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El Proceso de Innovacin

El proceso de innovacin gestiona un flujo de ideas y proyectos innovadores y


se suele visualizar como un embudo a travs del cual se filtran las ideas y
proyectos de acuerdo con las siguientes etapas:

1. Identificar oportunidades y generar ideas: El primer paso para la innovacin


es identificar oportunidades y generar ideas. Para ello se pueden utilizar
tcnicas de anlisis de procesos, productos y servicios, as como tcnicas de
creatividad que ayudan a pensar ms all de lo evidente. En esta fase es
importante aprovechar la inteligencia colectiva del equipo y las ideas han de
fluir libremente, sin someterlas a juicios.
2. Evaluacin de ideas: Una vez detectadas las oportunidades y convertidas en
ideas, como los recursos son limitados hay que priorizarlas en funcin de
diversos criterios entre los que se suelen incluir:
La estrategia empresarial
El impacto esperado en los resultados de la empresa
La viabilidad de la implantacin
3. Priorizacin de ideas: Se analizan y definen los requisitos para poner en
prctica las diferentes ideas y se valora la viabilidad y el plazo necesario.
Algunos aspectos que hay que tener en cuenta en esta fase son:
Los posibles cuellos de botella internos o externos.
Las personas, capacidades y colaboraciones necesarias: Muchos proyectos
requieren la participacin de distintas reas de la organizacin.

Las autorizaciones, licencias legales o permisos necesarios: estos pueden ser


internos o externos y deben estudiarse.
El anlisis de beneficios y riesgos.
4. Definicin de proyectos: Es el momento de dar forma a los proyectos que
permitirn ejecutar las ideas seleccionadas, estableciendo planes concretos de
trabajo y asignando los recursos necesarios.
5. Ejecucin: Durante la misma es importante que todos los que participan
entiendan lo que se quiere lograr, as como su papel. Adems, hay que
asegurar el seguimiento de cada proyecto para comprobar que se respeta el
plan acordado, si bien, tratndose de proyectos de innovacin, puede ser
necesario plantear cambios sobre la marcha.
6. Seguimiento: Una vez finalizado el proyecto es importante verificar si han
habido desviaciones respecto al plan inicial y analizar sus causas.
Posteriormente, ser necesario llevar a cabo un seguimiento de los resultados.
Aunque el proceso de seleccin de ideas y proyectos debe seguir una
secuencia establecida, el embudo de la innovacin no ha de ser rgido. Cada
fase puede retroalimentarse a partir de las reflexiones y avances que se van
logrando, dejando abierta la posibilidad de introducir cambios.
Los principales retos para que el embudo de la innovacin funcione de forma
adecuada son:
Mantener un buen ritmo de identificacin de oportunidades e ideas para
innovar.
Generar ideas de valor, bien formuladas, que contribuyan a los objetivos
corporativos.
Filtrar las ideas de forma adecuada para evitar que el embudo se atasque con
ideas que no aporten valor.
Definir planes de accin realistas que permitan poner en marcha las ideas ms
prometedoras.
Conseguir la colaboracin de todas las partes a la hora de aplicar las ideas
innovadoras, y vencer posibles resistencias ante los cambios que pueden
suponer.
Motivar al equipo para que se mantenga alerta y no se desanime aunque no
sea posible poner en marcha todas las ideas.

El mtodo poka yoke es un concepto que proviene del trmino japons


poka, que significa error no intencionado o equivocacin, y yoke,
que significa evitar equivocaciones. Esta tcnica decontrol de
calidad para prevenir errores tiene un mbito de aplicacin muy
diverso. Aunque en origen se implement en las empresas para
prevenir defectos de produccin en el producto final, su aplicacin se
extendi tanto a los mecanismos de seguridad de los trabajadores que
intervienen en el proceso de produccin como a los riesgos derivados de
su uso posterior por los clientes.
Estos dispositivos fueron introducidos en la dcada de los 60 por el
ingeniero japons Shigeo Shingo, dentro sistema de produccin de la
multinacional Toyota. Aunque ya existan precedentes de poka yokes,
no fue hasta ese momento cuando se consolid este mtodo como una
tcnica preventiva de control de calidad que se ha seguido aplicando
con xito hasta la actualidad.

En su pas de origen, Japn, constituyen una metodologa de control de


calidad imprescindible para las empresas, pero su uso se ha extendido
fuera del mbito de la produccin industrial. Hoy en da es bastante
comn encontrar estos sistemas a prueba de error en muchos de
los dispositivos domsticos que utilizamos habitualmente. Veamos
algunos ejemplos ilustrativos, ya sean como sistema de deteccin o
como sistema de alarma.
La geometra caracterstica de una tarjeta SIM de un mvil es un buen
ejemplo de poka yoke con funcin de control, ya que imposibilita que
pueda colocarse errneamente en el espacio habilitado del telfono
mvil. Sirva como ejemplo tambin la forma de los
diferentes terminales USB que existen en el mercado, cuya geometra
impide que puedan conectarse de forma errnea y produzcan averas
internas en los circuitos.
Los ascensores tambin incluyen muchos de estos poka yokes como el
avisador acstico del sensor de sobrecarga, que en ocasiones
tambin funcionan bloqueando el sistema de apertura de puertas. Del
mismo modo encontramos estos dispositivos en los sensores de
deteccin de obstculos de las puertas de apertura automtica, que a
la menor deteccin de un obstculo bloquean el proceso de cierre para
evitar el atrapamiento de personas.
KAMBAN

Cuatro son las reglas o principios bsicos de Kanban para conseguir


estos propsitos:

Empieza con lo que haces ahora: Kanban es un mtodo de


produccin, no un sistema que te dice cmo hacer tu trabajo. Tu
equipo y t sabis cmo hacerlo y Kanban te ayudar a decidir si lo
estis haciendo bien o si hay que cambiar algo.

Acepta el cambio: Aunque soy partidario del lema si algo


funciona no lo toques, Kanban apuesta por algo as como si algo no
funciona, cmbialo o si algo puede funcionar mejor, mejralo.

Siguiendo el mtodo Kanban, todos los miembros del equipo tienen


que estar dispuestos a aplicar cambios constantes para mejorar
sus rutinas de trabajo, siempre y cuando se haga poco a poco y con
sentido comn.

Respeta el proceso en curso, los roles y responsabilidades de


cada uno: Tanto en un proyecto de desarrollo de software como de
cual proceso productivo, es imprescindible que cada miembro del
equipo sepa qu tiene que hacer y cules son sus funciones. Para
que el mtodo Kanban funcione esto tiene que estar claro. No se
trata de que todos hagan todo, sino que cada cul sepa qu hacer
en el momento adecuado.

Liderazgo en todos los niveles: Tener iniciativa y gestionar


correctamente tu tarea o a tu equipo es otro elemento bsico a
tener en cuenta. No se trata de crear sistemas piramidales unos
dentro de otros sino de que cada subgrupo y cada miembro tenga
clara su funcin y la ejecute correctamente.

Qu es Kanban?
Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de
comunicarse e intercambiar informacin entre los diferentes operarios
de una lnea de produccin, de una empresa, o entre proveedor y
cliente. Su propsito es simplificar la comunicacin, agilizndola y
evitando errores producidos por falta de informacin.
El ejemplo ms comn de Kanban son las etiquetas que se les
incorporan a los productos mientras son fabricados, para que
posteriormente quede identificado a dnde tienen que enviarse o qu
caractersticas tiene.
Los Kanban tambin pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir
informacin acerca nos d informacin acerca de qu operaciones se
deben hacer y con cada producto, en qu cantidad, mediante qu
medios y como transportarlo.
En la actualidad, en la mayora de empresas se han automatizado los
mtodos Kanban, de forma que, por ejemplo, se pueden colocar
etiquetas con cdigos de barras o QR que, de forma informatizada, al
pasar los productos por cada punto de control, el sistema los localiza
automticamente y da las rdenes necesarias para que cada tem llegue
a su destino.
El "Benchmarking" consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a
aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir
el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. Segn Casadess (2005), es una
tcnica para buscar las mejores prcticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de
la empresa, en relacin con los mtodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios,
siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a losclientes. El
benchmarking implica aprender de lo que est haciendo el otro y entonces adaptar sus
propias prcticas segn lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata
solamente de copiar una buena prctica, sino que debe de efectuarse una adaptacin a las
circunstancias y caractersticas propias.

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