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Organizaciones actuales
CAPTULO 4
ORGANIZACIONES ACTUALES
Con el objetivo de dar continuidad a este trabajo de investigacin, antes de pasar
al apartado metodolgico, que nos mostrar el medio empresarial de la ciudad de Puebla,
parece adecuado aclarar algunos conceptos sobre las organizaciones de nuestros das
que ya se han utilizado, pero que requieren un poco ms de atencin
4.1 QU ES UNA ORGANIZACIN?
El trmino organizacin, en la mayora de los casos, tiene dos acepciones.
Swieringa y Wierdsma las definen de la siguiente manera:
-
una organizacin es el efecto o accin de disponer las cosas de forma ordenada, donde
organizar es tomado como ordenar, pero no se dice qu es ese ordenar. (RODRGUEZ
DE RIVERA, 2003) Por otro lado, la define como una asociacin de personas regulada
por un conjunto de normas en funcin de determinados fines. (MERCADEO.COM)
De manera complementaria, se exponen a continuacin algunos conceptos que se
han planteado a travs de los aos acerca de lo que es una organizacin en sus dos
sentidos. Esta antologa es presentada por Jos Rodrguez de Rivera (2003).
A finales de los aos treinta, Barnard la identificaba como un sistema de accin
conscientemente coordinado".
Por su parte, en la dcada de los sesenta, Etzioni la conceba como una entidad
social deliberadamente creada y recreada para alcanzar objetivos concretos. Adems
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como:
Para finales de los ochenta, Schein propone algo ms, pues afirma que la
organizacin sera la "coordinacin racional de las actividades de un cierto nmero de
personas que intentan conseguir una finalidad y objetivo comn y explcito mediante la
divisin de funciones y del trabajo, a travs de una jerarquizacin de la autoridad y la
responsabilidad
Ya iniciada la dcada de los aos noventa, Abrahamsson afirma que las
organizaciones son estructuras configuradas segn un plan diseado por una persona,
grupo, o clase con el deliberado y expreso propsito de conseguir ciertos objetivos.
Tambin nos dice que la misma es empleada como recurso por distintos agentes como
medio para realizar esfuerzos racionales y planificados. Finalmente plantea la razn de
su existencia: la realizacin de un trabajo, o de un proceso de produccin (material o
inmaterial). Del mismo modo propone ciertos problemas a resolver:
1. cmo puede hacerse ms eficiente la organizacin
2. cmo puede ser ms representativa
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Robbins citado por Hernndez y Lpez, coincide con algunos de los puntos
precedentes, pero tambin propone otros que a su parecer son importantes para la
empresa.
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Ahora bien, dichas teoras que configuran los modelos ms representativos, han
tenido un desarrollo cronolgico, que de manera breve exponemos a continuacin, con
base a lo que presenta el sitio de internet mercadeo.com :
-
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Siguiendo los modelos aceptados para esos tiempos, se contina con la idea que
la organizacin es un conjunto de partes que deben controlarse desde un punto
central. A este planteamiento se le llam: Teora Mecnica, cuyos mximos
exponentes fueron Frederick Taylor y Max Weber. El primero conocido como
padre de la Administracin Cientfica, y el segundo como creador de Modelo
Burocrtico.
Poco despus, el bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy afirma que los enfoques
anteriores se concentraban slo en las partes individuales de la organizacin
(reas tcnicas, personas, etc.) y no lo suficiente en la relacin de todas las
partes interactuando en conjunto. Es as como surge la Teora General de los
Sistemas, lo que conduce a la clasificacin de todos los tipos de sistema
existentes: desde los mecnicos y estticos hasta los vivos.
En general, esta teora-modelo sugiere que es el total, no las partes solas, lo que
cuenta.
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FASE INICIAL
La base de toda empresa es su fundador. Que los autores proponen como una
persona con gran empuje para proveer y comercializar un producto o servicio. Este
fundador comienza por emplear personas que comparten el propsito que tuvo al crear su
empresa, y adems personas que l cree que estn preparados para desempear el
trabajo que tiene que hacerse. Basados en ello y en las capacidades de los empleados,
se dividen las tareas de comn acuerdo. Tambin se determina qu debe hacerse, la
habilidad de quien debe hacerlo, y el fundador, cmo llevarlo a cabo y, en particular, cmo
se debe cooperar.
Es en esta etapa cuando comienza a construirse la cultura de la organizacin y los
canales de comunicacin, se definen los puestos y las tareas. Es digamos, la fase de
integracin de todos los elementos que en ese momento se encuentran en la empresa.
El inicio del proceso de desarrollo de una empresa depende del propio fundador,
pues l ser quien de las pautas a seguir en cuanto a la organizacin, estructura y camino
de la misma. Adems de acuerdo a sus ideas, ser el modelo que se seguir con el
tiempo, y determinar los objetivos y las formas (estrategias) para lograrlos. Entonces,
sera en esta etapa en la que la empresa estara ms vulnerable y accesible a los factores
externos, a los cambios y a las adopciones de programas o modelos. Por lo tanto, sera
conveniente que el propio fundador, tuviera bien definidas las metas y lo que en general
quiere hacer con su empresa. Pero de una manera informada y adecuada a su tiempo. Es
decir, que quien desee fundar una empresa debe recordar que de l depender el modelo
que la organizacin tome en las dems fases de crecimiento y establecimiento.
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4.3.2
FASE DE CRECIMIENTO
FASE DE ESTABLECIMIENTO
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Muerte de la empresa
Tiempo
Reestructuracin
Lanzamiento
Concentracin
Desarrollo de la empresa
Inversin
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Explicacin:
Cambios
Diagnstico
organizacional
Muerte de la empresa
Tiempo
Fase de
crecimiento
Fase de
establecimiento
Fase inicial
Desarrollo de la empresa
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EL CAMBIO
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proceso empresarial. De esta forma, el cambio debe ser organizacional debe ser
diagnosticado, analizado desde todas sus perspectivas, evaluado y adecuado a las
estrategias que se propongan. Pero, algo sumamente importante, es que cualquier
cambio debe ser ACEPTADO por los miembros de la empresa. Es decir, los empleados y
los pblicos externos deben saber que est pasando algo, qu es, por qu, en qu les
afecta, etc. Ya que el cambio siempre ha estado aqu, seguir producindose y debemos
aceptarlo,
porque
es
el
nico
elemento
que
es
permanente
predecible.
(MERCADEO.COM)
4.4.1.1
RESISTENCIA AL CAMBIO
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3) Orientacin y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gran diversidad de
esfuerzos de apoyo tendientes a reducir la resistencia. Cuando el miedo y la ansiedad
son considerables, el ajuste se facilita con la orientacin.
4) Negociacin. Otra forma en que el agente del cambio puede superar la resistencia,
consiste en dar algo de valor por una disminucin de la resistencia.
Estas tcnicas estn estrechamente ligadas al AO, pues podran utilizarse para la
fase inicial de la implementacin del mismo. As, tanto los jefes renuentes al cambio, as
como los empleados con desconfianza en s mismos y en su entorno, reflexionarn y
comprendern por qu es importante prepararse para el cambio ya que ste siempre
existir. Adems, permitirn el entusiasmo hacia lo nuevo y el fomento de la creatividad y
liderazgo dentro de la organizacin. Pues cuando los empleados se convencen de la
importancia de controlar los cambios y se les hace sentir como parte necesaria en tal
proceso, ellos querrn participar mediante sus propuestas, ideas, sugerencias,
informando lo que pasa en su exterior, etc., adems trabajarn con ms nimo y querrn
actualizarse y tener ms conocimientos sobre todo lo que pasa en la empresa para poder
ayudar a que los cambios imprevistos no afecten tanto a su propia persona, a su trabajo y
a la empresa en conjunto.
4.4.2
CONOCIMIENTO
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que tal sociedad es una sociedad global, ms exigente, con mayor libertad de expresin, y
necesidad de informacin. Es una sociedad que requiere aprender para comprender y
adecuarse en el medio en el que vive. (BENAVIDES, 2003)
Ya que las empresas son definitivamente integrantes de dicha sociedad, y debido
a que una organizacin es una sociedad en s misma, no puede escapar a que su
contexto sea igual al de los dems. Es decir, para ella tambin, el conocimiento es su
principal recurso y su principal fuente de ventaja competitiva; la transformacin del
conocimiento en innovacin permitir dar respuesta a las exigencias del mercado. Por
ello el reto de la organizacin es atraer, desarrollar, retener y aprovechar al mximo el
capital intelectual de las personas que las componen, ya que de ello depende la
anticipacin al futuro, y por tanto, la posibilidad de competir con garantas en la era de la
globalizacin. (COBANERA)
En una empresa, tanta informacin, conocimientos, tecnologa e innovaciones
debe estar controlado para que su destino sea el que la propia organizacin requiere, a
esta rea se le ha denominado Gerencia del Conocimiento que adems toma en cuenta la
creatividad y otras caractersticas de los recursos humanos. De sta disciplina se ha
profundizado ya en el captulo 1.
4.4.3
LA COMUNICACIN
Ya se ha mencionado mucho sobre los cambios y retos por los que atraviesan las
empresas actuales. Pero como tambin se dijo, la visin empresarial ya no puede ser
rgida, sino sistmica, por lo que
no slo debe estar sustentada en el paradigma de economa, produccin y administracin
que ha marcado el accionar de la empresa desde el siglo XIX [...] A sta debe inclursele la
comunicacin, la cultura y la identidad como nuevos ejes de la accin empresarial, ya que
estos tres aspectos constituyen el sistema nervioso central de todos los procesos de la
dinmica integral de una organizacin. (VALLE)
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Esto tambin se refiere a que los comunicadores deben tener una visin de sus
tareas partiendo desde el supuesto de que las organizaciones son realidades en
construccin, que permiten visiones integrales y posibilidades de intervenciones
deliberadas y sistemticas para adecuarlas a los que pretenden ser. Por ello, el papel de
la comunicacin organizacional debe considerarse como una estrategia integral que
posibilita proyectar identificadores para propiciar una imagen coherente de la
organizacin, relacionar sus necesidades e intereses con los de su personal, con los
consumidores, con el contexto en el que acta y con las necesidades sociales. (VALLE)
4.4.4
EL GERENTE
Regularmente cuando la gente visita una empresa como cliente (sea tienda,
restaurante, hotel, industria, etc.)
retroalimentacin, queja, etc., que no pudo ser atendida por otra persona, se dirige hacia
el gerente. Cuando se es proveedor o socio es con el gerente con quien se negocia o se
toman las decisiones. Y dentro de la organizacin, se le conoce como el que manda.
Pero en realidad, cules son las funciones especficas del gerente?
Robbins dice que los administradores (como l llama a los gerentes), son quienes
hacen las cosas por medio de otras personas, y para alcanzar sus metas: toman
decisiones, asignan recursos y dirigen actividades. En palabras ms concretas, un
gerente es la persona que supervisa las actividades de otros, y son responsables de que
las organizaciones alcancen sus metas. (ROBBINS, 1991: 3) Entonces, se ratifica que
son ellos los que se encargaran de aplicar y guiar el proceso de AO en la empresa.
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4.4.4.1
FUNCIONES
Indirecta: tiene que ver con el desarrollo de una organizacin eficaz, que incluya
estrategia, estructura, cultura y sistemas. Llamaremos a esto GERENCIA.
Entonces, la gerencia consiste en un liderazgo indirecto. (SWIERINGA Y
WIERDSMA, 1995:18)
Partiendo de lo anterior, puede decirse en una organizacin es en el sentido
instrumental, una serie de herramientas: estrategia, cultura, etc. stos son usados por la
gerencia para controlar el comportamiento de manera que satisfaga las demandas del
medio externo. Este enfoque coincide con el de sistema, en el que la funcin de la
gerencia es disear y dirigir el mismo. Sin embargo, tomando a la gerencia desde el punto
de vista de construccin social, podemos ver que los gerentes son lderes: personas que
toman decisiones concernientes a la posicin que la empresa pretende alcanzar en su
mbito, que filtran seales y desempean un papel decisivo, innovador y estimulante en el
proceso de organizar. (:18-19)
Por su parte Robbins afirma que el francs Henri Fayol defini las cinco funciones
principales de los administradores: planeacin, organizacin, mando, coordinacin y
control. Para el primero, en 1991, estas funciones se condensaban en cuatro: planeacin,
organizacin, direccin y control. (ROBBINS, 1991: 3-4)
4.4.4.2
CARACTERSTICAS
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la administracin se refiere, pero con mucho de corazn, y carisma entre las personas".
(MORERA, 2002)
4.5 CONCLUSIN
A lo largo de este captulo se expusieron las particularidades de las empresas
contemporneas. Que grosso modo se determinan por el cambio organizacional, que
hace girar entorno a l las funciones, estrategias y estructuras de ella. Adems debido a
estos cambios y necesidad de reaccin favorable, los gerentes actuales son
principalmente lderes, con una preparacin profesional integral, conscientes de la
realidad en la que viven, emprendedores y con conocimiento y facilidad para comunicarse
y relacionarse con los dems.
Lo anterior ha sido la pauta en la creacin de este trabajo de investigacin, pues
ya que la empresa se encuentra inmersa en un ambiente de cambio constante, entonces
tambin le es necesario aprender continuamente para ser capaz de reaccionar y
adaptarse. Por lo tanto, el gerente que como se observ es la pieza clave ms no la ms
importante de la empresa, debe tener una visin y conciencia de la situacin actual y
conocer los elementos bsicos que harn que su empresa logre sus objetivos.
Entonces, el gerente, administrador o directivo, debe recordar y tener muy en
cuenta que el xito organizacional depende de los trabajadores, de sus acciones, en qu
tanto repercuten sobre sta, en cmo aprenden y realizan su trabajo, en cmo se sienten
con su labor, etc. Adems saben cmo elegir y proponer estrategias que integren tanto la
visin de los empleados como la de la propia organizacin, en cmo hacer que stos se
sientan bien consigo mismo y seguros de su trabajo, que se identifiquen con su empresa y
que hagan su labor con gusto, que quieran crecer y desarrollarse al igual que la
organizacin.
Por lo tanto, si se piensa en lo planteado en los tres captulos anteriores, se ver
que este proceso implica la adopcin de sistemas o disciplinas actualizadas como el AO,
pues es el propio conocimiento es un valor aadido a la empresa, y el Comportamiento
organizacional, que se fija en los recursos humanos; teniendo las dos de manera implcita,
las habilidades de comunicacin. De este modo se puede inferir que adems de todas sus
funciones, el gerente debe ser quien tome conciencia de las necesidades de la empresa
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y quien se prepare, estudie, aprenda y haga algo para resolverlas (estrategias y sistemas)
Por lo tanto, debe interesarse por aprender de ellas.
Es as como esta tesis, pretende ser un escrito, ms no un manual que apoye a los
gerentes en su proceso de aprendizaje, que repercutir en mejoras para la empresa, y la
convertir de manera ideal en una organizacin inteligente.
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