magradaria introduir. Desprs,

Lentorn quotidi on sexerceix el lideratge

ja veureu moltes dades empriques. Per tant, vull

desfer aquesta imatge que el lder s una persona
que ens orienta i que ens treu dels problemes en
un determinat moment per collocar-nos en una
clau molt, molt ms quotidiana. Aix s el que
minteressaria, perqu aleshores ens permetr
repensar tot all que farem durant aquestes sessions en clau molt ms realista.
Bass (per comenar a desfer mites) va continuar
un estudi sobre lideratge que havia comenat un
professor que, en el seu moment, va ser un referent mundial, als anys cinquanta i seixanta, que
es deia Stogdill. La publicaci resultant s un
recull de tots els estudis, fins a finals dels anys
noranta. T ms de vuit mil referncies bibliogrfiques sobre el lideratge i s impressionant, perqu s dificilssim trobar-ne una que sigui idntica
a laltra. Totes tenen algun mats. Sembla que el
punt de trobada de tots o de la gran majoria dels

autors s que el lideratge afegeix dues coses a un

grup de persones: una persona, un lder que orienta (o sigui, Estem mirant cap all, hem de mirar cap all), i que tempeny en aquella direcci.
Aix sha formulat de totes les maneres possibles.
Alguns en diuen alinear, daltres en diuen ser un
imant que atrau; actualment hi ha formulacions
ms sofisticades, per en el fons s orientar i empnyer. Les expressions tradicionals eren orientaci i motivaci. Eren les dues expressions ms
tradicionals en els autors. Insisteixo que hi ha
moltes finors, que sutilitzen paraules per matisar
una mica el que es vol dir, per aquestes serien les
dues funcions que sn ms comuns a la majoria de
definicions de qu s liderar.
Aquesta jo crec que ja no s una reflexi tan allunyada de la realitat quotidiana com la que hem
fet abans. Per per apropar-la ms, per si encara
queds algun dubte, anem a veure en quin entorn

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 7

8 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 9

Lentorn quotidi on sexerceix el lideratge

El context s clau
Exemples
Situaci A
lideratge dun equip de 7 investigadors sobre la malria
a lHospital Clnic, al qual li estan ampliant el pressupost.
Situaci B
lideratge de Gas Natural en el procs de lopa,
amb una ofensiva meditica molt forta.
Situaci C
lideratge de la Direcci Regional de Correus en plena
situaci destabilitat.
...
es produeix el lideratge, anem a dibuixar el qu
s liderar. Alguns de vosaltres, amb els que he
tingut ocasi de compartir alguns programes
dESADE, recordareu alguna daquestes dades.
I minteressa, doncs, recuperar-les, perqu realment ens collocaran a la vida, jo crec, ms
quotidiana.
A veure, el primer (situaci A): lidera, i de manera diferent, per lidera, i de manera, insisteixo, fora diferenciada: es tracta duna persona
que est al capdavant de set investigadors so-

10 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

bre malria a lHospital Clnic. I, a ms, li estan

ampliant el pressupost. Aquest lidera un entorn
apassionant, amb recursos, etctera. Lidera.
En la situaci B, lidera tamb el conseller delegat
de Gas Natural ara Gas Natural Fenosa en un
procs dOPA amb una ofensiva meditica fortssima.Hi ha dossiers que corren pels mitjans de
comunicaci dient veritables mentides. Hi diuen
coses sobre la seva vida personal, del seu patrimoni, etctera. Aquest tamb lidera. I s una altra
situaci, fora diferent.

Lentorn quotidi on sexerceix el lideratge

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 11

Lentorn quotidi on sexerceix el lideratge

En la situaci C, tamb lidera el director general de

Correus en una situaci de plena estabilitat. Correus
tradicionalment (ara ja no) era un dels llocs ms estables i aquest senyor cada dia havia dobrir a una
determinada hora, tenia molts funcionaris que, tots,
feien prcticament el mateix, estava tot regulat,
estava tot absolutament estandarditzat. I aquest
tamb havia de liderar. Doncs tots aquests, tots tres,
orienten i motiven. Qu vull dir? (I ja anem baixant
una mica a la realitat ms quotidiana)... Jo el primer
que far ser donar-vos moltes dades i desprs preguntar-vos: Si aix s aix, quines conseqncies en
traiem per liderar en un entorn quotidi? Aquesta
ser la pregunta final amb la que obrirem el debat.
B, el primer que hem de tenir en compte s que
aquests tres exemples, i molts daltres que podrem haver posat, sn situacions molt diverses.
En totes es lidera, per en situacions molt diverses.
Dalguna manera, el primer missatge s el daquell
lideratge transformador, carismtic, atractiu, que t

12 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

la capacitat de mobilitzar la societat i dabordar els

problemes que daltres no poden abordar, etctera.
Daquella imatge, hem passat a coses ms quotidianes i ens hem adonat que el context s important
i que hi ha diferncies substancials. Liderar a lHospital Clnic, liderar a Correus o liderar una empresa
gasista. Les variables dentorn i context sn molt importants. Hi ha caracterstiques prpies de lentorn
de lempresa o la instituci (no s el mateix estar en
el sector pblic que en el privat, no s el mateix estar
en una companyia en plena crisi, que estar en una
en expansi, no s el mateix estar en un entorn que
requereix innovaci que en un lloc que requereix
regularitat). I aix influeix, aix s important. Les
caracterstiques prpies del lloc on senquadra lorganitzaci. Una organitzaci gran, vella, estatal... tot
aix influeix en la direcci i el lideratge.
Tamb hi influeixen les caracterstiques prpies del lloc. No s el mateix estar en una direcci

Lentorn quotidi on sexerceix el lideratge

doperacions que en una direcci de mrqueting,

com a cap destudis dun collegi o com a secretari
dun ajuntament. No s el mateix. Sn les caracterstiques prpies del lloc i de la unitat que un
supervisa que tamb afecten. No s el mateix estar tot just per damunt del que treballa, en una
cadena de muntatge -abans en deien el capatsque ser conseller delegat o president dun consell
dadministraci.
I finalment, una variable que no seria dentorn, per
que tamb s intrnseca: la prpia persona tamb
modifica substancialment el lideratge.
El primer que es veu quan observem alg que dirigeix
i lidera, que s responsable duna unitat del que sigui
i de qualsevol nivell, amb les diferncies que comentvem dentorn, tipus dorganitzaci, etctera, s que el
volum de treball, en quantitat i ritme, s molt elevat.
Aqu tenim algunes dades sobre hores de dedicaci. Aix v de la meva tesi doctoral i per aix
vaig tenir locasi, en aquella poca, de fullejar
documents tan antics com els primers estudis
que es van fer, que eren de Nolting (1942), que
deien: sha de ser a la feina cinquanta-quatre
hores a la setmana. O Burns (1954): entre quaranta i quaranta-cinc hores a la setmana (per a
directius i enginyers, que era la seva mostra en
aquest cas). O Horn & Lupton (1965): al voltant
de quaranta-quatre hores. Aix era molt interessant, perqu les diferncies entre diferents llocs
eren brutals. Hi havia gent que estava a seixantacinc hores i que estava tot just en la mitjana del
que serien en aquest moment els convenis. Mintzberg (1973), un clssic: quaranta-cinc hores de
feina a la setmana o ms. Kurke & Aldrich (1983):
quaranta-quatre hores de feina a la setmana. Stewart (1988): cinquanta hores a la setmana. Boisot (1991): quaranta-vuit hores. Ammons (1989)
(aquesta s la ms mplia de totes les mostres;
cinc-centes catorze persones): cinquanta-sis hores (est fet bsicament a lAdministraci Pblica,
entre alcaldes). Deutschman (1992): entre quaran-

ta-cinc i cinquanta. La meva, del 2003 (la darrera

que vaig poder fer), es movia entre les quarantacinc i les seixanta-cinc hores. Els de seixanta-cinc
hores eren poltics (ara ja ha passat molt de temps),
en Xavier Trias, quan era a Presidncia de la Generalitat; el Conseller Hernndez, que estava a Governaci; dos alcaldes, un de lEscala i laltre de Calaf.
En alguns dells, ms de seixanta-cinc hores.
Qu ens estan dient aquestes dades? B, doncs
que aix dexercir el lideratge, aquesta imatge tan
tpica que de vegades tenim dorientar, de motivar,
de transformar la realitat, es produeix en un entorn on la quantitat i el ritme de treball sn molt
elevats i on el treball directiu que es fa a travs del
lideratge ocupa tant de temps com un lhi vulgui
dedicar. O sigui, jo no s si aquesta s la vostra
experincia, per si teniu dotze hores, nhi acabeu
dedicant dotze. I si en teniu catorze, doncs catorze. I si en teniu cent, nhi dedicareu cent. Hi ha
gent ms ordenada que s'autolimita ms. Per el
que s molt apassionat i est molt implicat en la
feina (i no t obligacions a casa, perqu si hi t
obligacions, s una altra cosa), doncs hi dedica
molt de temps. El treball directiu ocupa tantes hores com se li pugui o vulgui donar.
On es desenvolupa el lideratge (per continuar amb
aquesta caracteritzaci quotidiana de lentorn
del lideratge)? Doncs, en el cas de lobservaci de
Burns que hem comentat abans, entre el 80% i el
90% dels casos dins de lempresa. Segons Horn &
Lupton, el vuitanta-cinc per cent dels casos, dins
vs. el 15 % dels casos fora. Fins i tot hi ha entre un
dos i un nou per cent de gent que fa feina a casa,
que semporta feina a casa.
Qu fa un lder durant aquest temps? Un 26%
aproximadament (segons la mostra de Kurke &
Aldrich), fa treball doficina, s a dir est tancat i
fa feina. En la meva mostra del 2001, era un disset
per cent. Escriure, agafar el telfon, etctera. Aix
ha canviat una miqueta, tot i que no gaire. Per
ha canviat: ara amb correu electrnic i en gene-

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 13

Lentorn quotidi on sexerceix el lideratge

Factor de contingncia politic

100
90

27 %

30 %

80

45 %
70

5%
18 %

60

7%

7%

50

Fora de la instituci

16 %
40

1%

En dependncies pbliques

30
20

56 %
46 %

En dependncies
de la mateixa unitat

36 %

10

A l'oficina

POLITICS

funcionaris

ral, les noves tecnologies, aix ha augmentat. El

treball doficina s llegir el correu, llegir informes,
llegir el diari, mirar dades que un t sobre la taula, en fi... Aqu el lder est sol. Al telfon hi est
entre el vuit i el quinze per cent del seu temps en
la mostra que era de les ms altes, la meva. En reunions concertades shi passa entre un cinquanta
i un quaranta-cinc per cent del seu temps. Aqu
tamb hi ha molts elements geogrfics, de cultura.
Als Estats Units varia una miqueta. Reunions no

14 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

politcnics
concertades o contactes casuals: entre el dotze i el
vint-i-dos per cent del temps. I sortides (sen diuen
gires) per veure qu fa la seva gent, doncs entre
un tres i un u per cent del temps. I mentre fas tot
aix, has dexercir el lideratge. Mentre ests amb
tot aquest embolic, en aquestes llargues hores
hom ha dexercir el lideratge.
Aquesta mostra s de Mintzberg i diguem-ne que
s el mateix (reunions programades: un 59%. Re-

Lentorn quotidi on sexerceix el lideratge

Qu fa?
Mitjans

Kurke i
Aldrich

intensiva en la relaci
interpersonal
Losada

Distribuci dhores

(2001)

(1983)
Reunions imprevistes 10%

Treball
doficina

26%

17%

Telfon

8%

15%

Reunions
concertades

50%

45%

Reunions no
concertades
i contactes
casuals

12%

22%

Gires

3%

1%

unions imprevistes: un 10%. Gires: un 3%. Treball

doficina: un 22%. Trucades: un 6%).
Fixeu-vos en una cosa interessant: la major part
del temps el lder est amb altres persones. s un
treball intens amb altres persones.
Aix s dun ministre, el ministre a Sussa... Aix
s que va ser fora interessant, perqu s un lloc
molt relacional. Fixeu-vos-hi, el directiu passa al
voltant del 50% del seu temps amb gent que treballa amb ell, ja siguin collaboradors, subordinats,
etctera. Amb superiors, si s que en t, un 7%.
I amb clients, provedors, altres institucions, un
21%. Amb companys iguals, un 16%. I amb altres:
un 8%. Aquest cas prcticament coincideix amb
lanterior. Un cas seria del sector privat i aquest
s del sector pblic.

Gires 3%

Treball
d'oficina 22%

Trucades 6%
Reunions programades 59%
Font: Mintzberg, 1973

I mentre est fent tot aix, el que sorprn, sobretot

perqu la majoria de vosaltres segur que heu estudiat alguna carrera o ha fet uns estudis llargs o algun grau o el que sigui i sha passat molta estona
fent el mateix: estudiar de valent... Doncs aix s
el ms contrari a dirigir i, a travs de la direcci,
liderar. La norma s que tinguis activitats extraordinriament breus. En el cas de Mintzberg, el 49%
de les activitats dels directius requereixen menys de
nou minuts. O sigui, en moltes ocasions, en menys de
nou minuts has dhaver enllestit, de mitjana. Kurke
& Aldrich afirmen que en un 63% dels casos, les activitats duren menys de nou minuts.
I aqu, em feia vergonya posar-ho, per a mi em
sortia... Perqu aquests senyors, quan van fer
lestudi, no mesuraven les activitats que duressin
menys dun minut. Per exemple, ara, pel passads,

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 15

Lentorn quotidi on sexerceix el lideratge

Relacions
Temptativa d'estimaci de l'estructura de temps de contactes d'un conseller d'estat

Altres consellers d'Estat

25 %, dont
15 % = Negociacions
5 % = Cerimnies
5 % = Estratgies

Parlament i comissions
10 a 15%

PartiT
5%

Organitzacions, agrupaments,
persones privades externes
10 A 15 %

Conseller d'estat

Collaboradors
40 %

que un et digui: Escoltam, com tens all que thavia demanat? Ui, diu, escoltam, no ho s, per
recordam-ho i ja tho enviar. O: Escoltam,
aquesta persona que has vist, qu tal s? Buf,
mira-te-la dues vegades, perqu s un saldo, si
entra a treballar aqu, ja ho veurs! Ells no tenien en consideraci aquestes petites interrupcions,
aquestes petites dades. Jo s que les vaig tenir en

16 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

Altres serveis
de l'administraci
5%
compte i la mitjana que em sortia aleshores era de
tres minuts per activitat.
O sigui, estem davant duna activitat per la qual
la gent sest hores i hores estudiant a casa
seva o quieta, tal com esteu ara aqu, quan la
seva vida quotidiana s un no parar de rebre inputs i reaccionar. Impacte i reacci. I una cosa

Lentorn quotidi on sexerceix el lideratge

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 17

Lentorn quotidi on sexerceix el lideratge

que diuen s que quan hom exerceix, venir a

un curs daquests s un martiri, perqu sest
acostumat a que si el mbil, que si un e-mail,
que si entra una persona, que si veus a un altre,
etctera. Ests interactuant constantment. I, de
cop, vens aqu i no tens ms remei que estar-te
quiet i parat escoltant a un senyor. I aix crea
certa tensi.
Molt b. I el que s pitjor pels que sou ms o menys
ordenats i us agrada ser bons professionals (cosa
que no vol dir necessriament que sigueu uns bons
directius) s que, a sobre, aquestes activitats sn
fragmentades: ests fent una cosa i tinterrompen
amb una altra. Nests fent una altra i tinterrompen amb una tercera. I encara has de fer lanterior
i en tens una altra per fer i encara tens pendent
les altres dues anteriors que encara no havies fet.
Sn activitats, com deia, breus i fragmentades.
Mireu, el treball doficina: la mitjana que li sortia a
Mintzberg s de quinze minuts. Per les trucades
telefniques duraven al voltant duns sis minuts.
Aix s un deu per cent dhora. Sis minuts. O sigui
que, quan el directiu tenia una mica de calma, tenia sis minuts. I al cap daquests sis minuts, ja comenava una altra vegada... Quan tornava a tenir
una estoneta de calma, era de sis minuts. I aix,
successivament. Les reunions donen una miqueta
ms de tranquillitat, aix s. I, a ms, les relacions
sn molt variades. Pots parlar de tot, quan ms puges en lescala jerrquica, ms variades sn les temtiques. Quan ms puges en lescala jerrquica,
arriba un moment que comences a treballar ms
temes i ms variats. Jo recordo que en la meva observaci es podien parlar tranquillament aquests
tres minuts, comenant per clients, desprs veuret amb una altra persona i parlar de dos o tres
temes que eren relativament estratgics i dir: Escolta, anem per aqu o anem per all?; o Escoltam, aquest ens est subministrant malament...
A continuaci, parlaves de la competncia, de problemes interpersonals que tens al teu equip, de possibles oportunitats, dinformaci sobre amenaces,

18 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

de pressions que pots rebre, en fi, de qualsevol cosa.

Clar, en un entorn com aquest, normalment hi ha
certa tendncia a lestil reactiu. s a dir, em passa
una cosa, rebo una informaci i reacciono: s que
mhan dit que tal provedor ens fallar. Escolta'm,
qu fem?. Mentrestant, un altre impacte. I aix
successivament.
Els directius no sn tan planificadors com tractadors dinformaci, diuen alguns dels experts
que han estudiat el mn de la direcci. En definitiva, tenim un treball que s dalta dedicaci i
ritme, amb una tendncia a treballar ms aviat
dins lorganitzaci i no tan externament. Tamb
s cert que depn de quines rees (les seccions
comercials normalment sn ms externes; i quan
ms puges, normalment les activitats tamb es
tornen ms externes; les rees de producci, en
canvi, sn ms internes; i quan ms avall et trobes
en la jerarquia de lorganitzaci tamb tendeixen
a ser ms internes les activitats)..
Tamb s una feina molt intensiva pel que fa a relacions personals (com ja hem comentat), amb activitats
breus, variades i fragmentades (no acabes amb una
cosa, que ja comences amb una altra) i reactives.
Si mho permeteu, us explico un cas real: quan
vaig fer un dels estudis, em passava el dia fent el
que en deien shaddowing, que s collocar-se al
costat de qualsevol directiu que shagi escollit i
passar tot el dia al seu costat, com si lanessis filmant, i veure qu passa, qu fa. Intentava arribar
fins i tot a casa dells i esmorzar amb ells si podia,
encara que la majoria no em deixaven. I aleshores mesperava que sortissin, me nanava amb ells
fins la feina etc.
Recordo un cas concret: mentre baixvem caminant pel carrer Vallirana el directiu mhavia estat
dient que a linici del dia tindria una estona per
poder llegir un informe que tenia sobre com havien anat unes coses. Com disculpant-se, deia: B,
tinc una estona, ja ho veurs, al principi tinc uns

Lentorn quotidi on sexerceix el lideratge

activitats breus
60
40
20
0

mitjana - 15 minuts
treball d'oficina

mitjana - 6 minuts

60

Nmero de actividades

40

trucades telefniques

20
0

mitjana - 68 minuts

40
20
0

reunions concertades

mitjana - 12 minuts

40

reunions imprevistes

20
0

mitjana - 11 minuts

voltes d'observaci

20
0

>0,1

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1,0-1,4 1,5-1,9 >2,0

Hores de duraci

minuts.... Aleshores vam entrar. Anava amb tot linters per llegir el que tenia previst... Tal i com entra,
no es treu ni labric, li sona el telfon i li passen un
provedor duna campanya que havien llanat (el
provedor era qui els feia els fulletons) i aquest li diu
que no els lliurar, perqu no hi arriba a temps..

B, va passar de dir Ara tinc una estona de

tranquillitat a sulfurar-se i dir Escoltam, si em
fas aix, no et torno a demanar mai ms res; no em
pots deixar sol, ja tinc tota la gent convocada...
En fi, es va posar a dos-cents. Aleshores, va penjar
el telfon: li tocava llegir linforme. Agafa linforme

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 19

Lentorn quotidi on sexerceix el lideratge

TENDNCIA A LESTIL REACTIU

Appendix 8.3.1.1.g. Qui comena el contacte?

139,3

198,8

699,0

32,3

21,0

19,6

27,1

100,0

134,3

115,2

170,6

490,3

11,9

22,6

16,8

22,8

74,1

4.Agenda

Minuts totals

139,8

70,2

3.Acord mutu

4.Agenda

221,3

2.Altres

3.Acord mutu

1.L'executiu mateix

2.Altres

% de temps dedicat a activitats

iniciades per...

1.L'executiu mateix

Temps dedicat a activitats

iniciades per...

Observaci
Poltics
Mitjana
Desviaci
estndar

Funcionari
Mitjana
Desviaci
estndar

0,0

0,0

0,0

0,0

183,3

69,3

72,5

154,8

479,8

38,2

14,6

18,9

28,3

100,0

77,8

28,1

59,0

149,0

313,9

9,2

3,9

18,5

25,0

56,6

0,0
Poltics-Prof

0,0

0,0

0,0

Mitjana

201,0

106,0

107,7

145,7

560,3

37,4

21,4

17,6

23,6

100,0

Desviaci
estndar

32,0

94,9

118,7

141,2

386,9

13,3

22,6

19,5

22,8

78,2

NO SN PLANIFICADORS:

20 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

TRACTADORS DINFORMACI

Lentorn quotidi on sexerceix el lideratge

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 21

Lentorn quotidi on sexerceix el lideratge

22 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

Lentorn quotidi on sexerceix el lideratge

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 23

Lentorn quotidi on sexerceix el lideratge

i comena a mirar quatre lnies, neguits, pensant

Du meu, el que em passar ara si no em serveixen
els fulletons... I tal com comena a llegir, la secretria li truca i li diu: Escolta, que et demana el cap. I
ell li diu: Per escolta, que jo ara tenia aquests moments de tranquillitat! Ja ha arribat? I ella li diu:
S, s, ja saps que est com una abella. Aix que hi
va anar. I jo vaig voler-hi anar tamb, per no em va
deixar entrar. Desprs em vaig assabentar que no hi
vaig poder entrar perqu tenien un conflicte entre
ells. Per aix no hi vaig poder anar. Quan finalment
va sortir, li vaig preguntar: Qu tal? Una esbroncada que no tho pots ni imaginar! Va dir-me: I ara,
a sobre, daqu a deu o vint minuts me nhe danar a
parlar amb tot el meu equip per engrescar-los i animar-los. Tu et penses que jo ara tinc ganes dengrescar-los i animar-los? Diu: s que no puc fer el que
volia fer, mha trucat aquell poca-vergonya i a sobre
mhan esbroncat. Aix s horrible!
B, aix, si voleu, no passa moltes vegades. Tamb
pot ser tot suau i positiu: entres tranquillament, saludes, tens el teu temps per llegir i desprs vas a la
reuni, etctera. Per posava aquest exemple per dir
que aquest s un entorn (el positiu tamb) on sha
de liderar i on sha de tirar cap endavant. En aquest
entorn, has de ser capa de resoldre problemes i respondre a crisis, de fer de gestor danomalies etc. I si
ho fas b, et legitima per liderar millor. Has de fer que
millorin les coses, s el que sanomena el rol dinnovador. I si ho fas b, et dna legitimitat i la gent creu
ms en tu i et t en millor consideraci. Has dassignar mitjans, diners, temps, o aconseguir-los. Has de
saber negociar durant aquest temps. Ests negociant moltes vegades, quasi constantment. El qu sen
diu el rol de negociador. Amb tot aix, vas prenent
decisions. Has d'assabentar-te del que est passant
quan hi ha un embolic, has destar a laguait, has
d'assabentar-te del que passa al teu entorn, vetllar
perqu no hi hagi coses rellevants que no passin per
tu. Has de ser capa dinformar constantment a la
teva gent, a la gent que est al teu voltant. Has dinformar de tot el que sest esdevenint al teu entorn,
en reunions, etctera. Sovint has de representar la

24 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

instituci. Has de relacionar la instituci i mantenir

una srie de contactes propis o que tinguin un rol
denlla i, en aquest entorn i fent tot aix, has doferir visi (que s propi del lideratge), has de generar
confiana (que s una altra caracterstica prpia de
liderar), has de ser emptic (tots els estudiosos del
lideratge diuen que un lder s emptic i ha de tenir
capacitat de saber-se posar en el lloc de laltre), has
de saber motivar com diem abans, i has de saber
engrescar ms enll de motivar. Recordo un professor, que sempre deia: El que li demano a la direcci
s que mapassioni. No engrescar, apassionar!
Una consideraci ms: all que diem a linici del
gran lder, sha de fer en un entorn molt quotidi.
No ens equivoquem. Aix sha de dur a terme en
un dia a dia que s molt quotidi. El lideratge s el
component ms interpersonal del dirigir. De tot el
que fem, que s dirigir, s en el component de relaci
interpersonal on es viu el lideratge. I normalment es
produeix en el context de les persones, tamb dels
grups i, quan ets molt amunt, en el context de tota
la organitzaci.
B, doncs aqu comencen les preguntes: quins suggeriments ens podem fer per poder liderar en un
entorn quotidi com aquest? Qu implica aquest
treball trepidant, breu, variat, fragmentat i reactiu
que hem vist per a les capacitats intellectuals que
sn necessries per liderar? Quines implicacions
t? Qu implica aquesta intensitat de relacions
interpersonals? Qu implica aquest treball trepidant per a les capacitats afectives? Quines implicacions t pel seu temps, a lhora de gestionar-lo?
El lder s lamo o el servent del seu temps? I si
no hi ha temps per aprofundir, com es tracten els
temes que requereixen profunditat? Si no hi ha
temps per a aprofundir, com es poden gestionar
des daquesta superficialitat amb qu moltes vegades ens veiem obligats a treballar? On queda la
reflexi a fons dels temes en els que cal desenvolupar un criteri i informar-se a fons?
Moltes grcies.

Colecci Quaderns de Lideratge

n1. GARRIGUES, Antonio; PUJOL, Jordi y GONZLEZ, Felipe, (2005); Europa: la necesidad
de nuevos liderazgos, Barcelona: ESADE.
n2. INNERARITY, Daniel (2006), El poder cooperativo: otra forma de gobernar, Barcelona:
ESADE.
n3. VARIOS AUTORES (2006), Los retos del liderazgo hoy, Barcelona: ESADE.
n4. PIO, Edwina (2006), Management Gurus: An Indian Soundtrack on Leadership and
Spirituality, Barcelona: ESADE.
n5. LOWNEY, Christopher (2006), What 21st Century leaders can learn from 16th century
jesuits, Barcelona: ESADE.
n6. JENSEN, Michael C. (2007), A New Model of Leadership, Barcelona: ESADE.
n7. MAS-COLELL, Andreu (2007), Lideratge i recerca a Catalunya: necessitats i possibilitats estratgiques, Barcelona: ESADE.
n8. PUJOL, Jordi (2007), Pensar el Lideratge. Qu significa ser lder?, Barcelona: ESADE.
n9. BRUFAU, Antoni (2007), Pensar el Lideratge. Lideratge i Globalitzaci, Barcelona:
ESADE.
n10. EABIS (2006), Cualidades del liderazgo y competencias de gestin para la responsabilidad de la empresa, Barcelona: ESADE.
n11. OLIU, Josep (2007), Moments de Lideratge. La sortida a borsa del Banc de Sabadell,
Barcelona: ESADE.
n12. OLL, Ramon (2007), Moments de Lideratge. Liderar el canvi en un entorn multinacional i multicultural: el cas EPSON, Barcelona: ESADE.
n13. TERRIBAS, Mnica (2008), Els lideratges intangibles de lera meditica, Barcelona:
ESADE.
n14. CASTIEIRA, ngel; LOZANO, Josep M. (2008), Pensar el Lideratge. El valor dels
lideratges, Barcelona: ESADE.
n15. VARIOS AUTORES (2007), Liderazgos clave en las sociedades avanzadas. Una reflexin desde Catalua y Espaa, Barcelona: ESADE.
n16. SAUQUET, Alfons (2008), Pensar el Lideratge. Organitzar i liderar: el qu, el com i
el quan, Barcelona: ESADE.

26 Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica

Colecci Quaderns de Lideratge

n17. AGUILAR, Luis F. (2008), Gobernanza: normalizacin conceptual y nuevas cuestiones, Barcelona: ESADE.
n18. IMAZ, Josu J. (2009), Pensar el Liderazgo. Liderazgo poltico y liderazgo empresarial, Barcelona: ESADE.
n19. MARTN MARURI, Ignacio (2009), Liderazgo adaptativo y autoridad, Barcelona:
ESADE.
n20. GOM, Javier (2009), Ejemplo y carisma, Barcelona: ESADE.
n21. VARIOS AUTORES (2009), Liderazgos clave en las sociedades avanzadas. Polticos
sin ideas, intelectuales sin poder?, Barcelona: ESADE.
n22. TOD, Adolf (2009), Pensar el Lideratge. El lideratge en temps de canvis, Barcelona:
ESADE.
n23. JULIANA, Enric; PUJOL, Jordi; VALLESPN, Fernando (2010), La deriva dEspanya i
Catalunya, Barcelona: ESADE.
n24. BOTIFOLL, Jordi (2010), Momentos de Liderazgo. La evolucin del liderazgo en la
era internet del siglo XXI, Barcelona: ESADE.
n25 VARIOS AUTORES (2010), Empresa y liderazgo: Qu liderazgos empresariales
necesita nuestro pas?, Barcelona: ESADE.
n26 SOLANA, Javier (2010), Pensar el Liderazgo. Liderazgo y Gobernanza en la nueva
estructura de la Unin Europea, Barcelona: ESADE.
n27. MAS, Artur (2010), Moments de Lideratge. Liderar un projecte de pas en temps de
relleu i canvis, Barcelona: ESADE.
n28. SERLAVS, Ricard (2010), Pensar el Lideratge. Les competncies en lexercici efectiu del lideratge, Barcelona: ESADE.
n29. ZAFRA, Manuel (2010), El liderazgo en el mbito pblico local, Barcelona: ESADE.
n30. SEVILLA, Jordi; MARINA, Jos Antonio (2010), tica pblica y valores para la
gobernanza, Barcelona: ESADE.
n31. LOSADA, Carlos (2010), Pensar el Lideratge. Lentorn quotidi on sexerceix el
lideratge, Barcelona: ESADE.

Ctedra LideratgeS i Governana Democrtica 27

Executive Education