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Hughes, R., Ginnett, R., Curphy, G. ( 2007 ). Poder e influencia.

En Liderazgo :cmo aprovechar


las lecciones de la experiencia (pp.107-131)(592p.)(5a ed). Mxico, D.F. : McGraw Hill . (C47978)

Captulo

Poder e influencia
Introduccin
Empezamos esta parte, llamada"Enfoque en el lder", al examinar el fenmeno del poder.
Algunas de las caracterizaciones ms tempranas de la historia de los lderes se relaciona
ban con el poder. Las obras de Shakespeare se ocupaban de la adquisicin y fracaso del

1985) y El prncipe de Maquiavelo ha sido descrito como el"manual clsico


de la poltica del poder" D
( onno, 1966). Los estudiosos de la actualidad han resaltado la
poder H
( ill,

necesidad de conceptualizar el liderazgo como un fenmeno del poder G


( ardner,

Hinkm y Schriesheim,

1989).

1986;

El poder puede ser el concepto nico ms importante en

todas las ciencias sociales (Burns,

1978), aunque hoy en da se diga que se est en desa

cuerdo en cmo definir el poder o la influencia con precisin. Pero no son slo los estu
diosos los que tienen diferentes ideas acerca del poder. El concepto es tan penetrante y
complejo que tal vez cada uno de nosotros lo piense en forma un tanto diferente.
Qu viene a

su

mente cuando piensa en el poder? Piensa en una persona que ejer

ce autoridad sobre los dems? Piensa en un alto puesto pblico? Piensa en hacer que
otros hagan cosas contra su voluntad? Es el poder ticamente neutral, o como lord Acton
dijo, es inherentemente peligroso? "
( El poder corrompe y el poder absoluto corrompe
absolutamente.") Cree que el poder real de un lder siempre es obvio para los dems?
Qu tipo de cosas podran fortalecer o quitar valor al poder de un lder? Cules son los
pros y contras de diferentes formas de tratar de influir en las personas? ste es el tipo de
cuestiones que exploraremos en el captulo.

Algunas distinciones importantes


El poder ha sido definido como la capacidad de producir efectos en otros (House,
o el potencial de influir en otros B
( ass,

1990).

1984),

Si bien casi siempre pensamos en que el

poder pertenece al lder, en realidad es una funcin del lder, los seguidores y la situa
cin. Los lderes tienen el potencial de influir en los comportamientos y actitudes de sus
seguidores. Sin embargo, los seguidores tambin pueden afectar el comportamiento y las
actitudes del lder.Hasta la situacin misma puede afectar la capacidad de un lder de in
fluir en sus seguidores

(y viceversa). Por ejemplo, los lderes que recompensan y castigan

a los seguidores tienen mayor capacidad de influir en los seguidores que aquellos que
107

108

Segunda parte

Enfoq ue en el lder

no pueden usar recompensas o castigos. De igual modo, las caractersticas del seguidor
o situacionales pueden dismin.uir el potencial de un lder de influir en los seguidores,
como cuando estos ltimos pertenecen a un sindicato fuerte y activo.
Varios aspectos ms del poder tambin merecen sealarse. Gardner (1986) estableci
un punto importante acerca del ejercicio del poder y sus efectos. Declar que "el poder
no necesita ser ejercido para tener sus efectos, como cualquier asaltante puede decrselo"
(Gardner, 1986, p. 5). As, el tener la capacidad de ejercer influencia a menudo produce
los efectos deseados, aun cuando el lder puede no tomar alguna accin para influir
en sus seguidores. Por ejemplo, a Eisenhower, algunos meses despus de concluir su
presidencia, se le pregunt si salir de la Casa Blanca afect su juego de golf. "S -res
pondi-, ahora hay 1ns gente que me gana." De manera alterna, el poder representa
una inferencia o atribucin hecha sobre la base de los actos de influencia observables de
un agente (Schrieshein y Hinkin, 1 990). El poder nunca es observado directamente, sino
atribuido a otros sobre la base y frecuencia de tcticas de influencia que usan y en otros
resultados.
Muchas personas usan los trminos, poder, influencia y tcticas de influencia como
sinnimos (Bass, 1990), pero es til distinguir entre ellos. La influencia puede ser de
finida como el cambio en las actitudes, valores, creencias o comportamientos de un
agente de objetivo como resultado de tcticas de influencia. Las tcticas de influencia
-se refieren a las creencias reales de una persona diseadas para cambiar las actitudes,
creencias, valores o comportamientos de otra persona. Aun cuando estos conceptos por
lo comn son examinados desde la perspectiva del lder (c1no un lder influye en los
seguidores), debemos recordar que los seguidores ta1nbin ejercen el poder e influencia
en los lderes, as co1no entre ellos. Los practicantes del liderazgo mejoran su efectividad
al reflexionar sobre los tipos de poder que ellos y sus seguidores tienen y los tipos de
tcticas de influencia que usan o que pueden ser usadas en ellos.
En tanto que el poder es la capacidad de causar el cambio, la influencia es el grado de
cambio real en las actitudes, valores, creencias o comportamientos de una persona meta.
- La influencia se 1nide por los comportamientos o actitudes manifesta
dos por los seguidores como resultado de las tcticas de influencia de un
El verdadero lder debe sumergirse
lder. Por ejemplo, un lder pide a un seguidor que realice una tarea en
en la fuente del pueblo.
v. I. Lenin particular y se realice o no, en parte es una funcin de la solicitud del
lder. (La capacidad y habilidad del lder, as como el acceso al equipo y
recursos necesarios tambin son factores importantes.) Cosas como la
satisfaccin o motivacin de los subordinados, la cohesin y clima del grupo, o los ndices
de desempeo de la unidad pueden usarse para medir la efectividad de los intentos de
influir del lder. El grado al cual los lderes cambian el nivel de satisfaccin, motivacin o
cohesin entre los seguidores es funcin de la cantidad de poder disponible para lderes
y seguidores. Por una parte, lderes con alto poder pueden ocasionar cambios sustancia
les en la actitud y comportamiento de los subordinados; por ejemplo, un lder nuevo y
respetado que usa recompensas y castigos con prudencia origina un cambio dramtico
en las percepciones de los seguidores acerca del clima organizacional y la cantidad de
tiempo que los seguidores dedican a co1nportamientos relacionados con el trabajo. Por
otra parte, la cantidad de poder que los seguidores tienen en situaciones de trabajo puede
cambiar de manera dra1ntica y en algunas situaciones seguidores particulares ejercen
ms influencia sobre el resto del grupo que el mismo lder. Por ejemplo, Uh seguidor con
un alto nivel de conocimientos y experiencia tiene ms influencia en las actitudes, opinio-

Captulo

Poder e infl uencia

109

nes y comportamientos del resto de los seguidores que un lder nuevo. As, la cantidad de
cambio en las actitudes o comportamientos de los objetivos de influencia es una funcin
de la capacidad del agente de ejercer influencia y la capacidad de los objetivos de resistir
esta influencia.
Por lo comn, lderes y seguidores usan una variedad de tcticas para influir en las
actitudes o comportamientos entre ellos (vase "En el reflector 5.1 " respecto a una des
cripcin de algunas pistas de poder no verbales comunes en los humanos). Las tcticas
de influencia son los comportamientos evidentes exhibidos por una persona para influir
en otra. Van de llamados emocionales, al intercambio de favores y a amenazas. La tctica
particular usada en una situacin de liderazgo es tal vez una funcin del poder posedo
por ambas partes. Individuos con un poder grande usan con xito una mayor variedad
de tcticas de influencia que individuos con poco poder. Por ejemplo, un lder bien res
petado podra hacer un llamado emocional, uno racional, uno personal, una solicitud
legtima o una amenaza para tratar de modificar el comportamiento de un seguidor. El
seguidor en esta situacin slo es capaz de usar llamados de integracin o personales
con el fin de cambiar la actitud o comportamiento del lder.
Al mismo tiempo, debido a que el lder formal no siempre es la persona que posee
el mayor poder en una situacin de liderazgo, los seguidores a menudo utilizan una
variedad de tcticas de influencia ms amplias que el lder para modificar la actitud y el
comportamiento de otros. ste sera el caso si un nuevo lder llegara a una organizacin
en la que tmo de sus subordinados fuera muy apreciado y respetado. En esta situacin, el
subordinado es capaz de hacer llamados personales, emocionales o hasta amenazas para
cambiar la actitud o comportamiento del lder, en tanto que el nuevo lder se limita a hacer
solicitudes legtimas para cambiar la actitud y comportamiento de los seguidores.

Poder y liderazgo
Empezamos el captulo al sealar cmo una comprensin del poder ha sido vista desde
hace tiempo como una parte integral del liderazgo. Se han desarrollado varias perspec
tivas y teoras para explicar la adquisicin y ejercicio del poder. En esta seccin examina
remos primero varias fuentes del poder. Luego veremos cmo varan los individuos en
su necesidad personal de poder.
Fuentes de poder del lder
De dnde proviene el poder de un lder? Lo tienen los lderes, o se lo otorgan los segui
dores? Como veremos, la respuesta puede ser los dos . . . y ms.
Algo de apariencia tan trivial como la disposicin
del mobiliario en una oficina puede afectar las per- y cuando pensamos que dirigimos,
cepciones de poder de otra persona. Un ejemplo real somos ms dirigidos.
proviene del libro Witness to Power de John Ehrlichman
Lord Byron
(1982). Ehrlichman describe su primera visita a la oficina de J. Edgar Hoover en el Departamento de Justicia.
Haca tiempo que el legendario director del FBI era uno de los hombres ms poderosos
de Washington, D.C., y como revelan las impresiones de Ehrlichman, Hoover aprove
chaba cada oportunidad para reforzar esa imagen. Ehrlichman fue conducido primero por
puertas dobles a un cuarto repleto de placas, citaciones, trofeos, medallas y certificados

11 O

Segunda parte

Enfoq ue en el lder

entre los sexos, es m s probable que l as m ujeres

En el refl ector 5.1


A m enudo obtenemos pistas acerca del poder rel ativo

aparten la vista de los hombres, que viceversa.

slo con prestar atencin a los comportam ientos entre

Sealar con el dedo. A los nios se l es educa a no

dos personas. Hay varias pistas no verbal es a las que

sealar con el dedo. Sin e mbargo, los adu ltos


pocas veces se corrigen entre s por esta accin,

querramos prestar atencin.


La frase "el orden en el que picotean las galli

nas" [pecking arder], se refiere al diferencial de estatus


entre los miembros de un grupo. Nos recu erda que

ya que apuntar parece ser un comportamiento


aceptable para figuras de alto estatus o el querer
afirmar su dominio. Un jefe mol esto puede apuntar

m uchos aspectos de la organizacin social hu m ana

el ndice en actitud acusadora a un e mpleado;

tienen races, o al menos paralelos, en el com porta

pocos empl eados que quieran conservar su

miento de otras especies.

empleo contestaran de igual modo. Las mismas

El reino animal presenta

diversos y fascinantes ejemplos de comportamientos


estilizados, mediante los cuales un miembro de una
especie m u estra su dominio o sumisin relativa a otros.
Hay un significado de adaptacin a esos m ecanismos de
comportamiento, ya que tienden a minimizar la l ucha
fsica real y mantener un orden social estable. Por ejem
plo, los mandriles de m enor rango se hacen a un lado
para dejar pasar a un macho de mayor rango; se ponen
nerviosos si se l es queda viendo. El macho de ms alto
estatus pu ede escoger dnde quiere dormir y con quin
quiere aparearse. Los mandriles "conocen su l u gar".
Como con los humanos, el rango tiene sus privilegios.
Nuestros rituales de poder estilizado son, por lo gene
ral, tan parte de nuestra natural eza, que no estamos
conscientes de e l los. Sin embargo, hay una "danza"
de relaciones de poder entre los humanos, como entre
otros animales. Las siguientes son algunas formas de ex
presar el poder en forma no verbal entre los h u m anos.
Fijar la vista. En la sociedad estadounidense, es
falta de respeto que una persona de m enor estatus
fije la vista en un superior, aunqu e ste no est
sujeto a esa restriccin. A los hijos, por ejemplo,
se les ensea a no fijar la vista en sus padres. Y es
interesante com entar que en la rel acin de poder

restricciones aplican al fruncir el ceo.


Tocar. Invadir el espacio de otra persona al tocarla
sin invitacin es aceptabl e cuando u no es de
rango superior, pero no cuando se tiene posicin
de subordinado. Es aceptable, por eje m p lo,
que jefes o maestros coloqu en .una m ano en el
hombro de un empleado o estudiante, pero no al
contrario. La disparidad tambin aplica al estatus
socioeconmico: es ms probable que alguien con
una posicin socioeconmica ms alta toqu e a una
persona de m enor estatus, que viceversa.
Interrumpir. Virtual m ente, todos hemos interr u m
pido a otros y tambin nos han interru mpido.
De nu evo, sin e mbargo, la pregunta es quin
interru mpi a quin? Personas de m s alto poder o
estatus interr u m pen; personas de ms bajo poder
o estatus son interru mpidas. Una amplia diferencia
en la frecu encia de los comportamientos existe
entre los sexos en la sociedad estadounidense. Los
hombres interru mpen con m ucha ms frecu encia
que las m u jeres.

Fuente:

D. A. Karp y W. C. Yoels, Symbo/s, Se/ves and Society

(Nueva York, Lippincott, 1979).

cubriendo cada pared. Despus lo trasladaron a un segundo saln con una decoracin
parecida al primero, posterionnente a una tercera sala de trofeos y, por ltimo, a un
enorme escritorio, flanqueado por banderas, pero desocupado. Y an nada de J. Edgar
Hoover. El gua abri la puerta detrs del escritorio y Ehrlichman entr en una oficina
ms pequea que Hoover dominaba desde un silln y bufete impresionantes sobre una
tarima de unos quince centmetros de altura. Ehrlichman fue instruido a sentarse en un
sof ms bajo y el seor Hoover lo observada desde su sitio intimidante.
A un nivel ms mundano, muchas personas han sufrido la situacin de tener que
estar de pie ante el jefe y permanecer as mientras ste habla con ellos y se encuentra

Captulo 5

Poder e influencia

111

sentado detrs de un escritorio. Tal vez pocas personas en esa situacin malentienden
el mensaje de poder. Adems de los factores apenas descritos, otros aspectos de la dis
posicin de la oficina pueden afectar el poder de un lder o seguidor. Un factor es la
forma de la mesa usada para las reuniones. Los individuos que se sientan a los extremos
de mesas rectangulares a menudo tienen ms poder, en tanto que las mesas circulares
facilitan la comunicacin y minimizan las diferencias de estatus. Sin embargo, la asig
nacin de asientos especficos hasta en mesas circulares pueden afectar las interaccio
nes de los participantes; a menudo, individuos que pertenecen a los mismos grupos y
coaliciones se sentarn juntos. Al hacer esto, los miembros de la misma coalicin pue
den ejercer ms poder como grupo colectivo que el que tendran al sentarse separados.
Tambin, tener una oficina privada o ms abierta puede no slo reflejar, sino afectar
diferencias de poder entre las personas. Individuos con oficinas privadas pueden dictar
a un mayor grado cuando quieren interactuar con otros al abrir o cerrar sus puertas, o
dar instrucciones acerca de interrupciones. Individuos con oficinas ms abiertas tienen
mucho menos poder para controlar el acceso a ellas. Al estar conscientes de dinmicas
como stas, los lderes pueden influir de cierta forma en las percepciones de otros de su
relacin de poder.
El mostrar smbolos como diplomas, reconocimientos y ttulos de manera destacada tambin puede in- El que tiene gran poder debe usarlo
con mano suave.
crementar nuestro poder. Esto quedo, demostrado con
Sne ca
un experimento en un entorno universitario donde un
conferencista invitado a varias clases fue presentado de
manera distinta en cada una. A un grupo se le present como un estudiante; a otros grupos
como conferenciante, conferenciante destacado o profesor, respectivamente. Despus de
la presentacin, cuando ya no estaba en el saln, la clase estim su estatura. Es interesante
que el mismo hombre fuera percibido por diferentes grupos como ms alto con cada in
cremento en su posicin acadmica. El "profesor" fue recordado como que meda varios
centmetros ms que el "estudiante" (Wilson, 1968).
Este descubrimiento demuestra el impacto generalizado que una cuestin de apa
riencia menor como nuestro ttulo puede tener en los dems. Otro estudio seala con
mayor dramatismo cun peligroso puede ser cuando los seguidores responden en ex
ceso a las apariencias de ttulo y autoridad. El estudio se realiz en un entorno mdico y
surgi de una preocupacin entre el personal mdico de que las enfermeras respondan
de manera mecnica a las rdenes de los doctores. Un investigador hizo llamadas
telefnicas a las estaciones de las enfermeras de distintas unidades mdicas. En cada
una se identific como mdico del hospital e instruy a la enfermera que contest el
telfono que aplicara cierto medicamento a un paciente de esa sala. Muchas enfermeras
cumplieron la solicitud a pesar de que iba en contra de la poltica del hospital hacer
prescripciones por telfono. Muchas lo hicieron a pesar de nunca haber hablado con ese
"mdico" en particular antes de la llamada, y a pesar de que el medicamento prescrito
era peligrosamente excesivo, sin mencionar que no estaba autorizado. De hecho, 95 por
ciento de las enfermeras cumplieron la solicitud por el smbolo de autoridad ms fcil de
falsificar, un simple ttulo (Cialdini, 1984). (Tambin vase "En el reflector 5.2".)
Hasta la eleccin de la ropa puede afectar nuestro poder e influencia. Uniformes y
otras prendas especializadas han sido asociados desde hace tiempo con la autoridad y el
estatus, incluyendo su uso por militares, policas, personal de hospitales, clrigos, etc.
En un experimento, personas que caminaban por la acera de una ciudad eran detenidas

112

Segunda parte

Enfoque en el lder

En e l refl ecto r 5.2


Una forma interesante de comprender el poder, la in

aprendiz cometa un error, el maestro reciba la orden


del experimentador de administrar el siguiente nivel de
choque elctrico.

fluencia y las tcticas de influencia, es leer un resumen

En realidad, slo haba un sujeto en el experimento:

del trabajo clsico de Stanley Milgram sobre la obedien

el maestro. El aprendiz en verdad era un aliado del ex

cia y pensar en cmo este trabajo se relaciona con los

perimentador. La supuesta asignacin al azar de los par

conceptos y teoras discutidas en este captulo. La in

ticipantes a condiciones de maestro y aprendiz haba

vestigacin de Milgram explor hasta dnde llegaran

sido dispuesta por adelantado. El verdadero propsito

las personas al recibir instrucciones de una figura de

del experimento era el de evaluar cunto choque elc

autoridad de hacer algo que podra lastimar a otra. Ms

trico administraran los maestros a los aprendices ante

especficamente, Milgram quera saber qu ocurre cuan

las firmes protestas de detenerse de este ltimo; esto iba

do los dictados de autoridad y los dictados de nuestra

acompaado de numerosos gritos de agona y quejas

conciencia parecen incompatibles.

de un padecimiento cardiaco, todos mensajes estan

Los participantes fueron hombres de las comunida

darizados, predeterminados y grabados en cinta, entre

des cercanas a la Universidad Yale. Se les dijo que ayuda

gados por medio del intercomunicador de la sala del

ban en un estudio relativo al efecto del castigo en el


aprendizaje; la legitimidad del estudio era fortalecida
al ser realizado en las instalaciones de la misma univer
sidad. Dos sujetos participaban a la vez en el estudio,
uno como maestro y el otro como aprendiz. Los roles
eran aparentemente asignados al azar. El maestro deba
ayudar al aprendiz a memorizar una serie de parejas de
. palabras y cada vez que el aprendiz (que estara en
el cuarto adjunto) se equivocaba el profesor aplicaba
choques elctricos.
Un experimentador estricto describi los procedi
mientos y mostr a los participantes el equipo para ad
ministrar castigo. Este "generador de choques" pareca
ominoso con filas de interruptores, luces y advertencias
etiquetadas en incrementos de 15 voltios hasta un total
de 450. Varios puntos de la serie estaban marcados
con horrendas advertencias como intensidad extrema y
peligro: severo. El interruptor al ms alto nivel de choque
slo estaba marcado con XXX. En cada ocasin que el

aprendiz a la del maestro. Si el sujeto (o sea el maestro)


se negaba a administrar choques adicionales, el experi
mentador lo impulsaba con comentarios como "el ex
perimento requiere que siga adelante" y "no tiene otra
alternativa, debe seguir adelante".
Antes de que Milgram realizara su experimento,
pregunt a profesionales de la salud mental qu pro
porcin de los sujetos administraran aparentes niveles
peligrosos de choques elctricos. El consenso fue que
slo un porcentaje ignorable lo hara, tal vez 1 o 2 por
ciento de la poblacin. Los resultados reales de Mil
gram fueron muy inconsistentes con los que los exper
tos anticiparon. Cerca de 70 por ciento de los sujetos

cumplieron sus rdenes, aunque en ocasiones con gran


angustia personal y aplicaron el mximo choque po
sible: 450 voltios!
Fuentes: S. Milg ram, "Behavioral Study of Obedience",
journal of Abnormal and Social Psychology 67 (1963), pp.
371-378.

por alguien vestido con ropa ordinaria, o con el uniforme de un guardia de seguridad
y les decan: "Ve al tipo parado all junto al parqumetro? Ha excedido su tiempo de
estacionamiento, pero no tiene cambio. Dle una moneda de diez centavos!" Si bien
menos de la mitad obedecieron la instruccin del solicitante vestido con ropa ordinaria,
ms de 90 por ciento lo hizo cuando el solicitante estaba uniformado (Bickman, 1974).
Este mismo razonamiento se da con personal de ciertas ocupaciones que usan uniformes
(por ejemplo, los miembros de la tripulacin de un avin). Adems de ser ms fcil
identificarlos de otros, los uniformes incrementan la posibilidad de que en situaciones
de emergencia, sus instrucciones sern seguidas. De igual modo, hasta la presencia de
algo tan trivial como tatuajes pueden afectar la cantidad del poder ejercido en un grupo.
Uno de los autores del texto tena un amigo llamado Del, que era gerente de una compa-

Captulo 5

Poder e influencia

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a editora de libros internacional. Del era un antiguo miembro de la marina mercante


cuyos brazos estaban adornados con tatuajes. A menudo se quitaba la chaqueta del traje
y se recoga las mangas de la camisa cuando las reuniones no iban por el rumbo que l
quera y con frecuencia ejerca ms influencia simplemente al exhibir sus tatuajes ante
el resto del grupo.
Un ltimo factor situacional que puede afectar nuestro potencial de influir en otros
es la presencia o ausencia de una crisis. Usualmente, los lderes pueden ejercer ms poder
durante una crisis que durante periodos de calma relativa. Quiz esto se deba a que en
una crisis los lderes estn dispuestos a recurrir a bases de poder que por lo comn igno
ran. Por ejemplo, nna lder que ha desarrollado relaciones interpersonales estrechas con
seguidores en general usa su poder referente para influenciarlos. Sin embargo, en crisis o
situaciones de emergencia, es II\s probable que los lderes recurran a sus bases de poder
legtimas y coercitivas para influir en los subordinados. se fue con precisin el descu
brimiento de un estudio de las acciones de gerentes de bancos; era ms probable que los
gerentes de banco usaran poder legtimo y de coercin durante crisis que en situaciones
sin crisis (Mulder, de Jong, I<oppelar y Verhage, 1986). Este mismo fenmeno es observa
ble en muchas dramatizaciones. En la serie de televisin Star Trek, the Next Generation,
por ejemplo, el capitn Picard utiliza su poder referente y experto para influenciar a los
subordinados. No obstante, durante emergencias, a menudo depende de su poder leg
timo y coercitivo. Otro factor puede ser que durante nna crisis los seguidores estn ms
dispuestos a aceptar mayor direccin, control y estructura de los lderes, cualquiera que
pueda ser la base de poder involucrada.

Una taxonoma del poder social


French y Raven (1959) identificaron cinco fuentes, o bases, de poder mediante las cuales
un individuo puede influir en otros. Como se aprecia en la figura 5.1, estas cinco fuentes
son: una que es primordialmente funcin del lder, una que es funcin de la relacin en
tre lderes y seguidores, una que es bsicamente una funcin del lder y la situacin, una
que es principalmente funcin de la situacin, y por ltimo, una que involucra aspectos
de los tres elementos. Comprender estas bases de poder puede dar a los practicantes del
liderazgo una mayor percepcin acerca de los efectos previsibles -positivos o negati
vos- de diversos tipos de intentos de influir. A continuacin se encuentra una discusin
ms detallada de las cinco bases del poder social de French y Raven (1959).

Poder de experto
El poder experto es el poder del conocimiento. Algnnas personas son capaces de influir
en otros a partir de su experiencia relativa en reas particulares. Un cirujano puede ejercer
considerable influencia en un hospital porque otros dependen de sus conocimientos, ha
bilidades y juicio aunque no tenga ninguna autoridad formal sobre ellos. Un mecnico
puede ser influyente entre sus pares por ser reconocido como el mejor de la ciudad. Un
empleado de mucha antigedad puede ser influyente porque su memoria corporativa
ofrece una perspectiva histrica til para el personal ms nuevo. Los legisladores que
son expertos en las complejidades del procedimiento parlamentario, atletas que han
participado en partidos de campeonato y soldados que han estado en combate, son valo
rados por las lecciones aprendidas y la sabidura que pueden compartir con otros.
Ya que el poder experto es nna funcin de la cantidad de conocimientos que po
seemos relativos al resto de los miembros del grupo, es posible que los seguidores

1 14

Segunda parte

Enfoque en el lder

FIGURA 5.1

Lder

Fue nte s de
poder de l lde r
en e l marco de
lde r-seguidor
si tuacin.

Seguidores

Situacin

tengan ms poder experto que los lderes en ciertas situaciones. Por ejemplo, los nuevos
lderes a menudo poseen menos conocimientos de las labores y tareas realizadas en una
unidad de trabajo en particular que los seguidores y en este caso, los seguidores pueden
potencialmente ejercer influencia considerable cuando se toman decisiones relativas a
procedimientos de trabajo, nuevo equipo o la contratacin de obreros adicionales. Tal
vez la mejor recomendacin para los lderes en esta situacin es hacer muchas preguntas
y quiz buscar capacitacin adicional para ayudar a llenar esta brecha de conocimientos.
Siempre que diferentes seguidores tengan ms poder experto, ser difcil para un lder
influir en la unidad de trabajo sobre la base nica del poder experto.
Peter Jackson tiene considerable poder de experto (as como otras formas) y a juzgar
por los comentarios de otros miembros del equipo de la pelcula El seor de los anillos, que
al igual ganaron premios de la Academia, l tambin respeta el poder experto de otros.

Poder referente
Una forma de contraatacar los problemas derivados de la falta de experiencia es estable
cer fuertes lazos interpersonales con los subordinados. El poder referente se refiere a la
influencia potencial que uno tiene debido a la fuerza de la relacin entre el lder y los
seguidores. Cuando las personas admiran a un lder y lo ven como un modelo a seguir,
decimos que tiene un poder referente. Por ejemplo, los estudiantes pueden responder
de manera positiva a consejos o solicitudes de maestros que son aceptados y respetados,
en tanto que los mismos estudiantes podran no responder a maestros menos populares.
Este grado relativo de respuesta es primordialmente una funcin de la fuerza de la rela
cin entre los estudiantes y los distintos maestros. Conocimos a un joven teniente que
tena tremendo poder sobre los guardias de seguridad militares que trabajaban para l
debido a su desinteresada preocupacin por ellos, evidente en llevarles chocolate calien
te y galletas horneadas en casa durante los turnos de noche. Los guardias, en ocasiones
ignorados por sus superiores, comprendieron y valoraron el esfuerzo adicional y el sacri
ficio que este joven supervisor haca por ellos. Cuando Buddy Ryan fue despedido como
entrenador en jefe del equipo de ftbol americano de los Philadelphia Eagles, muchos

Captulo 5

Poder e influencia

115

de los jugadores expresaron feroz lealtad a l. Uno dijo: "Hacamos cosas por Buddy que
no haramos por otro entrenador. Yo vendera mi cuerpo por Buddy" (Associated Press,
9 de enero de 1991). se es un poder referente. Aung San Suu Kyi tambin tiene poder
referente. Es un smbolo en su pas y del mundo de la resistencia pacfica a la faz de la
opresin.
Otra forma de ver el poder referente es en trminos de la funcin que las amistades
representan en hacer que las cosas sucedan. Por ejemplo, se dice con frecuencia que mu
chas personas consiguen empleo con base en quien conocen, no en lo que saben hacer. El
hecho es que hay algo de cierto en eso. Pero creemos que la mejor perspectiva sobre este
punto fue ofrecida por David Campbell, quien dijo: "No es a quin conoces lo que cuenta.
Es lo que quien t conoces sabe acerca de ti lo que cuenta" (comunicacin personal).
El poder referente a menudo toma tiempo para desarrollarse. Ms an, puede tener un
aspecto negativo, ya que el deseo de mantener un poder referente puede limitar las accio
nes de un lder en situaciones particulares. Por ejemplo,
un lder que ha desarrollado una fuerte relacin con un
seguidor puede estar renuente a disciplinar al seguidor El poder en una organizacin
es la capacidad generada por las
por un mal trabajo o retardos crnicos, ya que estas acrelaciones.
ciones podran alterar la naturaleza de la relacin entre
Margaret A. Whea tley,
el lder y el seguidor. As, el poder referente es una calle
Futurista
de dos vas: cuanto ms fuerte la relacin, ms fuerte es
la influencia que lderes y seguidores ejercen entre ellos.
Ms an, tal como es posible que los lderes desarrollen fuertes relaciones con los segui
. dores, y a su vez, adquieren ms poder referente, tambin es posible que los seguidores
desarrollen fuertes relaciones con otros seguidores y adquieran ms poder referente.
Seguidores con relativamente ms poder referente que sus pares a menudo son los vo
ceros de sus unidades de trabajo y en general tienen ms libertad para desviarse de las
normas de trabajo de la unidad. Los seguidores con poco poder referente tienen menos
oportunidades de desviarse de las normas del grupo. Por ejemplo, en un episodio de Los
Simpson, el programa de televisin, Homero Simpson fue despedido por usar una camisa
color de rosa en el trabajo (todos en la planta de energa nuclear de Springfield siempre
haban usado camisas blancas). Homero fue despedido en parte porque "no era lo bastante
popular para ser diferente".
Poder legtimo

depende de la funcin organizacional de una persona. Puede ser


considerado como nuestra autoridad formal u oficial. Algunas personas hacen que las
cosas sucedan porque tienen el poder o autoridad de hacerlo. El jefe puede asignar
proyectos; el entrenador decidir quin juega; el coronel puede ordenar el cumplimiento
de los estndares de uniforme; el maestro asigna la tarea y otorga las calificaciones. Los
individuos con poder legtimo ejercen influencia a partir de solicitudes o demandas
consideradas apropiadas por virtud de su funcin y posicin. En otras palabras, poder
legtimo significa que un lder tiene autoridad porque se le ha asignado una funcin
particular en una organizacin (y el lder tiene esta autoridad siempre que ocupe esa
posicin y opere dentro de los lmites apropiados de esa funcin).
Es importante sealar que la autoridad legtima y el liderazgo no son lo mismo.
Tener una posicin y ser lder no son sinnimos, a pesar de la prctica comn de llamar
lderes a los tenedores de posiciones en las burocracias. La cabeza de una organizacin
El poder legtimo

1 16

Segunda parte

Enfoq ue en el lider

puede ser un verdadero lder, pero tambin no serlo. Los lderes efectivos a menudo com
prenden por intuicin que necesitan ms que poder legtimo para ser exitosos. Antes de
convertirse en presidente, Dwight Eisenhower comand las fuerzas aliadas en Europa
durante la Segunda Guerra Mundial. En una reunin con su personal antes de la invasin
a Normanda, Eisenhower tir de una cuerda a lo largo de una mesa para insistir en un
punto acerca del liderazgo. Demostr que as como se puede tirar de una cuerda, no em
pujarla, los oficiales deben dirigir a los soldados y no empujarlos desde la retaguardia.
Tambin es posible que los seguidores usen su poder legtimo para influenciar a
los lderes. En estos casos, los seguidores pueden resistir de manera activa el intento de
influencia de un lder de slo realizar el trabajo especficamente pres
crito en las descripciones de puestos, reglas burocrticas o polticas
Es muy probable que el poder no
sindicales. Por ejemplo, muchas organizaciones tienen descripciones
revisable caiga en la autoindul
de puestos que limitan el tiempo dedicado al trabajo y los tipos de
gencia y el menos probable que
tareas y actividades desarrolladas. De igual modo, los seguidores
se enfrasque en un autoanlisis
pueden invocar reglas burocrticas y polticas sindicales para resistir
desapasionado.
los intentos de influencia de un lder. Con frecuencia, el lder necesi
Warren E. Burger,
tar
cambiar la naturaleza de su solicitud o encontrar otra forma de
pre side nte de la Supre ma
resolver el problema si estas reglas y polticas son invocadas por los
Corte de J usticia de
seguidores. Si ste es el caso, los seguidores habrn usado con xito el
Estados Unidos, 1969-1986
poder legtimo para influir en su lder.

Poder de recompensa
El poder de recompensa incluye el potencial de influir en otros debido a nuestro control
sobre los recursos deseados. Esto puede incluir el poder de otorgar aumentos, bonos y
promociones; otorgar posesin; seleccionar personas para asignaciones especiales o ac
tividades deseables; distribuir recursos deseados como computadoras, oficinas, espacios
de estacionamiento o dinero para viajes; interceder positivamente en favor de otro; reco
nocer con reco1npensas y alabanzas; etc. Muchas corporaciones usan las recompensas
de manera extensa para motivar a los empleados. En McDonald' s, por ejemplo, hay un
gran estatus otorgado al AH-American Hamburger Maker, el cocinero que elabora las
hamburguesas ms rpidas y de mejor calidad del pas. En los restaurantes de comida
rpida individuales, los gerentes pueden recompensar al personal de ventas que atien
den al mayor nmero de clientes en las horas pico. Tupperware celebra rallies para su
personal de ventas. Casi todos ganan algo, desde distintivos y placas conmemorativas, a
premios lucrativos para los mejores (Peters y Waterman, 1982). Las escuelas escogen a los
maestros del ao y los atletas profesionales obtienen una recompensa al ser seleccionados
para los equipos de estrellas por su desempeo superior.
El potencial de influir en otros a partir de la capacidad de administrar recompensas
es una funcin conjunta del lder, los seguidores y la situacin. Los lderes varan en los
tipos y frecuencia con la que otorgan recompensas, pero la posicin que ocupan tambin
ayuda a determinar la frecuencia y los tipos de recompensas otorgados. Por ejemplo, los
empleados del mes en Kentucky Fried Chicken no reciben automviles nuevos; los geren
tes de estas franquicias no tienen los recursos para ofrecer tales recompensas. De igual
modo, los lderes de otras organizaciones estn limitados hasta cierto grado en los tipos
o frecuencia con la que pueden administrar recompensas. No obstante, los practicantes
del liderazgo refuerzan su poder de recompensa al dedicar algn tiempo a reflexionar
sobre los seguidores y la situacin. A menudo pueden crearse recompensas de alternativa

Captulo 5

Poder e influencia

117

o innovadoras y stas, junto con amplias dosis de alabanzas, pueden ayudar a un lder a
superar las restricciones que su posicin coloca en el poder de recompensa.
Aun cuando usar el poder de otorgar recompensas sera una forma efectiva para
cambiar la actitud y el comportamiento de otros, hay varias situaciones en las que el uso
del poder de recompensa de un lder puede ser problemtico. Por ejemplo, la percepcin
de que la poltica de bonos monetarios de una compaa es manejada de manera equita
tiva, representa un buen trabajo (o evitar problemas de moral) como el monto del bono
mismo. Ms an, un superior puede asumir equivocadamente que una recompensa en
particular es valorada cuando no es as. ste sera el caso si un subordinado especfico
fuera reconocido en pblico por su buen trabajo cuando en verdad no le agradan los
reconocimientos pblicos. Los practicantes del liderazgo evitan este problema al desarro
llar buenas relaciones con los subordinados y otorgar recompensas que ellos, no el lder,
valoran. Otro problema potencial con el poder de recompensa es que puede producir
cumplimiento, pero no otros resultados deseables como el compromiso (Yukl, 1989). En
otras palabras, los subordinados pueden desempearse slo al nivel necesario para recibir
la recompensa y no estar dispuestos a realizar el esfuerzo adicional necesario para mejorar
la organizacin. Dar importancia excesiva a las recompensas como premio por el desem
peo tambin puede llevar a resentimientos y sensaciones de los trabajadores de que son
manipulados, en especial si ello ocurre en el contexto de relaciones superior-subordi
nado relativamente fras y distantes. Las recompensas extrnsecas sean stas alabanzas,
compensacin, promociones, privilegios y tiempo libre pueden no tener el mismo efecto
en el comportamiento como las recompensas intrnsecas, ya sean sensaciones de logro,
crecimiento y desarrollo personal. Hay evidencia de que bajo ciertas condiciones, las re
compensas extrnsecas pueden reducir la motivacin intrnseca hacia una tarea y hacer
que el comportamiento deseado sea menos probable de persistir cuando las recompensas
extrnsecas no estn disponibles (Deci, 1972; Ryan, Mims y Koestner, 1983). Subrayar
mucho las recompensas extrnsecas puede instaurar una relacin en esencia contractual
o econmica entre superiores y subordinados, diluyendo importantes aspectos de la rela
cin como lealtad mutua o compromiso compartido por mayores ideales (Wakin, 1981).
Todas las cautelas acerca del poder de la recompensa no deben nublar su utilidad y
efectividad, que es muy real. Como se seal antes, las principales organizaciones hacen
uso extenso de recompensas tangibles y simblicas para motivar a sus trabajadores. Ms
an, algunas de las recompensas ms importantes estn disponibles para todos los lderes;
alabanza sincera y agradecimiento a otros por su lealtad y trabajo. La lnea de fondo es
que los practicantes del liderazgo pueden fortalecer su capacidad de influir en otros con
base en el poder de recompensa si a) determinan qu recompensas estn disponibles,
b) qu recompensas son valoradas por sus subordinados y e) establecen polticas claras para
la administracin equitativa y consistente de las recompensas por un buen desempeo.
Por ltimo, ya que el poder de recompensa es determinado en parte por nuestra
posicin en la organizacin, algunas personas creen que los seguidores tienen poco, si
acaso, poder de recompensa. ste puede no ser el caso. Si los seguidores tienen control
sobre recursos escasos, usar la administracin de stos como una forma de hacer que
los lderes acten de la manera que ellos quieren sera una buena opcin. Ms an, los
seguidores pueden recompensar a su lder al realizar un alto nivel de esfuerzo cuando
sienten que hace un buen trabajo y hacen menos esfuerzo cuando consideran que su lder
realiza un mal trabajo. Al modificar su nivel de esfuerzo, los seguidores pueden a su vez
modificar la actitud y el comportamiento de un lder. Y cuando los seguidores felicitan

118

Segunda parte

Enfoque en el lder

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Reimpresa con autorizacin especial de King Features Syndicate.

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Captulo 5

Poder e influencia

1 19

a su lder (por ejemplo, por dirigir una junta constructiva), no es un ejemplo menor del
poder de recompensa que cuando un lder felicita a un seguidor. As, los practicantes
del liderazgo deben estar conscientes de que los seguidores tambin usan el poder de
recompensa para influir en los lderes.

Poder coercitivo
El poder coercitivo, lo opuesto al poder de recompensa, es el potencial de influir en otros
a partir de la administracin de sanciones negativas o la remocin de sucesos positivos.
_
En otras palabras, es la capacidad de controlar a otros a
travs del temor al castigo o la prdida de valiosos resultados. Como el poder de recompensa, el poder coerci- No se dirige golpeando a las personas
en la cabeza; se es asalto, no
tivo es en parte una funcin del lder, pero la situacin
liderazgo.
a menudo limita las acciones coercitivas que un lder
Dwight D. Eisenhower
puede seguir. Ejemplos del poder coercitivo incluyen a
policas .levantando infracciones por exceso de velocidad, cortes marciales del ejrcito a desertores, un maestro que retiene a un grupo de
estudiantes revoltosos despus de clases, patrones que despiden a trabajadores perezosos
y padres que dan una nalgada a sus hijos (Klein, 1991). Hasta los presidentes recurren a
sus poderes coercitivos. El historiador Arthur Schlesinger, Jr., por ejemplo, describi a Lyn
don Johnson como que tena un "devastador instinto por las debilidades de otros". Lyndon
Johnson estaba familiarizado y se senta cmodo con el uso de la coercin; en una ocasin
indic a un miembro del personal de la Casa Blanca: "Slo recuerda esto: hay dos tipos en
la Casa Blanca, elefantes y hormigas. Y yo soy el nico elefante" (Barnes, 1989).
El poder coercitivo, como el poder de recompensa, puede ser utilizado de manera
apropiada o inapropiada. Es llevado a su extremo en sociedades totalitarias crueles y
represivas. Una de las instancias ms trgicas del poder coercitivo fue el culto dirigido
por Jim Jones, quien trgica e increblemente se autoextermin en un incidente conocido
como la 1nasacre de Jonestown (Conway y Siegelman, 1979). Los 912 que murieron all
bebieron, bajo la direccin de Jones, un lquido con sabor que contena cianuro. La sumi
sin y obediencia suicida de los seguidores de Jones durante la masacre se debieron en
mayor grado a la larga historia de gobierno por el terror que Jones practic. Por ejemplo,
los adolescentes sorprendidos tomados de la mano eran golpP.ados y los adultos con
siderados flojos en su trabajo eran obligados a boxear por horas en encuentros pblicos
maratnicos contra hasta tres o cuatro oponentes ms grandes y fuertes. Jim Jones gober
naba por el terror y sus seguidores se volvieron sumisos autodestructivos.
Quiz el ejemplo precedente es tan extremo que podemos ignorar su relevancia para
nuestras propias vidas y actividades de liderazgo. Por otra parte, proporciona un recorda
torio dramtico que la dependencia en el poder coercitivo tiene limitaciones y desventajas
inherentes. Esto no quiere decir que la disposicin de usar sanciones disciplinarias nunca
sea necesaria. A veces lo es. La coercin informal, en oposicin a la amenaza de un castigo
formal, tambin puede ser usada para cambiar la actihtd y el comportamiento de otros. La
coercin informal se expresa por lo comn implcitamente y a menudo de manera no verbal
ms que explcitamente. Puede ser la presin que los empleados sienten de donar a la benefi
cencia preferida del jefe o la expresin de molestia cuando le presentan una idea impopular.
Una de las formas ms comunes de coercin son los exabruptos temperamentales de un su
perior. La intimidacin ocasionada por el enojo mal controlado de un lder es comnmente,
en sus efectos a largo plazo, un estilo disfuncional de comportamiento para los lderes.

120

Segunda parte

Enfoque en el lder

Tambin es posible que los seguidores usen poder coercitivo para influir en el com
portamiento de su lder. Por ejemplo, un lder puede dudar en tomar accin disciplinaria
contra un seguidor grande e inestable emocionalmente. Los seguidores pueden amena
zar a los lderes con asaltos fsicos, sabotaje industrial, o paros laborales y huelgas, y
estas amenazas servir para modificar el comportamiento de un lder. Es muy probable
que los seguidores utilicen poder coercitivo para cambiar el comportamiento de su lder
si tienen una cantidad considerable de poder referente con sus compaeros de trabajo.
Esto sera vlido en especial si las amenazas de paros laborales o huelgas son usadas
para influir en el comportamiento de un lder.

Pensamientos para concluir sobre la taxono1na del poder de French y Raven


Sobre la base de todo esto, podemos llegar a algunas conclusiones acerca de qu base de
poder es la mejor para que un lder la utilice? Como habr anticipado, debemos decir que
es una pregunta incontestable sin conocer ms hechos acerca de una situacin en particu
lar. Por ejemplo, considere el simple factor de si un grupo enfrenta una crisis o no. Esto
podr afectar el ejercicio de poder del lder slo porque los lderes usualmente pueden
ejercer ms poder durante una crisis que en periodos de calma relativa. Quiz esto se
deba a que durante una crisis, los lderes estn dispuestos a recurrir a bases de poder que
en situaciones normales ignoraran. Por ejemplo, un lder que ha desarrollado relaciones
interpersonales estrechas con los seguidores, en general, usa su poder referente para
influirlos, pero, durante una situacin de crisis o emergencia, es ms probable que los
lderes recurran a sus bases de poder legtimas o coercitivas para influir a los subordina
dos. se fue precisamente el descubrimiento en un estudio de las acciones de gerentes de
banco; los gerentes de banco estaban ms inclinados a usar el poder legtimo y coercitivo
durante una crisis que en situaciones donde no exista crisis (Mulder, de Jong, Koppelar
y Verhage, 1986). Ms an, puede ser que durante una crisis los seguidores estn ms
dispuestos a recibir direccin y control de los lderes.
Pero, no podemos hacer cualesquier generalizaciones acerca del uso de diversas
fuentes de poder? En realidad, se cuenta con suficiente investigacin que examina las
ideas de French y Raven y en general los descubrimientos indican que los lderes que
dependan en mayor grado del poder referente y el de experto tenan subordinados
satisfechos y motivados, faltaban menos y se desempeaban mejor (Yukl, 1981). Sin
embargo, Yukl (1981) y Podsakoff y Schriesheim (1985) criticaron estos descubrimientos
refirindose al instrumento usado para evaluar las bases de poder de un lder. Hinkin y
Schriesheim (1989) desarrollaron un instrumento que supera muchas de estas crticas;
adems, la investigacin futura debera delinear con mayor claridad la relacin entre las
cinco bases de poder y diversos criterios de la efectividad del liderazgo.
Aun cuando mucha de la investigacin a la fecha acerca de las cinco bases de poder
puede tener fallas, cuatro generalizaciones acerca del poder y la influencia siguen siendo
necesarias. Primero, los lderes efectivos por lo comn aprovechan todas sus fuentes de po
der. Los lderes efectivos comprenden las ventajas relativas de diferentes fuentes de
poder y de manera selectiva resaltan una u otra, dependiendo de sus objetivos particu
lares en una situacin determinada. Segundo, en tanto que los lderes de organizaciones
que funcionan bien tienen influencia sobre sus subordinados, tambin estn abiertos a
ser influenciados por ellos. Altos grados de influencia recproca entre lderes y seguidores
caracterizan a las organizaciones ms efectivas (Yukl, 1989). Tercero, los lderes varan
en el grado en el que comparten el poder con los subordinados. Algunos lderes parecen

Captulo 5

Poder e influencia

121

contemplar su poder como un recurso fijo que, cuando es compartido con otros (como
partir un pastel en tajadas) reduce su propia porcin. Ven el poder en trminos de suma
cero. Otros lderes perciben el poder como un pastel que puede extenderse. Ven la po
sibilidad de incrementar el poder de un subordinado sin reducir el suyo. No est por
dems decir que cualquier punto de vista de un lder puede tener un impacto importante
en el apoyo del lder para actividades de compartir el poder como la delegacin y la ge
rencia participa tiva. El apoyo de un lder para actividades de compartir el poder (o, en
el lenguaje popular de hoy, el otorgamiento del poder) tambin es afectado por la prctica
de hacer responsables a los lderes de las decisiones y acciones de los subordinados,
adems de las propias. Es, despus de todo, el entrenador o gerente al que a menudo
despiden cuando el equipo pierde (Hollander y Offermann, 1990; Pfeffer, 1977). Cuarto,
en general, los lderes efectivos trabajan para incrementar sus diversas bases de poder
(ya sean de experto, referentes, de recompensa o legtimas) o se vuelven ms dispuestos
a usar su poder coercitivo.
M otivos del lder

Hasta ahora hemos visto cmo diferentes fuentes de poder pueden afectar a otros, pero
sa es slo una perspectiva. Otra forma de ver la relacin entre el poder y el liderazgo
incluye enfocarse en la personalidad del lder individual. Examinaremos de cerca el rol
que la personalidad desempea en el liderazgo ms adelante; no obstante, ser til hacer
un breve examen de cmo todas las personas (incluyendo los lderes) varan en su moti
vacin personal de tener o ejercer el poder.
Las personas varan en su motivacin de influenciar o controlar a otros. McClelland
(1975) llam a esto la necesidad de poder y los individuos con una elevada necesidad
de poder derivan satisfaccin psicolgica de influir en otros. Buscan posiciones en las
que pueden hacerlo y con frecuencia se involucran en influir a las personas de diferentes
organizaciones o cuerpos de toma de decisiones. En tales actividades, con facilidad ofre
cen ideas, sugerencias y opiniones y tambin buscan informacin que pueden usar para
influir en otros. A menudo son astutos en construir relaciones de confianza y evaluar
redes de poder, aunque son bastante abiertos e impositivos. Valoran las seales tangibles
de su autoridad y estatus, as como las indicaciones ms intangibles de la deferencia de
otros hacia ellos. Se han identificado dos formas distintas de expresar la necesidad de
poder: el poder personalizado y el poder socializado. Los individuos que tienen una
alta necesidad de poder personalizado son relativamente egostas, impulsivos, desinhi
bidos y carentes de autocontrol. Estos individuos ejercen el poder para sus necesidades
centradas en s mismos, no para el bien del grupo u organizacin. Por otra parte, el po
der socializado implica una expresin emocionalmente ms madura del motivo. El
poder socializado se ejerce al servicio de metas ms altas para otros y a menudo incluye
autosacrificio hacia esas metas. Es frecuente que contenga un otorgamiento del poder,
ms que un estilo autocrtico de administracin y liderazgo.
Aun cuando la necesidad de poder ha sido medida usando cuestionarios e inventarios
de personalidad ms tradicionales, McClelland y sus asociados han utilizado la prueba de
percepcin temtica (TAT por sus siglas en ingls) para evaluar la necesidad de poder.
La TAT es una prueba de personalidad proyectiva consistente en imgenes como una
mujer asomada por una ventana o un nio sosteniendo un violn. Se pide a los sujetos
que elaboren una historia sobre cada imagen y las historias son interpretadas en trminos
de las fortalezas de varias necesidades imputadas a los personajes, una de las cuales es la

122

Segunda parte

Enfoq ue en el lder

de poder. Ya que las imgenes son un tanto ambiguas, el tipo de necesidades proyectadas
en los personajes se presume que reflejan necesidades (quiz a un nivel inconsciente) del
relator de la historia. Historias relacionadas con la influencia o control de otros recibiran
altas calificaciones por la necesidad de poder.
Se ha encontrado que la necesidad de poder est relacionada con varios criterios de
efectividad del liderazgo. Por ejemplo, McClelland y Boyatzis (1982) encontraron que
esta necesidad de poder se relaciona con el xito de gerentes no tcnicos en AT &T y Stahl
(1983) descubri que la necesidad de poder estaba relacionada de manera positiva con
las calificaciones de desempeo de los gerentes y las tasas de promocin. Adems, Fodor
(1987) report que pequeos grupos de estudiantes ROTC probablemente resolveran con
xito una situacin de supervivencia subrtica si su lder tuviera una fuerte necesidad de
poder. Aun cuando estos descubrimientos parecen prometedores, deben tenerse en mente
varias seales de cautela. Primero, McClelland y Boyatzis (1982) tambin reportaron que
la necesidad de poder no estaba relacionada con el xito de gerentes tcnicos en AT &T. En
apariencia, el nivel de conocimientos (el poder de experto) desempeaba un rol ms im
portante en el xito de los gerentes tcnicos versus los no tcnicos. Segundo, McClelland
(1985) concluye que aunque cierta necesidad de poder era necesaria para el potencial de
liderazgo, los lderes exitosos tambin tienen la capacidad de inhibir su manifestacin
de esta necesidad. Los lderes relativamente desinhibidos en su necesidad de poder
actuarn como un dictador; tales individuos usan el poder por impulso para manipular
o controlar a otros, o lograr algo a costa de otro. Los lderes con una alta necesidad de
poder, pero con baja inhibicin de actividades pueden ser exitosos a corto plazo, pero sus
seguidores, as como el resto de la organizacin, pueden pagar un alto costo por este xito.
Algunos de los costos pueden incluir percepciones de otros miembros de la organizacin
que no son dignos de confianza, poco cooperativos, demasiado competitivos y que ven
bsicamente por s mismos. Por ltimo, tal vez merezca sealarse que algunos seguidores
tambin tienen una alta necesidad de poder. Esto puede llevar a tensin entre el lder y el
seguidor cuando un seguidor con una alta necesidad de poder es instruido a hacer algo.
Los individuos varan en su motivacin para administrar, al igual que su necesidad
de poder. Milner (1974) describi la motivacin de administrar en trminos de seis
componentes:

Mantener buenas relaciones con las figuras de autoridad.


Querer competir por reconocimiento y progreso.
Ser activos y asertivos.
Querer ejercer influencia sobre los subordinados.
Ser visiblemente diferentes de los seguidores.
Estar dispuestos a realizar tareas administrativas rutinarias.

Como McClelland, Milner tambin us una prueba proyectiva para medir la moti
vacin de una persona para administrar. La escala de terminacin de sentencias de Milner
(MSCS por sus siglas en ingls), consta de una serie de frases incompletas que tratan de
los seis componentes antes descritos (por ejemplo, "Mi relacin con mi jefe... "). Se pide a los
participantes que completen las frases, que luego son calificadas segn criterios estable
cidos. La calificacin compuesta por la MSCS en general (aunque no las calificaciones de
los componentes) ha sido determinada con consistencia como que anticipa el xito del
liderazgo en organizaciones jerrquicas burocrticas (Milner, 1978). As, los individuos

Captulo 5

Poder e influencia

1 23

que mantenan respeto por las figuras de autoridad, queran ser reconocidos, actuaban
de manera asertiva, influan activamente en los subordinados, mantenan una "distancia
psicolgica" entre ellos mismos y sus seguidores y aceptaban tareas administrativas,
eran ms aptos para tener xito en organizaciones burocrticas. Sin embargo, Milner
afirma que eran necesarias diferentes cualidades en organizaciones no burocrticas ms
planas y su revisin (1978) de la MSCS apoya este punto de vista.
Los descubrimientos relativos a la necesidad de poder y la motivacin para adminis
trar tienen varias implicaciones para los practicantes del liderazgo. Primera, no a todos los
individuos les gusta ser lderes. Un motivo sera que algunos tienen una necesidad relati
vamente baja de poder o motivacin para administrar. Ya que estas calificaciones son un
tanto estables y bastante difciles de cambiar, los lderes a los que no les gusta su rol pueden
querer buscar posiciones donde tengan menores responsabilidades de supervisin.
Segunda, una alta necesidad de poder o motivacin para administrar no garantiza el
xito en el liderazgo. La situacin puede desempear un rol crtico para determinar si la
necesidad de poder o la motivacin para administrar estn relacionadas con el xito del
liderazgo. Por ejemplo, McClelland y Boyatzis (1982) encontraron que la necesidad de
poder est relacionada con el xito en el liderazgo slo para gerentes no tcnicos y Milner
(1978) encontr que la motivacin para administrar estaba relacionada con el xito en el
liderazgo slo en organizaciones jerrquicas o burocrticas.
Tercera, para tener xito a largo plazo, los lderes pueden poseer una alta necesidad de
poder socializado y un alto nivel de inhibicin de actividades. Los lderes que de manera
impulsiva ejercen el poder slo por satisfacer sus necesidades egostas tal vez sean inefi
caces a largo plazo. Por ltimo, es importante recordar que los seguidores, as como los
lderes, difieren en la necesidad de poder, inhibicin de actividades y motivacin para
administrar. Ciertos seguidores pueden tener necesidades o motivos ms fuertes en esta
rea. Los lderes se pueden comportar de manera distinta ante estos seguidores que ante
seguidores con una baja necesidad de poder o motivacin para administrar.

Tcticas de influencia
En tanto que el poder es la capacidad o potencial para influir en otros, las tcticas de
influencia son los comportamientos reales usados por un agente para cambiar las acti
tudes, opiniones o comportamientos de una persona de objetivo. Kipnis y sus asociados
desarrollaron mucho del trabajo inicial de los tipos de tcticas de influencia que una
persona usa para influir en otra (Kipnis y Schmidt, 1982). Se han desarrollado varios
instrumentos para estudiar las tcticas de influencia, pero el cuestionario de influencia
en el comportamiento o IBQ (por sus siglas en ingls) (Yukl Lepsinger y Lucia, 1 992)
parece ser el ms prometedor. He aqu un anlisis detallado de las diferentes tcticas de
influencia evaluadas por el IBQ.
Ti pos de t cti cas de i nfl uen cia
El IBQ est diseado para evaluar nueve tipos de tcticas de influencia y sus escalas
nos proporcionan una panormica conveniente de varios mtodos de influir en otros.
La persuasin racional ocurre cuando un agente usa argumentos lgicos o evidencia de
hechos para influir en otros. Un ejemplo de persuasin racional sera cuando el asesor
de un poltico explica cmo los cambios demogrficos en el distrito del poltico hacen
importante que ste dedique ms tiempo en el distrito viendo a sus electores, que en

1 24

Segunda parte

Enfoque en el lder

un pasado reciente. Los agentes hacen llamados de inspiracin cuando plantean una
solicitud o propuesta diseada para despertar el entusiasmo o emociones en sus obje
tivos. Un ejemplo aqu podra ser cuando un ministro hace una apasionada splica a
los miembros de su congregacin sobre los buenos trabajos que podran lograrse si se
construyera una adicin propuesta para la iglesia. La consulta ocurre cuando los agentes
piden a sus objetivos que participen en la planeacin de una actividad. Un ejemplo de con
sulta sera si el ministro del ejemplo anterior estableciera un comit de miembros de la
iglesia para ayudar a planear la distribucin y usos de la nueva adicin a la iglesia. En
este caso la labor consultiva podra no slo llevar a un mejor plan de construccin, sino
tambin a fortalecer el compromiso de los mie1nbros a la idea de la adicin. El congraciarse
ocurre cuando el agente intenta ponerlo de buen humor antes de hacer una solicitud.
Un ejemplo familiar sera la actitud amable o aduladora de una persona de ventas antes
de que usted tome la decisin de comprar un producto. Los agentes usan los llamados
personales cuando piden un favor por amistad. Una frase que empieza con: "Bill, nos
conocemos desde hace mucho y nunca te he pedido algo antes", representa el principio
de un llamado personal, en tanto que influir en un objetivo a travs del intercambio de
favores es llamado un intercambio. Si dos polticos acuerdan votar por la pieza legislativa
favorita de cada uno, a pesar de recelos menores acerca de las leyes de cada uno, eso es
un intercambio. Las tcticas de coalicin son distintas a las de consulta ya que se usan
cuando los agentes buscan la ayuda o apoyo de otros para influir al objetivo. Un ejemplo
dramtico de tcticas de coalicin ocurre cuando varias personas importantes en la vida
de un alcohlico (cnyuge, hijos, patrn, vecino) acuerdan confrontarlo al unsono sobre
las muchas dimensiones de su problema. Amenazas o recordatorios persistentes usados
para influir a los objetivos son conocidos como tcticas de presin. Un juez que dicta a un
prisionero convicto una sentencia suspendida, pero le dice que considere la suspensin
como "una espada que pende sobre su cabeza" si vuelve a infringir la ley, est usando
tcticas de presin. Por ltimo, las tcticas de legitimacin ocurren cuando los agentes
hacen solicitudes basadas en su posicin o autoridad. Un director de escuela puede pedir
a un maestro que pertenezca al comit curricular de la escuela y el maestro acceder a la
solicitud a pesar de sus reservas, slo porque es prerrogativa del director designar a cual
quier maestro a esa funcin. En la prctica, por supuesto, las tcticas a menudo reflejan
combinaciones de estos enfoques distintos. Pocas veces, por ejemplo, es efectivo un en
foque puramente de inspiracin sin contar con ningn elemento racional.
Tcti cas de i nfl uencia y el poder

Como se ha mencionado a lo largo del captulo, existe una fuerte relacin entre el poder
relativo de los agentes y objetivos y los tipos de tcticas de influencia usados. Ya que los
lderes con cantidades relativamente altas de poder referente han establecido relaciones
estrechas con los seguidores, pueden usar una amplia variedad de tcticas de influencia
para modificar la actitud y el cotnportamiento de sus seguidores. Por ejemplo, lderes
con mucho poder referente podran usar llatnados de inspiracin, consultas, congraciar
se, llamados personales, intercambios y hasta tcticas de coalicin para incrementar la
cantidad. de tiempo que un seguidor en particular dedica para realizar actividades rela
cionadas con el trabajo. Observe, sin embargo, que los lderes con alto poder referente
por lo general no usan tcticas de legitimacin o presin para influir en los seguidores,
ya que al amenazarlos, los lderes arriesgan cierta prdida de poder referente. Los lderes

Captulo 5

Poder e influencia

1 25

que nicamente tienen poder coercitivo o legtimo pueden ser capaces de slo usar tc
ticas de coalicin, legitimacin o presin para influir a los seguidores.
Otros factores tambin pueden afectar la eleccin de tcticas de influencia (Kipnis y
Schmidt, 1985) . Por lo comn, las personas usan tcticas duras (como legitimacin o de
presin) cuando un influyente tiene la carta mayor, cuando anticipa resistencia o cuando
el comportamiento de la otra persona viola normas importantes. Es comn que las perso
nas usen tcticas suaves (como congraciarse) cuando estn en desventaja, cuando esperan
resistencia o cuando se beneficiarn si el intento es exitoso. En general, las personas usan
tcticas racionales (como el intercambio y el llamado racional) cuando las partes tienen
ms o menos igual poder, cuando no se anticipa resistencia y cuando los beneficios son
organizacionales y personales.
Otros estudios tambin han demostrado que intentos de influir basados en anlisis
de hechos y lgicos son reportados como los utilizados con mayor frecuencia por los
gerentes de nivel medio que ejercen influencia lateral (Keys, Case, Miller, Curren y Jones,
1987) e influencia ascendente (Case, Dosier, Murkison y Keys, 1988). Otros componentes
importantes de la influencia exitosa de nuestros supe
riores incluyen prepararse con antelacin, involucrando No amenaces. S que algunos lo
a otros en busca de apoyo (tcticas de coalicin) y per hacen, pero yo no lo apruebo. Si las
sistir a partir de una combinacin de enfoques (Case, personas andan asustadas, no van
a tomar las decisiones correctas.
Dosier, Murkison y I<eys, 1988).
Los descubrimientos de quin usa diferentes tcti Tomarn las que complazcan al jefe,
cas y cundo, proporcionan percepciones interesantes ms que recomendar lo que debe
hacerse.
del proceso de influencia. Est claro que nuestra tctica
Charles Pilliod
de influencia de eleccin depende de muchos factores,
incluyendo los resultados de intencin y nuestro poder
relativo a la persona objetivo. Si bien puede no ser sorprendente que las personas selec
cionen tcticas de influencia como funcin de su relacin de poder con otra persona,
es sorprendente que la relacin tenga validez tan universal entre diferentes dominios
sociales. La relacin es vlida para ejecutivos de negocios, para padres e hijos y para los
cnyuges. Hay una fuerte tendencia de recurrir a tcticas duras cuando tienen una ven
taja de influencia si otras tcticas dejan de obtener resultados (Kipnis y Schmidt, 1985) .
Como Willie Sutton, el ladrn de bancos una vez dijo, "una pistola y una sonrisa son
ms efectivos que una sonrisa sola". Este sentimiento tambin es aparentemente familiar
para los gerentes de bancos. Estos ltimos reportaron mayor satisfaccin al manejar el
mal desempeo de los subordinados cuando castigaban ms (Creen, Fairhurst y Sna
vely, .1986). La seccin "En el reflector 5.3" ofrece pensamientos sobre cmo hombres y
mujeres gerentes en ocasiones usan tcnicas diferentes para administrar "hacia arriba".
Sera interesante contrastar los usos del poder e influencia de Suu Kyi y Colin Powell,
no slo debido a su gnero, sino por sus diferentes bases de poder.
Aun cuando las tcticas duras pueden ser efectivas, depender de ellas cambia la
manera como vemos a otros. Esto qued demostrado en un experimento en el que las
percepciones y evaluaciones de los lderes sobre los subordinados fueron evaluadas
despus de que ejercieron diferentes tipos de autoridad sobre los subordinados (Kipnis,
1984). Varios cientos de estudiantes de administracin de negocios actuaron como geren
tes de pequeos grupos de trabajo que ensamblaban automviles modelo. A algunos de
los estudiantes se les indic que actuaran de manera autoritaria, ejercer un control com
pleto sobre el trabajo del grupo; a otros se les indic que se desenvolvieran como lderes

1 26

Segunda parte

Enfoq ue en el lder

En el refl ector 5.3


Tanto los gerentes hombres como mujeres en una
compaa de las 1 00 de Fortune fueron entrevistados y
llenaron encuestas acerca de cmo influyen hacia arri

ba, cmo influyen en sus propios jefes. Los resu ltados


en general apoyan la idea de q u e los intentos de influir
de las m u jeres gerentes mostraron mayor preocupacin
por los de ms, en tanto q ue los intentos de infl uencia de
l os gerentes hombres mostraron mayor preocupacin
por s m ismos. Era ms p robable q u e las mujeres geren
tes estuvieran inclinadas a actuar con los ms amplios
intereses de la organizacin en mente, considerar cmo
los dems se sentan acerca del intento de infl uencia,
involucrar a otros en la planeacin y enfocar en los dos
la tarea y de aspectos interpersonales de la situacin . Por
otra parte, los gerentes varones estaban ms inclinados a
actuar por inters propio, mostrar mnos consideracin
sobre cmo otros pudieran sentirse acerca del intento de
influencia, trabajar solos en el desarrollo de su estrategia
y enfocarse nicamente en la tarea.
Uno de los descubrimientos ms sorprendentes del
estudio fue q ue contrario a la prediccin, las mujeres
gerentes eran ms proclives q u e los gerentes hom bres a
l l egar a un compromiso o negociar du rante sus intentos
de influencia. Las m u jeres g erentes en realidad podan
persisti r ms al tratar de persuadir a sus superiores, hasta
el punto de abierta oposicin. Al principio esto puede

parecer inconsistente con la idea de q u e el estilo de


infl uencia de las m u jeres g e rentes invol ucraba m ayor
preocupacin por su relacin con otros; sin embargo,
parece congru ente con el ms alto valor colocado
por las m u jeres gerentes en la participacin . Quiz las
m u je res gerentes demuestran ms compromiso con
su problema y mayor autoconfianza de q u e hacen "lo
correcto", precisamente, porq u e ya han interactuado
con otros en la organizacin y saben q u e ti enen apoyo
de los dems.
En tanto q ue los gerentes hombres y mujeres su
brayaron diferentes tcnicas de infl u encia, es impor
tante sealar q u e en genera l ning uno de los grupos
fue ms efectivo q u e el otro. No obstante, puede haber
implicaciones si g n ificativas de las diversas tcnicas para
el avance en la carre ra de un g erente. A cada vez
mayores nivel es adm inistrativos en una organizacin,
la efectividad pu ede ser definida por su ajuste con las
propias normas y valores de la org anizacin. Los geren
tes cuyo estilo ig uala m s de cerca el de sus superiores
pu eden tener una ventaja en evaluaciones y decisiones
de promocin. Esto sera un factor significativo para las
m u jeres, dada la muy sesgada representacin de los
hombres en los rangos de ejecutivos ms altos.
Fuente: K. E. La u te rbach y B. J . We i n e r,

"

Dy n a m i cs of

Upward l nfluence: How M a l e a n d Female Manager Get Their

Way", Leadership Quarterly 7, nm. 1 (1 9 96), pp. 8 7 1 07.


-

democrticos, permitiendo que los miembros del grupo participaran


a plenitud en las decisiones acerca del trabajo. Como era de esperar,
sino el temor. El temor de perder
los lderes autoritarios usaban tcticas ms duras, en tanto que los
poder corrompe a aquellos que lo
democrticos influan ms a los subordinados mediante tcticas racio
detentan y temor del flagelo del
nales. Ms interesante fue el descubrimiento de que los subordinados
poder corrompe a aquellos que estn
eran evaluados por los dos tipos de lderes de manera dramticamente
sujetos a l.
distinta aun cuando los subordinados de ambos tipos hicieron un buen
A un g San
trabajo por igual. Los lderes autoritarios juzgaron a sus subordinados
Su u Kyi
como menos motivados, menos capacitados y menos adecuados para
w1a promocin. En apariencia, los jefes que usan tcticas duras pa
ra controlar los comportamientos de otros tienden a no atribuir cualquier buen desempeo resultante a los subordinados mismos. Irnicamente, el acto de usar tcticas duras
lleva a atribuciones negativas acerca de los dems, lo que a su vez, tiende a corroborar el
uso de tcticas duras en primer lugar.
No es el poder lo que corrompe,

Captulo 5

En el reflector 5 .4
Dijimos antes q ue no hay recetas simples para el lide
razgo. Esto es perfectamente evidente en las diversas
formas como se ejercen el poder y la influencia en los

Poder e influencia

127

y hacer q u e otros l os respeten, pero no lo resientan.


En ese sentido, es como una escuela preparatoria.
Sin embargo, en ocasiones puede res u ltar bien el

no ser agradable, al menos en algunas situaciones . Ed


Muskie, antiguo senador (y ms tarde secretario de

pasillos del Congreso de Estados Unidos. En The Power

estado) tena la reputacin de ser un "puerco espn",

Come, el autor Hedrick Smith ofrece numerosos ejem

por ser difcil en los comits de conferencia donde las

plos de cmo funciona en realidad Washington, D. C.


Por ejemplo, es cierto que las relaciones interpersonales
desempean un papel clave en la efectividad, pero hay
muchas rutas al poder interpersonal y la influencia en el
gobierno, como las siguientes ancdotas demuestran.
Barney Frank, un congresista demcrata de Mas
sachu setts, compara el xito en la Casa de Represen
tantes, a una escuela preparatoria. N adie en la casa
puede dar a otro miembro una orden, ni siq uiera el
presidente de la Cmara. Tampoco puede algu ien ser
despedido, excepto por su propio gru po de electores.
Eso s ignifi ca, por tanto, q ue l os q ue estn en el Con
greso se vuelven infl uyentes al persuad ir a l as personas

versiones finales de legislacin eran trabajadas. Un an


tiguo miembro del personal deca q ue Muskie era el
mejor puerco espn de todos porque nadie quera en
trometerse con l. Muskie era "intolerable. Fumaba un
apestoso puro. Slo era difcil, arisco" : Uno de los mo
tivos por los q ue tuvo tanto xito como legislador fue
precisamente q ue poda ser casi imposible tratar con l.
Las personas preferan ignorarlo, evitar luchas o confron
taciones con su notorio mal genio. Muskie saba cmo
ser un puerco espn y usaba ese comportamiento para su
ventaja al ser el autor de legislacin crtica.
Fuentes: H. S m ith, The Power Come (N ueva York: Ra ndom
H ouse, 1 9 88) .

Por ltimo, debemos recordar que usar tcticas de influencia puede ser considerado
como una habilidad social. Escoger la tctica correcta a usar puede no siempre ser suficiente
para garantizar buenos resultados; el comportamiento debe ser habilidosamente ejecutado.
No alentamos desviaciones o una actitud manipuladora hacia los dems, simplemente al
reconocer el hecho obvio de que intentos torpes de influir a menudo parecen falsos. Pue
den ser contraproducentes al final. V ase el recuadro '1En el reflector 5.4" para algunas
formas interesantes de cmo se aplican las habilidades en la arena poltica.

Un pensamiento final sobre las tcticas de influencia


En la discusin anterior, una leccin implcita para los lderes es el valor de estar cons
cientes de qu tcticas de influencia usamos y qu efectos se asocian por lo comn con cada
tctica. El conocimiento de tales efectos puede ayudar a
un lder a tomar mejores decisiones acerca de su manera Todas las formas de interferir con
de influir a otros. Tambin podra ser til para los lderes los seres humanos, acercarse a ellos,
pensar con mayor cuidado acerca de por qu creen que conformar/os contra su voluntad de
una tctica de influencia en particular podra ser efectiva. acuerdo con tu propio patrn, toda
La investigacin indica que algunos motivos para selec idea de control y condicionamiento
cionar entre varias tcticas de influencia posibles llevan a es, por tanto, una negacin de lo
que los hace humanos y de sus
resultados exitosos con mayor frecuencia que otros. Ms
valores ms preciados.
especficamente, pensar que un acto mejorara la autoes
A. A. Be rle, Jr.,
tima o moral de un empleado fue asociado a menudo
Escri to r sob re
con intentos de influencia exitosos. Por otra parte, elegir
co rp o racione s
una tctica de influencia porque segua la poltica de la

1 28

Segunda parte

Enfoque en el lder

compaa y elegir nna porque era una forma de poner a nn subordinado en su sitio se
mencionaron con frecuencia como motivos de influencia no exitosos (Dosier, Case y I<eys,
1988). En suma, estos resultados sugieren que los lderes deberan prestar atencin no slo
a las tcticas de influencia que en realidad usan -a cmo influir a otros-, sino tambin
por qu creen que se requieren esos mtodos. Es quiz nna conclusin obvia, pero ms
importante es el resultado de los efectos de influencia dirigidos a levantar a otros que con
mayor frecuencia son positivos que los esfuerzos de influencia por rebajar a otros.
Resume11 Este captulo ha definido el poder como la capacidad o potencial de ejercer influencia, las
tcticas de influencia como los cotnportamientos usados por una persona para modificar
la actitud y el comportamiento de otro y la influencia como el grado de cambio en las
actitudes, valores o comportamientos de una persona como el resultado de la tctica de
influencia de otro. Ya que el poder, la influencia y las tcticas de influencia desempean
roles tan importantes en el proceso de liderazgo, el captulo presenta ideas para ayudar
a los lderes a mejorar su efectividad. Al reflexionar en sus distintas bases de poder, los
lderes comprenden mejor cmo pueden afectar a los seguidores y hasta extender su
poder. Las cinco bases de poder tambin ofrecen pistas de por qu los subordinados son
capaces de influir a los lderes y resistir con xito los intentos de influencia de stos.
- Los lderes desarrollan percepcin en cuanto a por qu pueden no disfrutar ciertos
aspectos de sus responsabilidades al reflexionar en su propia necesidad de poder o mo
tivacin de administrar; tambin comprender mejor por qu algunos lderes ejercen el
poder de manera egosta al considerar los conceptos de McClelland del poder personali
zado e inhibicin de actividades. Los lderes pueden mejorar su efectividad al encontrar
formas de fortalecer su crdito idiosincrsico y no permitir que rivalidades dentro y
fuera del grupo se desarrollen en la unidad de trabajo.
Ann cuando el poder es un concepto en extremo importante, tener poder no tiene
significado a menos que un lder est dispuesto a ejercerlo. El ejercicio del poder ocurre
en mayor grado a partir de las tcticas de influencia que lderes y seguidores usan
para modificar las actitudes de cada uno. El tipo de tcticas de influencia usado parece
depender de la cantidad de diferentes tipos de poder posedos, el grado de resistencia
esperado y el racional detrs de las distintas tcticas de influencia. Ya que las diferentes
tcticas de influencia diseadas para levantar a otros en general son ms exitosas que las
que destruyen a otros, los practicantes del liderazgo siempre deben considerar por qu
usan un intento de influencia en particular antes de utilizarlo en verdad. Al considerar
con cuidado el racional detrs de la tctica, los lderes son capaces de evitar tcticas de
presin y legitimacin y encontrar formas de influir a seguidores que los hagan subir y
no destrozarlos. Ser capaces de usar tcticas de influencia que modifiquen la actitud y el
comportamiento de los seguidores en la direccin deseada y al mismo tiempo construir
la autoestima y la confianza en s mis1nos debe ser una habilidad que todos los lderes
estn obligados a buscar y dominar.

Captulo 5

' Trininos
cl ave

1 29

p oder; 1 07

poder coercitivo, 1 1 9

llamados de inspiracin/

influencia, 1 08

necesidad d e poder, 1 2 1

1 24

tcticas de influencia, 1 08

poder personalizado/ 1 2 1

consulta1 . 1 24

el orden en el que

poder socializado, 1 2 1

congraciarse, 1 24

picotean las gallinas

(pecldng arder), 1 1 0

prueba d e personaHdad

llamados personales/ 1 24

proyectiva1 1 2 1

intercambio/ 1 24

p oder experto, 1 1 3

motivacin de

tcticas de coalicin/ 1 2 4

poder referente/ 1 1 4

administrar, 1 22

tcticas de presin/ 1 24

poder legtimo, 1 1 5

persuasin racional, 1 23

tctica de legitimacin,

poder d e recompensa, 1 1 6
.

Podet e infl uencia

124

Las siguientes preguntas s e refieren a los estudios Milgram ("En el reflector

a)
b)

5.211).

Qu bases d e poder estaban disponibles para el experimentador y cules


para)os sujetos?
Cree que los suj etos con baj a necesidad de poder actuararl de manera dis
tinta de aquellos con 1.ma a lta necesidad de poder? Y qu hay de los sujetos
con diferentes niveles de motivacin para administrar?

e)
d)

Qu factores situacionales contribuyeron al poder del experiinentador?


Qu tcticas de influencia us el experimentador p a ra cambiar el com
portamiento de los suj etos y cmo estab an esas tcticas relacionadas con la
b ase de poder del experimentador?

e)

Qu fue influenciado en realidad? En otras palabras, si la influencia es el


cambio en actitudes, valores o comportamientos de otros como el resultado
de una tctica de influencia/ qu cambios ocurrieron en el sujeto como
resultado de las tcticas de influencia del experimentador?

j) Muchas personas han criticado el estudio Milgram por cuestiones ticas.


Asumiendo que se gan alguna informacin socialmente til de los estu

2.

dios, cree usted que este experimento podra o debera ser replicado hoy?
Algunas definiciones del liderazgo excluyen la dependencia en la autoridad for
mal o la coercin (ciertas acciones de una persona con autoridad pueden fLmcio
nar, pero .no ser consideradas liderazgo) . Cules son los pros y contras de ese
puntO de vista?

3. Como sugiri Lord Acton, tiende el poder a "corromper;' al detentador del


poder? De ser as, cules son algunas de las formas de que ocurra? Es tambin
posible que los subordinados sean corrompidos por el poder de 1.m superior?
Ctnb? O es siquiera posible que los superiores pueden ser corrompidos por el

poder de un subordinado?

4. Algunas personas dicen que se diluye la autoridad de 1.u1 1der si se pennite a los
subordinados presentar retroalimentacin relativa a sus percepciones del desetn
peo del lder. Est usted de acuerdo?

5. Es el liderazgo slo otra palabra para influencia? Puede pensar en alg1.mos ejem
plos de influencia que usted no considerara corno liderazgo?

6. Compare y conhaste a Coln Powell, Peter Jackson y A1.mg San


respectivas fuentes de poder.

Suu l(yi en sus

1 30

Segunda parte

Enfoque en el lder

HaJJil id a d e s
Las habilidades de liderazgo relativas a este captulo incluyen:
d e s arroll ada s
Asertividad

A_c tiviclad

Construir competencia tcnica


Construir relaciones efectivas

Castigo
Negociacin

Esta actividad demostrar ctno las cinco bases de poder se manifiestan en el


comportamiento. Escriba las cinco bases del poder en el pizarrn o colquelas en
un retroproyector. Distribuya a los estudiantes en cinco grupos y d a cada grupo
t.ma tarjet.a de 3 X 5 que presente una de las cinco bases de poder. En 1 0 minutos
el grupo debe planear y practicar una parodia de 1 minuto que ser presentada al
resto de la clase. La parodia detnostrar la base de poder asentada en la tarjeta de
3 X 5. Una vez presentada la parodia, los grupos restantes adivinarn q base
de poder es usada en la parodia. Co1no una alternativa, podra escoger un
proyecto a desarrollar fuera de clase. Otra variacin es asignar a los grupos la
tarea de encontrar un segmento de 3 o 4 minutos de una pelcula o video y pre
sentarlo a la clase.
M i n i caso

(.(. La po derosa n'ledia narai'lj a clel 1)rimer 1ninistro ''


El poder de ;Ho Ching ha sido reconocido por muchos. Como directora ejecutiva de
Te1nasek Holdings, calific como la nmero 1 8 de una lista de las personas de ne
gocios 1ns poderosas de Asia y la nmero 24 en la lista de Forbes co1no las Inujeres
ms poderosas del 1nundo. C1no fue que una thnida ingeniera elctrica educada
en Stanford tern1in con este tipo de poder? Ho fue una becaria del gobierno que
e1npez en el servicio civil y tennin trabajando para el Ministerio de Defensa en
Singapur. All conoci y se cas con Lee Hsien Loong, el actual primer ministro de
Singapur y el hijo de Lee l(wan Yew, uno de los fundadores del Singapur moderno.
La experiencia de Ho, su educacin y contactos la llevaron a su designacin como
directora ejecutiva de Temasek, donde supervisa un portafolio que vale ms de
50 mil millones de dlares e influye en muchas de las principales con1pafas de
Singapur.
Te1nasek Holdings fue establecida en 1 974 en un intento del gobierno de Singa.:.
pur por promover la industrializacin. A travs de Temasek Holdings, el gobierno:
'
de Singapur se hizo de intereses en un atnplio rango de co1npaas, incluyendo .
las ms conocidas de la dudad-Estado: Singapore Airlines, Singapore Telecotn-:
tnunications, DBS Bank, Neptune Orient Lines y Keppel Corp. El sitio web de la
compafa describe las uhwnildes races de Temasek durante tietnpos turbulentos e
inciertos" y su compromiso "a construir un futuro vibrante [para Singapur] a partir .
de empresas exitosas".
La designacin de Ho en Tetnasek en mayo de 2002 cre algrmas controversias;
como primer ministro, su 1narido tiene el rol de supervisinsobre la empresa. Ho
niega cualquier conflicto de intereses.

Captulo 5

Poder e influencia

131

La cuestin de conflicto no surge porque no hay intereses creados. Nuestra meta


es hacer lo que tenga sentido para Singapu1 no siempre estoy de acuerdo con l (el
seor Lee) y l no siempre est de acuerdo conmigo. Tenemos un debate saludable
sobre estas cuestiones.

En su funcin como dinctora ejecutiva, Ho empuja a favor de una poltica ms


abierta e impulso agresivo en el mercado asitico. Bajo el liderazgo de Ho, Temasek
ha decidido revelar en pblico su reporte anual con detalles de su desempeo, los
cuales antes eran privados y slo conocidos por los ejecutivos de Temasek.
Ho se concentra en ampliar el enfoque . de Temasek ms all de Singapur, re
cienteinente abri una oficina en India. En una conferencia de importantes com
paas indias, Ho hizo tm llamado a los inversionistas a mirar hacia India para
oportunidades del crecimiento asitico:
Desde la crisis financiera asi tica de 1997, la palabra Asia haba perdido parte de su
chispa. Pero esa chispa empieza a regresar. En las dcadas de los sesenta y setenta,
el milagro econmico asitico se refera al Este de Asia, especficamente Japn. Las
dcadas de los setenta y ochenta vieron la aparicin de los cuatro tigres asiticos de
Corea, Taiwan, Hong Kong y Singapur.
Ahora es el. turno de India de agitar, estando en un punto de inflexin, despus
de 10 aos de liberalizacin del mercado y reestructuracin corporativa. Desde
1997, el comercio de Singapur con India creci 50 por ciento, o un respetable CAGR
(Compound Annual Growth Rate) d e alrededor de 7.5 p or ciento. La confianza se
desborda en India y las compal.as indias e1npiezan a extenderse con atrevimiento
al 1nundo en los ltimos cinco aos.
Todas estas oleadas de desarrollo han demostrado que Asia, con una poblacin
combinada de 3 mil millones, ha sido resistente. Si Asia sigue trabajando duro y
con inteligencia, afinando sus fuerzas competitivas y apalancando sus capacidades
cmnple1nentarias entre fronteras, la p anor1nica de l a prxin1a dcada o dos,
parece en verdad muy prmnetedora.

Hemos descrito el poder como la capacidad de causar cambio y la influencia como


el grado del cambio achtal en los comportamientos de tm objetivo. El poder de Ho
Ch:ing como lder ha sido reconocido por muchos, pero, describira a Ho Ching
como t-ma lder influyente? Por qu?
2. Basados en el extracto del discurso de Ho Ching, qu tipo de tcticas usa para
influenciar el comportamiento de otros?
3. Ho Ching ha sido nombrada una de las lderes ms poderosas de Asia. Cules
son sus principales fuentes de poder?
l.

Fuentes: http : //www.fastco m p a ny. co m /o n l i ne/1 3/womenofpr. html; http: //www.forbes . com/fi n a n ce/
l ists/1 1 /2004/LI R.j htm l?passlistl= 1 1 & passYear=2004 & passlistType=Perso n & u n iqueld=005 0 &
datatype=Person; " http ://www. busi nesswek . com/magazin e/co ntent/02_3 6/b 3 79 8 1 6 1 h t m ; http:/1
www. l a ks a m a n a . n et/vnews . cfm ? n cat= 3 1 & n ews_i d=5 292; http :/ /www.theaustra l i a n . n ews . co m .
a u/co m m on /sto ry_pag e/Oo/o2 C5 744o/o2 C 1 042 7548o/o25 5 E2 70 3 o/o2COO . h tml; http : // i n . n ews.ya hoo.
com/04081 2 / 1 3 7 /2fgoc. h tm l