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1.

ADMINISTRACIN Y ENTORNO DE LAS EMPRESAS...............................3

1.1

Modelo de los sistemas abiertos..............................................................3

1.2

Medio externo de las empresas...............................................................4

1.3

Medio Interno de las empresas................................................................5

1.4

Cultura corporativa.................................................................................. 7

1.5

La globalizacin y la administracin..........................................................9

2.

TOMA DE DECISIONES..........................................................................10

2.1 Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones.................................10


2.2 Niveles de Toma de decisiones en una organizacin..................................12
2.3 Estilo de toma de decisiones....................................................................13
2.4 Pasos o proceso para toma de decisiones..................................................16
2.5 Toma de decisiones en diferentes condiciones..........................................17
3. MECANICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO............................................20
3.1 Planeacin................................................................................................. 20
3.1.1 Elementos y principios de la planeacin..............................................20
3.1.2 Estrategias........................................................................................ 25
3.1.3 Tcnicas cuantitativas y cualitativas..................................................30
3.1.3.1. TECNICAS CUALITATIVAS.......................................................30
3.1.3.1.1. LLUVIA DE IDEAS..............................................................30
3.1.3.1.2. SINECTICA.........................................................................31
3.1.3.1.3. DECISIONES POR CONSENSO...........................................32
3.1.3.1.4. LA TECNICA DELPHI..........................................................32
3.1.3.1.5. LA PECERA..........................................................................33
3.1.3.1.6. INTERACCIN DIDCTICA................................................34
3.1.3.1.7. LA NEGOCIACIN COLECTIVA..........................................35
3.1.3.1.8. METODOLOGA ZOPP.........................................................36
3.1.3.2. TCNICAS CUANTITATIVAS....................................................37
3.1.3.2.1 TEORIA DE REDES...............................................................39
3.1.3.2.2. RBOLES DE DECISIN.....................................................39
3.1.3.2.3. LA MATRIZ DE RESULTADOS............................................39
3.1.3.2.4 TEORIA DE COLAS..............................................................40
3.1.3.2.5. EL SISTEMA DE INVENTARIOS........................................41

3.1.3.2.6. PROGRAMACIN LINEAL...................................................42


3.1.3.2.7. LA PROGRAMACIN ENTERA.............................................42
3.1.3.2.8 .LA SIMULACION................................................................42
3.1.3.2.9 EL ANALISIS DE MARKOV..................................................43
3.1.4 Planeacin estratgica, tctica y operativa........................................43
3.1.4.1 Planeacin Estratgica..............................................................43
3.1.4.2 Planeacin Tctica....................................................................44
3.1.4.3 Planeacin Operativa.................................................................44
3.2 Organizacin............................................................................................. 44
3.2.1 Concepto e Importancia de la organizacin.........................................44
3.2.2 Proceso de organizacin, tipos y tcnicas de organizacin..................46
4. DINMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO........................................52
4.1 Factor humano..................................................................................... 52
4.2 Relacin entre el proceso administrativo y toma de decisiones. 54
4.3. Control.................................................................................................. 57
4.3.1 Concepto e importancia...............................................................57
4.3.2 Proceso de control........................................................................59
4.3.3 Tcnicas cualitativas y cuantitativas.........................................62
4.3. Anlisis de costos...............................................................................66

1. ADMINISTRACIN Y ENTORNO DE LAS EMPRESAS


1.1 Modelo de los sistemas abiertos
Un sistema puede definirse como: Un conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que
desarrollan una actividad operacin o proceso del sistema, para lograr un objetivo o propsito, operando con
datos/energa/materia, unidos al ambiente que rodea el para suministrar informacin/energa/materia.

Ahora la empresa como sistema abierto: son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el
ambiente, a travs de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energa regularmente
con el medio ambiente. Son eminentemente adaptativos, esto es, para sobrevivir deben reajustarse.

LA EMPRESA ABIERTA

LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIOTCNICO


Es un ente vivo y que en conjunto con las dems empresas conforman el aparato productivo de la Sociedad. Es
toda organizacin que desarrolla actividades que culminan con la entrega de bienes y/o servicios que van a
satisfacer las necesidades de un mercado. Dicha empresa ejerce dos funciones:
o

A nivel individual: Producir bienes y/o servicios

A nivel social: Crear riqueza.

Enfoque de Sistemas
El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una organizacin por
separado, piensa que la organizacin es un sistema nico, que tiene un propsito, y est compuesto por partes
que se interrelacionan. Estas posiciones permiten a los gerentes contemplar a la organizacin como un todo y
como parte del ambiente externo ms amplio. El enfoque de sistemas dice que la actitud de un segmento de la
organizacin afecta en diferentes grados la actitud de todos sus otros segmentos.

La organizacin como sistema abierto


Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas:
1. Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas
de energa de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura
social es autosuficiente ni auto contenido.
2. Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La
organizacin procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste
en ciclos repetitivos de importacin- transformacin- exportacin.
5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso en tpico para
reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.

6. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos de tipo informativo que
proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relacin con ste.
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan
por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energa del ambiente exterior y una continua
exportacin de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energa y las
relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.
8. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae
tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna.
9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado
final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
10. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y el ambiente. stos definen
el campo de accin del sistema, como tambin su grado de apertura con relacin al ambiente.

1.2 Medio externo de las empresas


Las organizaciones existen dentro de un complejo ambiente externo que influye de la manera de hacer
negocios. Los principales factores de este medio externo son econmicos, sociolgicos, polticos y
tecnolgicos. Dentro de este medio externo hay factores que afectan a la organizacin de manera inmediata
estos
son
las
acciones,
bancos,
proveedores,
sindicatos
y
clientes.
Los demogrficos estudian los cambios en la poblacin, predicen que la fuerza laboral se est haciendo
vieja, tiene menos experiencia actual, est integrada por ms mujeres que antes, por lo que estn cambiando
del noreste al sureste, por nmeros crecientes en nuestro pas se deben tomar en cuenta estos cambios,
adems se deben considerar las dificultades as como la tica laboral de los empleados en los planes de la
administracin
para
el
futuro
de
la
empresa.
Todas las empresas funcionan dentro de diversos medios externos, el ms importante de estos es el
poltico y legal, para asegurar el xito comercial, todos los ejecutivos deben tener preparada y asegurar el
xito y el estado actual de la poltica y los cambios propuestos de estos medios, ignorar estos cambios en el
rea
poltica
o
en
los
cdigos
legales
es
buscar
problemas.
Toda compaa existe dentro de un ambiente tecnolgico y la administracin debe decidir:
1. El nivel apropiado de tecnologa de la empresa.
2. Que nuevos niveles de tecnologa se introducirn.
Una manera eficaz de introducir la tecnologa nueva, es que los directivos consideren trminos
financieros y humanos. Algunos trabajadores no se pueden adaptar a otra nueva tecnologa y esto ser lo que
posibilite o no el cambio.

1.3 Medio Interno de las empresas


El medio interno de una empresa consiste en los recursos disponibles para cumplir con sus metas. stos son los
recursos humanos, tecnolgicos, financieros y fsicos. La labor del directivo, consiste en adquirir estos
recursos
y
hacer
uso
eficaz
y
eficiente
de
ellos
dentro
de
la
empresa.
En esto, la administracin de las empresas est en competencia con todas las dems. Los recursos
organizacionales son, por tanto, escasos, y el xito de la administracin depende de qu tan bien se adquieran
y usen estos recursos.
o

Recursos
Financieros
Todas las organizaciones requieren recursos financieros para permitir sus operaciones actuales y para
tener fondos para el crecimiento. Si esto es muy rentable, el dinero ganado puede quedarse en la
empresa y emplearse para tener fondos para el crecimiento deseado. Estos fondos se llaman utilidades
retenidas (porque se retienen en la empresa, no se pagan como dividendos a los accionistas): sta es la
manera
ms
barata
de
financiar
el
crecimiento
de
la
empresa.
Desde una perspectiva de planeacin gerencial, lo que hay que hacer es empatar el uso de fondos con su
fuente. El uso de fondos a corto plazo debe ser financiado con deuda a corto plazo (por ejemplo, un
prstamo), que luego puede ser repagada rpidamente cuando se venda la mercanca de temporada.
En general, las tareas financieras ms importantes que confrontan los administradores son adquirir los
fondos necesarios mediante una combinacin de utilidades retenidas, capital de deuda y capital propio,
y
destinar
los
recursos
financieros
obtenidos
para
el
uso
de
la
empresa.
El contador, mediante sus registros y procedimientos contables, proporciona a la administracin una
perspectiva financiera sobre cmo se usan los fondos. Los datos contables proporcionan al ejecutivo
una herramienta poderosa para controlar los asuntos financieros de una empresa.

Recursos Fsicos
Incluyen la planta y equipo de produccin, as como las instalaciones para la distribucin y los
inventarios de materias primas. La tarea del administrador es asegurar que las plantas estn
localizadas en reas donde los valores del lugar sean propicios para la empresa productora y exista una
oferta
adecuada
de
mano
de
obra.
Tambin se debe de contarse con una oferta adecuada y confiable de materias primas. La
disponibilidad de materias primas y los valores locales de la comunidad donde la planta est ubicada,
ejercern influencia en la toma de decisiones gerenciales. Los administradores peridicamente evalan
la manera en que los recursos fsicos de una empresa se adquieren y utilizan. Estos recursos finalmente
son las herramientas que usa la administracin para mejorar la productividad y asegurar la
rentabilidad.

Recursos Humanos

ste satisface las necesidades de la organizacin de adquirir las capacidades necesarias para conducir
un negocio eficaz y eficiente. Existen cuatro tareas que el directivo debe enfrentar en el rea de los
recursos humanos.

La primera de stas es captar los trabajadores necesarios.

La segunda tarea es poner a los empleados correctos en los puestos correctos. Esto puede
requerir una capacitacin amplia del empleado.

La tercera tarea que debe enfrentar un ejecutivo en el aspecto de recursos humanos, es


motivar un desempeo humano eficiente que lleve al trabajador a niveles aceptables de
productividad.

o La obligacin final de un gerente es evaluar el desempeo de un empleado.

Recursos Tecnolgicos Se refieren al nivel de tecnologa aplicado dentro de la empresa. El nivel de


tecnologa que tiene una empresa puede ser considerablemente diferente del nivel de tecnologa que va
a la vanguardia, y est disponible en el medio externo. La administracin debe decidir el nivel apropiado
de tecnologa para la empresa respecto a sus metas y a las capacidades apropiadas de los recursos
humanos
necesarias
para
que
apliquen
la
tecnologa.
Puede que la organizacin no necesite lo ltimo en tecnologa para operar eficazmente, pero s se
requieren altos niveles de capacidades para operar la tecnologa nueva. La empresa puede capacitar a
los empleados en las nuevas habilidades o contratar a nuevos que ya las tengan.

1.4 Cultura corporativa


La cultura corporativa se define como un conjunto compartido de creencias, mitos y prcticas. Como en
cualquier otro sistema social, esta cultura compartida une y vincula a las personas. En su investigacin, Burt
empieza con la cultura corporativa, pero no se preocupa de las creencias especficas ni de cmo se forman. En
cambio, es la fuerza de la cultura corporativa de una firma en una industria particular lo que es el foco de su
estudio Competencia, Contingencia y la Estructura Externa de los Mercados1, escrito en conjunto con Miguel
Guilarte del Fielding Institute de Santa Brbara, California, Holly Raider del INSEAD en Fontaibleau, Francia
y
Yuki
Yasuda
de
la
Universidad
Rikkyo
en
Tokio,
Japn.

2. CULTURA
CORPORATIVA:
FACTOR DETERMINANTE PARA EL XITO DE LOS PROYECTOS DE INVERSIN DE LA
EMPRESA
3.
Muchas veces la falta de estructura organizacional y un limitado presupuesto hacen que se establezca
como punto de contacto entre la comunidad y la empresa privada el departamento de relaciones
pblicas, recursos humanos, publicidad o mercadeo. Creando entonces, un poco de escepticismo entre
los grupos de inters de la empresa. Es por esta razn, que han surgido en muchas industrias los muy
llamados departamentos de relaciones con la comunidad, asuntos corporativos, asuntos pblicos o

asuntos

gubernamentales.

En el caso de los bancos es el departamento de reinversin en la comunidad el que se encarga de crear


el enlace entre la empresa y la comunidad, ya que se cre como resultado de una regulacin federal. El
rea desde dnde se coordinan las relaciones comunitarias de una empresa nos puede decir mucho
sobre el enfoque, presupuesto y compromiso de esta empresa en la comunidad.
Cada da ms empresas reconocen la importancia de su participacin en la construccin en la solucin de
los problemas del pas. Por lo tanto, hay que estar muy claros en que el perfil de un profesional que
trabaja en el rea de relaciones con la comunidad es vital para el xito de los proyectos de inversin
social

de

la

empresa.

Sin embargo, hay que distinguir en que el perfil del profesional que trabaja para salvaguardar la imagen
pblica de una corporacin, no debe ser necesariamente igual al que crea proyectos efectivos de
alianzas educativas, o el corre un programa de voluntariado. Para Nancy Stanford, coordinadora del
programa de voluntariado de MACYS East, su manera simple de comunicarse y su vibrante personalidad
han

sido

fundamentales

para

lograr

el

xito

del

programa.

Una persona cuya educacin est enfocada en cuidar la imagen de una empresa, tal vez no pueda estar
suficientemente relajada para romper llegar a sus empleados y mucho menos a la comunidad.
Recientemente, empresas como RG, han tenido mucho xito como resultado de integral personal con
conocimiento en el negocio, pero con amplia experiencia en el campo social. Queramos alguien que
fuese ms all del gabn y corbata comento Sonia Vsquez, Vice-Presidenta de Auditoria Interna y
Quality
Control.
Por otra parte Eugenio Alonso, Oficial de Reinversin en la Comunidad de Santander, nos articul la
importancia de trabajar la Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) a manera de equipo con las
comunidades. Hay que llevar el banco a la comunidad y traer la comunidad al banco, ya que al final
somos parte de la misma sociedad Para lograr esto reclutamos a alguien con experiencia en
outreach comunitario para de esta manera poder ser efectivos a la hora de llevar nuestro mensaje El
rea de capacitacin en el manejo de proyectos de inversin social, es una que todava est en
crecimiento en Puerto Rico. Estados Unidos, Amrica Latina y Europa proveen muchos recursos para
mejorar las capacidades de los profesionales del sector privado en el rea de RSE.
1.5

La globalizacin y la administracin

El trmino Globalizacin lo traduce la ONU del ingls como Mundializacin, tratando de interpretarlo
como una gran cobertura de las prcticas o aperturas del mercado internacional.
Michael Czinkata indica que la globalizacin es un proceso inevitable. El mundo ha comenzado a ser ms
homogneo, y las distinciones entre los mercados nacionales son insignificantes. Adems, para sobrevivir,
debemos entender la importancia de la apertura de nuestro mercado para nuestras compaas y
competidores.

En la actualidad, existen grandes oportunidades para que las organizaciones puedan penetrar en nuevos
mercados, llegar a ms y ms potenciales compradores de sus productos, y ampliar sus horizontes
empresariales. Es cierto que la globalizacin presenta como contrapartida una fuerte competencia, pero
para las empresas que se encuentren preparadas y listas, esto no representar mayores dificultades.
La globalizacin est compuesta por tres factores interrelacionados. La proximidad, la Ubicacin y la
Actitud. En conjunto estas tres facetas de la globalizacin enmarcan una complejidad, hasta ahora indita,
de
las
relaciones
que
enfrenta
un
administrador
global.
La globalizacin afecta todos los mbitos de los sistemas econmicos, dentro de los cuales se encuentra el
sector empresarial, el cual debe responder a nuevos retos, y que adems, debe transformar toda su
estructura
a
fin
de
poder
lograr
sus
objetivos
dentro
del
nuevo
entorno.
As todas las reas de la empresa se ven afectadas por las tendencias globalizadoras. Especficamente el
rea de produccin es una de las ms exigidas dentro del nuevo paradigma.

2. TOMA DE DECISIONES
2.1 Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones
Como las empresas actuales se han vuelto ms complejas, existe consenso en que la toma de decisiones eficaz
debe tomar en cuenta la complejidad de los negocios. Sin embargo, el enfoque ms simplista para la solucin de
problemas en las empresas es el pensamiento lineal. ste supone que para cada problema hay una solucin, que
sta influye slo en el rea del problema y no en el resto de la organizacin, y que una vez implantada
permanece
como
vlida
y
debe
evalursele
slo
como
solucin.
Se piensa que los problemas son discretos, singulares y nicos. Una evidencia de este pensamiento lineal es la
manera en que los restaurantes de comida rpida manejaban la contratacin y la retencin del personal de
mostrador o meseros. En el pasado, contrataban a adolescentes, tenan una rotacin de 150 a 300%, y el
promedio de toma de decisiones ejecutiva: clases y estilos 101 duracin del empleado era de cuatro meses.
El enfoque de pensamiento lineal para el personal sugiri a los gerentes que para resolver el problema de
rotacin, a solucin era "contratar ms adolescentes". La abundancia de ellos pareca la solucin eficaz. Pero
cuando la composicin demogrfica cambi y hubo menos adolescentes disponibles, fue evidente que una
solucin
simplista
no
funcionaba.
Ahora, los ejecutivos consideran muchas soluciones potenciales: pagar mejor, hacer el trabajo ms

interesante, contratar a gente mayor y discapacitados, ofrecer ms prestaciones y otras. Estas soluciones
influirn e interactuarn con otros aspectos de la organizacin: beneficios y compensaciones, necesidad de
diferentes
administradores
y
estructura
de
supervisores,
capacitacin,
etc.
Como vean los problemas de manera simplista y lineal, no se consideraba el rango de soluciones ni la influencia
de ste en toda la organizacin. Si bien, la simplicidad del pensamiento lineal tiene un atractivo para los
ejecutivos, no ha probado ser una manera eficaz de enfrentar los problemas organizacionales.
Para este enfoque, en los medios rpidamente cambiantes de las empresas modernas hay cuando menos tres
dificultades:
1. Como las soluciones afectan no slo el rea del problema sino tambin a toda la empresa, no se pueden
anticipar los resultados de la solucin. Partes de la organizacin no consideradas en los esfuerzos
originales para resolver problemas pueden ser afectadas por la solucin y reaccionar de manera no
anticipada. El ejecutivo puede lograr ms de lo esperado.
2. Aun si los resultados de la solucin son los deseados y pretendidos, el enfocarse en una sola rea ignora
las interrelaciones entre los elementos de la organizacin y puede llevar a soluciones simplistas que no
resuelven el problema ms grande.
3. El pensamiento lineal supone que una vez definidos los problemas e implantadas las soluciones, stas
son siempre vlidas e ignoran la naturaleza rpidamente cambiante de las empresas.
Esas dificultades han llevado a que muchos tericos y profesionales de las empresas sigan diferentes
enfoques para la toma de decisiones en ellas. Este nuevo enfoque se llama teora de sistemas.

Teora de sistemas
La teora de sistemas es un enfoque ms contemporneo y completo para la solucin de problemas, el cual
supone que stos son complejos y estn relacionados con una situacin, que las soluciones no slo resuelven el
problema, sino que tambin influyen en el resto de la empresa y deben ser evaluadas, qu tan bien resuelven el
problema y afectan a toda la empresa, y adems, ni problemas ni soluciones son constantes: las situaciones
cambian, los problemas evolucionan y se necesitan soluciones nuevas de manera constante.
Este enfoque no considera a los problemas discretos, sino a los relacionados con todos los aspectos de la
empresa. Las empresas estn formadas por sistemas y procesos interrelacionados, y cualquier cambio en un
aspecto afecta a los dems. Por tanto, un seguidor del enfoque de pensamientos de sistemas considera estas
interrelaciones antes de implantar una solucin, la cual deber ser evaluada con base en todos los resultados
producidos.
Asimismo, se reconoce que no slo las circunstancias cambian, requiriendo nuevas soluciones, sino que las
soluciones tambin reaccionan a las circunstancias cambiantes. Por consiguiente, es necesario, despus de
implantar una solucin, evaluar el efecto de tal solucin y proporcionar retroalimentacin a la empresa cuando
comienza de nuevo con el proceso de toma de decisiones. El proceso de solucin de problemas es dinmico
porque las soluciones nuevas crean realidades nuevas y esas nuevas circunstancias exigen otras soluciones.

El pensamiento lineal destaca que los problemas tienen una solucin y no afectan al resto de la organizacin, y
una vez hallada una solucin, permanece constante. Sin embargo, el pensamiento de sistemas afirma que los
problemas son complejos, que tienen ms de una causa y ms de una solucin, y que estn interrelacionados con
el resto de la organizacin. Considera que el proceso de eleccin de soluciones requiere una evaluacin de los
efectos de stas, y no slo del rea problemtica. Tambin sostiene que los problemas y sus consecuentes
soluciones no son constantes, sino cambiantes. Ambos deben ser analizados de manera constante, porque la
solucin de problemas es un proceso dinmico.
2.2 Niveles de Toma de decisiones en una organizacin
As como hay diferentes clases de toma de decisiones, existen diversos nivele de toma de decisiones dentro
de
una
empresa.
stos
son
los
estratgicos
o
administrativos
y
los
operativos.

Toma de decisiones estratgicas


Las decisiones estratgicas son las que determinan las metas, los propsitos. La direccin de toda la
organizacin. Se debe hacer notar aqu que la toma de decisiones estratgicas es mayormente la tarea de los
altos niveles de la empresa. Los altos directivos tienen la "visin total" de todos los elementos de una compleja
empresa
de
negocios,
lleven
ser
capaces
de
integrarlos
en
un
todo
coherente.
Las decisiones tomadas en este nivel tambin determinan cmo se relacionar la empresa con su medio
externo. Como las polticas estratgicas afectan a toda la organizacin, stas se deben decidir en los altos
niveles de dicha organizacin. Estas polticas y metas no son muy especficas porque deben ser aplicadas a
todos los niveles y los departamentos en una compaa. Las decisiones estratgicas usualmente no son
programadas. Ejemplos de stas son la decisin general de producir un cereal para el desayuno o entrar a un
mercado
nuevo.

Toma de decisiones administrativas


Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles ms bajos que los previamente analizados en las
decisiones estratgicas. Las toman los gerentes de nivel medio, como los jefes de divisin o departamento.
Estas decisiones se refieren al desarrollo de tcticas para cumplir las metas estratgicas que definieron los
altos niveles administrativos. Aunque las decisiones estratgicas de estos ltimos no son especficas porque se
aplican a todos los departamentos de la organizacin, las decisiones administrativas expresan las metas
corporativas
de
manera
departamental
especfica.
Por consiguiente, las decisiones administrativas son ms especficas y concretas que las estratgicas y ms
orientadas a las acciones. La decisin de producir una clase de cereal, en este caso de frutas y fibras para el
desayuno,
es
un
ejemplo
de
esta
clase
de
decisiones
administrativas.

NIVEL ORGANIZACIONAL
Toma de decisiones operativas
Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de supervisin en la empresa y se refieren al
curso de las operaciones diarias. Estas decisiones determinan cmo se dirigen las operaciones -las operaciones
diseadas para cumplir con las decisiones tcticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio. Estas decisiones

10

son las maneras ms eficaces y eficientes de cumplir con las metas establecidas en el nivel administrativo. Son
ejemplo de tales metas, es establecer un programa de produccin y determinar el nivel apropiado del
inventario de materias primas. Para continuar con nuestro ejemplo del cereal para el desayuno, una decisin
operativa
sera
producir
10
000
cajas
de
12onzas
a
la
semana.
La figura siguiente, es una representacin grfica de los niveles de toma decisiones de cada parte de la

empresa.
2.3 Estilo de toma de decisiones
As como hay diversas clases de decisiones, existen distintas clases de estilos de toma de decisiones. La
cultura corporativa, influye en los estilos de toma de decisiones aceptables en la empresa.
Un estilo puede ser ms aceptable que otros, y quienes toman decisiones con el estilo deseado por la empresa
deben ser recompensados y promovidos a niveles ms altos. La tarea del ejecutivo nuevo es determinar el
estilo de toma de decisiones ms eficaz. Esto puede lograrse observando los estilos de los ejecutivos
establecidos en una compaa especfica. El ejecutivo cuyo estilo de toma de decisiones es diferente del estilo
de toma de decisiones de la empresa a menudo tendr grandes dificultades para que acepten sus decisiones.
El "sereno" o el que evita los problemas
El que evita los problemas busca preservar el statu quo, y acta para evitar introducir cambios. Este ejecutivo
busca mantener las condiciones actuales, ya aunque esto puede no ser la meta establecida de las decisiones y
acciones ejecutivas, puede ser su resultado prctico. Cuando tenga que enfrentar dificultades, ajustar los
datos
reportados
a
fin
de
suavizar
o
ignorar
por
completo
las
dificultades.
Por eso, a menudo se le llama "el sereno". Puede que no reconozca los problemas del entorno y podr responder
con razonamientos que demuestren que los supuestos problemas en verdad no lo son. Parecer ciego a las
dificultades y ser la persona ms resistente a los cambios, aun cuando stos sean por el bien de la empresa.
Este individuo, en su deseo de conservar el statu quo y evitar el hacer cambios, dedicar grandes esfuerzos y
le dar mucho valor a los estudios de pre planeacin intensivos. stos presentarn y justificarn los esfuerzos
de la empresa diseados para minimizar el cambio. Evitarn los problemas buenos para mantener una empresa
en el mismo curso, y este estilo puede ser el ms eficaz para la toma de decisiones en sectores industriales en
donde
no
hay
necesidad
de
cambios.

11

No obstante, si la empresa es dirigida de manera dinmica, y su medio cambia, ser ms eficaz un enfoque ms
activo para la solucin de problemas. A este ejecutivo con ese estilo de toma de decisiones se le conoce como
"el que resuelve los problemas".
El que resuelve los problemas
El estilo del que resuelve los problemas es el estilo gerencial ms comn. La mayora de los ejecutivos esperan
confrontar problemas y resolverlos como parte del curso normal de hacer negocios o duda en realizar cambios
cuando hay indicios de que son buenos y necesarios. Sin embargo, no se compromete hacer cambios hasta que
se ha determinado por medio de la investigacin y el anlisis cientfico de datos que los cambios son
necesarios.
Se reconoce que el cambio sin necesidad es injustificado, una prdida de recursos organizacionales. Esos
cambios injustificados sirven para fomentar una ilusin de progreso mientras slo confunden a todos. Como ya
vimos en el captulo anterior, el cambio es ms aceptable cuando los afectados por ste comprenden las
razones
de
dichos
cambios.
El hombre que resuelve los problemas acepta que las empresas modernas funcionan en condiciones de riesgo e
incertidumbre. Esto significa que las empresas a menudo estn en un medio turbulento con el imperativo de
adaptarse a las circunstancias cambiantes. Las empresas que no pueden adaptarse sufren una declinacin,
dejan
de
ser
productivas
y
rentables,
y
pueden
desaparecer
finalmente.
Se ha observado que el mercado es implacable con la empresa que no puede cambiar cuando enfrenta la
necesidad de hacerlo. El hombre que resuelve los problemas acepta el riesgo y toma decisiones que ayudan a
afrontar la incertidumbre. l enfrenta los problemas cuando surgen y no busca preservar el statu quo a menos
que
la
situacin
actual
sea
mejor
que
cuando
se
haga
cualquier
cambio
posible.
La nica crtica que puede hacrsele a este tipo de directivo es que se preocupa por los problemas actuales.
Est por lo general en modo reactivo, reacciona a los problemas cuando se presentan. Con frecuencia, se
podran afrontar mejor estos problemas si se hubieran anticipado, cuando eran ms pequeos y podran
haberse manejado mejor. Este gerente, rara vez anticipa los problemas pero es muy eficiente al afrontarlos
una vez que los conoce.
El que busca problemas
El que busca problemas, como se deduce del nombre, busca de manera activar los problemas e intenta
afrontarlos antes de que surjan como dificultades mayores para la empresa. Participa de manera entusiasta en
la planeacin: creacin de contingencias. No slo reconoce la necesidad de cambio, sino que cree que la mejor
manera de enfrentarlo es anticipndose, y no slo reaccionando ante las necesidades presentes. Utiliza el
anlisis de datos, no slo comprende el presente, sino tambin proyecta el futuro. Es un campen corporativo
de la investigacin y dedicar muchas horas a tratar de compren de implicaciones de los datos investigados en
el

futuro

de

la

empresa.

Aunque su preocupacin por el futuro de la empresa puede parecer que lo que va a negligencia con respecto a
las necesidades y situaciones actuales, cumple una funcin vital en la planeacin del futuro de ella.

12

Existen dos puntos en su favor: 1) a menudo es ms fcil y eficaz enfrentar problemas pequeos antes de que
se vuelvan grandes, y 2) no basta con que una empresa cambie, debe hacerla en la direccin correcta para
sobrevivir en el medio de negocios pardamente cambiante. Constituye un recurso corporativo importante en la
lineacin para el futuro, pero es obvio que la empresa debe cambiar tanto en la respuesta a los problemas
actuales

como

en

la

respuesta

anticipar

los

problemas

futuros.

Una de las caractersticas de estas tres clases de ejecutivos que toman decisiones es su capacidad para
enfrentar condiciones de riesgo e incertidumbre. El sereno busca minimizar el riesgo y eliminar la
incertidumbre al promover el statu qua, una condicin conocida por completo. El hombre que resuelve
problemas reconoce la necesidad del riesgo del cambio en un medio de incertidumbre, en el que se desconocen
las

condiciones

la

posibilidad

de

resultados

no

anticipados.

El que busca problemas acepta la mayor cantidad riesgo e incertidumbre y busca activamente encarar los
problemas antes de que surjan y se hagan presentes.
2.4 Pasos o proceso para toma de decisiones
1. Determinar la necesidad de una decisin El proceso de toma de decisiones comienza con el
reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad
entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.

2. Identificar los criterios de decisin Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se
deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.

3. Asignar peso a los criterios Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia.
Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.

4. Desarrollar todas las alternativas Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las
alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas
posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.

5. Evaluar las alternativas Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que
evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando son comparadas.

13

6. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones) Una vez seleccionada la mejor alternativa se
llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante
simple. El tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el
paso
nmero
cinco.
La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lgica a la hora de tomarlas, tiene que tener una
meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la
seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta.

Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son:


1. Efectos
futuros
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectarn el
futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin
de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel
muy inferior.
2. Reversibilidad
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer
este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si
revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
3. Impacto
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si
el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia
con una decisin tomada a un nivel bajo.
4. Calidad
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales,
principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn
involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
5. Periodicidad
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente.
Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma
frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

2.5 Toma de decisiones en diferentes condiciones.


Condiciones de certidumbre
En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados de cada accin potencial. Un
ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que no habr resultados no anticipados. En este sentido, las
decisiones que toma en condiciones de certidumbre son decisiones programadas. Un ejemplo de estas

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condiciones es la relacin entre los productores de televisores y los niveles de inventario de partes. No existe
incertidumbre: a mayores niveles en la fabricacin, menor el nivel de inventario de partes usadas en la
fabricacin.
Un ejecutivo que toma la decisin de incrementar la produccin conoce el efecto del inventario con exactitud.
Como se conocen los resultados antes de tomar decisiones, muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones en
condiciones de certidumbre. Esto slo es posible en las situaciones ms simples. Es difcil que se conozcan
todos los resultados posibles, y los ejecutivos generalmente se encuentran con un grado de riesgo.

Condiciones de riesgo
El riesgo se define como una condicin en la que los resultados de cualquier decisin o accin no se conocen en
definitiva, pero probablemente caern dentro de un rango conocido. Se describe el riesgo desde el punto de
vista de la probabilidad; esto es, la "probabilidad de un resultado especfico es una fraccin entre 0 y 1, Y si la
probabilidad del resultado especfico es 1, se conoce por completo; si la probabilidad es 0 se desconoce por
completo".
Como en las condiciones de riesgo la probabilidad no se conoce ni se desconoce por completo, se le describe
como una fraccin entre dos extremos. Un ejemplo de toma de decisiones en condiciones de riesgo sera
introducir el rediseo de un modelo de automvil en el mercado. Habr un 0.20 de probabilidad de ventas de
20 000 autos en el primer ao; un .50 de probabilidad de 30 000 automviles vendidos el primer ao, y .30 de
probabilidad
de
000
de
ventas
el
primer
ao.
Como existen datos de ventas pasadas sobre cmo le fue en el mercado al diseo del automvil en el ltimo
ao, existe una e para estimar la probabilidad de xito para el diseo nuevo. Sin embargo, te dos aspectos de
esta descripcin: 1) aunque los resultados actuales de la decisin de introducir un automvil nuevo no se
conocen, se saben los lmites generales de probabilidades posibles, y 2) todas las probabilidades suman 1.
En este ejemplo se supone que tenemos datos pasados y podemos estimar probabilidades de resultados
especficos, pero el automvil nuevo es algo nunca visto antes, un concepto totalmente innovador para el cual
no existen tos de venta previos. En este caso, no sera posible estimar probabilidades.
En las situaciones en las cuales no hay estimados de probabilidades confiables los resultados de las decisiones
potenciales
no
son
claros
o
no
se
conocen,
tienen
condiciones
de
incertidumbre.

Condiciones de incertidumbre
Cuando un ejecutivo no puede predecir o no es predecible el resultado de una decisin, existe condicin de
incertidumbre. La incapacidad de predecir resultados o asignar probabilidades puede deberse a los factores
siguientes:
1) Existen muchas variables en la situacin, 2) hay pocas variables en la situacin pero es insuficiente el
conocimiento de estas variables, y 3) o en ambos, existen muchas variables y el conocimiento de stas es
insuficiente.
La asignacin de probabilidades se imposibilita en estas condiciones. Es el caso, expuesto al final de la seccin

15

anterior, del automvil totalmente nuevo que se introdujo al mercado. Aunque se conozcan los resultados
potenciales de la introduccin de un producto, se desconocen las probabilidades de cada resultado. No existen
datos pasados con los cuales se puedan hacer predicciones. Por la gran incertidumbre en estos procesos de
toma de decisiones, se comprende que algunos productos nuevos fracasarn, no obstante que fueron bien
concebidos, diseados y producidos.

16

3. MECANICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO


3.1 Planeacin
3.1.1 Elementos y principios de la planeacin
La planeacin es la fase inicial de todo proceso administrativo, toda organizacin requiere de esta etapa
preliminar para el logro de una eficiencia mxima. La planeacin es un proceso continuo, y por supuesto
siempre est sujeto a cambios, sujeto siempre al desarrollo constante de la empresa. Para desarrollar
adecuadamente la planeacin es necesario llevar a cabo una serie de etapas que son conocidas tambin como
elementos fundamentales de la planeacin.
1. Visin. La visin no es ms que una proyeccin de lo que la organizacin desea ser en un largo plazo, una
declaracin de la visin responde a esta pregunta: Qu queremos llegar a ser?

2. Misin. La misin no es ms que el propsito fundamental que tiene la organizacin, empresa o


institucin. En otras palabras la misin es una declaracin de la razn de ser de una empresa. Esta
declaracin debe responder a una pregunta clave: Cul es Nuestro Negocio? En todo sistema social, las
empresas tienen una funcin o tarea fundamental que la sociedad misma le asigna. El Propsito comn de
toda empresa o negocio, es la produccin de bienes que satisfagan las necesidades de la sociedad, o la
prestacin de servicios.

3. Objetivos. El punto de partida de la accin administrativa consecuentemente de la planeacin, es la


fijacin de objetivos. Un objeto es un fin a alcanzar. Si una organizacin o empresa, dentro de su
planeacin no considera sus objetivos, simplemente esa empresa ser como un mero barco a la deriva del
mar. Los objetivos son claves, y deben ser siempre especificados dentro de la organizacin misma, cada
miembro del personal, debe saber qu objetivos se persiguen solo de esa manera podr enfocar sus
esfuerzos a la realizacin de lo que la empresa quiere alcanzar. Los objetivos de toda empresa,
representa los resultados que la empresa desea obtener. Fijando siempre un plazo, y por supuesto un
curso de accin para lograrlo. Las empresas, organizacin, proyectos, por muy micro o macro que estos
sean, si carecen de objetivos concretamente definidos, simplemente como empresa, muy difcilmente
tendr xito.

17

3.1 Lineamientos Para la Fijacin de Objetivos. En funcin de su importancia, es necesario


observar determinados lineamientos para la fijacin de los objetivos que se pretenden alcanzar.
Lineamientos:
1. Es imprescindible siempre establecer los objetivos por escrito.
2.

No confundir el objetivo con el medio para alcanzarlos.

3. Evitar confusiones, encontrando semejanzas y diferencias entre el objetivo con otros


objetivos que tengan cierto parentesco o bien se le parezca.
4.

Al establecer los objetivos es necesario la aplicacin de seis preguntas bsicas en la


administracin: Qu?, cmo? , Quin?, Dnde?, Cundo?, y Por qu?.

5.

El objetivo debe ser perfectamente claro y bien definido para darse a conocer a todos,
de manera que pueda ser entendido para su perfecta realizacin.

6. Deben ser estables, es decir fijar los objetivos, sin ser cambiados durante el proceso de
planeacin.
o

3.2. Clasificacin de los Objetivos:


1. Objetivos Gerenciales: Son establecidos por los miembros de mayor jerarqua de la
organizacin o bien de la empresa. As mismo estos objetivos abarcan toda la empresa, en
toda su extensin.
2. Objetivos Departamentales: Estos objetivos tienen a limitarse a los departamentos, y
siempre deben ser subordinados por los objetivos gerenciales.
3. Objetivos Operacionales: Son los que se establecen en los ltimos niveles de la jerarqua
empresarial, y por supuesto son subordinados por los objetivos gerenciales y
departamentales.

3.3. Objetivos en Funcin del Tiempo: Objetivos a Largo y Corto Plazo: Los primeros se
establecen para realizarse en un perodo mayor de un ao, y los segundos en un perodo menor a
12 meses o bien un ao.
o

Estrategias. En otras palabras estrategia no es ms que El Arte del General, su


etimologa proviene del griego: Strategas que significa estrictamente un general.
Estrategia se refera a la forma de dirigir las fuerzas militares para derrotar al enemigo
o disminuir las consecuencias de una derrota. Para fines administrativos las estrategias
son indispensables para el desarrollo de un plan en cualquier organizacin. Las
estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestra la direccin y el
empleo general e inteligente de los recursos disponibles con que cuenta la empresa. Y por
supuesto tambin es el empleo general de los esfuerzos de toda la organizacin. El
contar con una amplia gama de alternativas o estrategias para selecciona, ayuda a elegir
la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.

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Polticas. Las polticas son una gua para orientar la accin o criterios a seguir para la
toma de decisiones, en problemas que se reten una y otra vez, dentro de la empresa
misma. Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin (margen
discrecional) La determinacin de
polticas,
no
est
reservada
exclusivamente
para
la
alta
gerencia, sino a los dems niveles
que existen en la empresa.
o

Reglas o Normas. Las reglas


describe la accin no accin
requerida y especifica. Regula la
conducta de cada miembro de la
organizacin existiendo Normas
Generales y Normas Especficas.

Programas. Un programa establece


la secuencia de acciones que habr
de realizarse y el tiempo que
tomar para ejecutar cada una de

las partes del programa mismo.


o

Procedimientos. Son una serie de tareas concatenadas que forman el orden cronolgico y
la forma de establecida de ejecutar el trabajo, que deba hacerse de forma repetitiva.
Estos son de vital importancia para cualquier organizacin o empresa, y mximo lo son
para la planeacin porque estos establecen la secuencia de operaciones que deben
seguirse.

Presupuestos. Son estados de resultados anticipados a travs de los cuales, los planes
son traducidos a trminos financieros. Permiten al ejecutivo ver claramente que el
capital ser gastado, por quien y donde, que costo, ingresos, unidades o productos. De
esta manera podr dirigir mejor el plan dentro de los lmites del presupuesto. Aparte de
ser instrumentos de planeacin tambin son elementos de control.

Clasificacin de Presupuestos

1. Presupuestos Financieros: Son los presupuestos financieros, cuando se estiman elementos en unidades
monetarias, es decir costos, utilidades, gastos, ingresos, egresos, etc.
2. Presupuestos No Financieros: Son los que no se cuantifican monetaria mente, es decir se cuantifican
solo en cantidades, por ejemplo: produccin, horas-hombre, desperdicios, etc.

19

PRINCIPIOS
Los principios en la planeacin son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la
forman. Un principio es una proposicin que se formula para que sirva de gua a la accin. Aunque no hay dos
empresas que sean idnticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicacin tiene que
variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.
Principio de la universalidad.
La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto
etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
Principio de racionalidad.
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que
puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos.
El principio de la precisin.
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque
van a regir acciones concretas. Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal,
sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos
sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habr algo que no podr planearse en los
detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos
robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las
adaptaciones futuras.
El principio de la flexibilidad.
Dentro de la precisin establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios
que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de
la previsin. Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es.
Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn
modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones momentneas,
pudiendo despus volver a su direccin inicial.
As una espada de acero es flexible, porque doblndose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la
presin que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que
puedan ocurrir; ya sea fijando mximos y mnimos como una tendencia central entre ellos, como lo ms normal;
Ya proveyendo de antemano caminos de substitucin para las circunstancias especiales que se presenten, ya
establecido sistemas para su rpida revisin.
El principio de la unidad.
Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin; y todos los
que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse
que existe un solo plan general. Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin, habr
contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos:

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Produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo
plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables. De ah surge la conveniencia y necesidad de
que todos cooperen en su formacin. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible
que los planes deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo.
El principio de factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que
sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que
actan en el medio ambiente.
El principio de compromiso.
La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de
acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. Este principio indica que la
planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el
futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los
cambios imprevistos.
Principio de factor limitante.
En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar
los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En
este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre
diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin.
Principio de inherencia.
La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la administracin. El estado
debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar
conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

3.1.2 Estrategias
Como se sabe la aplicacin de la planeacin estratgica data de la dcada del 60 del siglo XX y es acuada por
Alfred Chandler en Estados Unidos. Vale la pena valorar la evolucin del trmino estrategia en relacin con la
aplicacin a lo largo de 50 aos.
El trmino estrategia es de origen griego. Estrategia. Estrategos o el arte del general en la guerra,
procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y agein (conducir, guiar).
En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para
dirigir, aqu se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera
de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinnimo de rivalidad, competencia; no obstante,
es necesario precisar la utilidad de la direccin estratgica no slo en su acepcin de rivalidad para derrotar
oponentes sino tambin en funcin de brindar a las organizaciones una gua para lograr un mximo de
efectividad en la administracin de todos los recursos en el cumplimento de la misin.

21

El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definicin
universalmente aceptada. As de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como:
"conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa"
"un conjunto de objetivos y polticas para lograr objetivos amplios"
"la dialctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) "
"una forma de conquistar el mercado"
"la declaracin de la forma en que los objetivos sern alcanzarse, subordinndose a los mismos y en la
medida en que ayuden a alcanzarse"
"la mejor forma de insertar la organizacin a su entorno"
El concepto de estrategia en el ao 1944 es introducido en el campo econmico y acadmico por Von Newman y
Morgerstern con la teora de los juegos, en ambos casos la idea bsica es la competicin.
Posteriormente en el ao 1962 se introduce en el campo de la teora del management, por Alfred Chandler y
Kenneth Andrews, y lo definen como la determinacin conjunta de objetivos de la empresa y de las lneas de
accin para alcanzarlas. En la definicin hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la
declaracin explcita que hace el autor de su concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas
otros valores no necesariamente econmicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la
naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al
analizar el comportamiento humano en la organizacin.
H. Igor Ansoff [6] en 1976, define la estrategia como la dialctica de la empresa con su entorno. Este autor
considera que la planeacin y la direccin estratgica son conceptos diferentes, plantea la superioridad del
segundo.
Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las
iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno.
Charles Hoffer y Schendel en 1978 sealan que estrategia es "las caractersticas bsicas del match que una
organizacin realiza con su entorno".
Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la teora de la competencia o rivalidad lo que
evidencia la influencia del trmino y su origen militar, esta idea se acenta en 1982 con la obra de Michael
Porter sobre las ventajas competitivas.
K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido a la
obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la obtencin de los objetivos de la
organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes
para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay
dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Anlisis y accin estn
integrados en la direccin estratgica".
Henry Mintzberg [112], en ese propio ao plantea en su libro five Ps for strategy, cinco definiciones con "p".
Plan. Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una situacin. Ploy. (Maniobra en
espaol) dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrn, de comportamiento en el curso de las acciones

22

de una organizacin, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posicin, identifica la


localizacin de la organizacin en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.)
Perspectiva: relaciona a la organizacin con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de accin.
Segn George Morrisey [114] el trmino estrategia suele utilizarse para describir cmo lograr algo. Dice que
l nunca ha entendido muy bien ese uso del trmino, ya que es contrario a su percepcin de una estrategia
como aquello donde se dirige una empresa en el futuro en vez de como llegar ah. Morrisey define la estrategia
como la direccin en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misin. Esta definicin ve la
estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cmo llegar ah es a travs de la planeacin a largo plazo y
la planeacin tctica.
Segn Menguzzatto y Renau [107]: la estrategia empresarial "explcita los objetivos generales de la empresa y
los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de
lograr la insercin de sta en el medio socio econmico".
James Stoner [156], en su libro Administracin en 1989 seala: "los autores emplean distintos trminos:
"planeacin a largo plazo", "planeacin general", " planeacin estratgica". Seguramente habr un mayor
acuerdo respecto a cinco atributos de la planeacin estratgica.
Se ocupa de las cuestiones fundamentales;
Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para las decisiones ordinarias;
Supone un marco temporal ms largo;
Ayuda a orientar las energas y recursos de la organizacin hacia las actividades de alta prioridad, y
Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar. La planeacin
operacional procura hacer bien esas cosas, eficiencia.
"Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para
poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal
manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada". H. Koontz. Estrategia,
planificacin y control (1991).
"De una organizacin, las polticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien
formulada ayuda al "mariscal" a coordinar los recursos de la organizacin hacia una posicin "nica, viable",
basadas en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos
contingentes de los "oponentes inteligentes" R. E Quinn [125]. The strategic Process. Concepts. Contexts,
Casos (1991).
Planificacin estratgica es el proceso de determinar cules son principales objetivos de una organizacin y
los criterios que presidirn la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los
referidos objetivos; stos, en el proceso de la planificacin estratgica, engloban misiones o propsitos,
determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por una empresa" G. A. Steiner [154].
Planificacin de la alta direccin (1991).
La definicin de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa va a
competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos." M.
Porter [121]. Estrategias Competitivas. (1992).

23

Harper y Linch "Establecer un sistema dinmico de anticipacin en el que se destacan y agrupan los aspectos
estratgicos diferenciadores empresariales en el marco de un entorno abierto procurando desarrollar una
cultura empresarial que apoye las ventajas competitivas que la empresa tiene". (1992)
Ohmae "el comportamiento por el que una corporacin se diferencia positivamente de sus competidores,
usando los puntos fuertes relativos de la corporacin para satisfacer mejor las necesidades del consumidor".
(1993)
F. David, en su libro Gerencia Estratgica de 1994, plantea: "una empresa debe tratar de llevar a cabo
estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas,
mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso
radica la esencia de la direccin estratgica."
La frecuencia e imprevisibilidad con que se suceden cambios en el contexto tornan hoy invariables las
prcticas de la planificacin tradicional, tan exitosa en muchos pases hasta comienzos de la dcada del
sesenta. La gestin estratgica ha ocupado el lugar del planeamiento estratgico. Los gerentes, pblicos o
privados, deben estar capacitados para enfrentar los temporales evitando
riesgos y aprovechando oportunidades. "E. Saravia. Seminario del CLAD.
(1994).
Como se puede apreciar todos los autores citados coinciden parcialmente
en sus definiciones; no obstante, se pueden percibir claramente dos
tendencias fundamentales.
La primera se refiere a la dinmica de la empresa con su entorno; la
segunda, defiende el arte de generar objetivos, programas y polticas y la
forma de alcanzarlos como va para cumplir la misin de la misma.
El Doctor en Ciencias y Profesor Titular Fermn Orestes Rodrguez Gonzlez y la Profesora Titular Sonia
Alemay Ramos [131] del Centro Coordinador de Estudios de Direccin del Ministerio de Educacin Superior
sealan al respecto: la direccin estratgica no debe verse como un conjunto de conceptos, mtodos y
tcnicas que pueden ser enseadas y aprendidas al nivel de habilidad. Es ms una combinacin de fundamentos
filosficos y del comportamiento localizado al nivel de conocimientos y de las actitudes, tanto personales como
profesionales y que tiene profundas y significativas implicaciones para la cultura de las organizaciones y las
posturas futuras.
Lo ms importante de la direccin estratgica no son sus herramientas, sino la "Intencin Estratgica" (IE) de
quienes la practican. Con las herramientas pero sin la IE poco se logra, pues ella puede superar hasta la falta
de algunas herramientas estratgicas.

3.1.3 Tcnicas cuantitativas y cualitativas

24

Cuantitativa (Anlisis de series temporales): Ajusta una lnea de tendencia a una ecuacin matemtica y
proyecta hacia el futuro por medio de esta ecuacin. Aplican un conjunto de reglas matemticas a una serie de
datos anteriores para predecir resultados futuros. Cualitativa (Jurado de opinin): Combina y promedia las
opiniones de expertos. Utilizan el juicio y las opiniones de conocedores para predecir resultados futuros.

3.1.3.1. TECNICAS CUALITATIVAS.


Para la toma de decisiones se requiere recoger informacin sobre un problema dado a consultar expertos en el
campo especfico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta informacin puede ser o no real.
Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin:
3.1.3.1.1. LLUVIA DE IDEAS.
Tcnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.
El procedimiento consiste en que se rene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en
particular. El lugar ideal para realizar esta tcnica es un saln, donde el problema puede escribirse en el
tablero para que todos lo vean. El lder explica el problema y las reglas del ejercicio:
1. Se prohben las crticas a las ideas.
2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es ms fcil suavizar o descartar las ideas; pero es
muy difcil generarlas.
3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.
4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que adiciones o
modifiquen las sugerencias de los dems.
A continuacin se escriben todas las ideas en el tablero, despus se clasifican en categoras de tal forma que
muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas.
La lluvia de ideas es ms efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especfica.
Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones y el estmulo
que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo
gastado en sta tcnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan
inters y conozcan el problema.
3.1.3.1.2. SINECTICA.
Este mtodo se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solucin final al problema se obtiene con una metodologa
ms estructurada. Los pasos bsicos son:

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1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la
naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucin.
2. El lder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado.
4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evale la viabilidad de las ideas y descarte las que no
son viables.
La sinctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho ms complejo, debido a
que el problema se aborda por segmentos.
La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogas simblicas.
3.1.3.1.3. DECISIONES POR CONSENSO.
Cuando los conocimientos sobre un tema en particular estn repartidos entre varias personas, las decisiones
por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisin debe
ser aceptable para todos.
Una decisin por consenso se obtiene as:
1. Se define el problema en trminos que son especficos y razonablemente aceptables para los miembros del
grupo.
2. Todos los miembros del grupo renen y aportan su informacin acerca del problema.
3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada.
4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.
En esta tcnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningn paso.
Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:
Evitar discutir para defender una posicin propia.
No cambiar de posicin simplemente para lograr un acuerdo.
No dejarse atrapar por el sndrome ganar-perder.
Evitar las soluciones simplistas.

Generar diferencias de opinin ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el problema.

26

Presentar la informacin en forma clara y objetiva.

Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.
Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja.
3.1.3.1.4. LA TECNICA DELPHI.
Es un mtodo para predecir el futuro utilizando expertos en el rea a la cual pertenece el problema. Se
conforma un grupo de expertos en el campo especfico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A
cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su rea de especializacin.
Posteriormente se recogen y evalan los cuestionarios. Al da siguiente se entrega un nuevo cuestionario que
muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambin el promedio o consenso general del
grupo. Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sealar la nueva opinin sobre las
preguntas. Si la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve
explicacin. Todos los formularios estn codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y
la posicin del grupo, para prevenir as posibles conflictos.
Despus del segundo cuestionario, se registra un tercer y ltimo conjunto de opiniones, incluyendo los
promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sealaron una respuesta
diferente del promedio.
Luego se registra en la columna correspondiente un ltimo conjunto de opiniones.
Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada
pregunta formulada.
Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisin conoce las respuestas promedio que expertos en el
campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccin directa entre los
miembros del grupo, para evitar conflictos directos.
La tcnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran ms respuestas de las
que puedan categorizarse en las columnas.
3.1.3.1.5. LA PECERA.
En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo y en el centro de este se
coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin
oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.
Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas:
1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el rea de discusin;
expresar sus puntos de vista y explicar cmo manejar el problema.

27

Los miembros del grupo pueden preguntar a quien est en el centro, pero no pueden hablar con ningn otro
miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y
se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada
miembro, en forma individual, apoye un curso de accin determinado. Tericamente esto sucede porque el
miembro est actuando de acuerdo con la misma base de datos.
2. Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una decisin. Un lder nico se sienta en la
silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solucin. Despus el lder
se pone de pie y se une al grupo.
La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica la decisin previa o recomienda
que se acepte la solucin anterior. A veces puede presentarse frustracin, cuando dos miembros del grupo
desean hablar directamente entre s, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del
grupo sugieren que la posicin del centro sea cedida a otra persona.
El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayora de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacin. Porque no es
tan fcil tener una mayora que est de acuerdo.
3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera tcnica, varas
facciones, sealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista.
La pecera consiste en un pequeo grupo de representantes del grupo ms grande, quienes se sientan en crculo
e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden
ser incluidos en el proceso de decisin y de obtencin de informacin a travs de su representante.
3.1.3.1.6. INTERACCIN DIDCTICA.
Esta tcnica se utiliza cuando se requiere una decisin del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados
con la decisin final pueden ser supremamente complejos y su investigacin muy amplia.
Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeracin de
todas las desventajas. Despus de un tiempo los dos grupos se renen y discuten los resultados.
Posteriormente, los investigadores cambian de lado. En una segunda reunin los participantes encuentras
lagunas en sus argumentos originales. A travs de este intercambio aceptado mutuamente, es posible
presentar y utilizar la informacin para solucionar el problema y llegar a una decisin final.
Un uso secundario del concepto bsico de este sistema ocurre cuando dos o ms facciones estn polarizadas
en relacin con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada faccin que
sustente la posicin contraria. La primera reaccin ser que este cambio no se puede realizar, pero despus de
un tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posicin contraria tiene algunos aspectos favorables.
Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicin asignada, por lo general puede
encontrarse terreno comn en el que estn de acuerdo.

28

3.1.3.1.7. LA NEGOCIACIN COLECTIVA.


Esta tcnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa
para una negociacin.
Cuando los bandos opuestos se renen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunin, la cual incluye la
lista de los beneficios que desean conseguir y una posicin que sustenta cada beneficio. Si la sustentacin de
las posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo.
Uno de los problemas ms importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacin con
la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posicin diferente de la real para dar la
impresin de que estn haciendo su oferta final.
Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una negociacin
restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen lmites a las concesiones que van a
negociarse.
Existe un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin colectiva, es conocido como
la teora de las necesidades. De acuerdo con esta teora, con un mes de anticipacin, cada parte define los
problemas que se discutirn en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efecta tres
propuestas y explica como la aceptacin de este punto satisface las necesidades de ambas partes.
Cuando pasa una semana de negociacin y no se ha llegado a un acuerdo, la decisin final debe ser manejada
por un rbitro imparcial.

3.1.3.1.8. METODOLOGA ZOPP


Zopp es la sigla de denominacin alemana:
Z iel
O rientierte
P rojekt
P lanning
Es decir: planificacin de proyectos orientada a objetivos Zopp es un sistema de procedimientos e
instrumentos para una planificacin de proyectos orientada a objetivos.
Zopp es el mtodo final de panificacin de proyectos en la gtz.
Caractersticas

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Procedimiento de planificacin por pasos sucesivos


Visualizacin y documentacin permanente de los pasos de planificacin
Enfoque de equipo
Existen rboles de problemas y de objetivos.
Para elaborar el rbol de problemas:
1. Identificar los principales problemas en la situacin que est analizando
2. Formular en pocas palabras el problema central
3. Anotar las causas del problema central
4. Anotar los efectos provocados por el problema central
5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de un rbol de problemas
6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad
rbol de objetivos
Cmo se elabora un rbol de objetivos?
1. Formular todas las condiciones negativas del rbol de problemas en forma de condiciones positivas que son:
deseadas y realizables en la prctica
2. Examinar las relaciones medios fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
3. Si es necesario:
-Modificar las formulaciones
-Aadir nuevos objetivos si stos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
-Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
Espina de pescado
Este mtodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas, es muy similar a la
metodologa zopp. Ejemplo:

30

3.1.3.2. TCNICAS CUANTITATIVAS


La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis y herramientas cuantitativas para la toma de
decisiones objetivas. Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de
decisiones es su grado de confiabilidad, ya que as la incertidumbre y el riesgo resultan menores.
Una relacin de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente:
Matriz de resultados
rboles de decisiones
Modelos de tamaos de inventarios

Programacin lineal

Teora de colas
Teora de redes
La programacin entera
La simulacin
El anlisis de markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir
problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fcilmente. Sin embargo, no es
una fuente de decisiones y respuestas automticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se
limita al estudio de elementos tangibles y no permite el anlisis de factores cualitativos, como aspectos
humanos, que no se pueden cuantificar.
Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es ms probable que se consideren los factores
cuantitativos.
Estos son factores que se pueden medir en trminos numricos, como el tiempo, costos, etc. Es obvia la
importancia de estos factores pero el xito de una empresa no radica solo en estos, tambin se deben tener
en cuenta los factores intangibles o cualitativos.
Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeacin y toma de
decisiones los administradores primero deben reconocer estos factores y despus determinar si se les puede
aplicar una medicin cuantitativa razonable. Si no es as, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos,
quiz clasificarlos en trminos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el resultado con la de

31

los factores cuantitativos y despus llegar a una decisin. Esta quiz le d un peso predominante a un solo
factor intangible. Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la
evidencia total.
La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se halla descrito, en
forma cnica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente.
El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a la incertidumbre respecto al
futuro, la gerencia ve la conducta pasada como un indicador de lo que va a venir.

3.1.3.2.1 TEORIA DE REDES


Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos; el uso de esta
tcnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las
tcnicas incluyen pert (tcnica de evaluacin de programas), cpm (mtodo de la ruta crtica) pert / costo y
programacin con limitacin de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la
planeacin y control de proyectos grandes y complejos.
Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crtico
estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y costo. Son ampliamente aplicables a
proyectos que cubren diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes rganos
involucrados, plazos y costos mnimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse
de la mejor manera posible.
3.1.3.2.2. RBOLES DE DECISIN.
Un mtodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccin) esperados en la solucin
de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nmero de alternativas. Incluido en
este tpico hay un tratado del anlisis de costo utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la
conducta de demanda como de costo.
Los rboles de decisin permiten a la direccin evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se
refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ramas, los cuales
cundo estn completamente arreglados semejan un rbol. El proceso se inicia con una decisin primaria que
tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y as
sucesivamente.

3.1.3.2.3. LA MATRIZ DE RESULTADOS


Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos
alternativos de accin (estrategias) en diferentes circunstancias.

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3.1.3.2.4 TEORIA DE COLAS


Se refiere a como optimizar una distribucin en condiciones de aglomeracin y de espera.
Esta teora cuida de los puntos de congestin y de los tiempos de espera, es decir, de las demoras
presentadas en algn punto de servicio. Las tcnicas matemticas que utiliza son extremadamente variadas.
Se sita generalmente en alguna de las siguientes categoras:
Problemas de comunicacin telefnica.
Problemas de trfico.
Problemas de averas de maquinaria.
Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las lneas de espera, tiempo promedio
gastado en la lnea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.
Esta tcnica se estudia, primero, usando varias frmulas tiles en la solucin de problemas de lnea de espera,
y despus mediante el uso de la tcnica de simulacin para generar una solucin.
En una situacin de cola existen los siguientes componentes:
Clientes u operaciones.
Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las operaciones.
Un proceso de entrada
Alguna disciplina sobra la cola
Alguna organizacin de servicio
Segn la ordenacin anterior la situacin se presenta cuando los clientes desean la prestacin de un servicio;
cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacin de servicio que
termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero est siendo atendido,
esperan su turno, es decir forman una cola.
En la teora de colas los puntos de inters son:
El tiempo de espera de los clientes.
El nmero de clientes en la cola.

33

La razn entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacin del servicio.

3.1.3.2.5. EL SISTEMA DE INVENTARIOS


Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo
total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin l.
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel ptimo de
inventarios.
No se deben hacer inventarios tan pequeos, ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la
demanda de algn bien.
Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de almacenamiento; que cubren costos de
mantenimiento de inventario, renta, intereses e impuestos.
En una situacin normal los niveles de inventarios varan con el tiempo.
Cuando una compaa ordena o recibe un envo el inventario se halla en el punto ms alto, las ventas van
vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero.
Los costos de pedido disminuyen con pedidos ms grandes ya que se paga menores fletes.
En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisin buscar el nivel ptimo
al ordenar o almacenar sus inventarios.

3.1.3.2.6. PROGRAMACIN LINEAL


Es una tcnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisin.
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los mtodos
convencionales. Al usar la programacin lineal, podemos determinar combinaciones ptimas de los recursos de
una firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de mtodos grficos y simplex de aplicacin de esta
tcnica.
Presenta las siguientes caractersticas:
Se preocupa por alcanzar una posicin ptima con relacin a cierto objetivo. Por ejemplo: minimizar
costos y maximizar utilidades.
Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacin apropiada de estas.

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Considera ciertos lmites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la
decisin: examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos.
Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto ms cort para la distribucin de un producto como la
gaseosa, elegir los elementos ms esenciales en la mezcla para obtener un producto.

3.1.3.2.7. LA PROGRAMACIN ENTERA


El mtodo de ramificar y limitar, la programacin dinmica y la programacin de metas son mtodos para
escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nmeros enteros, donde la
decisin que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos
organizacionales deben enunciarse en algo ms que simples trminos numricos. Todas estas tcnicas nos
proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisin.

3.1.3.2.8 .LA SIMULACION


Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y
despus, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solucin a
ese problema. La simulacin es una de las tcnicas cuantitativas ms ampliamente usada hoy en da.

3.1.3.2.9 EL ANALISIS DE MARKOV


Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacin sobre la conducta de los sistemas
es conocida. Aunque el uso ms conocido de esta tcnica es la prediccin de lealtad a marcas (la conducta de
los consumidores en relacin a marcas con el tiempo), el anlisis de harkov tambin tiene un uso considerable
en reas de contabilidad (el movimiento de clientes con crdito de una clasificacin de recuperacin a otra) y
la administracin financiera general (el movimiento de compaa de un estado de viabilidad financiera a
otro).---Estoy invitando a todos los maestros y profesionales de esta rea y/o carrera a colaborar
construyendo este sitio dedicado a esta hermosa y til profesin aportando el material apropiado a cada uno
de los ms de 1,000 temas que lo componen.

3.1.4 Planeacin estratgica, tctica y operativa


3.1.4.1 Planeacin Estratgica.
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen
como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma.

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Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una
organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y
administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes.
- Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.
- Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.
- Se maneja informacin fundamentalmente externa.
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin.
- Normalmente cubre amplios perodos.
- No define lineamientos detallados.
- Su parmetro principal es la efectividad.

3.1.4.2 Planeacin Tctica.


Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones
concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los
recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras
ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica
si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de
publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
- Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.
- Se maneja informacin externa e interna.
- Est orientada hacia la coordinacin de recursos.

36

Sus

parmetros

principales

son

efectividad

eficiencia.

3.1.4.3 Planeacin Operativa.


Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en
cada una de sus unidades de operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica.
- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
- Trata con actividades normalmente programables.
- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
- normalmente cubre perodos reducidos.
Su parmetro principal es la eficiencia.

3.2 Organizacin
3.2.1 Concepto e Importancia de la organizacin
La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que
significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms
que se refiere a la organizacin como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del
ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social.
Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar qu
medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin.
Agustn Reyes Ponce
Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades
de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro
de los planes y objetivos sealados.
Eugenio Sisto Velasco
Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando
unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y
estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.
Isaac Guzmn Valdivia

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Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el
propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos,
en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue.
Joseph L. Massie
La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los
miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.
Harold Koontz y Cyril ODonnell
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un
administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como
vertical toda la estructura de la empresa.
Lyndall Urwick
Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.
Mario Sverdlik Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.
Elementos del concepto de Organizacin
Los elementos bsicos del concepto son:
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el
grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias
para lograr los objetivos
Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse
racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos).
Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de
esfuerzos.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente
3.2.2 Proceso de organizacin, tipos y tcnicas de organizacin
Un proceso clsico de organizacin es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades,
con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere
de un proceso de organizacin es disponer de una estructura organizativa a travs de la cual los individuos
cooperan sistemticamente para el logro de objetivos comunes.
Sus niveles
Institucional Establecimiento de la Visin y elaboracin de Estrategias.
Intermedio Transformacin de las estrategias en programas de accin. Interaccin entre un componente
ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lgica (nivel operacional)
Operacional Ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas de la organizacin.

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Para realizar un proceso de organizacin su estructura debe ser de un carcter tal que muestre los cargos,
sus relaciones, mecanismos de coordinacin y control de los miembros de la organizacin. A dems deben
figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organizacin participan los sistemas;
para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolucin de conflictos. Se basa en el
establecimiento de mtricas para evaluacin de resultados. A su vez identifica los criterios de asignacin de
recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios
de la organizacin, en todos sus niveles.
Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organizacin. Toda organizacin se
crea para lograr un conjunto de propsitos, todas las finalidades se logran en forma diferente, por
consiguiente, para que se logren las metas de la organizacin las tareas deben ser establecidas primero.
Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lgica, por una persona o
grupo de personas. Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una
persona, de ah que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por adecuadamente
entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y
segundo, que a ninguna persona, se le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesada o ligera.
Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y eficiente. A medida que una
organizacin crece y contrata a ms personal para llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a
las personas cuya tarea guarda relacin entre s. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, produccin,
manufactura. A esta agrupacin del trabajo suele llamarse departamentacion.
Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un poco unitario y armonioso. A
medida que los individuos y departamentos realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse las metas
de la organizacin o bien surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de mercadotecnia de una
compaa pueden hacer presin para que se apruebe un presupuesto mayor de publicidad y as estimular la
demanda, aun cuando el inters general de la compaa convenga ms invertir en creces en equipo
automatizado reducir los costos.
Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla mejorarla. Dado que organizar es un
proceso constante, se requiere una evaluacin peridica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la
organizacin crece y cambia las situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea
compatible por una operacin eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades presentes. La divisin del
trabajo es fraccionar una tarea, de modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto de
actividades y no toda la tarea.
TIPOS DE ORGANIZACIN
Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao,
caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes [1]. Esta situacin, da lugar a una amplia variedad de
tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama
amplio al momento de estructurar o reestructurar una organizacin.
Teniendo esto en cuenta, en el presente artculo se incluye una breve descripcin de los principales tipos de
organizaciones, clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales, con la finalidad de
brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.

39

Tipos de Organizaciones
Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto,
dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura
especializada en administracin y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones clasificados
segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus
fines, 2) organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin.
Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades.
Estas se dividen en:
Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el
nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en
la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.
El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no
gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones.
Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas
oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:
Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas
oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace
posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo
[2].

Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas
y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la
organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que
sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido [1].

Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de
organizacin:
Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre
organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior
y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de
competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin
tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones [1].
Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de
la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional

40

para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el


germen del staff [1].
Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de
organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir
sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional,
reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo [1]. En la organizacin lnea-staff
coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora)
manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio
escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados [1].
Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No
existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean
funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan
recomendaciones. La autoridad que se da a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su
naturaleza [1].
Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la
comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una
organizacin [2].

Segn Hitt, Black y Porter, aunque prcticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de
formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de
informalizacin [2].
Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se
dividen en:
Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior
y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores [3].
Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio
de hacienda [3].
Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se
delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de
organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan
competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad [3].
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Black y Porter, con
frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por
tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede
tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal
que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que
est descentralizada o altamente centralizada [2].

41

En este punto, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las caractersticas de dos o tres
tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer en pocas palabras sus fines, estructura y
caractersticas principales. A continuacin, veamos algunos ejemplos:
Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeas empresas, cuyo principal
objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea
bsica) y la autoridad suele concentrarse en el dueo o propietario (quin tiene la ltima palabra).
Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes corporaciones
transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una
estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar
decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolticas del pas donde se
encuentran, sin tener que solicitar autorizacin para ello.
Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo, podramos citar a las
microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor),
las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan fe de
su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un
beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de
familia.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizados: El ejrcito, la polica, los ministerios y otras
entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizados: Por ejemplo, las ONGs internacionales que
delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud
a las necesidades de su sector o campo de accin.
Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos de personas que por lo
iniciativa de una persona considerada lder de opinin (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se renen
informalmente para realizar alguna actividad especfica, como reunir regalos para obsequiarlos a nios pobres
en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades econmicas, etc...
Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizados: En algunas ocasiones, la idea de un lder de
opinin (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es
"exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones.
Tcnicas de organizacin
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional.

42

4.DINMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO


4.1 Factor humano
Cuando se pone en marcha un proyecto como es la creacin de una empresa, se toma en cuenta varios
elementos como: la viabilidad del proyecto, la realizacin de estudios de mercado para determinar el
establecimiento de la empresa, el giro de la empresa (tipo de negocio), la calidad, el producto y sus
caractersticas, los mercados donde se comercializaran, as como los clientes y sus necesidades. Se
analizan los precios, las tcnicas de comercializacin y promocin, las formas de financiamiento
pblicos y privados, todo ello nos hace pensar en lo que tenemos y necesitamos para poner en marcha
la empresa; sin embargo, en la mayora de las ocasiones se deja de lado considerar al personal que
laborara en la empresa quienes realizaran las anteriores actividades y expectativas, es por ello que al
evaluar los requerimientos tcnicos, administrativos y tecnolgicos que requiere una empresa, es
necesario considerar el factor humano como un componente fundamental, para el buen
funcionamiento y xito de nuestra empresa.
El concepto de factor humano se ha insertado y evolucionado en el contexto empresarial,
centrndose en cuatro trminos segn han ido apareciendo, estos son:
El personal: Es aquel que aporta de la energa necesaria para realizar las tareas que conforman su
puesto. Se entiende que las personas sirven a un puesto.
Los recursos humanos: Es el conjunto de capital humano que est bajo el control de la empresa en
una relacin directa de empleo, en este caso personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo
cualquier actividad en una empresa.
El capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los individuos
que forman la organizacin.
El talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una organizacin valorada por su
capacidad natural o adquirida para su desempeo.
Cabe sealar que el factor humano tiene caractersticas que lo distinguen de los otros factores
productivos, ya que:
Los recursos humanos no son propiedad de la empresa, a diferencia de los otros recursos. Los
conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal.
Las actividades que realizan los trabajadores en la empresa son voluntarias. No por el hecho de
existir un contrato de trabajo la empresa va a contar con el mejor esfuerzo de sus trabajadores, es
necesario que identifique el potencial productivo y la buena actitud que muestren sus empleados para
aprovecharlos en determinada rea laboral.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, solamente se manifiestan a travs del
comportamiento de las personas en la empresa. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio
de una remuneracin econmica y afectiva.
Pero Por qu es importante considerar el factor Humano en el funcionamiento de la empresa?
En la actualidad, las aperturas econmicas y las nuevas alianzas se reflejan con la conquista de
nuevos mercados y en donde el sector empresarial debe desempear un rol determinante para
satisfacer las demandas y necesidades que los consumidores exigen; es en ese sentido donde el
factor humano ha ocupado un papel primordial para las empresas, por lo que es necesario saber

43

manejar el factor humano, ya que es muy importante y necesario contar con un buen equipo
productivo, eficaz, capaz de saber aprovechar las oportunidades que hoy se dan a raz de los cambios
bruscos que se ven de forma cotidiana en nuestros das.
Por lo anterior, hoy las empresas estn cambiando sus procesos de toma de decisiones; antes la
iniciativa parta de un grupo muy reducido; ahora las decisiones se adoptan de una manera mucho ms
participativa, aprovechando la iniciativa, la opinin, de todo el personal de la empresa. Es por eso que
se considera primordial la inclusin de los trabajadores en los problemas de la empresa, ya que la
intervencin de cualquier trabajador, por poco importante que parezca, puede ayudar a resolver un
problema.
Es importante que las empresas aspiren a tener trabajadores capaces de resolver asertivamente los
problemas que se pueden presentar, que sean creativos e innovadores y que realicen los esfuerzos
necesarios para satisfacer las expectativas del cliente en forma excelente; sin embargo, muy pocas
empresas hacen esfuerzos necesarios para invertir en sus empleados y el futuro.
El empresario, hoy ms que nunca, debe estar atento al rol que debe desempear en favor del factor
humano, debe buscar la forma de lograr una cohesin de grupo, saber manejar todo el legado de
conocimiento que genere el personal en la empresa, mostrando de esa manera la importancia e
implicaciones que tienen en el mbito organizacional y gerencial, as como en los procesos de cambio
dentro de la empresa. No slo debe estar atento a los cambios, el desarrollo tecnolgico, la exigencia
de la calidad, competitividad, el logro y cumplimiento de un mejoramiento continuo, sino tambin de
los cambios que se den dentro de las estructuras de la empresa, para orientar e incentivar la
actuacin de los trabajadores para que logren la mxima calidad y productividad a fin de que se
pueda responder a la misin y visin que se ha establecido.
Los trabajadores son la razn de ser de una empresa, ocupan o deben ocupar el lugar central en las
organizaciones. Mediante una buena gestin de los recursos humanos, las organizaciones logran sus
objetivos. La calidad del equipo humano es clave para alcanzar el xito de la empresa y la
contratacin y retencin del personal tiene que ser un objetivo bsico de cualquier organizacin ya
que el "mercado" de una organizacin son sus trabajadores. Las empresas, antes de preocuparse por
tener o ganar clientes, deben centrarse en tener las mejores personas y aprovechar su capacidad.
Para conseguirlo hace falta que el personal est motivado, incentivado y satisfecho.
Por otro lado, existen estudios que demuestran que las empresas que logran adaptarse a los cambios
y por ende alcanzar mayor permanencia y consolidacin en los mercados y en el tiempo, es porque se
han apoyado en sus recursos humanos. Saben que la clave de la competitividad de una empresa se
centra en el factor humano, aprovechando las capacidades creativas y emprendedoras de las
personas que conforman la plantilla profesional, desde los principales cargos como la gerencia o la
administracin, hasta el ms modesto de sus empleados.
Es por ello que se va haciendo casi necesario que la empresa le preste ms atencin el capacitar,
formar, motivar al factor humano a fin de que pueda desempear bien sus funciones en beneficio de
una productividad que garantice satisfaccin de la demanda de nuestros clientes. Ante esa situacin
los directivos de la empresa tienen la responsabilidad de desarrollar programas de capacitacin y
desarrollo, as como herramientas que permitan crear un cambio enfocado al factor humano de la
empresa, tomando en cuenta el entorno tan cambiante y las exigencias actuales; sin dejar de lado
elementos motivacionales.

44

4.2 Relacin entre el proceso administrativo y toma de decisiones


La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se
dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada
seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es necesaria:
1.
2.

Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el
problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

3.

Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus


componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder
determinar posibles alternativas de solucin.

4.

Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de


solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su
implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico
de la organizacin

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son:
planeacin, organizacin, direccin y control.
El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:
1.

Investigar la situacin: para tomar decisiones es necesario, en primer lugar, identificar las
causas que produjeron el problema, partiendo de preguntas tales como qu pudo originar el
problema?, para conocer as las fuentes del problema y definirlo en funcin de los objetivos
organizacionales. Una vez definido el problema, lo siguiente ser decidir lo que constituya una
buena solucin para no desviarse de los objetivos de la decisin de manera que tenga base para
proponer y evaluar soluciones alternativas.

2.

Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar la solucin, pero
no dentro de una alternativa, sino preparar un conjunto de alternativas. As evitamos caer en
posiciones extremas sin cubrir la amplitud necesaria.

3.

Evaluar opcin y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe representar la


mejor solucin al problema. El camino lgico para esto, debe ser el establecer el pro y el contra

45

de cada alternativa, ventajas y desventajas y comparar unas con otras. Para facilitar la eleccin
de la mejor alternativa es necesario considerar algunos criterios tales como:

Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada curso de accin posible con los beneficios
separados. Hay que valorizar las probabilidades de la alternativa y la solucin que plantea.

Esfuerzo econmico: consiste en juzgar la eficiencia de la solucin, que significa el mejor


resultado con el menor esfuerzo posible.

Limitacin de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos, tanto de orden
material como social, pues es evidente que estos son comnmente limitados y por otra parte
existen las propias limitaciones del personal para llevar a cabo la decisin.
1.

Poner en prctica la decisin y hacer su seguimiento: esta fase es esencial pues le da valor y
contenido a todas las dems. De nada vale tomar una decisin, si la decisin no se hace efectiva
mediante la accin. Poner en prctica una decisin requiere de algo ms que dar las rdenes
correspondientes. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. Los gerentes
establecen presupuestos y programas para las acciones. Asignar responsabilidades de las tareas
especficas. Establecer procedimientos, realizar los informes de avance y establecer un control
y seguimiento de la decisin.

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son:
planeacin,
organizacin,
direccin
y
control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:
Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto implica
"Toma de decisin".
Cules

son

los

objetivos

de

la

organizacin,

largo

plazo?

Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?


Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la
organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?

46

Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?


Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja?
Cul

es

el

estilo

de

liderazgo

ms

Cmo
afectar
un
cambio
especfico
Cundo es adecuado estimular el conflicto?

eficaz
a

la

para

una

productividad

situacin
del

dada?

trabajador?

Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que se
puedan lograr los planes.
Qu
actividades
en
la
organizacin
Cmo deben controlarse estas actividades?

necesitan

ser

controladas?

Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?


Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?

4.3. Control
4.3.1 Concepto e importancia
El proceso de determinar lo que se est llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas
necesarias
y
as
evitar
desviaciones
en
la
ejecucin
de
los
planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede controlar
sin ellos. l no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que
tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros,
completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo
podr
ser
el
control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir
qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores.
Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.
Elementos del control.

47

1.

Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que
se establecen en la planeacin.

2.

Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

3.

Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias
que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.

4.

Importancia.
El control es de vital importancia dado que:
1.

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes
exitosamente.

2.

Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

3.

Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se
vuelvan a presentar en el futuro.
Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en que se

4.

establecen medidas correctivas.


Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como

5.

fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.


Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

6.
7.

Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin


consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Principios.
La aplicacin

racional

del

control

debe

fundamentarse

en

los

siguientes

principios:

A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De


la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es
necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
De
los
objetivos.
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un
medio
De

para

alcanzar
la

los

48

objetivos
oportunidad.

preestablecidos.

El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se
efecte el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De
las
desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar
las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad.
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo
y
De

dinero,

en

relaciona

con

las

ventajas

reales

que

este

reporte.
excepcin.

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin


de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requiere el
control.
De

la

funcin

controlada.

La funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde
efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza
el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

4.3.2 Proceso de control


El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con
objetivos de planificacin, para disear sistemas de re informacin, para comparar los resultados
reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para
medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que
todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar
los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas
y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos
claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.

Esto
es
importante
por
los
siguientes
motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los
empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren
decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los
empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero
y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.

49

Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad
y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para
comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control,
pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan
los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen
que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el
telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una
empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas
de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de
seguridad

Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las
dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de
comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los
resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la
organizacin.

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles
establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas
correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la
organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms
empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes
establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas.
Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las
normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si los
gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la
actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar
maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en
identificar fracasos pasados.

Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin,


la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la
organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados
tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel
superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender
del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms
objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales,
crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la

50

comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser
neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que
estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.
Establecimiento de Estndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn
con
base
en
la
cual
se
efecta
el
control.
Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados,
representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales
que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos.
Pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre,
velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en trminos monetarios como costos,
ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin.
Medicin de resultados
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente
que estn haciendo los subordinados, la comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil.
Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se dificulta la
medicin.
Correccin
Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas
desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentacin
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la informacin
obtenida causante del desvo.
Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.
a) Cantidad
b) Tiempo
c) Costo
d) Calidad
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.
A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas.

51

El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de l se


determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas funciones
de
la
empresa.

4.3.3 Tcnicas cualitativas y cuantitativas


Las tcnicas para formular planes, y para representarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las
ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administracin. La razn es obvia:
hay casi tantas tcnicas, como diversas de planes, sin embargo, las ms usadas son las siguientes:

Manuales de objetivos y polticas, departamentales, etc.


Diagramas de proceso y flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un
procedimiento.
Grficas de Ganta, que tiene por objeto controlar la ejecucin simultanea de varias
actividades que se realizan coordinadamente.
Programas de muy diversas formas, pero, especialmente los que representan bajo la
caracterstica explicada otras, de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y
pronsticos.
Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program evaluation and review technique),
CMP (Critical Path Method), y RAMPS (Resource allocation an multi proyect sheduling), todo
los cuales suelen conocerse con el nombre genrico de tcnicas de trayectoria critica, porque
buscan planear y programar en forma grfica y cuantitativa, una serie de secuencias
coordinadas de actividades simultaneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo
nfasis principalmente en la duracin, costo, de aquella secuencia de operaciones que resulten
la ms larga y costosa, ya que, de nada servira acortar otra secuencia necesaria y colaterales
a la primera, si esta detiene y dificulta el avance general.

Manual
El concepto de lo que es un manual, es de suyo emprico, variable y fcil de comprender: significa un
folleto, libro, carpeta, etc., en los que en una manera fcil de manejar se concentran en forma
sistemtica, una seria de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la
conducta
que
se
presenta
entre
cada
humano
en
la
empresa.
Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos aqu tan solo algunos de los principales:

Manual de objetivos y polticas: Como su nombre lo indica, rena un grupo de objetivos propios
de la empresa, clasificados por departamentos, con expresin de las polticas
correspondientes a esos objetivos, y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a
aplicar adecuadamente las polticas.

52

Los manuales departamentales: Son aquellos en que se escogen todas las polticas, reglas, etc.
aplicable en cada departamento determinado. Son los que mejor merecen el nombre, de
acuerdo con la definicin que hemos dado.
Manuales del empleado o bienvenida: Suelen escoger todo lo que interesa conocer al empleado
en generalmente, sobre todo al ingresar a la empresa.
Manuales de organizacin: Son como una explicacin, ampliacin y comentarios de las cartas de
organizacin, en ocasiones contienen, adicionalmente, una sntesis de la descripcin de puesto
y las reglas de coordinacin interdepartamentales.

Diagrama

de

Procesos

Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los estudios de
movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es ms clara y fcil
su aplicacin. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones, se emplean con
gran
amplitud
a
los
trabajos
administrativos
y
de
oficina.
Y existe razn para ello, porque, como lo hace notar un laborista, la diferencia fundamental radica en
que mientras que en el taller se procesan o transforman materiales, en la oficina se procesan o
tramitan
las
formas.
Los pasos esenciales en todos procesos son cinco: operacin, transporte, inspeccin, demora y
almacenamiento. Cuando se realizan trmites administrativos, existen tambin estas mismas etapas,
ya que hay:
1.

Operacin. Como son escribir documentos, hacer clculos, registrar, sellar, etc.
Transporte. Como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar el archivo
ciertas formas.

Inspecciones. Como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su


firma, se indica con un punto.
2. Demora. Como cartas dejadas en "Charolas de salida", documentos en espera de su trmite.
2. Almacenamiento. Como documentos en el archivo.
2.

Valor

de

los

instrumentos

de

simplificacin.

No est por dems precisar que los instrumentos de simplificacin, como el diagrama de proceso, no
substituyen a criterio humano del administrador, pues ese criterio es propiamente el que pensara y
sugerir los cambios que deben de hacerse, sino que tan solo ayuda ese criterio. Pero dicha ayuda es
de
valor
incalculable.
Estos instrumentos hacen ver un proceso, en forma tal, que pueda apreciarse separadamente cada
uno
de
sus
pasos.
Adems
no
permite
ver
grficamente
esos
pasos.
El sistema de simplificacin del trabajo Forma, con la sola variable de usar otra manera de

53

simbolizar: las iniciales O-T-I-D-A, que equivalen a Operacin, Transporte, Inspeccin, Demora y
Almacenamiento. Usamos aqu estos diversos smbolos para ejemplificar otro tipo de modo distinto
de
representar,
y
desde
luego
fcilmente
recordable
por
palabra
"OTIDA".
Para formular el diagrama de proceso, se deben seguir los siguientes pasos:
1.

2.

3.

4.

5.

6.

Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de identificacin del proceso,
tal como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se inicia y donde se acaba, fecha
de elaboracin, etc.
El cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los smbolos, otra para descripcin
breve del trmite, otras dos para anotar distancias de transporte y los minutos de demora por
almacenamiento y otra finalmente para observaciones.
Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso comprende, y se
marcan puntos en las columnas de los smbolos correspondientes, unindolos con una lnea bien
perceptible.
Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de las operaciones,
transporte, inspecciones y demora, as como los metros recorridos y el tiempo perdido en
almacenamiento y demora.
Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de opcin que conviene tomar, as si
notamos que los transportes y almacenamiento son exagerados sobre las operaciones o
inspecciones, tendremos que deducir que esos procesos pueden mejorarse.
Hay todava necesidad de hacer un anlisis ms profundo, para lo cual debamos preguntarnos:
Qu se puede eliminar?
Qu se puede combinar?
Qu se puede redistribuir?
Qu operaciones se pueden mejorar?

Algunos

puntos

para

anlisis

de

grficas

de

procesos

Reglas generales:
No de nada por supuesto: cada detalle debe ser preguntado e investigado.
2. El mejor instrumental para el anlisis, es aplicar las seis preguntas: que, quien, por
Que donde, cuando y como.
3. El mtodo propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que se analiz el
mtodo de operacin.
1.

Algunas Reglas particulares:


Existe duplicacin, total o parcial, de algn esfuerzo?
2. Puede mejorarse alguna operacin, combinada con otra parte del proceso, o realizndola en
otro departamento.
3. Puede eliminarse totalmente alguna demora? Con frecuencia, el tiempo total de
almacenamiento temporal resulta mayor que el de la operacin real. En procesos en que lo ms
importante es la rapidez, debe estudiarse cuidadosamente esta posible eliminacin.
1.

54

4.

Puede combinarse con la ventaja la localizacin de algn almacenamiento parcial o demora? A


menudo puede hacerse.

4.3. Anlisis de costos


Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les d. A continuacin
comentaremos los ms utilizados, y ejemplificaremos cada uno de ellos.
CONCEPTOS, CLASIFICACIONES Y COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS

De acuerdo con la funcin en la que se incurren: Costos de produccin, Costos de distribucin


o venta, Costos de administracin

De acuerdo con su identificacin a una actividad, departamento o producto: Costos directos ,


Costos indirectos

De

acuerdo

con

el

tiempo

en

que

fueron

calculados:

Costos

histricos,

Costos

predeterminados

De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos : Costos de periodo,
Costos del producto

De acuerdo con la autoridad que se tenga sobre la ocurrencia de un costo: Costos controlables
y Costos no controlables

De acuerdo con su comportamiento: Costos variables, Costos fijos discrecionales fijos o


Costos semivariables a semifijos

De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones: Costos relevantes Costos


irrelevantes

De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido: Costo desembolsable, Costo de


oportunidad

De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin en la actividad; Costos


diferenciales para un aumento o disminucin en la actividades Costos incrementales

1) De acuerdo con la funcin en la que se incurren:


a) Costos de produccin. Los que se generan en el proceso de transformar la materia prima en
productos terminados. Se subdividen en:

55

a. 1 Costos de materia prima. E1 costo de materiales integrados al producto. Por ejemplo, la malta
utilizada para producir cerveza, el tabaco para producir cigarros, etctera.
a.2 Costos de mano de obra. El costo que interviene directamente en la transformacin del producto.
Por ejemplo, el sueldo del mecnico, del soldador, etctera.
a.3 Gastos indirectos de fabricacin. Los costos que intervienen en la transformacin de los
productos, con excepcin de la materia prima y la mano de obra directa. Por ejemplo, el sueldo del
supervisor, mantenimiento, energticos, depreciacin, etctera.
b) Costos de distribucin o venta. Los que se incurren en el rea que se encarga de llevar el producto,
desde la empresa, hasta el ltimo consumidor; par ejemplo: publicidad, comisiones, etctera.
c) Costos de administracin. Los que se originan en el rea administrativa, como puede ser sueldos,
telfono, oficinas generales, etctera. Esta clasificacin tiene como finalidad agrupar los costos
pago funciones, lo cual facilita cualquier anlisis que se pretenda realizar de ellas.
2) De acuerdo con su identificacin con una actividad, departamento o producto:
a) Costos directos. Los que se identifican plenamente con una actividad, departamento o producto. En
este concepto se cuentan el sueldo correspondiente a la secretaria del director de ventas, que es un
costo directo para el departamento de ventas; la materia prima es un costo directo para el producto,
etctera.
b) Costo indirecto. El que no podemos identificar con una actividad determinada. Por ejemplo, la
depreciacin de la maquinaria, o el sueldo del director de produccin respecto al producto.
Algunos costos son duales; es decir, son directos e indirectos al mismo tiempo. El sueldo del gerente
de produccin es directo para los costos del rea de produccin, pero indirecto para el producto.
Como vemos, todo depende de la actividad que se est analizando.
3) De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:
a) Costos histricos. Los que se produjeron en determinado periodo; Los costos de los productos
vendidos o los costos de los que se encuentran en proceso. Estos costos son de gran ayuda para
predecir el comportamiento de los costos predeterminados.
b) Costos predeterminados. Los que se estiman con base estadstica y se utilizan para elaborar
presupuestos.
4) De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:

56

a) Costos de periodo. Los que se identifican con Los intervalos de tiempo y no con los productos o
servicios; el alquiler de las oficinas de la compaa, cuyo costo se lleva en el periodo en que utilizan
las oficinas, al margen de cundo se venden los productos.
b) Costos del producto. Los que se llevan contra los ingresos nicamente cuando han contribuido a
generarlos en forma directa; es decir, son los costos de los productos que se han vendido, sin
importar el tipo de venta, de tal suerte que los costos que no contribuyeron a generar ingresos en un
periodo determinado quedarn como inventariados.
5) De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo:
a) Costos controlables. Aquellos sobre los cuales una persona, a determinado nivel, tiene autoridad
para realizarlos o no. Por ejemplo, los sueldos de los directores de ventas en las diferentes zonas son
controlables para el director general de ventas; el sueldo de la secretaria, para su jefe inmediato,
etctera.
Es importante hacer notar que, en ltima instancia, todos los costos son controlables a uno u otro
nivel de la organizacin; resulta evidente que a medida que nos referimos a un nivel alto de la
organizacin, los costos son ms controlables. Es decir, la mayora de los costos no son controlabas a
niveles inferiores.
Los costos controlables no son necesariamente iguales a los costos directos. Por ejemplo, el sueldo
del director de produccin es directo a su rea pero no controlable para l.
Estos costos son el fundamento para disear contabilidad par reas de responsabilidad, o cualquier
otro sistema de control administrativo.
b) Costos no controlables. En algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los costos en que se
incurre; tal es el caso de la depreciacin del equipo para el supervisor, ya que el costo por
depreciacin fue una decisin tomada por la alto gerencia.
6) De acuerdo con su comportamiento:
a) Costos variables: Los que cambian o fluctan en relacin directa a una actividad o volumen dada.
Dicha actividad puede ser referida a produccin, o ventas: la materia prima cambia de acuerdo con la
funcin de produccin, y las comisiones de acuerdo con las ventas.
b) Costos fijos. Los que permanecen constantes dentro de un determinado tiempo, sin importar si
cambia el volumen; por ejemplo:(los sueldo, la depreciacin en lnea recta, alquiler del edificio).
Dentro de los costos fijos tenemos dos categoras:

57

b. 1 Costos fijos discrecionales. Los susceptibles de ser modificados, por ejemplo: Los sueldos,
alquiler del edificio, etctera. b.2 Costos fijos comprometidos. Los que no aceptan modificaciones y
tambin son llamados costos sumergidos; por ejemplo: la depreciacin de la maquinaria.
c) Costos semivariables o semifijos. Estn integrados para una parte fija y una variable; el ejemplo
tpico son los servicios pblicos, luz, telfono, etctera. Caractersticas de Los costos fijos y
variables. Se analizarn con ms de-talle Las principales caractersticas de Los costos fijos y Los
variables, pares es vital conocer y controlar su comportamiento.
b) Caractersticas de los costos fijos:
d.l.1 Grado de control (controlabilidad): todos Los costos fijos son controlables respecto a la
duracin del servicio que prestan a la empresa.
d.1.2 Estn relacionados estrechamente con la capacidad instalada: los costos fijos resultan el
establecimiento de la capacidad para producir algo o para realizar alguna actividad. Lo importante es
que dichos costos no son afectados por cambios de la actividad dentro de un rango relevante.
d.1.3 estn relacionados con un rango relevante: los costos fijos deben estar relacionados con un
intervalo relevante de actividad. Permanecen constantes en un amplio intervalo que puede ir desde
cero hasta el total de la actividad. Para cualquier tipo de anlisis sobre el comportamiento es
necesario

establecer

el

nivel

58

adecuado.

d.1.4 Regulados par la administracin: la estimacin de muchos costos fijos es fruto de las decisiones
especficas de la administracin.: Pueden variar dependiendo de dichas decisiones (costos fijos
discrecionales).
d.1.5 Estn relacionados con el factor tiempo: muchos de los costos fijos se identifican con el
transcurso del tiempo y se relacionan con un periodo contable.
d.l.6 Son variables par unidad y fijos en su totalidad.
d .2 Caractersticas de los costos variables:
d.2.1 Grado de (controlabilidad): son controlados a corto plaza.

59

d.2.2 Son proporcionales a una actividad: los costos variables fluctan en proporcin a una actividad,
ms que a un periodo especfico. Tienen un comportamiento lineal relacionado con alguna medida de
actividad.
d.2.3 Estn relacionados con un trato relevante: los costos variables deben estar relacionados con
una actividad dentro de un tramo normal o categora relevante de actividad; fuera de l puede
cambiar el costo variable unitario.
d.2.4 Son regulados par la administracin: muchos de los costos variables pueden ser modificados par
las decisiones de la gerencia.
d.2.5 Los costos en total son variables y unitarios son constantes. Esto es reconocer el efecto que
sobre el total de los costos tiene la actividad.
7) De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones:
a) Costos relevantes. Se modifican o cambian dependiendo de la opcin que se adopte; tambin se les
conoce como costos diferenciales. Por ejemplo, cuando se produce la demanda de un pedido especial
habiendo capacidad ociosa; en este casos nicos costos que cambian si aceptarnos el pedido, son los
de materia prima, energticos, fletes, etctera. La depreciacin del edificio permanece constante,
para lo que los primeros son relevantes, y el segundo irrelevante para tomar la decisin.
b) Costos irrelevantes. Aquellos que permanecen inmutables, sin importar el curse de accin elegido.
Esta clasificacin nos ayudar a segmentar las partidas relevantes e irrelevantes en la toma de
decisiones.
8) De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido:
a) Costos desembolsables. Aquellos que implicaron una salida de efectivo, motivando a que puedan
registrarse en la informacin generada par la contabilidad. Dichos costos se convertirn ms tarde
en costos histricos; los costos desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes al tomar
decisiones administrativas. Un ejemplo de un costo desembolsable es la nmina de la mano de obra
que tenemos actualmente.
b) Costo de oportunidad. Aquel que se origina al tomar una determinada decisin, y provocando la
renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisin. Un
ejemplo de costo de oportunidad es el siguiente: la empresa X tiene actualmente 50% de la
capacidad de su almacn ocioso y un fabricante le solicita alquilar dicha capacidad ociosa por $120
000 anuales. Al mismo tiempo, se presenta la oportunidad a la empresa de participar en un nuevo
mercado, lo cual traera consigo que se ocupara el rea ociosa del almacn. Por esa razn al efectuar

60

el anlisis para determinar si conviene o no expandirse debe considerar como parte de los costos de
expansin a los $ 120 000 que dejar de ganar por no alquilar el almacn.

Ventas de la expansin
Costos

$1'300,000.00

Materia

adicionales
prima

Mano
Gastos

de
de

Gastos
de
Costo de oportunidad
Utilidad

incremental

de
directa

la
$

expansin:
350,000.00

obra
directa
fabricacin
variables
admn.
y
120,000.00

venta

150,000.00
300,000.00
180,000.00
$ 1'100,000.00

adicional

200,000.00

Como se ilustra en el ejemplo, el costo de oportunidad representa utilidades que se derivan de


opciones que fueron rechazadas ante una decisin, por lo que nunca aparecern registradas en los
libros de la contabilidad; sin embargo, este hecho no exime al administrador de tomar en
consideracin dichos costos. La tendencia normal de los usuarios de los datos contables para tomar
decisiones es emplear slo los costos de lo que la empresa hace, olvidando lo que no hace; pero podra
ser que en muchos cases fuera lo ms importante.
9) De acuerdo con el cambio originado par un aumento o disminucin en la actividad:
a) Costos diferenciales. Los aumentos o disminuciones en el costo total, o el cambio en cualquier
elemento del costo, generado par una variacin en la operacin de la empresa.
Estos costos son importantes en el proceso de la toma de decisiones, pares son ellos quienes
mostrarn los cambios o movimientos sufridos en las utilidades de la empresa ante un pedido
especial, un cambio en la composicin de lneas, un cambio en los niveles de inventarios, etctera.
a.l Costos decrementales. Cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones o
reducciones en el volumen de operacin, reciben el nombre de costos decrementales. Por ejemplo, al
eliminarse una lnea de la composicin actual de la empresa se ocasionarn costos decrementales,
como consecuencia de dicha eliminacin.
a.2 Costos incrementales. Aquellos en que se incurre cuando las variaciones en los costos son
ocasionadas por un aumento en las actividades u operaciones de la empresa; un ejemplo tpico es la
consideracin de la introduccin de una nueva lnea a la composicin existente, lo que traer como
consecuencia la aparicin de ciertos costos que reciben el nombre de incrementales.

61

b) Costos sumergidos. Aquellos que, independientemente del curso de accin que se elija, no se vern
alterados; es decir, van a permanecer inmutables ante cualquier cambio. Este concepto tiene relacin
estrecha con lo que ya se ha explicado acerca de Los costos histricos o pasados, los cuales no se
utilizan en la toma de decisiones. Un ejemplo de ellos es la depreciacin de la maquinaria adquirida. Si
se trata de evaluar la alternativa de vender cierto volumen de artculos con capacidad ociosa a precio
inferior del normal, es irrelevante tomar la depreciacin en cuenta.
10) De acuerdo con su relacin a una disminucin de actividades:
a) Costos evitables. Aquellos plenamente identificables con un producto o un departamento, de tal
forma que si se elimina el producto o el departamento, dicho costo se suprime; por ejemplo, el
material directo de una lnea que ser eliminada del mercado.
b) Costos inevitables. Aquellos que no se suprimen, aunque el departamento o producto sea eliminado
de la empresa; por ejemplo, si se elimina el departamento de ensamble, el sueldo del director de
produccin no se modificara.
Las clasificaciones enunciadas son las principales; sin embargo, pudiera haber otras que dependern
del enfoque sobre el cual se porta para una nueva clasificacin.
Todas las clasificaciones son importante, pero sin duda alguna, la ms relevante es la que clasifica a
los costos en funcin de su comportamiento, ya que las funciones de planeacin y control
administrativo, ni la toma de decisiones, pueden realizarse con xito si se desconoce el
comportamiento de los costos; adems, ninguna de las herramientas que integran la Contabilidad
Administrativa puede aplicarse en forma correcta, sin tomar en cuenta dicha comportamiento.
Costos directos
Son aquellos que se identifican con la unidad de producto o servicio; materia prima directa y mano
de obra directa -la suma que integra el clsico costo
Costos variables
Son los que fluctan en razn directa de los volmenes de produccin y venta, siendo raros aquellos
que pueden considerarse ciento por ciento variables.
Incluyen la materia prima directa; raras veces la totalidad de la mano de obra
Directa y en la generalidad de los casos, slo una parte de esta; los cargos indirectos variables y la
porcin variable de los semivariables, los costos de distribucin variables y en general, la porcin
variable de los semivariables de operacin. Aunque parezca un contrasentido, pero el solo enunciado

62

de estos dos primeros conceptos lo evidencia ya, existe un parentesco muy remoto entre los costos
directos y los costos variables y, en el fondo, tienen una marcada diferencia en los primeros
prevalece el concepto de identificacin y en los segundos el concepto de variabilidad con el volumen.
Costos fijos
Incluyen la parte fija de la mano de obra semivariable; los cargos indirectos fijos de manufactura y
la porcin fija de los semivariables de fabricacin. Comprenden, obviamente, toda la porcin fija de
los costos semivariables de operacin as como los costos fijos de operacin.
Costos semivariables
Son aquellos que permanecen constantes dentro de ciertos lmites de modificacin en el volumen de
operaciones de la empresa, cambiando bruscamente cuando ste rebasa aquellos lmites; el cambio
operado no guarda una relacin definida con la modificacin registrada en el volumen.
Costos controlables
Son aquellos cuya magnitud puede incrementarse o reducirse por decisiones ms o menos inmediatas
de los directores o de los jefes de departamento.
Costos no controlables
Son aquellos cuya magnitud no puede aumentarse o reducirse por decisiones ms o menos inmediatas
de los directores o de los jefes de departamento, ya que son consecuencia de inversiones,
compromisos u obligaciones contrados con anterioridad, las cuales deben depreciarse, amortizarse
o cumplirse,
Independientemente de ciertas conveniencias o posibilidades transitorias existentes.
Informes de costos
Todo sistema de contabilidad establecido tiene por finalidad proporcionar informes a quienes
dirigen la empresa. Estos informes, a su vez, sirven para:
1) Dirigir la poltica econmica de la empresa; 2) facilitar el control y la

supervisin de las

operaciones para obtener la mxima eficiencia y el margen ms amplio de utilidad.


Fundamentalmente los informes necesitan para dirigir la poltica econmica de la empresa, la cual
comprende la administracin, la produccin, la venta y las finanzas. Por tanto, se preparan para
servir a los directores y a los jefes de departamento. Los informes departamentales que se rinden a
los jefes de departamento y a los supervisores, contienen, segn la actividad a que stos

63

Se dedican, datos parciales especficamente referentes a los costos del material, del trabajo y de
los gastos habidos en su departamento, comparndolos con los obtenidos en otros periodos. Los
informes que se presentan a los directores comprenden los datos totales de la empresa considerada
como unidad y stos son el balance general, el estado de prdidas y ganancias, estado de costo de lo
vendido, estado de costo de produccin y comparaciones de los costos unitarios.
Eliminacin del inventario
En el medio ambiente productivo tradicionales las empresas se han caracterizado por crear y
mantener 3 diferentes tipos de inventarios, a saber, el inventario de materias primas, el inventario
de produccin en proceso y el inventario de artculos terminados.
La necesidad de mantener inventario como una proteccin contra la mala calidad.
Los tiempos tan largos de "set up " existentes en las mquinas productivas en el medio ambiente
tradicional, pues si una maquina tarda entre 4 y 6 horas para cambiar de un modelo de producto al
siguiente, entonces la compaa querr seguramente producir ms de un producto de un modelo
antes de pasar al siguiente.
La incertidumbre en los tiempos de entrega de los proveedores, puesto que se corre el riesgo de que
si el proveedor falla en entregar las materias primas en el momento que se necesitan entonces se
pare la produccin.
En suma el inventario ha sido utilizado como "escudo" o "amortiguador" contra este tipo de
problemas con el fin de no afectar la produccin continua y operacin normal de la empresa.
Costeo del ciclo de vida de los productos
Se define como: la acumulacin de costos de actividades que se realizan a lo largo del ciclo completo
de vida de un producto. Tradicionalmente, los sistemas de costo se han enfocado en reportar los
costos de los productos asociados nica y exclusivamente con la etapa de produccin fsica de los
mismos, siendo que ms del 90% del costo de un producto, es determinado en las fases pre
operativas.
Los costos son planeados y determinados en las etapas iniciales del ciclo de vida de un producto,
mucho antes de que comience su produccin. En el desarrollo de productos y procesos se escoge
entre muchas alternativas de produccin, como el tipo de materia prima que contendr el producto;
el tipo de maquinaria a utilizar, etc.

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De los materiales elegidos depende el rango de los procesos productivos de la maquinaria que se
seleccione para produccin de los productos quedar determinado el costo de los mismos, la rapidez
con que se produzcan, la flexibilidad del proceso productivo. Como se puede observar las curvas de
"marchad cost" y "cash flow" crecen bruscamente en la etapa productiva y es
Por ello que el sistema tradicional se ha enfocado en esa fase del ciclo de vida. Sin embargo es claro
que la causa del costo de ciclo de vida ya se ha estabilizado cuando la produccin comienza.
Por lo tanto el enfoque no se debe dar en una sola etapa sino en todas las etapas en que la curva de
ciclo de vida crece drsticamente, o sea en las etapas de planeacin del producto, diseo preliminar
y diseo detallado. El mtodo de costeo debe capturar y reportar los costos no recurrentes de las
actividades que ocurren durante el desarrollo del producto.
Cadena de valor
Lo que se debe entender es que reducir costos no es lo mismo que adquirir una ventaja de costo. Si
la empresa se enfrenta a competidores que tratan de ser lderes en costo, entonces llegar un punto
en el cual sus reducciones de costo si sacrificarn la diferenciacin de sus productos.
Lo que quiere decir que una empresa debe elegir entre seguir una estrategia competitiva que le
permita adquirir ventaja de costo o seguir otra que le de ventaja competitiva de diferenciacin. Para
adquirir ventaja competitiva ya de costos ya de diferenciacin, la empresa necesita analizar las
fuentes potenciales de ventaja competitiva de que dispone. Es imposible identificar dichas fuentes
si se mira a la compaa como un todo. La ventaja competitiva de la firma surge del anlisis de las
numerosas actividades discretas que lleva a cabo al disear, producir, vender, entregar y apoyar su
producto. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin relativa de costo de la firma
y crear bases de diferenciacin. Una ventaja de costo, puede desarrollarse de
"... Recursos tan diferentes como un sistema fsico de distribucin barato, un proceso de ensamble
altamente eficiente o una utilizacin superior de la fuerza de ventas..." Para llevar a cabo este
anlisis se ideo uno de los mtodos de anlisis estratgico empresarial ms innovador que han
aparecido en los ltimos aos: el mtodo de la cadena de valor. Una empresa se puede visualizar
como "... Una coleccin de actividades que son ejecutadas para disear, producir, vender, entregar y
apoyar su producto. Todas estas actividades pueden ser representadas utilizando una cadena de
valor..."cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y
administracin) y alguna forma de tecnologa para llevar a cabo su funcin. Cada actividad de valor
de igual manera usa y crea informacin, como
defectuosos.

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por ejemplo estadsticas de los productos

Logstica de entrada. Son las actividades asociadas con la recepcin, almacenamiento y diseminacin
de insumos al producto, tales como el manejo de materiales, deposito, control de inventario,
"vehicule sheduling" y devoluciones a los proveedores.
Operaciones. Son las actividades asociadas con la transformacin de los insumos al producto final,
tales como maquinar, ensamblar, empacar, dar mantenimiento al equipo, probar, imprimir y otras
operaciones de servicio.
Logstica de salida. Son las actividades asociadas con recolectar, almacenar y distribuir fsicamente
los productos a los clientes tales como almacenamiento de los artculos terminados, manejo de
material, "delivery vehicle operation",
"order processing" y "scheduling".
Mercadotecnia y ventas. Son las actividades asociadas con el prever de medios a los compradores
para que puedan adquirir el producto, inducindolos a que lo hagan por medio de la publicidad,
promocin y fuerza de ventas. Entre las actividades se cuentan por ejemplo, cotizar, seleccin de
canales de distribucin, relaciones con los mismos y fijacin de precios.
Servicios. Son las actividades relacionadas con el prever servicios para incrementar o mantener el
valor del producto, como seran por ejemplo, la instalacin, reparacin, mantenimiento,
aprovisionamiento de partes y ajustes al producto.

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