ADMINISTRAODENOVOSNEGCIOS

Aula01
Ambientedasorganizaesemumasociedadecontempornea
Opadrodevidaequalidadedevidadependemdosesforosconjuntosdasempresas,
do governo e das organizaes sem fins lucrativos. Essas organizaes devem sua
existnciaaespritosempreendedores,quepensaramnobemestardacomunidade.
Umaempresaumainiciativaquetemoobjetivodefornecerprodutoseserviospara
atenderasnecessidadesdepessoaseobterolucro.Parataloempreendedorprecisa
adquirirrecursos,estruturarumsistemadeoperaeseassumirumcompromissocoma
satisfaodocliente.
Todaempresaumaorganizao,masquenemtodaorganizaoumaempresa.As
organizaespodemsercomfinslucrativos(Empresas)ousemfinslucrativos.
Organizaes
Formalmente constituda , possui normas e regulamentos, hierarquia, cultura
organizacional,recursos,pessoasocupandocargoseetc.Asorganizaesnopossuem,
necessariamente,objetivodelucro.Noentanto,necessitamobterreceitaparafazero
pagamentodassuasdespesas,assimcomoqualquerorganizao.
Empresas
As empresas tm todas as caractersticas de quaisquer organizaes, mas com um
grandedetalhe:seuobjetivoolucro.
Todaorganizaoprecisadedinheiroparafazeropagamentodesuasdespesas.Da
receita so descontadas as despesas como aluguel, tributos, gua, luz, pessoal, etc.
Quandooresultadopositivo,nasempresaschamadodelucro,queserdistribudo
aosscios.
J nas organizaes no empresariais, o supervit deve ser revertido na prpria
organizao(Art.12,3daLein9.532/97).
Tantoemumacomonaoutra,aqualidadedaadministraoserumfatordeterminante
paraosucesso.
Exemplosdeempresas=Indstrias,bancos,financeiras,supermercados,seguradoras,
shoppingcentersetc.
Exemplosdeorganizaes=templosreligiosos,fundaes,cooperativas,condomnios,
organizaesnogovernamentais,associaes,etc

AsONGs,organizaessemfinslucrativos(conhecidascomoorganizaesdoTerceiro
Setor)trabalhamjuntocomasempresasprivadaseogovernoparatornarasociedade
maisorientadaparaasnecessidadesdaspessoas.Portanto,elasnosoexcludentes;
frequenteedesejvelqueaspessoastenhamatividadesnasdiferentesorganizaes.
AMBIENTESDASORGANIZAES
Organizaesnoexistemnovcuo;elasestoinseridasemambientes;Ambienteo
universo que envolve a organizao; Por no estarem isoladas e no serem
autossuficientes, elas precisam trocar com os elementos do ambiente em que esto
inseridas(sistemasabertos);Comoasorganizaesnopodemcompreender,tampouco
dominar todos os elementos dos ambientes, elas selecionam os ambientes em que
desejamoperar;Essereducionismopermitecompreenderumaamostradoambiente,
capazdeserinterpretadapelaorganizao;Asorganizaesdelimitamoseunichode
atuao.
AMBIENTEEXTERNODASORGANIZAES
Umaempresaumsistemaaberto,isto,recebeinflunciasdoambienteaomesmo
tempoemqueoinfluencia.Destaforma,paraqueaempresapossasobreviverese
desenvolver, ela precisa monitorar o ambiente constantemente e se antecipar aos
acontecimentos,utilizandoumprocessodeprevisodofuturo.
Osresultadosdeumaorganizaodestinamsenoapenasaoconsumidor,masamuitas
partesinteressadas,chamadasdestakeholders.Ouseja,todasaspessoasouentidades
que, de alguma forma, tm interesse ou so afetadas pela ao e desempenho da
empresa.Doladodedentrodaempresa,osprincipaisinteressadossooscolaboradores,
administradores e acionistas. Do lado de fora h os consumidores, fornecedores,
investidores,governo,concorrentes,comunidadeetc.
AmbienteDireto/Especfico/ImediatooudeTarefa:
Omaisprximonoqualaorganizaorealizasuasoperaesdirias.Dizrespeitos
organizaes que concorrem no mesmo setor de atividade. composto por foras
prximas empresaqueafetamsuahabilidadedeservirosclientes,seuscanais de
marketing e todos os pblicos relacionados a ela. Sua anlise sempre feita
considerandoseaempresacomocentroeoqueosdiversospblicosesperamdela.De
acordocomopblicoconsiderado,asexpectativassodivididasemexternaseinternas.
Exemplos:
CLIENTES:volveis,espordicos,fiis,sazonais;
CONCORRENTES:diretos,alternativosousubstitutos;
FORNECEDORES:exclusivos,diversificados,deservios,etc.

Stakeholders(Gruposinteressadosdaorganizao)internoseexternos;
Grupos regulamentadores: sindicatos, conselhos profissionais, associaes
profissionaisoupatronais,etc.
AmbienteGeralouIndiretoouMaiorouMacroambiente:
o ambiente mais distante. Exerce influncia sobre as organizaes, mas pouco
influenciadoporelas.Afetatodasasorganizaes,independentedosetordeatuao.
compostodeforasqueaempresanopodecontrolardiretamente,comoasvariveis
econmicas,sociais,sindicais,demogrficas,polticas,tecnolgicas,legais,ecolgicas,
culturaisemercadolgicas.Estasvariveisatuamdeumamaneiraintegrada,sendoque
avariaodeumadelaspodeinfluenciarbastanteouquasenadaasoutras.Porexemplo:
aestabilidadeeconmica,umavarivelpoltica,podereduzirainflao,aumentandoo
poder aquisitivo da populao. Esta, por sua vez, uma varivel econmica, que
influenciaademandademercado.
Exemplos:
EconmicoPIB,Despesaspblicas,Juros,BalanaComercial.
SocialDistribuioderenda,ReduodajornadadetrabalhoeLideranassociais.
Sindical Dispensa de trabalhadores, Liberdade dos sindicatos e Comisses de
fbricas.
Demogrficoaumentodonmerodeidosos,maiorurbanizaoeCrescimentodas
favelas.
Poltico Coligaes
partidrias, Descentralizao
do poder e Entidades
representativas.
Tecnolgico Estmulo a
P&DeDependnciadoBrasil
detecnologiasavanadas.
Legal Reformulao da
CLT, Leis de segurana e
Medicinadotrabalho.
Cultural Novas casas de
espetculos,Salasdecinemae
Produodocinemanacional.
EcolgicoReciclar,GruposambientaisePressodasociedade.

MercadolgicoMenorvidamdiadosprodutos,InterneteAumentodaexignciade
qualidade.

Estamos viajando por um territrio desconhecido, onde os velhos mapas e

bssolassoinadequadosepossivelmenteperigosos.(PeterDrucker)
Oprincpiodainsanidadefazerascoisassempredamesmamaneiraeesperar
obterresultadosdiferentes.(AlbertEinstein)
Saber quais so as megatendncias e acompanhlas de perto hoje um
requisitoessencialatodosaquelesquebuscamexcelnciaderesultadoseno
somentesobrevivncia.(JohnNaisbitt)

Oambienteemconstantemudana

Omundosempreesteveemmudana;
Amudanaanicacoisaconstantenomundo;
Amudanafazpartedavidadasorganizaes;
Resistirsmudanasumaatitudefrequente;
Cooperarcomasmudanasouseragentedemudanasomaissensatoase
fazer.

Comoexemplosdeprodutosbonsdopassado,pormqueficaramumtantoesquecidos
pornomudarem,adaptandosesnovasrealidadestemos:
Personagensdedesenhosanimados,apresentadoresdeprogramasinfantis,brinquedos,
entreoutros.
PalhaoBozo,etc.
BrinquedoPogobol,Gnius,etc.
DesenhoCapitoCaverna,FormigaAtmica,etc.
Comoexemplosdeempresas/produtosquemudaramcomotempo,adaptandoseaos
clienteseaomercado,continuandocomosucesso.

AlgumasmarcasdecaladocomoHavaianas;
Brinquedoscomobicicleta,jogosdetabuleiro,etc;
Aparelhosdetelefone,emespecialosmveis,quehojepossuemcomoforte
aliadaatecnologia,etc.
Aparelhosparamsicas,queevoluramparaatenderademandadetecnologia
atual.

Fatoresprovocadoresoufacilitadoresdasmudanas

Exemplosdemudanas:
1Mudanasnopapeldoschefes;
2Competitividadeeficinciaxcompetitividade;
3Interdependnciaaeconomiaglobalizada;
4AdministraoinformatizadaaTecnologiadaInformao;
5Administraoempreendedoraforaedentrodasempresas;
6Foconoclientepontoprincipaldaempresa;
7Preocupaocomomeioambiente;

8Qualidadedevidaadministraoderecursoshumanos;
9TerceiroSetorasociedadeorganizaseparacuidardesiprpria.Consolidamseas
ONGs.
GLOBALIZAO
Rompimentodasbarreirasentrepases;
Permiteefacilitaotrfegodemercadorias,servios,tecnologiaseculturaentreos
pases;
Mercadosmaisexigentes;
Maiordiversidadedeprodutoseservios;
Margensdelucrosmaisapertadas;
Menorespaoparaerros;
Buscadediferencialcompetitivo;
Competiocadavezmaisacirrada;
AGlobalizaoaumentaacompetioentreasorganizaesesurgemoportunidadese
ameaas.

Clientes podem demitir todos de uma empresa, do alto executivo para baixo,
simplesmentegastandoseudinheiroemoutrolugar.
ConformeFOINA,PauloRogrio(2006),TIoconjuntodehardware,softwaree
recursoshumanoshabilitados,queviabilizemofuncionamentocorretodossistemasde
informao,cujopapelsignificativonoselimitaaosimplesgerenciamentodeuma
organizao, mas tambm como uma importante ferramenta de apoio deciso,
funcionandocomoumaplataformaestratgica.

Atecnologiaumaimportantevarivelparaagestoempresarial.
DentreasfrasescitadasporBillGates,destacoesta:"Aprimeiraregradequalquer
tecnologiautilizadanosnegciosqueaautomaoaplicadaaumaoperaoeficiente
aumentar a eficincia. A segunda que a automao aplicada a uma operao
ineficienteaumentaraineficincia.
Emumasociedadecadavezmaisinformatizadaeautomatizada,qualopapelda
TecnologiadeInformaonoprocessodetomadadedeciso?
TecnologiasoMEIOS?Emessncia,tecnologiasdeapoiodecisosomeiosde
recebereprocessarinformao.TecnologianosoFINS!Nofuncionamporsis:
dependemdainformaoquerecebem,dainfraestrutura,domeioambienteondeesto
instaladasedautilidadedainformaoqueprocessam.
Aula02
Desenvolvimentodeumnovonegcio
Muitas pessoas, ao andar pelas ruas, podem apenas ver multides, enquanto um
empreendedorpercebemuitomaisdoqueisso.Elepodevercomoumfluxodepessoas
cominmerasmotivaes,compras,vendas,movimentaodebens,faixasetriase
tiposdenegcios.Oempreendedorenxergaoportunidadesassociadascriaodevalor
paraaspessoas,enonecessariamentecompreosbaixos,destacandoquepreoevalor
sodiferentes.
Negcios so iniciados quando empreendedores desenvolvem ideias para novos
produtosouservios.Nosoapenasosprodutosdealtocontedotecnolgicoquetm
potencialparaosucesso.Naverdade,comfrequnciachegamaomercadoprodutose
serviossemnenhumasofisticaotecnolgica.Asideiasdenovosnegciosnascemde
muitasformas.Umempreendedorcapazdetransformarideiasemoportunidadesde
negcios.
Fontesdeideiaseoportunidades
Todasasfontesdeideiaseoportunidadesestocondicionadaspelascompetnciasdo
empreendedor (conhecimentos, habilidade e limitaes) e pelas possibilidades do
mercado (necessidade, desejos e interesses dos consumidores). Baseado nisto so
identificadasasseguintesfontesdeideiaseoportunidadesdenegcios:

Novonegciocombaseemnovonegcio:Estalinhabaseiaseemcompetncia
tcnica e grande criatividade do empreendedor, bem como habilidade para
preverpadresetendncias.Oconceitodonegciotonovoerevolucionrio
quecriaumnovomercado,comoalmpadadeThomasEdison,oModeloTde

Henry Ford, o telefone de Graham Bell, o software de Bill Gates e muitos

outros.
Novonegciocombaseemconceitoexistente:Htambmpessoasqueiniciam
umempreendimentocombaseemvelhosconceitos.Aideianonovaeo
empreendedornocrioualgoinovador,masdesenvolveuumnegcioondenada
existia. Portanto, tambm considerado um empreendedor. Um exemplo
conhecidoodaGolLinhasAreas,queatuaemumramodealtatecnologiae
altosinvestimentos,combaseemumaestratgiadebaixocustoebaixopreo,
conseguindocriarumaempresadegrandesucesso.Noentanto,aideianoera
novaquandoaGolfoifundadaem2001,poisaSouthwestAirlinesem1971ea
Ryanairem1985joperavamcomestaestratgia.
Necessidade dos consumidores: O empreendedor potencial pode identificar
carncias e interesses das pessoas simplesmente prestando ateno em suas
reclamaes, hbitos e traos culturais, e em seguida interpretar esses
comportamentos para desenvolver produtos ou servios que atendam essas
necessidades.Muitosprodutosimportantesforamdesenvolvidoscomaajudado
consumidor, como aconteceu com os servios de entrega que exploram as
deficinciaselimitaesdosserviosoficiaisdosCorreios.
Aperfeioamento do negcio: Essa prtica tambm pode originarse da
observaodasnecessidadeseinsatisfaesdosconsumidores,bemcomoda
avaliaocontnuadonegcioatual.Pessoasobservadorasecuriosascriamo
hbitodebuscarinformaessobrecomofuncionacadasetor,identificandoos
pontos onde h possibilidade de realizar melhorias. A identificao de
oportunidades de aperfeioamento possibilita ao empreendedor adequar seus
produtoseserviosanovosformatosepadresdequalidade,preo,distribuio
etc.Umexemploodoautoatendimentodasfarmcias,quecopiaramomodelo
dossupermercados.
Exploraodehobbies:Umhobbydoempreendedorpodetransformarseem
oportunidade de negcio, a partir do momento em que identificar suas
possibilidadescomerciaisemalgumsegmentodasociedade.Umexemplofoia
invenodowalkman,criadoporAikoMorita,quejogavagolfeequeriaouvir
msicaaomesmotempo.
Observao de tendncias: Os mercados e consumidores esto em constante
mudana,eaobservaodarealidadepermiteadescobertadenovosmercados.
Oempreendedorprecisadesenvolverohbitodeobservararealidade,como
objetivodecompreenderseusmecanismosdefuncionamentoetendncias.Um
exemplooaumentodacriminalidadeemalgumasregiesdoBrasil,criando
oportunidadesparaempresasdeserviosdeseguros,vigilnciaelocalizaode
carrosroubados.
Derivaodeocupao:Algunsempreendedoresiniciamnegcioscombaseem
suaatividade.Analisandosuaocupao,eseugraudesucessoouinsucesso,o
empreendedor poder desenvolver produtos e servios nos quais suas

experincias e seus conhecimentos so aproveitados. Por exemplo: os

professoresquecriamescolas.
Seumempreendedordesenvolveumnovoprodutoouservio,masnotemosrecursos
financeirosparaproduziloedistribulo,ounoteminteresseemcriarouaumentar
uma empresa, mas deseja explorar a ideia, uma boa sada so as licenas. O
empreendedorpodedaralicenaaoutras empresasparaproduzirevenderonovo
produtoemtrocadeumacomissosobreasvendasoudeumpagamentopredefinido.
Para garantir a propriedade do novo produto ou servio e impedir que outros o
pirateiem,oempreendedordeverpatenteloouregistrlo.
Odesenvolvimentodenovosprodutossempreembuteumaltonvelderisco.Osriscos
tmmotivadoestudosparaidentificarosfatoresquefazemdeumprodutoouservio
umsucessooufracasso.Umestudodenovosprodutos,realizadopeloHewlettPackard
Medical Products Group, identificou alguns desses fatores. Os autores desse estudo
afirmamqueseapenasumfatornoestiveradequado,oprodutoouserviopoderter
comoresultadoofracasso.
Pesquisaadequadademarketingcrucialparaevitarqueoprodutofracasse.Sua
desvantagemocustoalto.
Atendimentodeumanecessidaderequisitoessencialdonovoprodutoouservio
serrealmentenecessrioparaosconsumidores.
Grandevantagemdoprodutooprodutodevesersuperioraos concorrentes em
atributoscomoqualidade,aparncia,tecnologiaepraticidade.
Qualidadeepreoadequadonolanamentoseoprodutotiverpoucaqualidadeou
peo elevado demais quando lanado, dificilmente o consumidor ir procurlo
novamente.
Escolhadoscanaiscorretosdedistribuioadefiniodoslocaisdevendaeda
formadefazeroprodutochegaraosclientesdeterminanteaosucesso.
Ter uma ideia ou descobrir uma oportunidade no garantia de sucesso. O fator
determinantedosucessoaestratgia,enoapenasacriatividadeouainovao.H
muitosaspectosaseremconsideradoseplanejadosentreosurgimentodeumaideiaea
criaodeumnegcio.Noentanto,demaneirageral,umaavaliaodaviabilidadee
dosriscosdoempreendimentoessencial.Baseadonisto,serocitadososcritriospara
avaliarprodutosenegcios:
Viabilidadedemercadoomercadooprincipalfatorqueoempreendedordever
levar em considerao antes de montar um negcio. A viabilidade de uma ideia
determinada em primeiro lugar pela existncia de pessoas com poder aquisitivo e
vontadedecomprar.

Para que o sucesso de um negcio seja alcanado, algumas perguntas importantes

deveroserfeitas:
Hummercadorealoupotencialparaaideia?
Quemcomprariaoprodutoouservio(oprprioconsumidor,famlia,paisetc.)?
Qualafrequnciadecompradoproduto(dirio,mensal,anualouocasiesespeciais)?
Qualotamanhodomercado?Quantidadedeclientespessoafsicaoujurdica.
Comosedistribuemgeograficamenteosclientes?Ondeestooscompradores?
Qualopreoaceitopelosclientes?
Como ajustar o negcio ao risco da sazonalidade como moda, alimentos e
brinquedos?
OQUEDIFERENCIAEMPRESASDEOUTRASORGANIZAES:
Concorrncia o empreendedor dever buscar informaes como o nmero de
competidores, o alcance dos canais de distribuio, suas polticas de preos e suas
vantagenscompetitivas.
Asvantagenscompetitivassoatributosdoprodutoouservio,oudasempresasqueos
fornecem,quemotivamaprefernciadomercadooudocliente,criandodiferenciaisque
proporcionamganhofsicooupsicolgicoparaoconsumidor,permitindoempresa
superaroscompetidores,estabelecersuamarcaefortalecersuaidentidade.
Asbarreirasparaaentradadecompetidores,comoastaxassobreprodutosimportados
ouossubsdiosparaosprodutoslocais,constituemtambmumavantagemcompetitiva.
importanteparaoempreendedorconhecerosfornecedoresdosconcorrentes,oque
podeajudaroempreendedoraidentificarnovasoportunidadesemanterseinformado
sobreastendnciasdomercado.
Oempreendedortambmdeverentenderseosegmentoouramodeatividadesque
escolheucontroladopororganizaesdominadorasequetmcapacidadededefiniras
regrasdomercadoatravsdemonopliosecartis.
Viabilidadedeproduo
referese capacidade efetiva de fornecer o produto ou servio hoje e amanh. O
empreendedorprecisaverificarsepossvelfabricaroprodutoouprestaroservioeo
que necessrio para fornecer o produto/ servio. Outras perguntas tambm so
importantes:
Existemoscomponentesematriasprimasnecessriosparaoproduto/servio?

Existemmquinas,instalaesouequipamentoscomestacapacidade?
Existemodeobrasuficienteepreparada?Qualanecessidadedetreinamentos?
Qualanecessidadededesenvolvimentoeexperimentaodoproduto?
Quantovaicustarmontarainfraestruturaparaforneceroprodutoouservio?
Controlegovernamental
Aintensidadedocontrolegovernamentalnaqualoempreendedorvaiestarsujeitodeve
serlevadaemconsiderao,poisnestasituaoasmudanasnasregrassoconstantes,
gerandoumainconstncianomercado.Umexemplosoasempresasimportadorase
exportadoras,quetmsuasaesbaseadasnasaesdosgovernos.
Investimentoinicialeretorno
O capital o ponto crucial de qualquer empreendimento. O empreendedor dever
calcular o montante necessrio para dar incio ao negcio, conhecido como
investimentoinicial.Ovalorpodedeterminarseoempreendedortemcondiesde
comear o negcio ou no. E to importante quanto o clculo do retorno do
investimento.Aanlisedomercadodeverevelarqualopotencialdereceitaseotempo
necessrioparaarecuperaodoinvestimento.

Aquisiodeumnegcioexistente
Quandoseconsideraapossibilidadedeadquirirumnegciojexistente,devesedar
atenoatrsaspectosessenciais:histricodaempresaeperspectivas;patrimnioe
operaesemandamentoepreodacompra.
Menos inovador, mas no menos empreendedor, aquele que compra um negcio
existente sem plano de mudar as operaes correntes. Para tomar a deciso mais
acertada, o empreendedor deve analisar as vantagens e desvantagens desse tipo de
operao.

Tiposdeempresas
Escolherotipodeempresasignificadefiniroformatodoempreendimento,quepodeser
umaempresapropriamenteditaouumaalternativa.Asprincipaispossibilidadesso:

EMPRESA TRADICIONAL: uma entidade econmicoadministrativa que

tem finalidade econmica, ouseja, tem olucro como objetivo, pormeio de
atividadesdetransformaoefornecimentodebenseservios.
EMPRESA FAMILIAR: umainiciativaquetemoobjetivodemelhorara
condiosocioeconmicadeumafamlia,dividindoentreosseuscomponentes
as tarefas e os benefcios, e gerando com o passar do tempo uma srie de
questes mais complexas do que a simples administrao de uma atividade
comercialouindustrial,comoatransiodagestoparaosdescendentes.
FRANQUIA:Ofranqueador odetentordamarcaedomtododetrabalho
licenciadodeterceiros.oagentequeidealizaeformataafranquiadonegcio
aofranqueado.Eofranqueadoapessoajurdicaoufsicaqueadquireodireito
deusodamarcae/oumtododetrabalho,pormeiodeumpagamentoinicialou
mensal.Aoaderirrededefranquias,ofranqueadopassaaoperarcomamarca
dofranqueador,seguindotodosospadresestabelecidosesupervisionadospor
este.Ofranchisingoferecealgumasvantagensedesvantagens,comomostrao
quadro:
ESCRITORIODOMESTICO: otrabalhoprofissionalrealizadoemcasa.
uma opo atrativa para o incio de micro e pequenas empresas, j que
representaconsiderveleconomiadecustosemrelaoaoutraspossibilidades.
Essa modalidade de negcio nasceu com terceirizao dos servios ecom a
ajuda dos avanos da tecnologia da informao e da globalizao, e vem
mudandoocontextoempresarialeoperfildoemprego.
COOPERATIVA: a sociedade de pessoas com forma e natureza jurdica
prprias, de natureza civil, no sujeita a falncia e constituda para prestar
serviosspessoasqueseassociamaela,precisandoterumnmeromnimode
20pessoas.umaempresacomduplanatureza,queprivilegiaoladoeconmico
esocialdequemseassocia.Oassociadooucooperadoaomesmotempodono

(administra a empresa) e usurio (utiliza dos servios) da cooperativa. A

cooperativapodeatuaremqualquergnerodeservio,operaoouatividade.
Elatemoperfildeacordocomosseusassociados,queserenememtornode
umoumaisobjetivosespecficos,comoporexemploagropecuria,habitacional,
decrdito,educacional,sadeetc.
FORMALIZAODEUMNOVONEGCIO
Compreende todos os procedimentos burocrticos necessrios para formalizar um
empreendimento.Oregistrodeumaempresavariadeacordocomaregioondeelase
encontraedependedotipodesociedadequeserconstituda.Atualmentenonossopas
algoextremamentedemorado,poisalistadeexignciasmuitogrande.
NOMEEMPRESARIAL(FIRMAOUDENOMINAO)
Afirmaonomeutilizadopeloempresrio,pelassociedadesemnomecoletivo,de
capitaleindstria.Afirmaspodetercomobasenomescivisdossciosoudeapenas
umscioacrescidodotermoeCia.,sendopermitido,nofinal,autilizaodeuma
expressoqueidentifiqueoobjetodaempresa,comoporexemplo,Andrade&Xavier
ComponentesEletrnicosLtda.
Adenominaoonomeutilizadopelassociedadesannimasecooperativase,em
carteropcional,pelassociedadeslimitadaseemcomanditaporaes.Adenominao
podesercompostaporumnomecivil,semfazermenoaonomedealgumdosscios
ouaqualquernomecivil,comoporexemplo,TecelagemmegaLtda.
Artesoentendesequeoartesonopropriamenteumempresrio,massimum
trabalhadorautnomo.Deacordocomoart.7,doRegulamentodoImpostodeProdutos
Industrializados, produto de artesanato aquele proveniente de trabalho manual
realizadoporpessoanaturalnasseguintescondies:otrabalhonocontacomauxlio
ou participao de terceiros assalariados e o produto vendido ao consumidor
diretamente.
Produtor rural a pessoa fsica, natural, que explora a terra visando produo
vegetale/ouanimaletambmindustrializaoartesanaldessesprodutosprimrios
produoagroindustrial.
Sociedadesimplesformadaporpessoasqueexercemprofissointelectual,denatureza
cientfica,literriaouartstica.consideradapessoajurdica.Umexemploquando
doismdicosseunemeconstituemumconsultriomdico.
Sociedade empresria aquela que exerce profissionalmente atividade econmica
organizadaparaaproduooucirculaodebensdeservios,constituindoelementoda
empresa. considerada pessoa jurdica e tem registro na Junta Comercial de seu
respectivoEstado.

Sociedadelimitadaocapitalsocialestdivididoemcotasearesponsabilidadedos
scios restrita ao valor de suas cotas, mas todos respondem solidariamente pela
integralizaodocapitalsocial.
Sociedade por aes o capital social dividido em aes. Cada scio responde
somentepelopreodeemissodasaesqueadquiriu.Oconceitodesociedadespor
aesenglobatantosociedadesannimascomoascomanditasporaes.
Sociedade estrangeira empresa constituda e organizada em conformidade com a
legislaodeseupasdeorigem,ondetambmmantmsuasedeadministrativa.No
entanto,necessitadeautorizaodoPoderExecutivo.
Aula03
AMBIENTEECONOMICOSAUDAVEL
Ofatorriscodevefazerpartedavidadosempreendedores,epodeseravaliadoemuitas
vezesserreduzido,contornadooueliminado.Quandooriscosemostramuitograndee
no h como atuar sobre ele, possvel que o empreendedor desista de realizar o
empreendimentooumudecompletamenteomodopeloqualvaiviabilizlo,paraevitar
correrumriscoconsideradoexcessivo.
Umambienteeconmicosaudvelcondiobsicaparaestimularinvestimentosna
criaodeempresas.Oambienteeconmicosaudvelquandohincentivoparaa
iniciativa privada e os empreendedores potenciais percebem que vale a pena correr
riscos,poishumachancerazovelderecuperarseuinvestimentocomlucro.
Contribuiesdogovernoparaoempreendedorismo:
Uma parte importante para a criao de um ambiente econmico saudvel para os
empreendedoressoascondiescriadaspelogoverno.Estetemopapeldecapitalizar
aes que favoream a criao de novos empreendimentos e a percepo pelo
empreendedorquepossuioapoioparaosucessodeseusnegcios.Vejamosalgumas
aesimportantes:
Cargatributriajusta
Ogovernopodediminuirosriscosdosnovosnegciospormeiodareduodacarga
tributria,gerandoimpostosmaiscompatveiscomomercado.Oexcessodetributos
estrangulaeafugentaosempreendedores,queprocuramascondiesmaisfavorveis
paraoretornodoinvestimento.Acargatributriamuitoelevadadeixapoucamargem
paraoreinvestimentodasempresas,quepassamacresceremritmolentoeaindadeixa
umretornoparaosinvestidoresquenocompatvel,aexemplodeoutrospases.

No caso do Brasil, essa carga tributria est muito alta, em torno de 40% do seu
faturamento.Umexemplosoaslocadorasdeautomveis,quepreferemestabelecerse
noParanpelofatodeovalordoIPVAsermenoremrelaoaoutrosestados.
Combatecorrupo
Umadascontribuiesmaisimportantesqueogovernopodeoferecersociedade
combater a corrupo no mundo dos negcios e entre os funcionrios pblicos,
impedindo que algum receba dinheiro para promover a ilegalidade, gerando uma
concorrnciadeslealentreasempresas.
Estabilidadelegal
AsconstantesmudanasnalegislaoeofuncionamentodaJustiatornamoambiente
ameaadorparaoempreendedorismo.Umalegislaoclara,estvelequecontempleos
empreendimentos nascentes componente essencial de um ambiente econmico
favorvel aos investimentos nos negcios. Em todos os pases que reconhecem o
empreendedorismocomogeradordeempregosedeinovao,humaproteoparaas
empresasnascentes,comoobjetivodedarlhesespaoparasobreviveredepoiscrescer.
Isso no ocorre ainda no Brasil, mas j demos um passo importante com a nova
legislaoparaaspequenasempresas.
Atitudepositivaemrelaoaoempreendedorismo
Encararosempreendedoresdeformapositiva,comopromotoresdodesenvolvimento,
essencialparaestimularnovosnegcioseocrescimentoeconmico.Assim,acadadia,
o Empreendedorismo tornase uma ferramenta mais eficaz para a promoo do
crescimentoeconmico,aumentandoonmerodeempresaseempregoscriados.
Facilidadedeobtenodecrditoejurosbaixos
Nosnecessrioquehajalinhasdecrditoparanovosempreendimentoscomjuros
maisbaixos,comoaburocracianopodecausarimpedimentosnasuaobteno.
Burocraciainteligente
A burocracia necessria para registrar os fatos comerciais e sistematizar diversos
servios.Entretanto,elaprecisasersuficientementeinteligenteparanosetornarum
custoadicionaldaempresaoumaisumademoraemchegaraomercadoeentregarseus
produtoseservios.
Conceitosbsicosdeeconomia
Oambienteeconmicocompreendebasicamentetrscondies:conjunturaeconmica,
conjuntura do mercado e global. No entanto, antes de avaliar estas condies do

ambiente econmico, importante conhecer alguns conceitos da economia como

mercado,concorrncia,demandaeoferta.
MERCADO: o mecanismo de troca entre compradores e vendedores de bens e
servios.Ademandadeterminadapeloscompradoreseaoferta,pelosvendedores.A
maioriadosmercadoscompetitiva,commuitoscompradoresevendedores.
CONCORRENCIA:Paraateoriaeconmica,hquatronveisdeconcorrncias:
Concorrnciaperfeita:Ocorrequandoosbensoferecidossoiguaiseoscompradores
evendedoressonumerososapontodenoinfluenciaremospreosindividualmente,
comoosprodutosagrcolas.
Concorrnciamonopolstica:Ocorrenomercadoemqueexistemmuitosconsumidores
e um nmero reduzido de produtores ou vendedores, que oferecem produtos
semelhantes.Porcausadisso,osprodutoresouvendedorespodemdeterminarospreos
deseusprodutos,comoindstriasautomobilsticas.
Oligoplio:Ocorrequandohpoucosvendedoresquenotmintenodeconcorrer
entresi,comoaindstriadecigarros.
Monoplio:Ocorrequandoapenasumprodutorouprestadordeservioscontrolaos
preos,comoascompanhiasdeenergiaeltrica.
DEMANDA:Ademandacaracterizaocomportamentodoscompradores.Aquantidade
demandadadeumbemouservioaquantidadequeoscompradoresdesejamepodem
comprar.Osprincipaisfatoresqueinfluenciamademandaso:preo,renda,gostoe
preodebensrelacionados.
Preo:avarivelquemaisinfluenciaademanda,compondooqueoseconomistas
chamamdeLeidademanda,quetemoprincpiodequeosconsumidorescompraro
maisseopreodiminuiremenosseopreoaumentar.
Renda: Se a renda do consumidor diminuir, a demanda pela maioria dos bens,
principalmenteossuprfluos,tendeadiminuirtambm.
Gosto: o aspecto mais importante para compor a demanda. O produto precisa
agradaraocompradorpotencial,seno,mesmocomumpreobaixo,ademandano
aumenta.
Preodebensrelacionados:Produtoscomcaractersticassemelhantesqueatendemao
mesmotipodeconsumidorprecisamseracompanhados,poisinfluenciaronademanda.
OFERTA: a quantidade que os vendedores esto dispostos e podem vender.
Representaosomatriodasquantidadesindividuaisoferecidaspelosfornecedoresde
determinadosprodutosouservios.Osprincipaisfatoresqueinfluenciamaofertaso:
preodevenda,preodosinsumosetecnologia.

Preodevenda:umdosfatoresdeterminantesdaquantidadeoferecida.Hformas
deapuraratquepontoafabricaovantajosaequandoeladeixadeservivel,sendo
amelhoropointerrompla.AvariveldopreocompeachamadaLeidaoferta,
segundoaqualaquantidadedeumbemouservioaumentaquandoseupreoaumenta.
Preodosinsumos:Insumorepresentatudoqueserutilizadoparaafabricaodeum
produto. Portanto, quando o preo de algum insumo aumenta, a oferta do produto
diminui,porqueaproduosetornamenoslucrativa.
Tecnologia: O uso da tecnologia poder diminuir o desperdcio ou aumentar a
produo,gerandoumareduodecustoeaumentandoaquantidadeofertada,poiso
processosetornamaislucrativo.
Condiesdoambienteeconmico
Oambienteeconmicocompreendebasicamentetrscondies:conjunturaeconmica,
conjunturadomercadoeconjunturaglobal.
H trs fatores macroeconmicos que afetam o desempenho de qualquer negcio:
crescimentoeconmico,inflaooudeflaoetaxadejuros.

Umdosprincipaisfatoreseconmicosqueinfluenciamodesempenhodasempresaso
crescimentoeconmicoouamudananonvelgeraldaatividadeeconmica.Aforma
maiscomumdemedirocrescimentodaeconomiaoPIB,queovalordemercadode
todososbenseserviosfinaisproduzidosemumpasemumdadoperododetempo.
Umamedidaalternativaqueindicaocrescimentoeconmicoaquedanonvelde
desempregonopas.Quandoocrescimentoeconmiconegativopordoistrimestres
consecutivos,operodochamadoderecesso.

Ainflaorepresentaumaumentogeraldonveldepreosdeprodutoseserviosem
certoperododetempo,diminuindoopoderaquisitivodoscompradores.Adeflao,
poroutrolado,umdeclniosubstancialnonvelgeraldospreosdebenseservios,
significandoqueopoderaquisitivodamoedaaumentou.Oempreendedorprecisaestar
atentoaessesindicadores,poisafetaroaatividadeoperacionaldoempreendimento,os
custosdosprodutos,econsequentemente,aumentandoospreosfinaisdosprodutos.

Os empreendedores devem estar sempre atentos s taxas de juros, pois elas

determinaro o quanto se pagar por um emprstimo e os rendimentos do
empreendimento,sendoumfatordeterminantenaviabilizaodosnegcios.NoBrasil,
ataxabsicadejurosaSelic,determinadapeloBancoCentralbrasileiro.
A Conjuntura de Mercado compese de quatro fatores: demanda de produtos e
servios, competio no mercado, mercado de trabalho e regulamentao
governamental.

Teminflunciasignificativanodesempenhodoempreendimento.
Ademandaafetadapeloambientemacroeconmico,pelarendadosclientesepelas
prefernciasdosconsumidores.

Algumasempresastmcaractersticasespeciaisemseuscolaboradores.
Os custos de mo de obra so maiores em setores especficos, pois requerem
especialistas. A existncia de sindicatos aumenta os custos da mo de obra e pode
possibilitargreves.

Cadaempresaatuaemdeterminadosegmentoounichodemercado,queirdefiniro
seumodelodenegcio,seuspadresdequalidadeeseuscompetidores.Onvelde
competitividade varia de acordo com a quantidade de empresas e suas vantagens
competitivas.Quandooempreendimentoenfrentapoucosconcorrentes,alucratividade
tendeasermaior.Oempreendedordeveconhecerosseusconcorrentesparaverificar
suaschancesreaisdeobtersucesso.

Todasasatividadesestosujeitasaalgumtipoderegulamentao.
Umempreendedordeveexaminartodasasregulamentaesepossveismudanasnas
normasdaatividadeescolhida.
Conjunturaglobalglobalizaoeconcorrncia

Globalizaosignificaaumentodacompetiointernacionaledolivrecomrcioentre
os pases, gerando uma busca das empresas pelas vantagens competitivas de alta
qualidadeepreobaixo.Aconcorrnciaglobaldevastouempresasemtodoomundo,
mastambmtrouxegrandesbenefciosparaquemnoficouparado.Ospadresde
qualidade e eficincia tornaramse universais, trazendo uma preocupao com a
qualificao da mo de obra, melhor aproveitamento dos recursos, aprimoramento
contnuoeumabuscasemfimpeloencantamentoefidelizaodocliente.
Uma empresa no pode ficar margem do processo de globalizao, pois com a
liberaodocomrcio,vemaliberdadedosconsumidorescomacessoabenseservios
variados,podendoescolherondeirocomprarseusprodutosouservios.Comliberdade
de escolha, o consumidor fica mais exigente, buscando o melhor no mercado,
aumentandoassimaconcorrnciadasempresasporumcliente.Almdisso,parauma
empresa ter sucesso localmente, precisa ter atributos que a tornem competitiva em
qualquerlugardomundo.
Participar do mercado internacional uma perspectiva concreta para muitos
empreendedores, mas o cenrio fica ainda mais complexo. O empreendedor pode
participar do mercado internacional atravs da importao e da exportao. Outras
modalidades tambm podem ser consideradas, como parcerias com empresas
estrangeirasoucomprasdeempresasnoexterior.
Paraqueumempreendedorentreummercadointernacionalcomsucesso,deverlevar
emconsideraoascaractersticasdopascomocultura,condieseconmicas,taxade
cmbio,legislaoepoltica.

Cultura:Oempreendedordeveaprenderaculturadopasnoqualpretendefazer
negcios, oferecendo produtos e servios adequados ao consumidor. Uma
deciso que no considere fatores culturais pode ser determinante para o
fracassodonegcio.Amanifestaomaisvisveldaculturaalngua,gerando
ajustes nas embalagens e contratao de pessoas nativas para desempenhar
negociaes de sucesso. Outras diferenas culturais so determinadas por
hbitos,crenaseatitudesemrelaoaosprodutos,comooMcDonalds,que
vendehambrguervegetalnandia.
Condies econmicas: O empreendedor dever estar atento s condies
econmicas do pas em que quer negociar, para prever a demanda por seus
produtos.Osprincipaisfatoresaseremavaliadossoocrescimentoeconmicoe
ainflao.
Taxacambial:Cadapastemasuamoeda,masamoedacomercialnomundoo
dlar norteamericano. Portanto, toda moeda tem sua cotao em relao ao
dlar. O empreendedor precisa fazer um acompanhamento constante, pois a
variaodamoedafrequente,afetandooscustosdefabricao,preodevenda
enegociaes.

Legislaoepoltica:Osgovernospodeminterferirnosnegciosinternacionais
devriasmaneiras.Algumasformaslegaisepolticasdosgovernossobreos
negciosinternacionaissoasseguintes:

CotaImposioquerestringeonmerodeprodutosdecertostiposquepodemser
importadosparaopas.umaformadeprotegerosprodutosdomsticos.
Embargo Ordem de proibir a exportao ou importao de determinado(s)
produto(s)decertopas,defendendosecontrabactrias,doenasetc.
Tarifaataxadeimportaodeprodutos,aumentandodiretamenteospreosdos
produtosimportados.
Subsdio Colaborao financeira dos governos para ajudar os empreendedores
nacionaisacompetircomempresasestrangeiras,diminuindoospreosdosprodutos
nacionaisemrelaoaosprodutossimilaresimportados.

RiscoPoltico:Representaoriscodequeasituaopolticadeumpasafeteos
negciosdoempreendedordeformaadversa.Oempreendedorprecisaentender
comoascaractersticasdogovernodopasemqueestnegociandopodemafetar
seusnegcios.Crisespolticastmocorridoemmuitospasesegovernospodem
imporinesperadamentetaxasou,emcasosextremos,confiscaraspropriedades
locaisdecompanhiasestrangeiras.

Aula04
Planejamento
DeacordocomPeterDrucker,afinalidadedoprocessodeplanejamentoenfrentara
incertezadofuturo.Destaforma,oprocessodeplanejamentoumacadeiadeobjetivos
emeios,queinterferenarealidadeparaatingirumarealidadedesejada,dentrodeum
intervalodetempo.Planejarconsisteemtomartrstiposdedecises:
Definirobjetivosouresultadosqualsituaodeverseralcanada;
Definirumoumaiscursosdeaocaminhosparaatingiroobjetivo;
Definir meios de execuo previso dos recursos necessrios para realizar o
objetivo.
Estratgiaeplanejamentoestratgico
Estratgicosignificatudooqueimportanteparaarealizaodosobjetivosdemais
altonveldaempresa.Todasasempresas(pequenosnegciosinformaisougrandes
corporaes)tmestratgiaeplanejamentoestratgico,deformaexplcitaouimplcita.
medidaqueaempresacresce,asprticasdeplanejamentoestratgicoevoluem,para
sustentarseudesenvolvimento.

Processocontnuodedeterminaodamissoeobjetivosdaempresanocontextode
seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos, formulao das
estratgiasapropriadas,implementaodessasestratgiaseexecuodocontrolepara
assegurarqueasestratgiasorganizacionaissejambemsucedidasquantoaoalcancedos
objetivos.

Dogregostratgs,quesignificaartedogeneral.Defineocampodeatuao,oquea
organizaoepretendeemummeiomaior.
Estratgiasignificafazerescolhasclarassobrecomocompetir.Nosepodesertudo
paratodos,noimportaotamanhodonegcioouaprofundidadedoseubolso(Jack
Welch).
A estratgia referese aos planos da alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Podese encarar
estratgiadetrspontosdevantagem:
Formulao(desenvolvimento)daestratgia;
Implementaodaestratgia(coloclaemao);
Controledaestratgia(modificaraestratgiaousuaimplementao).
Etapasdoplanejamentoestratgico
Planejamentoestratgicooprocessodedefiniraestratgiadaempresa,englobandoas
seguintesetapas:

Definiodonegcioemisso

Negcio:oquesuaempresaofereceemtrocadodinheirodosconsumidores.
Compreende os produtos e servios que a empresa oferece aos mercados e
consumidores,sendotambmconhecidocomoescopo.
Exemplo:Editorasafirmamestarnonegciodainformaoeeducao.
Misso:onegciodefinidoemtermosdesuautilidade,quedaosconsumidoresa
motivao para trocar o dinheiro pelos produtos e servios. Portanto, identificar ou
definir a misso significa entender qual necessidade do mercado a empresa ir
satisfazer.Tambmconhecidacomoproposiodevalor,queenglobaosbenefcios
queosconsumidoresencontramemseusprodutosouservios.Resumindo,amissoa
razo de ser da organizao, identifica o motivo pelo qual ela existe, define a sua
vocao,orientatodasasatividades daorganizao,trazosobjetivosdonegcio,a
formadeatingiloseosprincipaisvaloresdaempresa.

Exemplo:DoutoresdaAlegria:"Levaralegriaacrianashospitalizadas,seuspaise
profissionaisdesade,atravsdaartedoTeatro,nutrindoestaformadeexpressocomo
meiodeenriquecimentodaexperinciahumana.
Anlise SWOT ou FOFA (FORAS, OPORTUNIDADES, FRAQUEZAS e
AMEAAS)
Umaorganizaoumsistemaaberto,isto,recebeinflunciasdoambienteaomesmo
tempoemqueoinfluencia.Destaforma,paraqueaempresapossasobreviverese
desenvolver, preciso que monitore o ambiente constantemente e se antecipe aos
acontecimentos.Osespecialistasemestratgiarecomendamqueosempreendedores,
para escolher um negcio, precisam entender o que tm de enfrentar, e ao mesmo
tempo, avaliar os recursos com os quais podem contar, ou seja, precisam aplicar a
anliseSWOTouFOFA.
Seconhecemosoinimigo(ambienteexterno)eansmesmos(ambienteinterno),no
precisamostemeroresultadodeumacentenadecombates.Senosconhecemos,mas
noaoinimigo,paracadavitriasofreremosumaderrota.Senonosconhecemosnem
aoinimigo,sucumbiremosemtodasasbatalhas.
(SunTzuin:Aartedaguerra)
Oempreendedordeveanalisaroambienteinterno,identificandoasforas(strenghts)e
fraquezas (weaknesses); e o ambiente externo, identificando oportunidades
(opportunities)eameaas(threats).
Definiodeobjetivosestratgicoseviso

Viso Estadoousituaoaltamentedesejveldeumarealidadefutura,considerada
possvel,descritadeformasimpleseobjetivaecompartilhadaportodososusuriosda
instituio.Baseadanasaspiraesevaloresfundamentaisparaumaorganizao,ela
procura visualizar o que ser e como estar a empresa no futuro, orientando seus
colaboradoresnatomadadedeciso.
ObjetivosEstratgicosOsobjetivossoresultadosdesejadosouestadosfuturosquea
empresapretendealcanarpormeiodaaplicaodeesforoserecursos.Osobjetivos
estratgicosdetalhamasestratgias,definindoosresultadosmaisimportantesdesejados
peloempreendedor,efornecemoroteiroparaaspessoasagirem.Asestratgiassempre
esto associadas a objetivos estratgicos. Os objetivos estratgicos podem ser
qualitativos (por ex.: investir em uma nova unidade produtiva) ou quantitativos
(porcentual de retorno sobre o investimento). Nas duas formas, os objetivos
transformamseemindicadorescrticosdedesempenho(keyperformanceindicators).
Vantagenscompetitivas
Soatributosquefazemumproduto,servioouempresateraprefernciadosclientese
superioridade sobre os concorrentes. A vantagem competitiva sustentada referese a
estratgias valiosas que no podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes. O
objetivo aproveitarse das foras, maximizandoas, e minimizar ou eliminar as
fraquezas.Asprincipaisvantagenscompetitivasqueumaempresapodedesenvolver
so: Qualidade de produto e ausncia de deficincias; eficincia e baixo custo das
operaes e dos recursos; liderana na inovao; disponibilidade e desempenho da
assistnciatcnicaoudosserviospsvendaetc.
Implementaodaestratgia
Osprincipaismeiosparaarealizaodaestratgiaso:

Estruturaorganizacional:Deveseradaptadaaotipodeoperaoeaosobjetivos
daempresa.Aorganizaodaspessoasedosrecursosoprincipalinstrumento
paraarealizaodaestratgia.Aestruturadesenhadanoorganograma,comsuas
unidadesdenegciosereasfuncionais,oretratodaestratgiaexplcitaou
implcita.Oorganogramamostraasreasemqueaempresaestatuandoeas
formasdelidarcomosmercadoseclientes.Asdescriesdecargosrefletemas
atividadesqueaspessoasdevemexecutar,orientadaspelaspolticaseplanos
operacionais.
Planejamentonasreasfuncionais:Osplanosdeaoquecolocamemprticaa
estratgiacorporativasodesenhadoseexecutados pelas reas funcionaisda
organizao: produo ou operaes, finanas, administrao, recursos
humanos,marketingevendas.Dentrodessasreasfuncionais,aspessoas,com
suasresponsabilidadesdefinidaspelasdecisessobreaestruturaorganizacional,
definemaesespecficaseasrealizampormeiodautilizaodosrecursos.

Polticas:Sodecisesprogramadasqueorientamoutrasdecisesnodiaadiada
administrao.Aspolticasorientampessoas,atividadesedecisesdentroda
organizao,paraqueasestratgiaspossamserrealizadas.Deformageral,as
polticas focalizam o comportamento das reas funcionais e as relaes da
organizaocomseusfuncionrios,clientes,competidores,fornecedoresetc.
Planos operacionais: So instrumentos para a implementao da estratgia,
utilizadosparaatomadadedecisesnofuturo,comocronogramas,decises,
oramentos,normaseprocedimentos.Exemplo:Manuaisdeprocedimentos.
Projetos: So atividades temporrias que tm como objetivo fornecer um
produtofsico(novafbrica),umconceito(novosistemadeinformao),um
evento(festadelanamentodeumproduto)ouumacombinaodestes.

Acompanhamentoecontroledaestratgia
Depoisdeimplementareexecutarasestratgias,oempreendedordevermonitorare
controlarsetudofuncionouconformeoplanejado.Monitorarconsisteemacompanhara
execuodaestratgia,pormeiodolevantamentodedados,econtrolarconsisteem
compararosdadoscomosobjetivos,paraverificarsehconformidade.
O monitoramento e o controle devem ser feitos com base nos indicadores de
desempenhousadosparadefinirosobjetivosestratgicosdaempresa(KPIs,ouseja,
keyperformanceindicators).Almdisso,tambmprecisofazerumacompanhamento
constantedasameaaseoportunidadesdoambienteinternoeexterno,poisasempresas
estoemumambientedeconstantesmudanas.
Reinciodociclo
Aadministraoestratgicaumprocessocontnuo,poisaqualquermomentoumfato
novo pode comprometer a realizao dos objetivos e provocar sua redefinio. Os
sistemasinternos,assimcomooambienteexterno,sodinmicosepropemdesafios
constantemente.Acadamomento,ociclodeplanejamentopodeserreiniciado,com
basesnasinformaesdecontrole.Asinformaesrecebidasnafunocontrolesero
osrecursosparaoinciodeumnovoplanejamento,gerandoumciclo.
Benefciosdoplanejamentoestratgico
Indicaosproblemasquepodemsurgirantesqueocorram;
Ajudaosadministradoresaseremgenuinamentemaisinteressadosnaorganizao;
Alertaaorganizaoparaasmudanasepermiteaesdeprontaresposta;
Identificaqualquernecessidadeeredefinionanaturezadonegcio;
Permitequeosadministradorestenhamumaclaravisodonegcio;

Facilitaaidentificaoeexploraodefuturasoportunidadesdemercado;
Ofereceumavisoobjetivadosproblemasdeadministrao;
Torna mais efetiva a alocao de tempo e recursos para a identificao de
oportunidades;
Permiteaintegraodetodasasfunesdemarketingemumesforocombinado;
Minimizaosrecursoseotemponecessriosparaatomadadedecises;
Criaumaestruturadecomunicaointerna;
Permiteordenarasprioridadesdentrodocronogramadoplano;
Ajudaaordenarasaesindividuais,dirigindoasparaoesforoglobal;
Servedebaseparaoesclarecimentoderesponsabilidadesindividuaisecontribuipara
amotivao;
Estimulacooperao,integraoeentusiasmoparaenfrentardesafioseoportunidades.
Aula05
ProcessodeOrganizao
Organizar definir as responsabilidades de todos que trabalham na organizao,
evitandoomisses,trabalhoredobradoeconfuses.Paraorganizaraempresa,comece
peloplanoestratgico,poisaestruturasegueaestratgia.Portanto,oempreendedor,
comeando pelos objetivos ou misso da empresa, dever identificar as funes da
empresa,transformaras funes emdepartamentos,definirasresponsabilidades das
pessoasedesenharaestruturaorganizacional.
Funesdaempresa
Soastarefasprincipaisnecessriaspararealizarosobjetivosdaempresa,divididasem
Suprimentos, Operaes, Marketing e Vendas, Finanas e Recursos Humanos. A
coordenaodessasfunesespecializadasopapeldoadministradorougestorgeral.
Operaes(Produo)
O objetivo desta funo fornecer o produto ou servio da empresa, atravs da
transformaodematriasprimas,componentes,modeobraeoutrosrecursosembens
e servios vendidos aos clientes.Cada tipo de empresatem um sistema prprio de
Operaes.
Todasasatividadesnecessriasparafazerestatransformaoestoincludasnafuno
Operaes,comoidentificaoecontrataodefornecedores,compras,transportede

suprimentos,distribuiodeprodutosacabadosetc.Todasestasatividadesdispemse
em uma Cadeia de Suprimentos, que vai desde as fontes de matriasprimas at o
consumidorfinal.
MarketingeVendas
Oobjetivodestafunoestabeleceremanteraligaodaempresacomseusclientese
abrangeatividadescomo:
Pesquisaidentificaodosinteresses,necessidadesetendnciasdemercado;
Desenvolvimentodeprodutoscriaodeprodutoseservios(nomes,marcas,preos,
informaes)deacordocomasnecessidadesdosclientes;
Vendasoferecimentodeprodutosparaaquisiopelosclientes;
Distribuiodesenvolvimentodecanaisdedistribuioegestodospontosdevenda;
Promoo comunicao com o pblicoalvo, por meio de atividades como
propaganda,publicidadeepromoesnospontosdevenda.
Finanas
Oobjetivodestafunocuidardodinheirodaempresa,paraprotegloepromover
sua utilizao eficaz. Isto inclui a maximizao do retorno dos investimentos e a
manutenodecertograudeliquidez,paraocumprimentodasobrigaes.Estafuno
abrangeasdecisesde:
InvestimentoAvaliaoeescolhadealternativasdeaplicaoderecursos;
FinanciamentoIdentificaoeescolhadealternativasdefontesderecursos;
ControleAcompanhamentoeavaliaodosresultadosfinanceirosdasoperaes;
Destinao dos resultados Seleo de alternativas para utilizao dos resultados
financeirosdaempresa.
RecursosHumanos(ouGestodePessoas)
Oobjetivodestafunoencontrar,atrairereteraspessoasdequeaempresaprecisa.
Seuscomponentessoosseguintes:
Planejamentodemodeobra:Definiodaquantidadedepessoasnecessriasparaa
empresaedascompetnciasqueelasdevemter;
Recrutamento e Seleo: Localizao, busca e obteno de pessoas com as
competnciasapropriadasparaaempresa;
Capacitao:Aprimoramentodopotencialedascompetnciasdaspessoas;

Administrao ou Avaliao do Desempenho: Acompanhamento e avaliao do

desempenhoemanutenodeaesquepromovamamotivaoeoaprimoramentodo
desempenhodaspessoas;
AdministraodePessoal:Registrodepessoal,manutenodearquivosepronturios,
contagemdetempodeservio,folhasdepagamentoeadministraodecarreiras.

Estruturaorganizacionalorganograma
Conjuntodeunidadesinterligadasatravsderelaesfuncionaisehierrquicas,
integrandoosrecursosparaalcanarosobjetivos.
Retrata a configurao dos rgos da organizao, sua interdependncia e
funcionamento;
aatividadeorganizadoradosrecursosdaorganizaoesuasinteraes;
Grficoquemostraasrelaesfuncionais,osfluxosdeautoridadeeresponsabilidade,
easfunesorganizacionaisdaempresa;
Empregatodososrecursosdisponveisafimdealcanarosobjetivosdeterminados.
Objetivosdoorganograma
Dividirotrabalhodeformaeficiente;
Determinarostiposderelaesdeautoridade;
Criarrelaesdecomando;
Alinharosnveishierrquicos;

Coordenaroprocessodetomadadedeciso;
Identificarasrelaesfuncionais.
Vantagensdoorganograma
Facilitaraidentificaode:
Funesimportantesqueestosendonegligenciadas;
Funessecundriascommuitaimportncia;
Duplicaodefunes;
Funesmaldistribudas.
Departamentalizaocriaodedepartamentos
Definidososobjetivos,eidentificadasasfunes,otrabalhoaserrealizadodividido
em departamentos. Departamento designa uma rea, setor ou diviso que concentra
atividadeserecursosparaodesempenhodetarefas,cujaautoridadeestdelimitadaaos
seus domnios. uma forma de agrupar as atividades em reas delimitadas com
atributos,recursos,responsabilidadeseobjetivosespecficos.
ObjetivosdaDepartamentalizao:
Diferenciareespecializarasreas;
Surgepelanecessidadedeorganizao;
medidaqueaorganizaocresceeficamaiscomplexa,necessitamaisorganizao;
A especializao de atividades e a diviso do trabalho tornamse essenciais para a
organizao.
Tiposdedepartamentalizao
Mesmoqueasfunesdasempresassejamparecidas,aformadedividirotrabalho
varia de uma para outra. Cada departamento pode ficar responsvel por toda uma
funo,umgrupodetarefas,umtipodecliente,umprodutoouumareageogrfica.
DepartamentalizaoporPessoas:
A forma mais simples de montar uma estrutura organizacional designar
responsabilidades para as pessoas, de acordo com suas competncias. A estrutura
organizacionalmudadeacordocomodeslocamentodaspessoasparaaexecuode
tarefas.Estecritriodeorganizaomuitocomumempequenasempresas,tambm
conhecidocomohumanograma,gerandoumaestruturaeficaz,comumacomunicao
direta.Noentanto,comocrescimento,essasvantagenstornamsedesvantagens.

DepartamentalizaoporFunes(ouFuncional):
Consiste em atribuir a cada departamento a responsabilidade por uma funo da
empresa. apropriado tanto para empresas de pequeno porte quanto para grandes
corporaes, quando as operaes so simples (poucos produtos ou servios).
Organizadacombasenasfunesexercidas,formadapelosomatriodeatividadese
tarefasqueapresentemsimilaridadeentresi,agrupandoosespecialistassobumanica
chefiaepropiciandomximautilizaodosrecursosedashabilidadesdaspessoas.
DepartamentalizaoporProdutosouServios:
Adequadaquandoaempresaproduzmaisdeumprodutoouservio,comdiferenas
significativasentreeles.Aslojasdossupermercadossoorganizadasdestaforma,com
departamentos de alimentos, produtos de limpeza, padaria e aougue. As
responsabilidades pelas tarefas so claras, e as necessidades de planejamento,
fornecimentoedistribuiodecadaprodutoouserviosotratadasdeformaaltamente
especializada.Noentanto,comonessaestruturaasdecisessodescentralizadas,hum
riscodeduplicaodeesforoseperdadeeficincia.
DepartamentalizaoporClientesouClientela:
Agrupamentodeacordocomotipodeclienteparaquemotrabalhosedestina,levando
emconsideraoasnecessidadesecaractersticasdecadagrupodeclientes. uma
formaseguradeespecializar,personalizaroatendimentoegarantirasatisfaodos
clientes.Oshospitaisorganizamseusserviosemfunodecasosinfantis,adultos,
emergnciaetc.
DepartamentalizaoTerritorial,RegionalouGeogrfica:
Agrupamentodeacordocomolocalondeserexecutado.Deveroseragrupadasno
melhorinteressedaregiodeatuao.Aatuaododepartamentolocale,demodo
geral,operacomosefosseumaempresaindependente,adaptandoseaoambienteao
qualestinserido.
DepartamentalizaoporTempo:
Parcelamentodasoperaesemcomponentesdetempo,proporcionandoosmeiospara
orientarasatividadesnumaperspectivatemporal.
Unidadesdenegcios
Uma unidade de negcio um departamento responsvel por uma rea geogrfica,
mercadoouproduto.Possuitotalautonomiasobreonegcioecompreendetodasas
funesdaempresacomautonomiaparacuidardomercadonoqualatua.Oferecea
grande vantagem de concentrar recursos especializados para possibilitar o
aproveitamentodemuitasoportunidadesdiferentes.

Centralizao
Concentraodasdecisesnotopodaorganizao(nvelinstitucional),compoucaou
nenhumadelegaoparaonvelintermedirio.Asordenssoemanadasdeumslugar
oudeumaspessoa,easdecisessodotipotopdown.Osnveisintermediriose
operacionaissomerosrepetidoresdeordens,nopossuindoautonomiaparadecises,
tampoucoinovao.
Descentralizao
Oprocessodecisriodelegadoaosnveisintermedirioeoperacional,dentrodesuas
reasdeatuao.Significaqueamaioriadasdecisesrelativasaotrabalhoqueesta
sendoexecutadotomadapelosqueoexecutam,oucomsuaparticipao.
Oempowermentumexemplodedescentralizaoesignificaofortalecimentodas
equipesnosentidodedotlasdeliberdadedeatuao,participaonasdecises,plena
autonomia no desempenho das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos
resultados. Este tipo de gesto estimula a iniciativa dos participantes nos nveis
inferiores,eummeiodetreinareavaliargestorespordarlhesespaoparaatuare
decidir.
Estruturascomplexas
Alm das atividades contnuas, as empresas tambm realizam projetos, ou seja,
atividades temporrias por encomenda, que envolvem diferentes departamentos
permanentesemumesforocoordenado.Paralidarcomprojeto,tantointernoscomo
externos,apropriadousaralgumaformadeestruturaorientadaparaprojetos.
Poroutrolado,asatividadescontnuas,interligadascomaltograudecoordenaoentre
os departamentos,exigemumasequnciadeatividades interdependentes cruzandoa
organizaopermanentemente,devendoutilizarocritriodaorganizaoporprocessos.
OrganizaoporProjetos
Projetos so atividades temporrias que tm o objetivo de entregar um produto ou
servio singular. A Organizao por Projetos consiste em dividir a empresa em

estruturas temporrias, cada uma delas responsvel por um projeto. Esse tipo de
estruturarecomendadoquandooprodutoouservioexigeatendimentopersonalizado;
envolvevolumeexpressivoderecursos;exigeminvestimentonodesenvolvimentoda
soluo;temdeserentreguedentroderestriesdetempoecusto;eprecisaderecursos
humanosmultidisciplinares.
Hduasformasprincipaisdeorganizaraempresaporprojetos:
1EstruturaProjetizadaProjetosautnomos:Cadaprojetoautnomoconduzidopor
umaequipemultidisciplinarindependentedasoutras,permitindoquecadaequipese
concentrenosobjetivosdoseuprojetoenoatendimentodassolicitaesdocliente.As
equipes so desfeitas no final do projeto. Um timo exemplo so as empresas de
construocivilounaval.
2 Estrutura Matricial ou de Matriz: As equipes dos projetos so formadas por
funcionrios dos centros de competncias (reas funcionais). Esses funcionrios so
emprestados aos projetos por perodos determinados. Cada um dos especialistas
funcionais envolvidos no projeto mantm sua ligao e seus compromissos em seu
departamento funcional permanente. Os integrantes de uma equipe matricial podem
trabalhar em diversos projetos ao mesmo tempo, sendo coordenados em diferentes
momentospordiferentesgerentesdeprojetos.
Aestruturamatricialcombinaacompetnciatcnicadaestruturafuncionalcomaao
orientada para o resultado da organizao de projeto. Desta forma h uma dupla
subordinao, pois os integrantes da equipe trabalham ao mesmo tempo com seus
chefespermanentesecomogerentedoprojeto.
OrganizaoporProcessos
Consisteemadministrarasestruturaspermanentescomoprocessosinterligados,eno
comoconjuntosdedepartamentosindependentes,gerandomaiseficincianarealizao
deatividades.Umprocessoumconjuntoousequnciadeatividadesinterligadas,com
comeo,meioefim.Osprocessosfornecemadinmicadasorganizaes,mobilizando
asreas funcionaisparafornecerresultados.Pormeiodosprocessos,aorganizao
recebe recursos doambiente externo eos transformam em produtos, informaes e
serviosqueserodevolvidosparaoambiente.
AdministraodeProcessos
AAdministraodeProcessosconsisteemadministrarasfunespermanentescom
elosdeumacorrenteenocomodepartamentosisoladosunsdosoutros,gerandouma
cadeiahorizontaldeprocessos.
Aprincipalfinalidadedaadministraoporprocessosaorientaoparaaeficinciae
a eficcia dos processos principais, com objetivos especficos de desempenho. As

funesenvolvidasemumprocessosoadministradasemseuconjunto,pormeiode
uma equipe. A adoo da administrao por processos tambm chamada
horizontalizaodaempresa.
Nomodelodeadministraodeprocessos,as equipes trabalhamcomumpropsito
claroesensoderesponsabilidadeemrelaoaosobjetivosmensurveisdedesempenho,
sendodonosdeumprocesso.
Nestemodelooprincipalindicadordedesempenho asatisfaodocliente,eseus
colaboradoresdevemserrecompensadospelassuascontribuiesparaoalcancedos
resultadosdaempresa.

AdministraodeProcessos
Definioderesponsabilidades
Responsabilidadessoobrigaesoudeveresdaspessoaspelarealizaodetarefasou
atividades.
Cargoconjuntodetarefasqueumapessoadevedesempenhar,sendoresponsvelpelos
resultados.
Umdepartamentoumagregadodecargos.
ArelaodasresponsabilidadesdeumcargochamaseDescriodecargo.
Autoridade
Autoridade formal o direito legal que os chefes ou gerentes tm de dirigir ou
comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados,
colaboradoresoufuncionrios.

Autoridade tambm significa o poder de utilizar ou comprometer os recursos

organizacionais. A autoridade a contrapartida da responsabilidade, pois como os
gerentestmresponsabilidadepelodesempenhodeoutraspessoas,asorganizaeslhes
doautoridadesobreessasmesmaspessoas.Cliquenosboxesabaixo.
1. Autoridade de Linha ou Linear: Desce diretamente de cada chefe para os
integrantesdesuaequipe,desdeoexecutivoprincipalatonveldofuncionrio
operacional.
2. AutoridadedeAssessoriaouLINHASTAFF:Sorgosqueficamaoladoda
linha,paraauxiliarosgerentesdetodososnveisnaanlisedeproblemase
tomadadedecises.omodelomaisutilizado.Ostaffexerceautoridadede
idias.
3. AutoridadeFuncional:exercidapelosdepartamentosdeapoiosobreosdemais
departamentosdaestruturafuncional,pormeioderespostasaconsultasouda
formulao e aplicao de polticas e procedimentos. Comunicao entre os
nveis e cargos se d pela especializao de tarefas. Os supervisores so
especialistas.
HIERARQUIA
A autoridade dividese verticalmente em nveis, onde as pessoas que esto em um
determinadonveltmautoridadesobreasqueestononvelinferior.Inversamente,em
qualquernvel,aspessoastmresponsabilidadeseprestamcontasparaasqueesto
acima. Essa disposio da autoridade em nveis chamase hierarquia ou cadeia de
comando.Aquantidadedenveischamasenmerodeescaleshierrquicos.
AMPLITUDEDECOMANDOOUCONTROLE
Defineonmerodesubordinadosquecadagestorpodersupervisionar.Essenmero
depende de diversos fatores como tecnologia, qualificao do trabalhador, tipo de
trabalho, etc. A amplitude de controle depende do nmero de nveis hierrquicos.
Muitos nveis hierrquicos significam grande quantidade de chefes e uma pequena
amplitudedecontrole.Aspequenasamplitudesdecontrolesecaracterizampelarigidez
decomando,enquantonasgrandeshmaiordelegaodepoderaossubordinados.
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