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Obje&vosmedibles
Rendicionesdecuentassobre
desempeosegnobje&vos
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Los buenos objetivos son mensurables. Los gerentes que toman parte en la ejecucin
insisten en saber si han logrado algo valioso. Esta retroalimentacin o reconocimiento de
valor es coherente con una alta necesidad de logro. Los objetivos, por tanto deben ser
mensurables. Los objetivos de ejecucin relacionados con la estrategia y que no sean
medibles no transmiten sentido alguno de logro. As mismo, conducen a distintas
interpretaciones en cuando lo que realmente se logra. Unos indicadores claros y
previamente acordados son cruciales para reforzar el desempeo adecuado asociado a la
ejecucin.
Los buenos objetivos facilitan la rendicin de cuentas; sta es realmente un problema de
control. Cuando los programas de ejecucin fracasan o tambalean los gerentes suelen
quejarse de que la rendicin de cuentas sobre desempeo por objetivos es dbil o
inexistente. Cul es su consejo? Asegurarse de que los objetivos midan algo de valor y
hacer responsables a los gerentes del desempeo medido por tales indicadores. La ejecucin
se ve bastante perjudicada si no se utilizan indicadores de desempeo como base para
establecer la responsabilidad y la rendicin de cuentas de la gerencia. La mensurabilidad y
la rendicin de cuentas son aspectos vitales que abren la senda de la ejecucin exitosa,
como podemos ver:
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xitoenlaejecucin
Sin rendicin de cuentas, las personas nunca podrn sentir que realmente toman parte en el
juego. Sin ella, los aspectos de motivacin de los incentivos se ven en esencia frustrados o
quedan destruidos. Si no se presta atencin a la rendicin de cuentas y la manera como sta
refuerza los objetivos deseados, los planes de ejecucin se ven afectados porque las personas
no saben quin est haciendo qu, dnde y por qu, lo cual conduce a que se pierda la
concentracin en los esfuerzos de ejecucin.
Los buenos objetivos nunca son del tipo todo o nada. Por el contrario hacen referencia al
grado de logro dentro de un continuo desempeo. El efecto del enfoque de todo o nada sobre
la motivacin es obvio: si las consecuencias sobre quienes no lo logran son funestas, el
nfasis puesto en el juego bajo se hace aun ms fuerte, lo cual afecta negativamente la
motivacin, la ejecucin y la realizacin de importantes objetivos estratgicos y de largo
plazo. Los buenos objetivos no son binarios, blanco o negro. Reflejan el grado de
desempeo frente a algn parmetro continuo.
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PREMIAR LO ADECUADO
Si los planes estratgicos sealan la importancia de algo, pero los incentivos recompensan
otra cosa muy distinta, es evidente que la ejecucin sufre. Es una necedad aspirar a una
cosa y premiar otra. La ejecucin eficaz exige que esto se corrija. Los incentivos deben
apoyar decisiones o comportamientos coherentes con el plan de ejecucin de la
organizacin.
Se debe recompensar el desempeo sobre los objetivos acordados. Lo esencial es evitar
sorpresas. Es necesario desarrollar y aclarar desde el principio unos objetivos que se
relacionen con los resultados de ejecucin deseados; las evaluaciones del desempeo deben
centrarse en estos indicadores acordados. De esta manera pueden forjarse vnculos entre las
recompensas y el desempeo de manera sistemtica e inequvoca.
Debe establecerse desde el principio la importancia relativa de objetivos que pueden entrar
en conflicto en el proceso de ejecucin; los indicadores para evaluar el desempeo no
pueden escogerse arbitrariamente despus del hecho. Las organizaciones deben
recompensar lo adecuado.
CONTROLES: RETROALIMENTACIN, APRENDIZAJE Y ADAPTACIN
Los incentivos y los controles son interdependientes. Despus de establecer objetivos y
proporcionar incentivos para la ejecucin, los controles entran a jugar.
EL PROCESO DE CONTROL
Los controles ofrecen retroalimentacin sobre el desempeo, refuerzan los mtodos de
ejecucin, proporcionan mecanismos correctivos y facilitan el aprendizaje y la adaptacin
organizacionales.
El control comienza siempre con una comparacin entre el desempeo real y el deseado,
como se indica en la figura. Si existe una desviacin significativa entre los dos, debe
analizarse o estudiarse. La meta es la claridad de causa y efecto. Las preguntas que surgen
son: Qu caus la desviacin? Tuvo su origen en un error de la organizacin? A acciones
no previstas de los competidores? A la existencia de capacidades inadecuadas o incentivos
deficientes?
Con esto en mente pueden adoptarse medidas para proporcionar retroalimentacin o
corregir la situacin, lo cual conduce al cambio y la adaptacin organizacional.
Para un buen control son necesarias algunas pautas:
1. Desarrollar y usar buenos objetivos: unos objetivos deficientes pueden perjudicar el
proceso de control y de inmediato condenar los esfuerzos de ejecucin. Si los objetivos no
son medibles, la comparacin entre el desempeo real y el deseado que seala las primeras
etapas del modelo de control de la figura es problemtica y en extremo subjetiva o
arbitraria, en el mejor de los casos. Si los objetivos no se relacionan de manera lgica con la
estrategia o con los problemas estratgicos que necesitan solucionarse, los objetivos no son
pertinentes o no vale la pena lograrlos.
Los buenos objetivos estratgicos y de corto plazo dependen de un planeamiento slido. Los
objetivos deben relacionarse de manera lgica con la definicin de necesidades estratgicas
y problemas de corto plazo que requieren atencin.
Los buenos objetivos ponen nfasis en lo adecuado. Los objetivos deficientes pueden
reforzar lo inadecuado. De igual manera, con objetivos deficientes no se forja ni queda en
claro el vnculo entre indicadores de desempeo e incentivos. Los objetivos deficientes
perjudican los controles. Sin objetivos claros, pertinentes y mensurables, el proceso de
control basado en la comparacin entre el desempeo real y el deseado sencillamente no
puede comenzar a funcionar. No pueden identificarse las desviaciones significativas de las
metas y el aprendizaje, y la adaptacin organizacional no es posible.
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2. Premiar a los realizadores: los incentivos deben motivar el desempeo hacia los
resultados esperados. Esperar una cosa y recompensar otra es confuso y equivocado. De la
misma manera acta el descuido del desempeo slido. El proceso de ejecucin sufre si no
se reconoce o recompensa a los emprendedores. Es crucial que la organizacin celebre el
xito y premie a quienes ayudaron a lograrlo.
3. Enfrentar los hechos difciles con franqueza.
4. Premiar la cooperacin.
5. Aclarar las responsabilidades y la rendicin de cuentas.